Blog Management & Organisation, depuis 2004

Management & performance humaine | Stratégie, qualité | Organisation & plannings avancés | Dynamique de groupe | Foi | Intelligence collective & réseaux

Billets de Lionel,

conseiller en
management strategique
et communication,
passion pour
la strategie, la relation-client
et les sciences humaines,
implication dans la sante
a l'international.

Le propos du blog :

tres libre et tres direct,
si possible en mode oral,
souvent sur la vie
et ce qui la rend
delicieusement saillante,
souvent aussi
sur les modeles
et outils d'efficience
(concretement stimulants).

A signaler :

beaucoup de themas
sur la performance
personnelle et collective,
beaucoup de liens.

Pour echanger :

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des billets.

Bonne lecture !

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900 billets, 50 tags :

[ Absara | objectifs | autonomie | motivation | planning | Axelrod | projet | cartographie | efficience | Buzan | PCM | GTD | Covey | elevator pitch | Gleicher | confort | Pareto | changement | profils | leadership | clarte cognitive | jeux | Blanchard | management | complexite | dynamique de groupe | Vroom | systeme | sciences humaines | cerveau | Herzberg | CRM | resolution de problemes | empathie | AT | reseaux | sociogramme | scoring | strategie | stress | organisation | communication | qualite | pragmatisme | De Bono | PNL | besoins | territoire | foi | strokes | vendre ]

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Discours
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Dvpt, Psycho
Dynamique de goupe, Oedipe
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Démarquer, Se
Démotiver
Dévaloriser, Se
Economiques, Repères
Efficience
Efficience II
Egrégore
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Ethique
Ethologie
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Flesch, Rudolf
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GTD
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Groupe
Groupe, Dynamique de
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Inconscient, Ics
Induire Vs déduire
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Innovention
Innover
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Intelligence collective
Intelligence éco.
Intelligence émotionnelle
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Mulder, Mauk
Munchhaüsen, Baron de
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Méthodologie
N, Paradigme en
Napoléon
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Niches, Marché de
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Névrose groupale
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Plaisir, Principe de
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Poste, La
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Problème, Résolut°
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Produits, Utilité des
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Situationnel, Management
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Torbert, William
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Vendre
Vendre autrement
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Volonté
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Vroom, Victor
Wallon, Henri
Weishaar, Marjorie E.
Witkin, Joel Peter
Wolton, Dominique
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 Au revoir !Mon 6 Aug 2012
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[ < théma Divers | archivage automatique du billet sur les différents types de temps à manager ]

8 années (traversant, entre autres, la naissance de mes chers enfants), 950 billets, 3 passions : le management (et les sciences humaines), la communication, la stratégie. Plus mille autres choses : foi, motivation, vente, Europe, qualité, désirs et rêves humains...

Alors quoi : pleurer ? Oui et non. Ou plutôt... non : retrouvons-nous sur CoffeeStrategy, le blog-stratégie qui a du grain à moudre.

La vie change.

(Mon second blog capitalise 10 années de découvertes, plus les centres d'intérêt et les modèles qu'Absara.com développe. Plus, je l'espère, un ADN typique et rafraîchissant.)

Pour clore (et, dans le même temps, ouvrir), je vous propose — pour donner corps aux notions de constance et de fidélité — les jolies paroles d'Aslan, le lion (si touchant) de Clive Staples Lewis : d'une autre manière.


 Loyalty management & motivation — 4e partieWed 4 Jul 2012
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[ < 3e partie | thémas Loyalty Management, CRM & Motivation | textes et images (cc) — Pensez à consulter ceci ]

Expérience intégrale et motivation

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Riche, cette thématique.

(Oui.)

Alors prolongeons-la ensemble.

Et un bon schéma valant mieux que plein de choses, consultons-en plusieurs :



Fig. 1 — Interne (dans mon équipe) ? externe (prêt à acheter chez moi) ?
Le client : toujours un même régime (humain) d'aspirations, de rêves et de poussées


Ces représentations à étages (provenant des modèles bi-factoriels de la motivation — hygiène et valeur), donnons-leur une forme de sablier. (Ou de vases verticaux.) Il faut remplir la base motivationnelle pour atteindre un sommet :



Fig. 2 — Sablier


Ce qui, dans une perspective plus complète (activités de part et d'autre) donne :



Fig. 3 — Système


Ici sous sa silhouette de cases à chiffres (privilégiez 15 et 20, souvenez-vous), eh bien la matrice de Noriaki Kano prend un tour visuel tout nouveau, bi-factoriel et logique. Remplissez d'abord l'hygiène (facteurs et fonctions de base), investissez ensuite le rose (excitateurs, valeur ajoutée, innovations) :



Fig. 4 — Les cases à chiffres


Je termine en ajoutant, toujours avec la même idée de construction bi-factorielle, les éclairages vifs de Philippe Plantier en matière de captation, de fidélisation du client et de surprise permanente à son égard (ravissement et esprit d'exception) :



Fig. 5 — Expérience intégrale et motivation


La motivation (et son entretien continu) est une offre fraîche et pleine de structure, qui — dans l'esprit — obéit à des satisfactions (forcément pleines), plus des stimulations provoquant... la surprise !

Et comme la surprise d'aujourd'hui est le standard de demain matin, c'est avec des innovations que l'offre (et son contexte) convainquent, conquièrent, conservent et catalysent.

Au plaisir !

__

[ Qu'en pensez-vous ? Vos commentaires | crédits : (cc) Absara.com | les mots techniques en italique proviennent généralement de Philippe Plantier | pour savoir ce qu'est un modèle, il y a Jean-Louis Le Moigne, professeur émérite à l'université d'Aix-Marseille et dirigeant de cercles et de comités internationaux sur la modélisation de la décision en environnements complexes (1985, 1994) | se distinguer : toujours les 2B de Mike Porter (cf. notes 5 & 6 du pied-de-page) ]


 Loyalty management & motivation — 3e partieWed 27 Jun 2012
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[ < 2e partie | thémas Loyalty Management,  CRM & Motivation | archivage automatique du billet sur celui, décidément, pour qui le temps ne fait rien à l'affaire | 4e partie > ]

Noriaki Kano ou la démarche des feux croisés

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Piloter demande un permis. (Ou du talent.) Voire des connaissances. Valable est ce constat pour l'entreprise, pour ses clients : pour les deux.

(Pensez à commenter.)

On pousse encore ? Dans la théma loyalty management, il y a le billet sur les modèles à étages.

Résumons-le, puis passons à Kano, le père du diagramme et de la matrice éponymes.

Résumé, tout d'abord :

    1. Client interne et externe sont humains,

    2. Les satisfaire, c'est bien : il faut surtout les stimuler,

    3. En matière de stimulation, c'est l'art de la motivation (comprendre les humains) qu'il faut mettre à profit,

    4. Motiver se fait donc entre humains, par une offre dynamique (proposition que l'on cible),

    5. Cette proposition englobe à la fois des bénéfices et tout un contexte (ensemble à administrer en totalité, pour toucher l'intégralité des capteurs de la personne),

    6. L'émotion joue un rôle important dans la réception (l'expérience) de tout ça,

    7. Derrière l'émotion, il y a surtout satisfaction de besoins et contacts fructueux avec une collection d'attentes,

    8. Les besoins précèdent les attentes (ce sont les fondements-client : pourquoi il achète),

    9. Pourtant, c'est dans les attentes que l'entreprise surprend le plus et donc stratégiquement se distingue (pourquoi le client reste, alors que la concurrence abonde),

    10. L'entreprise génère performance de l'offre (elle tient ses promesses, commodes — de surcroît — à acheter), plus pertinence du cadre (qui donne des marques d'estime et renforce une image positive), c'est en soumettant cet ensemble à l'évaluation de ses clients qu'elle déduit les bonnes actions à mener (arbitrages, budgets, portefeuilles de couples produits-marchés).


Voir le détail. Voir aussi, en rappel, que besoins et attentes sont des contenus latents, qu'il faut pousser à l'expression (l'iceberg doit constituer une totalité visible). L'idée : bâtir la proposition juste et enthousiasmante. Celle-là même qui comble les besoins et rencontre, opportunément, les attentes.

Cette question des attentes, qui gisent comme de l'or [1], le consultant-qualité japonais Noriaki Kano se la pose dans les années 1970-1980. Son client ? L'acheteur.

Il produit un modèle majeur (entre 1982 et 1984), qui sonde et permet de bien choisir. (Sondage, interprétation, décisions : ou comment développer une fonctionnalité ou la remiser au carton.) Originalité ? La méthodologie. En plus de la question classique, l'expert japonais pense à introduire une question-miroir, pour deviner des contours latents : invisibles. (C'est en braquant deux feux que l'on obtient effectivement du relief — Ça marche aussi avec les lunettes vert-rouge du cinéma vintage.)

Il y a donc, chez Kano, la question fonctionnelle : Si le produit présente une caractéristique A, quelle réponse est la vôtre ? Et sa contrepartie : Si l'offre reste sans caractéristique A, quelle réponse est la vôtre ? C'est le croisement de ces deux approches qui définit la vraie réponse, comme une pièce de monnaie comportant deux faces.

Et le client de répondre par les deux faces : dans la foulée. 

Questionnaire consécutif ? À double-entrée (flèches) :



Fig. 1 — Deux questions pour une réponse



Alors, on le voit : plusieurs remarques. Certes, il faut trancher la question du ton (émotionnel ou rationnel : c'est le canal). La question du sexe. La question du maintien de la même forme, entre fonction et dys-fonction.

(Très bien.)

Demeure cette histoire d'affirmation : présence et absence (de la chose) doivent présenter un caractère positif, à la lecture. On le sait mille fois [2], le cerveau saisit mieux : Bon que Pas mauvais, Avantageux que Pas onéreux, Rester sans (demeurer tel quel, voire tenir tout changement à l'écart) que Ne pas avoir. Pour la question dys-fonctionnelle, je conseille donc l'emploi du Reste sans.

Avant de passer à la suite (résultats, restitution — donc matrice), cette question du ton, creusons-là pour de vrai. L'on a fort intérêt à suivre Philippe Plantier, qui établit, en enquête-client, qu'un ton ou l'autre a droit de cité. L'un interroge le ressenti du client. L'autre, ses pensées-jugements. Ai-je un avis ? L'expérience montre que grosso modo 30 20 5 % de sujets occidentaux (base, Amérique du Nord) majoritairement marchent au ressenti, à la réaction voire à l'intuition. Alors que 25 10 10 % passent volontiers par un mécanisme plus cérébral (analyse, jugement, imagination de scénarios). Le débat, à mes yeux, reste plein [3]. Sûrement, en présence d'un positionnement mixte (disons tiède), l'entreprise a-t-elle avantage [4] à choisir des pictogrammes :



Fig. 2 — Pictogrammes : réglage correct 
entre clarté, universalité et neutralité


Internationaux, ambivalents (question sexe, question canaux). Et clairs :



Fig. 3 — Pictogrammes, ici dans le questionnaire


Reste à l'entreprise la phase d'interprétation (la matrice). Il faut donc se figurer la chose. 

Là, l'esprit décèle une bataille. (Navale.) Chaque croisement (réponse fonctionnelle, réponse dys-fonctionnelle) se fait dans une case. (Tableau.) Rencontre d'une ligne et d'une colonne. La ligne ? Fonction. La colonne, elle, traite la dys-fonction.

Regardons ça en entier :



Fig. 4 — Matrice habituelle 
et version plus précise, dont je me sers


Mille choses apparaissent :

    1. La dys-fonction — entre matrice classique et version rationalisée — se transforme en besoin, ce qui est logique puisque ce qui motive cette dynamique précise, c'est le manque. Plus le manque est fort, plus la gradation s'affirme, ici de gauche à droite (pratique : même sens de lecture entre les deux matrices),

    2. Les clients qui cochent Oui je le désire ardemment et — dans le même temps — Je trouve que c'est une excellente idée si ça manque, écartez-les : ils lisent mal ou sont en train de s'embrouiller eux-mêmes ; ceux qui répondent façon ni-ni, considérez que le propos les laisse atones (ce qui est leur droit, simplement investir sur eux, c'est bâtir sur du virtuel) ; les mécontents de tout poil (versants besoins manifestes ou attentes à prévoir), laissez-les tranquilles ; misez sur la partie bleue quand elle apparaît (besoins ; l'on voit d'ailleurs, dans la gradation gauche-droite, se dessiner le soulagement possible) ; surtout, ciblez le rose à l'envi : il y a là du désir (qui se combine avec du besoin sitôt que vous accentuez le cap à droite) ;

    3. Reste la question du bout supérieur droit du tableau : le produit 25. Cette activité a quelque chose de linéaire (c'est le terme), plus vous investissez dans sa réalisation pour le client, plus celui-ci en achète ; vous avez intérêt, sur ce segment, d'optimiser vos marges, pour gagner concrètement à chaque unité marginale (parce que produire, et bien le faire [5], ça comporte un coût pour l'entreprise).


La cerise pour la fin :

    4. Les chiffres. Chaque case, dans la version rationalisée [ Avez-vous une idée de nom ? ], eh bien chaque case est un produit. Ce qui est fort pratique puisque vous pouvez privilégier ainsi les résultats qui — en moyenne, si l'on traite beaucoup de questionnaires — approchent les valeurs 15 et 20. En dessous de 15, c'est moyen-mauvais. Au dessus de 20 ? C'est linéaire (à développer seulement s'il y a des marges à la clé, plus un solide appareil de production et de services [6], qui tranche avec la concurrence).


À vous lire — Chaleureusement à vous !

__

[1] Appelons ça l'inconscient. (Sens large.) Ou, s'il faut mettre tout le monde d'accord, l'intériorité, version machine à faire du rêve et des tensions. Voire du désir. (Quelqu'un de pointu peut dire de l'humanité.)

[2] Efficacité de la communication : relire 5c4p.

[3] D'autant que les premiers 10 % (ici côté froid) renvoient à un profil qui, sous stress, peut passer à des composantes chaudes. Donc basculer dans les émotions.

[4] À l'instar de cet éditeur, à Paris. Choisir, comme lui, les pictogrammes, comporte — à mon sens — plus d'intérêt que de sur-investir la linguistique comme ça. (Bravo, pour l'encadré, à Christian Danoux, maître de conférences au Centre européen de recherche en économie financière et gestion des entreprises de Metz — 2010.) Me revient ce consultant en qualité (région toulousaine) : à l'époque, il explique que le chantier dont il garde le souvenir présente les instructions de sécurité (pancarte, autocollants-machines) sous forme exclusive de pictogrammes. Et d'un, les ouvriers de ce chantier parlent un français-débutant (exit les champs lexicaux), et de deux la sécurité mérite clarté, mémorisation, impact. D'où le choix.

[5] & [6] Relire Philippe Plantier. Prolonger avec Mike Porter (parties 3 et 4). L'idée, avec cette case 25 : rester en Océan bleu. Donc plus de... mieux. Plus de magie. Plus d'identité. Plus de pertinence.

[ Le sourire (ou son absence) est un ensemble symbolique universel (cf. communication non-verbale, exemple du nourrisson) | question pictogrammes, voir ce que les gens du Noun Project concoctent (et ce qu'en dit Adiffuser.net) | la grammaire universelle visuelle, dans les années 1930, a de sérieux adeptes : c'est sous l'impulsion d'Otto Neurath (philosophe autrichien des sciences) et du designer allemand Gerd Arntz que l'élégant Isotype voit le jour | j'encourage tout un chacun à dévorer ce que réalisent (pédagogie simple et racée) les artistes européens du collectif Société réaliste — leur catalogue, en outre, est une perle originale, pleine d'à-propos | je repense à Philippe Plantier : cette question de la promesse-produit et de son accès possible (le client peut obtenir concrètement), ça me rappelle — en motivation — le très bon modèle de Victor Vroom — Un avis là desssus ? | Kano's methods for understanding customer-defined quality — Center for Quality of Management (Massachusetts, 1993) | crédits : toute image, ici, est (cc) Absara.com (plus de détails) ]


 Loyalty management & motivation — 2e partieTue 19 Jun 2012
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[ < 1e partie | thémas Loyalty Management, CRM & Motivation | archivage automatique du billet de Julien Berthomieu sur entreprenariat, Internet et stratégie Océan bleu | 3e partie > ]

Où l'on en revient à cette histoire de loyalty management

__

Bon.

Plus que de satisfaction, c'est de motivation qu'il faut ici parler. Et d'un parce que le client (grand scoop) est humain : client interne (collaborateur), client externe (celui qui adhère à la marque, donc la préfère à une autre). Et un humain, c'est autre chose qu'un sac que l'on remplit — Un humain, c'est un Giacometti en marche :



Fig. 1 — Homme qui marche (Alberto Giacometti)


Et de deux, parce que la motivation a quelque chose de qualitatif (comme un absolu) : c'est la mise en mouvement d'autrui, qui demande connaissance et doigté.

Regardons ça.

Qui dit humain dit individu — au départ — qui abrite un désir : une frustration, c'est-à-dire des élans personnels qui se heurtent à une réalité de la vie (les contraintes). À la clé : un mouvement d'homme [1], une conduite. L'on admet en sciences humaines que la conduite relève des champs perméables de la psychologie et de la biologie : ça travaille ensemble.

Cette conduite d'homme, ça ressemble à la balle d'un fusil : le percuteur d'abord (événement stimulant — le déclencheur). Qui frappe un élément explosif (la nature, la composition de la balle). Et puis le tube (forme bien précise), qui pressurise, contraint et guide l'ensemble. Voilà la trajectoire. Avec sa forme et ses effets :



Fig. 2 — Boom boom (John Lee Hooker)


Idéalement, la mise en mouvement produit un plaisir (ici constructif — par opposition aux addictions), voire un investissement durable (collaborateur). Voire un achat régulier (client externe).

Et la motivation, c'est logique, est qualitative : plus qu'à des ajouts numériques, elle obéit à des tensions, à des actions, à des seuils.

(Re-bon.)

Pour parler motivation (côté collaborateur), il y a — fin des années 1950 — le psychologue américain Frederick Herzberg. Il constitue une belle entrée :



Fig. 3 — Frederick Herzberg (1923-2000)


Car il faut, d'après lui, considérer deux choses. Il y a tout d'abord ce qui est basique et nécessaire : il se voit à peine (car normal), en même temps il frustre si on le retire (ou s'il fait défaut). Il génère un manque [2]. Sa catégorie : facteurs d'hygiène au travail. Des besoins, indispensables et... ternes. Presqu'évidents. (Rebondissements faibles. Stimulations ? Pauvres.) Pour mettre en mouvement, il faut donc autre chose : facteurs de valeur. Et cette valeur (cerise sur le gâteau), elle vient seulement s'il y a un socle d'hygiène (ledit gâteau), en préalable. Certes remarque-t-on la belle cerise, tout en en haut. Certes cette même cerise dépend-elle du support, juste en dessous.

Il y a donc un superflu puissant, qui remplit sa fonction seulement s'il existe un sous-bassement, peut-être modeste, utile à coup sûr. Nous sommes dans le cas où la fusée (toute d'étincelles et de vitesse) a besoin de sa rampe (simple, rassurante et robuste) :



Fig. 4 — (c) Alan Chapman, de l'excellent Businessballs


Restons bien sur cette idée de valeur (fusée) et d'hygiène (rampe).

Et passons à Philippe Plantier.

Il y a chez ce directeur de recherche français (stratégie et modèles de fidélisation) un système comparable : avec étages [3]. L'entreprise touche en intégralité son client final, le long de catégories précises.

(Philippe Plantier est l'auteur [4] du réjouissant CDSC-MPCC.)

Avant de voir cela, étudions bien l'approche.

Principes de base :

    1. Selon la façon dont elle se perçoit elle-même, selon le tempérament de son client-cible [5] et selon le message qu'elle compte lui faire passer, l'entreprise co-fabrique deux styles possibles de relation : un vécu émotionnel de son offre (un ressenti) et une appréciation rationnelle de sa compétence (là, le client évalue une adéquation sur des faits [6], voire juge). Ce qui donne, côté ressentis : RaviTrès satisfaitSatisfaitInsatisfaitDéçu. (Échelle à cinq niveaux.) Et côté pensées-jugements : ExceptionnelTrès satisfaisantSatisfaisantMédiocre ou Décevant (également cinq niveaux) ;

    2. En interprétant ces réponses (ressentis ou avis), l'entreprise détermine : processus, décisions, actions de formation et de motivation, budgets. Il y a pour elle une feuille de route [7] : tableau de bord continu, idéalement clair et parlant ;

    3. Un émotionnel se sonde et se manage (donc s'incorpore aux décisions de l'entreprise) d'une certaine manière : il peut par son tempérament — tel un impétueux — dévaler l'échelle de satisfaction [8]. Veiller à ce qu'il soit rare, ou bien d'emblée aussi rentable qu'un VIP (lui constituer une expérience positive demande effectivement efforts et temps, prévient Philippe Plantier) ; si quelqu'un se dit Déçu, le gérer (priorité) dans la semaine ; si quelqu'un coche Insatisfait (mode pensée-opinion, à corréler avec fiabilité, sincérité, exigence, estime l'expert), considérer ici qu'il compare avec une concurrence, qu'il apporte un déroulé des améliorations à prévoir ; un Ravi, lui, fait un bon (et utile, sur un segment à valeur), en clair un intéressant ambassadeur de la marque (sûrement tout autant qu'un Promoteur-NPS, cf. avis en pied-de-page) ; un simple Satisfait, de son côté, peut manquer de motivation (il est versatile, déplore le chercheur), questionner ses attentes cachées pour, méthodes qualitatives à la clé, en tirer des motifs d'attachement-long terme ;




Fig. 4 — Philippe Plantier


    4. La satisfaction du client ? Un voyage de celui-ci à l'intérieur de l'offre, où il traverse des catégories (cf. étages, qui se succèdent). C'est dans l'intégralité de cette expérience (de ce parcours) qu'il peut, nous dit Philippe Plantier, obtenir stimulation [9]. C'est donc en optimisant chacun des étapes (de même que la cohérence d'ensemble) que l'entreprise fait du bien. Citons ce qu'il faut [10] : Conformité, Accessibilité (ou Disponibilité), Écoute (ou Sollicitude et Conseil) et enfin Confiance. Et regardons bien la colonne de gauche :




Fig. 5 — CDSC, un aperçu — (c) Philippe Plantier


Alors, voilà : nous y sommes.

Les attentes fondamentales (étages 1 et 2, résolument hygiène) sont des besoins de performance : le client attend de l'offre une Conformité. Une finition (qualité réalisée [11]). Plus la contrepartie d'usage (à quoi ça sert). Est-ce que ça remplit sa fonction ? qui plus est au tarif normal sur un marché (rapport qualité/prix) ? La sélection (ligne ou gamme) a-t-elle un sens ? Y a-t-il un label pour certifier tout ça ? Est-ce que la réponse-produit correspond bien à la promesse ? à la publicité ? Là se trouve un coeur. Et il faut des moyens d'entreprise (investir). Pour connaître les taux de satisfaction à atteindre, re-lire ceci. Deuxièmement : l'Accessibilité. Il faut ici, détaille Philippe Plantier, un accès physique, des horaires, un personnel sur place (au sein du canal), une rapidité d'encaissement, plus un financement avantageux (promotions, facilités de paiement). Se rendre accessible ? Un gros travail de service : amélioration des process. Expression-clé : bonne organisation.

Passons à la valeur : attentes périphériques par excellence. Étages 3 et 4. (Pertinence.) Le supplément d'âme. (Qui succède aux fondements.) Il y a Sollicitude : qualités d'écoute, de conseil, de guidage dans la gamme (ou dans le canal de vente). Il y a forcément un personnel efficace, connaisseur et précis. C'est confortable. Un personnel aimable et intelligent (compétent, précise l'expert). Leitmotiv : package social et formation. Et puis, au sommet, culmine la Confiance construite, clé de voûte à tout ça. C'est toute la magie de l'image de marque... Elle rassure sur l'achat (et le verrouille, et le permet à nouveau). Il y a sentiment d'appartenance : bon choix. Communauté d'usage. Personnes en phase avec des valeurs. Club. J'ajoute que c'est ce qu'Apple et Nespresso font si bien. Le client se sent chez lui, où il reçoit des stimulations positives. Voire une valorisation continue. Notion de premium.

Mot de conclusion ? Besoins et attentes valent leur pesant de cidre. Tant du point de vue des modèles (parfois brillants) que des réalités-terrain. Un homme est un homme : dynamiques à satisfaire [12]. Il doit aussi rêver, trouver du plaisir, se laisser surprendre et jouir. Le ravissement [13] est une jolie visée, qui amène une poésie, des sensations, un défi. Classe et pétillant. C'est, de plus, ce qui permet de vivre (pour une entreprise). De se distinguer [14]. Donc de bien vivre.

Alors voilà. Et puis ce billet en mérite un autre : le thème est si dense qu'il faut, rapidement, parler de Noriaki Kano. Lui aussi précise explicite et implicite. Lui aussi aborde innovation, efficience et mise dans le mille.

Hygiène et valeur. Encore...

(Comment allez-vous, au fait ? Échanges en commentaires : avec mille plaisirs !)

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[1] La conduite, les psychologues la qualifient de comportement sitôt qu'elle permet une étude raisonnée : captation de phénomènes, méthodes de recoupements et interrogation dynamique d'un savoir (forcément consensuel). Observable ? interprétable, la conduite humaine ? Regardons bien : sous la poussée d'un déclencheur (interne ou externe), des événements s'élaborent chez l'homme (volontaires ou non, sensibles ou non). Ils naissent au dedans de la personne. Puis deviennent manifestes (via le système sensoriel des uns et des autres). Les phénomènes, ils apparaissent sitôt que des observateurs leur trouvent : une raison d'être (une orientation — finalité), une tendance et un style (qui se décline selon les sujets — notion de cage, de structure, flexible), une combinatoire précise (lois d'assemblage, formation de systèmes, de grappes, de figures — les complexes). Ils ont une signature : physique ou chimique. Et aussi une valeur sensorielle (agréable ou non, sur une échelle subjective), plus des propriétés (intensité et durée mesurables). Ils ont, par ailleurs, un caractère mouvant (exemple d'images mentales furtives, brouillonnes ou composites) ou davantage efficientes (formations symboliques, plus ou moins fascinantes — notion de symboles numineux ; idées précises aussi — Ce qui se conçoit bien s'énonce clairement ; à voir en outre les planifications conscientes — par exemple autour des 5W). Comptons là, en tout et pour tout : les réactions immunitaires, les arcs réflexes et les apprentissages nerveux rudimentaires (cognitions de base), également les ressentis (émotions courtes, sentiments longs), les grappes symboliques (figures agrégeant des formes sensorielles internalisées — en somme, du cinéma intérieur), les idées (plus ou moins tactiques : par exemple démarches rationnelles pour obtenir un résultat — un état — apaisant ou stimulant). En matière de relation entre intériorité et manifestation (extériorité, communication avec l'extérieur), il y a fort à retirer du psychanalyste français Charles Baudouin (1893-1933). Une pointure.

[2] Le mot revient à Philippe Plantier (présentation de 2009). Je prolonge : le besoin fabrique un manque. (Il faut le combler — C'est vertical, comme un poids qu'on leste. Il y a soulagement.) L'attente ? Une frustration. (Lui faire rencontrer sa finalité, sa raison d'être : son vecteur — Là, c'est dynamique et tenseur. Jouissance...)

[3] Des piliers successifs. Ce que l'expert, dans son modèle, énumère comme attentes fondamentales et attentes périphériques. (Sur les attentes, Absara.com propose un billet, plus une théma.)

[4] Image en provenance du blog de Philippe Mularski, spécialiste en valorisation des entreprises (voir pied-de-page).

[5] C'est le psychologue américain Taibi Kahler (années 1970 et 1980) qui détache, entre autres, le profil humain privilégiant les opinions (recherche de fiabilité) de celui qui privilégie la pensée factuelle (recherche de compétence) — Voir un résumé simple, relire aussi la théma.

[6] Ce qui vient en filigrane, c'est qu'il faut identifier le canal préférentiel de la personne (canal, on le voit, chaud ou froid) : ce canal (tel un ton, une adresse) est certes celui que l'entreprise souhaite entretenir avec ses clients, c'est également celui qui découle du tempérament (du profil personnel) du sondé. J'ai souvenance de cette question de forme (de signifiant), à Paris : la personne responsable des tests me confirme à l'époque combien le choix des intitulés de cases à cocher (la forme) influe sur les résultats (ex. : un smiley, un mot neutre, des éléments très précis d'idiolecte). Voir en parallèle combien le nombre de barreaux (de cases à cocher) peut, dixit Philippe Plantier, vous fausser une échelle.

[7] Enjeux et pilotage — Consulter l'excellent focus d'Alain Fernandez (expert français en pilotage de la performance) sur comparaison entre alignement stratégique (BSC d'une page, Balanced Scorecard façon Robert Kaplan et David Norton) et puis approche Gimsi, participative, en souplesse, en écoute active des milieux.

[8] Revoir Empathique et Rebelle, notamment leurs doutes et leurs façons d'obtenir stimulation (cf. Taibi Kahler, les structures de personnalité en Process Com, PCM).

[9] La fameuse expérience que l'utilisateur fait de la marque et de l'offre : user experience. Remarquez que l'expression (comme en qualité perçue — voir aussi la théma), en clair l'expression porte son poids sur user, le client de l'entreprise. User ? Cible à contenter certes, cible à motiver surtout. En abrégé, UX — Relire le consultant et ergonome américain Donald Norman. À noter que la marque est cette impression générale. Expérimenter une offre, c'est davantage comparer des paramètres et une utilité (par exemple en rapport avec la concurrence). Expérimenter une marque ? Toucher à un univers, à un style, à une identité. À propos de la marque et de l'effet massif qu'elle génère en stratégie, relire David contre Goliath (focus sur les 2B portériens).

[10] Je reprends là l'esquisse que présente le billet du 8 juin 2012.

[11] Ou qualité réelle (au sens d'adéquation avec un cahier des charges). Sur les quatre qualités (c'est le terme), voir l'excellent schéma de Philippe Mularski (2010). À noter : pour Philippe Plantier, la qualité totale (travail vertueux de l'entreprise, avec tout son corps humain et son environnement — TQM) porte un nom central : la Pertinence. C'est, dit-il, ce qui répond en intégralité à ce qu'il faut pour toucher, conserver, rendre heureux le client. (La teneur complète de ce qu'il lui faut.) La chaîne logique est la suivante : Besoins => Demande latente => Demande exprimée => Offre en conséquence (nécessité, pour ça, de piloter l'entreprise) => Satisfaction => Adéquation de l'offre aux besoins... et aux attentes.

[12] Relire stress et tactiques du coûte que coûte. Une faim psychologique si forte que le sujet fait (inconsciemment) tout pour y remédier : mode torpillage (de lui-même, des autres, de la situation). Ou bien recherche du bénéfice secondaire, procrastination familière, donc momentanément apaisante. Ici, mettre à profit ce que le consultant français en communication Jérôme Lefeuvre dit des scénarios d'échec. Je les reproduis : j'ai de la valeur si je fais plaisir aux autres, ressentent plus ou moins 30 % des Occidentaux (base, Amérique du Nord). Résultat morbide (pour aller chercher une satisfaction qui se fait attendre) : parlent avec un air inquiet, se sur-adaptent aux autres pour obtenir leur assentiment. (L'on voit qu'il y a besoin d'acceptation sociale.) Pour 25 % : j'ai de la valeur si je suis parfait pour les autres. Alourdissent leurs propos de re-saisies, de détails, de répétitions. (Ils se fatiguent.) 20 % : j'ai de la valeur si je fais des efforts. Parlent en cherchant leurs mots, en soupirant. Se plaignent de difficultés pourtant surmontables. (Risque de rupture.) 10 % : l'autre a valeur à mes yeux s'il est parfait pour moi (relèvent par conséquent ce qui échoue, se méfient, jugent avec hauteur ou mépris). Autres profils de besoins (10 %) : j'ai de la valeur si je suis fort pour les autres (parlent peu, se retirent en eux-mêmes, cachent leur ressenti). Transparence et passivité. Derniers 5 % : l'autre a valeur à mes yeux s'il est fort comme moi. Se fixent des défis excessifs, invitent à jouer au plus fort, manipulent autour d'eux. Danger en ligne de mire. Une solution : mettre ces personnes dans le vert. Répondre à leurs besoins, tant que tout est positif. De là, tout est possible.

[13] & [14] Les mots sont de Philippe Plantier.

[ Frederick Herzberg dans l'excellent Businessballs | en motivation, vient toujours la question des strokes, les signes de reconnaissance, tellement vitaux pour le maintien (chez l'autre) de la vie psychique et de la vitalité en général — Sont-ils hygiène ? sont-ils valeur ? Ils sont les deux : subliminaux et basiques, également sensibles et puissamment subtils | le mot complexes provient de la psychologie des profondeurs, capable des modèles les plus attrape-tout et, en matière de sciences humaines, des percées les plus fulgurantes (relire son initiateur Carl Jung, et côté francophone : Charles Baudouin, Georges Romey, Gilbert Durand) | le Net Promoter Score (NPS) du consultant américain Frederick Reichheld, une approche fréquente en loyalty management — à utiliser avec discernement, décortique Philippe Plantier (2012) | dans la même logique, Philippe Mularski rappelle combien le choix d'un indicateur-loyalty conditionne (en bien ou en beaucoup-trop-classique) le pilotage d'une entreprise (2010) | Analysis of NPS bias — founder and research manager Martha Brook (2008) | Crédits : Frederick Herzberg (c) Luciano Borges, Pavawork ; Rocket (c) Alan Chapman, based on the original concept of Frederick Herzberg and retrieved from Businessballs.com, where one can find full-source material; selling and publishing are exclusive rights of the owner who declines whatever liability for any consequences arising ; Portrait (c) Philippe Plantier, présentation publique (2009) — Idem pour le schéma ]


 Juin 2012 — 1e partieWed 13 Jun 2012
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[ < théma CRM | archivage automatique du billet sur Autofocus, procrastination intelligente, time management et Mark Forster | 2e partie > ]

Plein de choses. Un tri tout d'abord, dans ce blog. Je cherche à rendre plus discrets des billets personnels (donc à les ouvrir aux seules personnes que ça intéresse — et c'est avec plaisir). Quoi donc ? Billets découlant de mon ressenti de ces deux dernières années (tellement de changements persos ; thémas divorce et foi ; beaucoup d'expériences, par ailleurs, en Hongrie). Conséquence : un accent plus fort, à présent, sur les contenus pros, je veux dire à cent pourcents. (Davantage neutres.) Et d'un, parce que c'est bien. (Je trouve.) Et de deux, parce que l'actualité s'y prête.

J'entends par là qu'il y a matière à parler de CRM (management de la relation-client) et de loyalty management : c'est — à mes yeux — l'art de rendre les autres accros (dans la qualité, dans la durée). Donc de se rendre essentiels et intéressants. Pour de vrai. C'est-à-dire dans l'expérience (et dans la vie) de ces fameux autres : les clients [*].

Je est un autre



Rimbaud


Points de départ ? Trois déclencheurs : 1. expérience à Paris du modèle de Kano, lors d'une visite à un éditeur de logiciels (contexte : observation d'un groupe-test de professionnels), 2. contact, sur le Net, avec le très stimulant CDSC-MPCC de Philippe Plantier (merci à E-marketing.fr), 3. constatation enfin que l'outil NPS (quoique systématique, donc souvent ballot) a le mérite de susciter de la réactivité, comme dans cet exemple provenant de la Communauté d'échanges sur la relation-client en entreprise (Cercle).

On s'y plonge ?

Rendez-vous dans la 2e partie.

__

[*] Un client est une personne-cible, une personne à convaincre. De là, elle adhère et investit (client interne, dans une institution) ou elle achète (client externe : celui, pour faire simple, que les médias appellent le consommateur).


 De qui Philippe Plantier est-il le nom ? — 2e partieFri 8 Jun 2012
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[ < 1e partie | thémas Qualité, CRM & Loyalty Management ]

Philippe Plantier, docteur en stratégie, expert et directeur de recherche au Labo, à Blois (région Centre, à deux heures de Paris). Son champ ? Loyauté-client : la modéliser pour piloter l'entreprise.

Alors ? Personnage atypique que ce chercheur.

(Brillant.)

Sa vision des choses, en matière de loyalty management, a du style. Et des appuis-terrain : témoin, la liste des signatures qui lui font confiance. (Mazette.) On regarde ?

Dominique Fèvre, rédactrice en chef de Relation-client, fait dire à l'expert (mai 2012) que la relation-client s'envisage avec de l'indispensable [1]. Et puis, par dessus, du qui-vient-couronner. Il y a donc ce qu'il faut pour débuter (comme une base), il y a aussi ce qui convient pour faire effet auprès du client, comme une cerise sur son gâteau personnel. Ça ressemble aux étages d'une fusée : comme une hiérarchie. (Ou des sas à passer.) Conditions successives pour bien toucher la personne.

(Intéressant.)

Tout d'abord, quelques principes :

    A) Tendance générale — Les exigences-client évoluent. Elles augmentent mécaniquement de 5 % par an (charge aux entreprises d'anticiper, d'apporter un plus à l'avance — des efforts dit Plantier —, en prévision de cette montée ; il faut par ailleurs dépasser l'usage systématique et maladroit du NPS) ;

    B) Entropie — La satisfaction-client est un paradoxe en soi. Le client adopte un produit, se met à l'apprécier et bien sûr l'utilise : la satisfaction grimpe ; en même temps, plus il utilise le produit (plus il l'apprécie), plus il s'aperçoit d'imperfections, la satisfaction atteint donc un pic, puis dévisse (cf. paroxysme et... dégradation) ;

    C) Fonctionnement — Le client marche à l'émotion (qui dit humain dit relation, donc émotion [2] — carburant de la décision, des transactions et des rapports à autrui ; jusqu'ici tout va bien) ;

    D) Pardon spontané — C'est la facilité avec laquelle un client pardonne à sa marque, coup après coup, déception après déception ; ce capital (note du coeur) s'effrite au fur et à mesure des coups de canif (réels ou supposés) dans le contrat (voir parallèle avec B — voir aussi cette notion de qualité perçue, qui met en jeu la si glissante, et si prometteuse, subjectivité du client).


Ok ?

Considérons la fusée :



Fig. 1 — Fusée


Il y a là quatre étages :

    1. Promesse — Le produit doit être en phase (Plantier parle de conformité) avec ce qu'il annonce, sur un marché, dans un contexte, attentes à la clé : par exemple fiabilité, prix, performance. (Ça semble objectif.) Et l'entreprise d'obtenir impérativement un taux de satisfaction de 95 à 100 % (il faut investir, se donner les moyens : veille, performance, efficience, innovations) ;

    2. Disponibilité à l'achat — Prière de rendre le produit simple à se procurer (et de générer, sur ce critère, une satisfaction supérieure à 90 % — par exemple en rodant les process) ;

    3. Sollicitude — Les marques d'attention au client : ce qui lui montre, par petites touches, qu'il existe et que ses attentes sont reines (carte de fidélité, [...] caisses prioritaires — former le personnel et miser sur ses compétences) ;

    4. Confiance en la marque — C'est l'image de marque et le positionnement de l'offre : son aura (cf. 'Goodwill' et 2B, valeurs stratégiques [3] majeures) ; ici, nécessité que chacun — des — salariés s'adapte au client et produise le bon comportement, qui signe, différencie, montre et marque l'expérience.

La conformité, la disponibilité, la sollicitude et la confiance, explique l'expert, sont les quatre vecteurs de renforcement ou de détachement à la marque.

Autres éléments : se souvenir que, dans une enquête, les opinions négatives s’expriment plus fortement que les opinions positives. Se rappeler aussi que la satisfaction, c'est très bien (inutile de trop en faire, pour tout le monde, en permanence — notion de sur-qualité coûteuse, en énergie, en finances, en temps).

De qui ou de quoi Philippe Plantier est-il le nom ? De tout ça bien sûr. Également d'une échelle à cinq degrés : excellent, très satisfaisant, satisfaisant, médiocre, décevant.

Pour le commun des clients, une bonne satisfaction suffit (voir les critères, et les scores, plus haut — par exemple pour simplement conserver les clients). Viennent deux autres degrés : performance différenciante (en force sur les items d'image et de positionnement), puis l'excellence, à privilégier sur les clients VIP. À forte valeur ajoutée, souligne l'expert.

__

[1] Toujours cette grille Nécessaire (et seulement bon pour une base) Vs Véritablement stimulant (si et seulement si le Nécessaire est déjà en place). Façon Frederick Herzberg (en management) ou Noriaki Kano (marketing et qualité perçue). À rappeler : la motivation (de travail ou d'achat) a sûrement plus à voir avec la frustration (le désir, le mouvement sous contrainte) que la satisfaction basique. Un homme en marche (qui a encore un creux, qui reste vif et gourmand : en recherche) est plus actif que celui dont le ventre est plein — Cf. frustration (ici relative) et motivation.

[2] Revoir Strokes.

[3] La stratégie, c'est l'art de gagner en contexte dynamique et tendu. (Dans la vie, en clair.)

[ Aller plus loin avec Philippe Plantier, et son modèle CDSC-MPCC-Management | prolonger avec Philippe Mularski | performance et pilotage — plus ça va, plus je fantasme sur un cabinet virtuel, intégrant des spécialistes comme Plantier, Mularski (que je découvre avec enthousiasme) et Alain Fernandez, tous trois transversaux, pointus, passionnés, supérieurement out of the box (normaux, quoi) | et puis mettez Flemming Funch dans le lot, pour les systèmes d'information, les applications, les usages et les transformations qui vont avec : j'achète le tout | crédits : photographie (c) Philippe Plantier (le schéma, lui, provient de ce joli déploiement d'images) ]


 Communiquer, c'est...Mon 4 Jun 2012
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...délivrer un message engageant et clair : c'est faciliter, chez la personne en face, une prise de décision. Voire une objection, à traiter.

[ Anonyme ]

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[ < thémas Communication, Influence & Equations | archivage automatique du billet sur cervelet, contre-punch ravageur et compétiteurs version poids-paille ]

J'espère que vous allez bien.

(En voilà un début de billet.)

Peut-être aimez-vous les équations.

(C'est mon cas.)

J'en propose une ici, touchant à la communication : il s'agit du message (M). Cela fait longtemps que j'accompagne des tailleurs de message (communicants ou dirigeants techniques) — En voici l'ADN :

Force de M (qualité de l'influence que vous exercez) = Constat d'évidence (ce décalage entre un standard rêvé et puis la constatation-terrain que vous faites) x Clarté de la solution (engager un verbe d'action, autour d'une action unique : obtenir ou améliorer quelque chose de précis, de facile à identifier, de commode à suivre) x Cohérence de moyens (logique du plan d'actions et de sa forme ; comme les unités du théâtre classique) x Constance du rythme (persistance du message, qui a un angle unique, bien incisif, et qui se reproduit avec les intervalles qui vont bien — Cf. 3e condition) ;

L'on a :

1 < M < 10 000, selon que chacun des quatre facteurs atteint 1, 2... ou 10.

Exemple récent : déjeuner professionnel. Deux consultants internationaux, en hôtellerie. La séquence : Cher H., tu cherches à te diversifier dans les 6 mois, pour bien anticiper les choses. Je te propose mes compétences en appui. C'est simple : je te montre de quoi je suis capable, aux moments qui te semblent opportuns. Cela te semble bien si nous regardons dès mardi ?

Qu'en dites-vous ? Pour M = [ Constat de départ, de 1 à 10 ] x [ Clarté de ce qu'il faut faire, de 1 à 10 ] x [ Cohérence des moyens, de 1 à 10 ] x [ Constance dans les idées, de 1 à 10 ].

Quatre impacts : en dessous de 2 500, c'est faible ; en dessous de 5 000, c'est commun ; en dessous de 7 500, c'est envisageable. Au delà, c'est remarquable.

(À vous lire.)


 Négociation conditionnelleWed 23 May 2012
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[ < archivage automatique du billet sur Ziglar, Damasio, les optimums et... Daniel ]

L'amour, on le sait, est inconditionnel. Quand on aime, on aime : c'est bien ce qui définit la magie (donc l'intérêt, la saveur) de la chose. Il y a là souffle absolu : temps, conditions, contrats s'évanouissent. (Ils se dépassent d'emblée.) Dans l'amour ? Qualité, risque, éternité : les quantités, les compteurs, les seuils sèchent sur pied. L'amour, qui se livre, est une confiance. (Une vie.) Il va loin. Il pulse et s'exprime. ll soutient, encourage. Et court avec. (Il est là.)

Je crois que tous les amoureux ressentent ça.

La négociation, évidemment, diffère de tout ça. C'est quasiment... l'opposé. Négocier, c'est retenir, c'est obtenir, c'est parvenir. (Très bien aussi !) Bien sûr, la Théorie des jeux et puis le modèle de l'émergence permettent de voir comment évoluent dans le temps, comme dans une partie d'échecs (ou dans une course), les débouchés de l'un, les débouchés de l'autre, en fonction d'intérêts. (Les résultats, en clair.) Il y a rapports de force, associations, discussions, rencontres, rythme et ruptures.

(Voilà.)

Que dire alors ? Une chose unique. Quand il y a négociation, il faut user de si :

— Vous m'incluez un pack d'assurances avec votre produit ?
— Absolument. Si vous augmentez votre contribution de 8 % ou si vous restez avec nous pendant deux ans. Qu'est-ce qui vous semble le plus intéressant ?

[...]

— Si je m'engage, vous me décrochez la lune ?
— Bien sûr ! Je vous décroche la lune si vous me donnez les moyens d'atteindre la lune qui vous intéresse le plus. Et elle est où cette lune : c'est quoi pour votre entreprise ? dans son actualité ?

[...]

— Je souhaite vous voir augmenter les cadences de 100 %, avec du personnel en plus, par exemple 5 codeurs-développeurs.
— D'accord : je fais ça si vous me montrez l'intérêt que ça représente pour vous et moi (bien volontiers, donc). Vous avez votre idée là dessus ?

[...]

— Donnez-moi 3 000 euros !
— Avec plaisir : je vous donne 3 000 euros si vous me donnez 3 MacBook Air. Ca vous semble faisable ?

On en rigole de tout ça (et tant mieux). J'ai souvenance de l'intervention du négociateur Endre Szontagh (grands comptes) et ce qui ressort, c'est :

1. Considérer que la personne en face est à la fois davantage et mieux que son entreprise : c'est un individu (avec des leviers de motivation, à actionner),

2. Là où l'entreprise recherche des avancées financières, de meilleures conditions ou des victoires sur un marché (ex. : les véhicules neufs), l'individu — lui — veut du succès, de la reconnaissance, du retour positif sur lui-même (image) ; ajoutons-y le bonus-argent (la prime) que son entreprise lui verse s'il réussit,

3. Tout finit par un arrangement, un accord qui frustre et (forcément) satisfait (donc la bonne issue peut s'envisager pleinement),

4. Peu importe les valeurs des uns et des autres, ce qui compte c'est de toucher l'autre, avec ses mots à lui, son idiolecte, son style, et d'illustrer les propos avec faits et explications patientes,

5. Il faut écouter son instinct, son intuition, il faut poser des questions, bien écouter, réfléchir, ressentir, poser les choses,

6. Un brief avec les équipes de négo (objectif à atteindre, impressions jusqu'à présent, analyses à froid) est déterminant : la préparation compte pour beaucoup,

7. Il faut des si : courtois, malicieux (avec le sourire) et aussi en phase avec le contexte.

Tout ce qui touche et fait mouche, avec respect, a grand sens. Tête froide, courtoisie, idée fixe, pédagogie, esprit donnant-donnant.

Avec des si, on met plein de choses en bouteille...


 Blade RunnerWed 14 Mar 2012
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[ < théma motivation | archivage automatique du billet La Pluie, sur TT, TR 1, 2 & 3, c'est-à-dire efficience, management et gestion du temps ]

Courir. (Oui.) Ou galoper, comme dit mon père. Et alors ? C'est intense.

En bonne mouette à béton (comme Deepo), j'évolue bien à l'abri de la nature : j'évolue... en salle. (La nature me laisse froid. Pire : elle me contrarie.) Et alors ? Eh bien, les amis, une bonne dizaine de km par séance, les yeux (vitreux) dans ceux de la machine-écran, les pieds sur le tapis, les mains autour des poignées, le tout qui transpire et la bave en pendentif labial. Et là, au beau milieu de l'effort, je dois dire que de la motivation, il m'en faut. Pour bien tenir. Courir, c'est faire les choses dans la durée — Témoin (merci Hüsnü) ce que dit l'acteur Will Smith :



Fig. 1 — Courir ça fait avancer



Alors, j'ai neuf mini-drivers. Des tactiques pour tenir mentalement. Car courir c'est mental. Ces trucs, je me les administre à l'envi, là, aux bons moments, de manière empirique. (Et ça marche.) Je vous les donne et vous, en retour, vous me dites — D'accord ?

On y va :

1. Catégorie Process (des opérations, en somme) :

Pull : je vois ce qu'il me reste à courir et j'abats les repères de distance comme des troncs d'arbre, un à un (comme des bornes qui se succèdent, comme des dominos que je fais tomber à chaque fois), ça s'accumule, ça s'enchaîne, c'est efficace ;

Push : c'est exactement l'inverse, je vois la quantité que j'ai en capital (quantité de minutes ou de km au compteur), et, comme tout est affaire de proportion, ce qui me reste à courir — comparativement — s'amenuise, ça fait du bien au moral, ça m'encourage ;

Stop n' go : je me remets le compteur à zéro régulièrement, m'épongeant le front, leurrant mon organisme — toujours à la course — à qui je fais croire que lui et moi repartons à chaque fois à zéro, frais comme des gardons, dispos, en bon état ;

2. Catégorie Sensations morales :

Angel : un effet-auréole à la clé, je me dis tout le bien que tout ça procure à mon système cardio-vasculaire (je me fais grand bien, je m'apporte des choses, je cultive un truc, fais avancer la cause) ;

Guilt : je refuse d'échouer à l'avance et de me retrouver dans un échec final (tout ça pour ça, c'est stupide d'abandonner, c'est trop bête alors je continue, mieux vaut être bon dans la vie que mauvais) ;

Child : instinctif et pur, dans la sensation, dans le corporel, dans le ressenti simple et sain (un bien-être innocent, clair), je me dis que tout ça est agréable (sensations positives, immédiates, sensations de santé, de fraîcheur, de tonus, de vie), eh bien ça marche ;

3. Catégorie Instincts et victoire :

Bull : très, très instinctif ; là, je fonctionne à la testostérone (rivalité avec les autres coureurs de la salle, masculins donc irritants) ; je cherche aussi à flatter ma fierté dans la prunelle des compétitrices (bull, vous disais-je : bas-de-plafond) ;

Crown : c'est la couronne de lauriers finale, je pense à la fierté, au plaisir, aux honneurs, aux auto-éloges et à la posture altière que je suis en droit d'avoir à la sortie de la salle, comme un empereur romain, le sourire aux lèvres, le front haut, la serviette autour du cou, en forte situation de mérite quand j'atterris ensuite — comme un aristocrate — en salle de spa, juste à côté ;

Saint : je le dois ; je dois de toute façon renforcer mon système cardio-vasculaire, c'est comme ça, je me gère, c'est métaphysique, c'est l'ordre de la vie, c'est la condition humaine, tout le monde fait ça, je suis responsable de ma carcasse.

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[ La tactique, dans la vie, c'est un Attends, si je fais si, je peux obtenir ça ; la stratégie, c'est tout différent : c'est l'ensemble des contours d'une situation (d'un état) auquel je souhaite aboutir (sur lequel je jette mon dévolu) ; l'un est un Comment, l'autre est un mélange de Quoi et surtout de Pour quoi — Revoir 3QO2CP | ah, et puis pour Blade Runner | je cours maintenant depuis plusieurs mois (toujours en indoor, version semi-marathon) et — dites-moi si c'est aussi votre cas — je regarde quatre choses : le moral (qui obéit également à des pics de painkillers, etc.), le souffle (chez moi, naturel et libre, je lui laisse faire ce qu'il veut), le confort des jambes (muscles, genoux, pieds)... et puis la soif (avoir pleinement à boire permet de tenir dans le temps, c'est incroyable comme c'est vrai) — Et vous ? ]


 Avec des SI, on mettrait Paris en bouteille...Fri 30 Sep 2011
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[ < thémas Organisation & Cognition | archivage automatique du billet sur le bon moment pour lancer son site (Julien Berthomieu) ]

Hep, serveur ! dit le client à la terrasse du café. (Très bien.) Et que dit l'entreprise, elle, avec le-sien-de-serveur ? Uh ? L'endroit où elle stocke l'information, la sécurise, la rafraîchit pour l'utiliser ? Comme une armoire à vêtements, avec ses rangements : ses cases ?

Moi j'en dis — de tout ça — qu'il y a souvent... mieux que le serveur. Le système d'informations (SI, orienté décisions), ce sont les hommes et le wiki qui le génèrent. À eux deux : façon dont ça se joue. La combinaison fonctionnelle-émotionnelle au coeur de laquelle se prennent les décisions. Comment ça s'articule. (En vrai.)

Pour ceux qui pensent cerveau (et serveur — et c'est leur droit), l'arborescence (la façon dont ça se range), en clair tout ça se pense en amont. Proprement. Simplement.

Et il y a challenge.

Pourquoi ? La transversalité, messieurs-dames. On sait très bien qu'étiqueter, ranger, sécuriser, sortir, mettre à profit un document est une gabegie. Pourquoi ? Parce que "Client X, Segment Y, Relevé 2010-2011", en soi, ça appartient à plusieurs champs (ici, trois bien comme il faut). Or une société de services deale avec les diagonales : un dossier doit pouvoir se ranger de traviole, en s'enracinant dans plusieurs champs, plusieurs registres à chaque fois.

Alors on fait quoi ?

On fait simple. Et on repose à plat.

En trois niveaux de classements, qui sont des catégories logiques (des grandes — on prend de la hauteur). Et qui sont les questions que se posent les gens de l'entreprise :

Niveau 1Qui donc est-ce que cette information concerne : l'entreprise directement ? les parties-prenantes de son core business, co-fabriquant au quotidien le service ? une autre partie-prenante, plus éloignée ? [3 possibilités.]

C'est la première question, le premier grand tiroir du cerveau-serveur. Ok ?

Niveau 2 — De quoi ça parle : du quotidien (activité, processus) ? ou de l'amélioration (qualité perçue, client final, innovation) ? [2 possibilités.]

Niveau 3, pour finir — Pourquoi, surtout à quoi sert la démarche : à se décider (document vif, tableau décisionnel, indicateurs de performance en live) ? ou à consulter quelque chose de statique (archive, trace) ? [2 possibilités.]

Voilà.

Il y a là les grandes questions : les grands tiroirs du serveur. Matrice à 3 x 2 x 2 rangements, soit 12.

Pour tout le reste, libre à chacun de sub-diviser.

L'expérience montre juste que ce qui se conçoit bien se range simplement. Le re-sortir, l'animer, l'utiliser devient facile.
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[ Tableaux de bord, la théma | le grand monsieur dans le domaine : Alain Fernandez ]


 Le Japon, dis chérieMon 19 Sep 2011
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[ < catégories Organisation & TQM | archivage du billet sur l'anti-organisation (passionnante) de Mark Forster ]

Voilà chose sûre : la qualité (et son management continu, le TQM), ça s'occupe de deux grand volets :

— l'efficience de l'entreprise (sa qualité réalisée, sa capacité à décider — en temps réel — de ce qui est utile à sa finalité : la pérennité financière ; plus la conformité en continu de son travail, en phase avec les attentes-clients, en phase avec ce qu'ils pensent et ce qu'ils disent ; en phase aussi avec les standards, l'excellence, l'état de l'art du secteur en matière de bonnes pratiques) ;

— la satisfaction qu'elle génère auprès de son client final, c'est-à-dire le nombre d'ambassadeurs de la marque, le nombre de promoteurs réels (cf. NPS — page 64 ; cf. aussi capital immatériel de l'entreprise — la force de la marque).

Qualité produite et qualité perçue (on connaît) : voilà qui est clair.

Dans le premier volet, il faut parler de tout l'intérêt que revêt le 5S des Japonais de Toyota.

Toyota (en plus de bien consulter ses clients) travaille de manière rationnelle.

Bon, le 5S, on peut en dire des caisses. (Deux mots : c'est fait pour alléger l'entreprise, pour bien ranger les bureaux, les ateliers, les serveurs informatiques et les cerveaux.) M'est bel et bien avis que l'acronyme Ordre, pour les francophones, a du sens.

Voici le mien :

Optimiser en écartant l'inutile et le lourd (l'imbécile) ;

Ranger l'utile par priorité d'utilisation (rendre la masse résiduelle intelligente, minime, simple, à portée de main) ;

Diagnostiquer les non-conformités ;

Rendre visible et tangible tout ce qui marche en vrai (affichage des standards et des succès ; ex. du management visuel) ;

Encourager la discipline et standardiser les bonnes pratiques (félicitations-minute, mise en place de cales).

Minden jòt!
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[ Qualité perçue, l'excellent Jean-Louis Giordano (pdf) ]


 Extrants ordinairesMon 12 Sep 2011
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[ < catégories Organisation & TQM | archivage automatique du billet sur la trahison, sur sa force, sur son impact ]

C'est quoi ? Uh ? Eh bien l'extrant c'est ce qui ressort d'une décision. Quand l'entreprise décide (ou réalise) quelque chose, des choses concrètes viennent à la suite. Ce résultat, les Anglo-Saxons l'appellent output et c'est quelque chose de tangible : un produit en général.

Regardons ça pour une industrie.

L'idée :



Fig. 1 — Diagramme Idef 0 du manager de projets Craig Borysowich


Parlons boulons : pour une usine, l'idée est simple. Si je fabrique (si je conçois) quelque chose, il me faut de la matière brute, qui rentre sur la chaîne de production, également des mécanismes (du travail, des outils, des humains, des méthodes — cf. 5M) et bien sûr des contraintes (cahier des charges, ce qu'il faut faire en vrai, compte tenu de la réalité, de ses limites et de ses promesses, c'est-à-dire des bons usages à obtenir en contexte réel). Ca ressemble à quelque chose de digestif : je mange et ça rentre, des choses se passent (ça travaille, selon des modèles biologiques, des standards, des fonctionnements optimaux) et j'ai de l'énergie à l'arrivée. (Et accessoirement de la kaki en hongrois.)

Dans les services ? Très proche. (Modèle digestif aussi.) Ce qui marche, c'est... la réflexion. La machine à faire : les cerveaux. L'activité est donc majoritairement... humaine.

L'organisation aide, dans ce contexte. Et fortement. C'est ce qui standardise les choses idiotes (et obligatoires à la fois). C'est ce qui libère des ressources (du temps, de l'envie humaine, de l'argent) pour faire ce que l'entreprise doit faire au final : satisfaire des gens. Se satisfaire elle, bien sûr (notion de pérennité). Encore et surtout, faire du bien à d'autres (donc verrouiller, fidéliser, faire plaisir, croître et faire croître).

Reprenons cette idée de réflexion. L'organisation est une activité qui rationalise les choses ; tant mieux.

Alors, qu'est-ce qui ressort ? Où est donc ici l'extrant ?

L'organisation engendre des choses, exactement comme une chaîne de montage. Ce que l'organisation engendre se décline en 5 choses :

1. Du temps (des plannings, c'est-à-dire une utilisation intelligente du temps ; le temps comme ressource, le temps comme outil) ;

2. De l'argent (des budgets, des attentes en matière de retombées, des objectifs chiffrés, un idéal en matière de rentrées — c'est cet idéal qui détermine ensuite le problème, le décalage possible entre ce qui se fixe au départ et ce qui se réalise en vrai) ;

3. Des actions humaines (des valeurs ajoutées tout le long : ce genre de visée, d'intention) ;

4. Des priorités : ce qui importe pour les finalités (pour ce qui compte) ;

5. Des documents : façons de faire (modes opératoires), fiches de non-conformités, fiches de cadrage des comités de pilotage (réunir ceux qui participent à l'activité de la boîte et donc que l'amélioration continue concerne), une amélioration aussi des éléments du wiki.

A quelque chose d'abstrait (le niveau de qualité des services) correspond un éventail d'extrants, bien concret.

Ok ?

Voilou.

(Je vais déjeuner — Jò étvàgyat!)


 Les trésors rientThu 25 Aug 2011
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[ < Thémas Argent & CRM | archivage automatique du billet qui précise ce qu'est, en publicité, une bonne campagne de teasing ]

Mouais. Je sors d'un entretien, là. (Entretien perso.) Commerçant : le genre d'homme qui travaille en vrai. Aux prises avec la pression, aux prises avec la banque. Aux prises aussi avec cette innovation ambiante, qui favorise les grandes boîtes, renouvelle les envies. Donc oxygène le marché. (Super.) Effet parallèle : l'innovation grèverait aussi les petites boîtes, qui se ringardisent aux yeux des clients.

Bon sens dans tout ça. (Je comprends.)

Et pourtant : réel ? uh ?

Regardons. Une boîte peut être honnête, avec un stock en bon état et des offres canon. L'innovation ? l'image ? Selon les secteurs. (Et seulement.)

L'image, en vrai, c'est encore et surtout... la valeur ajoutée. L'utilité intrinsèque : le service. Là, ça recommande (bouche à oreille). Là ça fait sens. Là le capital immatériel de la boîte (ses hommes, ses offres, comment tout ça se pense en continu — notion de procédés infalsifiables —, le carnet d'adresses à long terme, éventuellement le mode d'organisation et le système d'informations, qui standardise les choses moyen utiles), tout ça transparaît. L'innovation ? Mouais : dépend pour qui. L'utilité ? Gros intérêt.

Voilou.

Reste toujours cette histoire de tréso. Nerf de la guerre. Penser c'est bien. (Ok.) Faire face aux décalages de trésorerie, c'est tout aussi bien. C'est crucial. (Tous les travailleurs indépendants le disent.)

Deux mots là dessus : je suis dans le rouge quand ce qu'on me doit est plus fort que ce que je paye (et souvent dans l'urgence) à mes sous-traitants. Comment faire ?

Question de vitesse. Mes créanciers me réclament vite et fort : je paie souvent le jour-même, max dans la semaine (cas fréquent, qualité des relations oblige). Quid de mes clients ? Eux traînent. Donc c'est moi qui avance. Mon découvert, la banque me le fait payer... cher.

Mon conseil : société de recouvrement (en prendre une gentille, pour conserver une image normale ; une gentille tout autant que pragmatique — en mesure de graduer sa pression dans le temps, de manière tactique). Et négocier avec elle uniquement des success fees, une rémunération sur résultats. Un pourcentage honnête : bien en dessous de ces atroces 20 %, surtout s'il y a volume annuel (lancer un appel d'offres pour ça : y aller franco, se positionner en donneur d'ordres).

Et puis, second truc, le cash. C'est bien simple : rétrocéder 1 à 2 % aux clients porteurs de cash (évidemment solvables), c'est légal (cf. RRR). Et c'est utile. C'est la garantie d'avoir un flux liquide, vif, immédiat. Qui coiffe au poteau les délais des sous-traitants.

Minden jót!


 Start-up, adieu, bonjour PME !Fri 12 Aug 2011
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picture [ < Thémas Organisation, Changement, Start-ups & TQM ]

Une start-up. C'est presque une entreprise. (Ouais.) Ce qui change, nous dit l'excellent Philippe Méda, ce sont les notions de temps, de partenariat, de profitabilité. Les visées en clair. Donc les actions qui en découlent. Donc les mentalités. Tout ça.

Quand ça frotte et que le changement pointe le bout de son nez, on fait comment avec le personnel ? Hein ? Les humains, c'est bien gentil, on les fait marcher vers quoi, on les anime avec quelle vision ? quelle organisation ? quelles pratiques ? quels actes ?

Tout le monde connaît le cas des start-ups qui s'écroulent. Rares sont celles qui se font racheter à coups de plus-values sexy. Rares sont celles qui — aussi — inscrivent leur métier dans le paysage durable des boîtes. En tant que PME. C'est de celles-là que je veux parler.

Et pour bien faire, j'en appelle au TQM. Le TQM, c'est quand l'entreprise décide de bien penser son utilité. Satisfaction-ci, satisfaction-là. Une entreprise, elle est surtout utile quand elle se demande à quoi elle sert. De là, deux finalités : 1. mon entreprise sert à payer des salaires, donc à survivre, donc à vivre, donc à chercher sa propre pérennité. En continu. (Ok.) C'est la rentabilité (plus de recettes que de dépenses, revoir Kenneth Blanchard) ; 2. mon entreprise sert à vendre un plus ou un mieux à des clients qui parfois savent ce qu'ils veulent (et comparent avec le marché), soit l'ignorent et se trouvent en flagrant délit de plaisir quand un commercial les rencontre et leur demande... où sont leurs envies.

Dans le premier cas, l'entreprise mène une stratégie. (C'est bien.) Dans le second, c'est très voisin, elle invente un marché. Tout ça, ça s'appelle gagner. Et gagner, ça se fait tôt dans le temps. Ca s'appelle... être utile : à soi, aux autres. Le plus tôt possible (j'insiste).

Il faut re-consulter Sam Walton pour voir que l'utilité, ça paye.

Don't be famous, be useful!

Fig. 1 — Doctrine de Cédric Giorgi, responsable-développement chez Seesmic


Très bien. Et le TQM, avec tout ça, en quoi il m'aide à transformer ma start-up fructueuse en gentille PME bon teint ?

Avec la roue de Deming, mes amis. Cette roue, il faut bien l'expliquer au personnel. Et, si on la décide, il faut la mettre en oeuvre très vite. Avec de bons résultats faciles, dès le début. Et le plaisir qui monte, qui monte, qui monte... Le plaisir d'être utiles. Là, tous ensemble.

Cette roue, je la transcris ici :

— [P]enser à ce qui peut être utile au client final, faire un cahier des charges succint (à quoi ça sert, à quoi ça ressemble, comment ça s'achète, en quoi c'est mieux que ce qui existe, en quoi ça crée une nouvelle accoutumance — forcément positive, etc.) ;

— [D]évelopper la solution (ou l'offre)-test qui va bien, auprès des bonnes personnes, avec des indicateurs et un timing intelligents ;

— [C]ontrôler le live : relever en continu les résultats, les remontées, les à-côtés, les choses annexes ;

— [A]dapter tout ça, en continu, bien réagir avec les actions correctives, capitaliser le savoir qui en résulte (en le stockant dans un wiki — voir plus bas), affiner la finalité quand elle est naze et recommencer à la [P]enser. Version plus ou mieux.



Fig. 2 — Le PDCA de Management30.com (cc)


Mon savoir là dessus, c'est que la roue qui monte, ça plait à tous. (Et ça marche.) Ce qu'il faut simplement — c'est là la clé —, c'est une bonne cale. Vous savez ? C'est la notion de standard à l'anglo-saxonne :



Fig. 3 — La vraie bonne cale de roue, qui est pas là pour rigoler


Cette cale (cette démarche de capitalisation, de standardisation des bonnes pratiques), c'est ce qui permet au mouvement continu de la roue de se caler (au minimum), au maximum de continuer de gravir la montagne de l'inertie. Ou de la plainte. Ou de la peur.

De permettre d'avancer en vrai.

Cette cale, vous en faites ce que vous en voulez. Moi, l'expérience me montre qu'elle intègre : 1. la politique de management de la boîte (rendez-vous formels avec l'équipe, qui rassurent, qui clarifient, qui montrent), 2. la politique de formation continue des collègues (apprentissages en permanence, affûtage des compétences et de l'estime de soi), 3. le système de connaissances incrémentiel (le wiki interne), que l'équipe augmente, renseigne et améliore au quotidien.

Tout ça pour bien asseoir l'existant.

Là, ça marche.


 Hongrie — 21e partieWed 30 Mar 2011
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[ < 21e partie | thémas Hongrie & Vie | archivage automatique du billet sur Yves Enrègle, la dynamique de groupe et la conciliation des profils contraires | 22e partie > ]

Les milestones ça s'appelle. C'est-à-dire les bornes, qui marquent une fin. La fin d'un truc (en théorie fin heureuse, avec résultat). Fin, bien sûr, donc début d'autre chose. On le sait tous : avancer, dans la vie, c'est craquer sa vieille peau. Craquer son outre. Comme un lézard et sa mue, ici perpétuelle. Comme un croyant aussi : quelqu'un qui marche en vrai. (Espoir et foi : énergies ; cercles vertueux — Voilà.)

C'est bien ça. (Mh...)

Une milestone, ici en Hongrie. Et cette pierre, c'est moi qui la pose. D'abord je suis en pause car l'entreprise de santé où je travaille, faisant le pont entre des cultures, eh bien elle demande de l'énergie. (Tant mieux : bosser, c'est souvent y aller fort.) Ensuite, je crois que c'est le moment : ça fait plus d'un an que je suis ici, à 2 000 km de l'Hexagone.

Au moment où je parle, je suis sur la place de la Liberté, à Budapest, à quelques encablures de chez moi. Où ça ? Sous la (jolie) Tente de cristal, encore ici pour quelques semaines :



Fig. 1 — Rouh, que c'est long d'intégrer une image en HTML,
quand on a la forte habitude de poster sur Facebook :)


Anyway.

Beaucoup de choses émergent de mon expérience à Budapest.

Je vous dis ça comme ça :

— La barrière de la langue. Je recommande très fortement les cours de hongrois. Moi, maintenant, comme le temps me manque (cf. raisons du burn-out), je trouve difficile d'en prendre. Alors je les recommande avant de venir. Le magyar est une langue à part, un peu comme le basque en France : il faut la travailler. Comme ça, vous vous faites des amis... tout de suite. Il y a certes les multiples expatriés, tout aussi intéressants les uns que les autres. Pour autant, comprendre ce que les gens de la rue se disent et puis aussi demander un simple tàska (sac en plastique) dans un magasin, c'est intéressant, voire vite essentiel (cf. besoin anthropologique [1] de strokes) ;

— La barrière de la langue (twice). La Hongrie est le mauvais élève européen dans la pratique de l'anglais. Ici, tu veux parler anglais, tu tries tes contacts potentiels. L'idée ? Elargir l'assiette de gens à qui tu parles, donc Magyarul beszélsz [2] ;

— L'isolement en rapport avec la barrière de la langue (comique de répétition — Quoique) ;

— L'intérêt de se loger en colocation, pour animer les (très) longues soirées d'hiver puisque l'ensoleillement en Europe centrale passe en mode portion congrue environ six mois par an (comme le moral, comme les activités, comme la vitalité de la ville). Me reviennent les paroles d'un concitoyen très sérieux, qui aime la Hongrie ; son propos : ici, pour l'hiver, il te faut 5 ans pour prendre le pli (la sérotonine, pensez-en ce que vous en voulez, c'est une ressource à gérer quand on est Occidental, voire Méridional comme moi — Gros défi) ;

— Le smile management. Ça, c'est le choc. Les anciens pays socialistes se remettent à peine de cette éducation incroyable où sourire (tenez-vous bien) est un attribut petit-bourgeois, l'apanage des arrogants et décadents méchants de l'Ouest. Doctrine en béton. (Absolument.) La doctrine en question, si on regarde le passé ? Tout ce qui est privé (bonheur, intimité, sexualité, spiritualité), en clair tous ces trucs, à l'époque, ont mauvaise presse. De sorte que le bain culturel, de nos jours, contient toujours ces idioties de Reste sérieux, fige ton visage, injonction stupide, déroutante et contraignante ;

— La sexualité, tiens, parlons-en. Ici, les codes diffèrent du tout au tout. Les moeurs rappellent la movida espagnole : une explosion des carcans. Les filles ont des tenues légères, des regards insistants et — fort heureusement — une habitude de cette incroyable sécurité qui règne dans la rue (mâles occidentaux, prenez-en de la graine : ici, la fête est respectueuse, elle laisse la place au beau sexe, et renvoie dans les cordes ce sexisme dégueulasse — cf. burqa — qui parcourt l'inconscient collectif de nos grandes villes de l'Ouest) ;

— Budapest, pendant les six mois d'été, c'est la joie. Des festivals, des bistrots de plein air, une lumière abrasive : tout ici rend l'existence intense, profonde et marquante ;

A contrario (six mois aussi), l'hiver est une plaie (on a compris) ;

— Budapest, également, c'est un gros chantier architectural, un patchwork déglingué que moi j'adore, si vif et si cinglé que c'en est jubilatoire, au fil des pas, ou du taxi (toujours bon marché si tu l'appelles avant en baragouinant distinctement quelques sons-clés de la langue de Shakespeare) ;

— Le travail, maintenant. Le capitalisme, ici, c'est... une catastrophe. Pourquoi ? Parce que l'entreprise (efficience et management), c'est un mystère absolu. Un point d'interrogation, terra incognita de l'espace. Le ROI ? Tu oublies tout de suite : la peur des crises et la dictature du Un forint, c'est un forint (monnaie locale), ça grève la projection, l'investissement, l'engagement dans le temps (la construction) propre à tout projet. Résultat : tu as des gens qui tirent la couverture à eux, qui font semblant (ou bien sont juste nuls en affaires), qui veulent te carotter, tirer de toi des choses. Et tout de suite. Quitte à saborder des partenariats pourtant profitables. Mon conseil : tu mets tout par écrit, dans un contrat bien carré. Le fairplay, c'est en option, crois-moi. Et si les gars en local te disent que tu es trop dur, trop unilatéral, trop "Français" (comprendre "exigeant"), tu leur réponds que tu es juste professionnel (et tu enchaînes en proposant de siroter une délicieuse kosher szilvapálinka ou un des réjouissants vins [3] que la Hongrie te propose) ;

— Le rapport au corps. On te tient à peine la porte, en t'affichant de surcroît un merveilleux poker face de derrière les fagots (moisis, les fagots). C'est bien ça : le collectif, longtemps sous la tutelle rythmée de cette cochonnerie de communisme, tout ça c'est du passé. Et, depuis, tout en prend pour son grade, y compris — par contamination — la dimension personnelle. Le corps, en clair. L'autonomie. L'autre [4]. La proxémie, c'est du grand n'importe-quoi. Tu trouves des gens qui bloquent les escalators avec leurs bagages, qui occupent tout un trottoir, qui tolèrent tout à fait l'agression sonore (90 db, mesure officielle de mon iPhone) des sirènes de la police, qui s'accommodent à merveille des corps grelottants des 20 000 SDF de la ville, etc.

Du grand n'importe-manteau (twice).

Qui t'envahit quand tu viens d'ailleurs.

Outre ça, burn-out ou pas, j'aime.

Je me sens mieux.

Mon équipe professionnelle, bi-culturelle, est un groupe d'anges.

Le racisme au quotidien ? L'immaturité citoyenne de ce pays, beaucoup trop vieux (faiseur de gueule, conservateur, nationaliste et chauvin), beaucoup trop jeune (seulement six élections libres) ? Tu en fais ton affaire.

Viens voir Budapest : tout est à y faire ;)

Mille choses à vivre ici.

Oublie un instant l'Europe de l'Ouest. Chatoyante, il est vrai. Et ramène-toi ici.

Budapest peut tout. Quand elle le souhaite.

Budapest ? Sacré chantier.

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[1] L'anthropologie, de toute façon, moi je l'ai toujours vue comme l'étude des besoins, donc — par extension — du bonheur.

[2] Je mets tout le monde à l'aise : moi, je parle seulement une centaine de mots de magyar.

[3] C'est ici que j'ai bu les vins les meilleurs. Certains, entre 4 et 8 euros, rivalisent avec de très bons Bordeaux. Pour s'initier, je recommande le réjouissant Doblo wine bar.

[4] Voir le Visage, façon Lévinas. C'est-à-dire l'enchantement, l'étonnement, l'émulation, la chaleur (ou l'interrogation) d'être avec quelqu'un d'extérieur. De si naturel. De si vulnérable (notion du nudité). De si étrange, et de si proche. Cf. Empathie. Voir aussi le joli focus de Léon-Marc Levy ou ces quelques citations.

[ Trucs amusants : les boutiques. Petites épiceries de quartier, facilement ouvertes 24 h / 24. Les restos aussi, qui servent très tard. Et beaucoup sont corrects. ]


 SolidaritéMon 3 Jan 2011
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[ < thémas Anthropologie, Livres, Intelligence collective & Foi | archivage automatique du billet sur le grand Don Richardson ]

Le groupe. Eh oui. Qu'est-ce qu'on peut en dire ? Le pire (un groupe génère des normes, des inerties, du rejet). Le meilleur aussi. (Et surtout.) En vrac : de la protection, du partage, du lien, de l'efficacité (travail, amélioration du quotidien), des racines.

Tout le monde peut le constater.

Et puis vivre le groupe, vivre le socius — quand il est chaleureux —, c'est une bénédiction.

Qu'est-ce que l'anthropologue et missionnaire brésilien Ronaldo Lidório peut dire de tout ça ?

Mille choses évidemment.

Son travail chez les Konkomba d'Afrique de l'Ouest (Ghana, nord du Togo) est une réjouissance. Je ressors à peine de son Ils ont osé défier le bois sacré.

Il dit avant tout que l'homme a besoin de repères. Et s'en fabrique. Avec un système de rites, ici cruels (sacrifices humains). Avec des croyances qui pèsent. Avec des tabous. Avec un système de régulation spirituelle qui découle de la terreur.

Il y a heureusement deux points que je vois avec lumière. Le premier, c'est que l'amour (qui est un risque), ça paye. Je vous laisse découvrir en quoi. Le second est plus social. Lidório aime le discernement, il est honnête. Quand quelque chose est une gangue ténébreuse, qui colle à la vie des gens, il le dit. Quand quelque chose est neutre ou bon, il le dit aussi. Là, ça touche à la marche du groupe.

Regardons.

Il existe, et c'est là que j'en viens, un mécanisme social chez les Konkomba qui attire l'attention. Quand un groupe hostile se présente (comme souvent dans les peuples traditionnels, où la notion de territoire — au sens large — peut tout à coup surgir), eh bien les Konkomba ont un truc à eux.

Un truc en deux temps.

Tout d'abord, ils ont — dans la peau — un contenu de formation. Tout homme est connaisseur. Capable, qu'il est, de se défendre : qu'il porte des armes ou non. Caste ? Guerriers spécialistes ? Certes non : des hommes. Et même les vieux participent puisque l'anthropologue explique qu'ils ravitaillent. Ils sont utiles (provisions, matériel). Tout le monde est... compétent.

Deuxièmement, ils ont un cri. Un cri de ralliement. Si le danger arrive (individu, groupe malveillant), toute personne a un cri, que le collègue le plus proche (et quelle que soit la distance) reproduit. Et ainsi de suite. Tout homme arrête son travail et se précipite vers le crieur le plus proche, et tutti quanti, jusqu'à la source : c'est un réseau qui afflue. Qui fonctionne à la vitesse du son... et des jambes. (Lidório précise combien les Konkomba courent vite.)

Résultat : des hommes accourent, convergent et forment très vite, sur place, un bloc en alerte. Un bloc fin prêt.

Effet massif. Effet dissuasif. Effet dynamique. Et intervention si le besoin se confirme.

Apologie de la guerre ? Surtout pas. Lidório aime la paix (et même plus que ça — lisez bien). Il dit juste que l'idée, dans son principe, est pragmatique. Et moi, je vous soumets ça. Un groupe compétent, qui court, qui fait masse critique est un groupe qui fonctionne.

Ajoutez-y maintenant : 1. la sagesse (les Konkomba chrétiens refusent la guerre), 2. la foi, qui construit, qui dépasse, qui creuse le sillon d'un fleuve existentiel.

Vous avez là une panacée, à l'échelon groupal. Avec, en plus, des racines individuelles fortes. Des choix de coeur.

Excellente année à chacune et à chacun d'entre vous.

God bless...
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[ Les Konkomba, une étude (ancienne) de Jean-Claude Froelich | la solidarité — un peu plus loin avec Serge Moscovici et son modèle des Minorités persuasives (voir le paramètre qui touche à la solidarité groupale) ]


 Patience - 20e partieSat 10 Jul 2010
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[ < 19e partie | archivage automatique du billet sur la qualité perçue | thémas Europe & Hongrie | 21e partie > ]

« Les intolérants ? Bruyants, engagés [...]. Ils sont infatigables. »

Shimon Peres

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Et toujours cette impression. Elle est là. Ok, c'est l'été : le soleil chauffe. Et la vie s'active : Budapest est belle. La vitalité pulse de partout. (D'accord.) Mais toujours ces gens. Vous les connaissez, l'Europe les connaît, l'Histoire les connaît.

J'ignore si c'est de gens qu'il faut parler ou bien d'autre chose. D'une puissance. Alors, court instant sur les gens, ok ? Regardez-les. Des groupes (quelques uns). Et toujours cette démonstration de puissance : ils ont des chemises brunes [1].

Les plus vieux, visage triste, avec des drapeaux. C'était il y a quelques jours, là. Qui convergeaient au centre ville. Avec des tenues militaires, des ventres gras, des rêves de chômeurs. Et les plus jeunes, aujourd'hui. Le N, le A, le Z et le I sur le torse. C'est vrai qu'il y a une minie Gay Pride quelque part par là : ça sent le coup de force.

Que fait la police ? Rendőrség amorphe ?

Je l'ignore. Ces choses me déconcertent. Comme me déconcerte une mouche sur une charogne. Ou sur une déjection. Il est des trucs qui dépassent. Ou donnent envie de partir. Ou de combattre. Ou de vomir. Ou de prier.

Ce qui me vient, c'est un référentiel plus haut, quelque chose qui m'apaise et me donne des percées. Des soulagements. Des explications. Du grain à moudre. Je repense à l'apôtre Paul, qui rappelle que le genre humain — sitôt qu'il se tourne où il faut — n'a pas à lutter contre la chair et le sang, mais contre les dominations, contre les autorités, contre les princes de ce monde de ténèbres, contre les esprits méchants dans les lieux célestes.

Le fascime en est un.

Il est irrationnel, carnassier, manipulateur, larvé, violent.

Le chômage en masse de ces deux dernières années d'épreuves, ici, en Europe centrale, est une explication. L'autre explication : une adhésion numineuse [2] à un esprit méchant, à une envie d'en découdre. A une frustration [3].

Tout ça pour quoi ?

Tout ça pour parler d'un accouchement. Ce monde, ici, accouche de lui-même.

J'aime la Hongrie.

J'ai confiance.

Tout le monde préfère la vie à la mort.

La beauté à la laideur.

L'envie de se projeter.

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Beauté, vraie vie — Ah, heureusement qu'il y a Vodku :)

[1] Revoir minorités persuasives et capacité d'une poignée à concrètement occuper le pavé, la scène et les esprits.

[2] Le terme est de Jung.

[3] Qui appelle toujours une demande de considération (via les strokes). Ou bien de la violence — cf. l'excellente analyse que dresse le policier Christophe Caupenne de la motivation des preneurs d'otages, en pleine recherche (sous stress) de bénéfices secondaires. Pour une réflexion sur la violence comme acte de fondation d'un groupe humain, il faut relire René Girard.

[ La patience, je trouve que c'est Nouwen qui en parle le mieux | racisme en Hongrie — Et encore, me dit Nico, tu verrais en Russie... ]

 Entreprises leaders, ce qu'il faut savoir — part. 1Mon 14 Jun 2010
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[ < thémas Stratégie, Pilotage, Entreprises, Indicateurs & Performance | part. 2 > ]

Discret, l'audit d'Etienne Lepoutre et Philippe Trouchaud (fin 2009). Et pourtant, passionnant (Europe, 270 entreprises). L'enquête est une étude PricewaterhouseCoopers, qui porte sur les champions du secteur marchand européen : de 200 millions à 3 milliards de chiffre d'affaires. Autant dire les référents. Les conclusions ? Riches. L'objet : ce que font ces entreprises pour être leaders. Ce qu'elles pratiquent. Il y a 4 enseignements, que relèvent les deux consultants en performance commerciale — Regardons ça.

Tout d'abord, l'optimisation du travail. Les entreprises leaders généralisent l'utilisation de systèmes d'informations (SI) qui rationalisent et simplifient la paperasse. Résultat : des managers commerciaux qui sortent le nez de l'administratif, pour faire à la place ce qui profite à l'entreprise. Soit manager des missions de vente, sur le terrain, à hauteur — et c'est une performance — de 65 % de leur temps.

1er enseignement : augmenter le temps-terrain des commerciaux.

Ensuite, il y a cette question de l'acquisition de nouvelles affaires. La prospection fait rage, et elle coûte cher. Autre élément : elle prend du temps. Le taux de transformation, au final, peut décevoir. L'idée simple : se doter des outils qui ramènent et trient les informations touchant aux potentiels dormants, dans les portefeuilles qui existent. En clair, pouvoir interroger la base de connaissances-clients, pour en déduire où sont les actions prioritaires à mener. Voilà qui vaut de l'or. 80 % des entreprises les mieux placées, analysent Lepoutre et Trouchaud, savent déterminer lesquels de leurs clients génèrent des marges confortables et développent, en outre, des demandes latentes — forcément solvables — pour d'autres produits du catalogue (ventes transversales). Il suffit de les cibler et de leur faire correspondre le canal de mise à profit (téléphone, face-à-face, Internet) qui leur permette d'acheter au mieux.

2e enseignement : mettre le paquet sur cette clientèle qui (solvable et accessible à moindre coût) génère déjà de la marge, en même temps qu'elle présente encore des besoins [1].

Parlons à présent d'organisation. L'entreprise « performe », estiment les consultants, si son management intègre les attentes du client à tous les échelons. L'entreprise devient une machine efficace, qui oriente (donc optimise) chacun de ses gestes en fonction de la finalité : toucher, satisfaire, encaisser ce qui émane de celui qui a le pouvoir de tout [2]. Intégrer ses remarques, organiser en conséquence. Bâtir une relation avec lui, initier des partenariats avec le client, notamment d'échange de données business — Voilà qui donne un sens et une valeur à la relation d'affaires.




Etienne Lepoutre, interview Actionco.fr



3e enseignement : proposer au client de s'interfacer avec l'entreprise, en bâtissant [3] des relations d'échanges et d'intérêts réciproques.

Dernier point, la rémunération des vendeurs. Les entreprises intelligentes la conditionnent à des résultats concrets. Dans les entreprises leaders, relèvent Lepoutre et Trouchaud, 75% des commerciaux estiment que les rémunérations et récompenses sont en rapport avec leurs contributions réelles. L'idée : ajouter au tableau de bord existant (nombre de clients et CA du portefeuille) une bonne dose de qualitatif (marge par client), soit un bonus pour la rentabilité du portefeuille.

4e enseignement : récompenser les individus sitôt qu'ils génèrent de la marge commerciale.

Conclusion : associez le client à la vie de l'entreprise, aidez vos commerciaux à passer le plus clair de leur temps dehors, fournissez-leur les supports (techniques, humains) pour analyser les atouts de leurs portefeuilles, récompensez-les quand ils en font des centres de profit.

Il y a là une clé. Qui passe par un bon système d'informations, certes. Qui passe encore et surtout par des méthodes simples et un encadrement pragmatique.
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Source [ via Actionco.fr ] : Enquête performance 2010 - Pwc.fr/advisory, pdf.

[1] Revoir matrice BCG, avec les clients stars : bourrés de potentiel et déjà rentables. Dans l'exemple présent, la sagesse dicte certes de noter (scorer) les clients selon leur place dans la matrice : 1. chiffre d'affaires actuel, 2. chiffre d'affaires potentiel (sur mêmes produits, sur produits connexes). Et aussi selon : 3. leur solvabilité, 4. la faiblesse des coûts commerciaux qu'ils engendrent (forces de vente, animation, etc.). Si prospection il y a, elle se fait elle aussi d'après cette grille.

[2] Cf. devise de Sam Walton.

[3] C'est l'interaction et le jeu clair d'une relation gagnant-gagnant.

[ Et hop, un moyen mnémotechnique — façon outil atomique — pour caractériser cette approche vertueuse : LIS-AME (la fleur des rois de France, la fine pointe de l'intériorité humaine), LIbérer le commercial, Scorer la clientèle pour prioriser les actions et aussi exploiter les bassins dormants, Associer le client à la démarche de succès continu, MargEr au sein des portefeuilles et récompenser en conséquence | thème connexe - Qu'est-ce qu'un progiciel de gestion intégrée (PGI) ? un progiciel de GRC avec un volet SFA ? ]



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 Appel d'ogresMon 29 Mar 2010
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[ < Thémas Imagination, 5C4P & Outils atomiques ]

Comment manger ses concurrents ? Il y a une théma là-dessus.

Je vous renvoie, en outre, à la notion d'imagination, de projection du client dans un Et... si. Dans la lignée des meilleurs PNL-istes, Kofi Yamgnane fait ça très bien. Celui qui place l'esprit d'autrui dans une solution déjà là (fût-ce dans un futur potentiel), eh bien il prépare son interlocuteur à du mieux, à du mouvement, à du Mon esprit, du coup, travaille là-dessus : je m'y vois déjà.

En clair, j'y suis. C'est la capacité projective.

C'est puissant.

L'on dit que certains prisonniers de guerre (je songe à David Wilkerson) tiennent dans le temps, survivent et vivent, améliorent même leur condition sitôt qu'ils sont dans ce type de futur tout-de-suite-au-présent, de rêve éveillé, de solution tangible, d'espoir concret, de déjà-là. C'est de la foi, cette force morale qui déplace les montagnes. C'est du même acabit. Le cerveau, puissant autothérapeute, génère déjà son remède : premièrement il se soigne pour le passé, pourrait dire Georges Romey. Il panse ses traumatismes et compense les neurones blessés, en créant des circuits plus sereins. Mieux que tout, deuxièmement, il provoque et rend prêt : il conditionne au bonheur, à la saisie quand ça vient (cf. attitude). Le futur (*) advient.

Alors quoi ?

Croisons tout ça et parlons d'appels d'offres (on en revient à la concurrence).

Comment gagner ? Si je me sers de la puissance projective de mon donneur d'ordres, et que je sais que mille concurrents lorgnent sur le même marché, eh bien j'ai quelque chose à faire. Je m'arrange pour interagir, dans le cadre de la Loi, avec le client. Une communication fait l'affaire, histoire de caractériser le cahier des charges (spécifications). Puis je demande dans la foulée : Si vous me dites oui c'est parce que ma proposition de solution est plus "quoi" que la concurrence ? et moins "quoi" que la concurrence ?

Questions simples. Capacités projectives au maximum (solution déjà là). Marqueurs logiques forts ("plus", "moins"). Perspectives, ouvertures, cinéma intérieur : tout y est.

Et surtout, je dis bien surtout, vous résolvez l'histoire du Ch'ais pas trop : beaucoup d'offres, l'une dépasse d'une tête, trop de parasitages, trop d'offres et trop de confusion pour répondre ; c'est un fouillis, ça tranche, un truc ressort et c'est comme ça.

Là, on vous répond : quelque chose se passe en vrai.

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(*) Je rappelle que le cerveau "tourne" au présent.  Read More


 Un (bon) boss pour bosser - 15e partieWed 17 Mar 2010
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[ < 14e partie | thémas Pensée, Père, Leadership & Bon Manager | archivage automatique du billet sur graine de friture, le ROI, requin vorace et le vérouillage stratégique des clients ]

Mon père. C'est maintenant à lui que je songe. Et pourquoi ? Je suis assis, là, je rembobine et me revois marchant tout à l'heure en train de penser à lui. Et à ce que j'aime chez lui. Un rapport avec le leadership ? Oui et non. Une grappe de choses [1] survient au sujet de mon père. Ce sont ses qualités qui me viennent facilement. (Pour le leadership, on voit après.)

Ses qualités. (Oui.) Je hiérarchise tout ça, je fais des blocs. Et me dis : Qu'est-ce que j'aime le plus chez mon père ? C'est évident, ce sont ses qualités morales. Le primat ? Je le mets, j'admets, sur des choses qui touchent au caractère, à l'attitude, à l'éthique des gens (placement de soi dans le monde [2] et comportement). Et mon père, il a ça : il est fidèle, dévoué, confiant. Il est intelligent et il est là. Il connaît sa place : il sait ce qu'il a à faire. Il y a là un lien avec la sagesse et avec la connaissance de soi : pourquoi je suis là. Pourquoi je persévère aussi. En quoi j'ai confiance [3].

Ensuite ? Ensuite il y a les qualités émotionnelles. C'est-à-dire l'empathie, la finesse, la compréhension de l'autre, la capacité à rire avec autrui quand il rit ou à pleurer quand il souffre. Ma mère, par exemple, avait ça.

Je termine. Les qualités intellectuelles. C'est savoir bien y voir. C'est savoir cerner : savoir ce qui relève du détail (verticalité) ou - au contraire - du régime général, du système, de la grande mécanique, du vaste tissu des choses (horizontalité). Savoir switcher de l'un à l'autre [4] : détails ou bien globalité mobile (articulations).

Un, la morale. Voilà mon palmarès. Deux, la gentillesse [5]. Trois, le discernement intellectuel : la bonne focale, la juste appréciation des interconnexions, des répercussions, des lois de cause à effet. J'ajoute, si possible dans le temps (cf. scénarisations, comme en stratégie).

Est-ce que je vais loin en disant qu'un bon leader (fût-il - regardez - économique, émotionnel ou organisationnel), eh bien qu'un bon leader il a tout ça ? et dans cet ordre là ?

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[1] La grappe, c'est - à mes yeux - l'une des jolies trouvailles de la psychologie des profondeurs d'expression francophone. Vous savez ? Gilbert Durand ou Georges Romey. La grappe est, pour l'esprit humain, le mot qui désigne les bouquets de neurones qui s'agrègent autour d'une idée.

[2] Il y a toute une théma sur l'éthique... des affaires - look.

[3] Revoir Foi, même racine.

[4] Façon Blaise Pascal (esprits de finesse et de géométrie), Edgar Morin, Joël de Rosnay ou encore Edward De Bono. Mettre à profit les choses sur le cerveau.

[5] Me revient une expression du dessinateur Paul Renaud - Finesse (considération, diplomatie, prévenance) : capacité à ménager les susceptibilités.

[ Au sujet de la morale du leader, je vous mets le lien de Voiture-réalité (conversation) | photo, le travail sublime de Jon Madison | rouh, que c'est compliqué de taper avec un MacBook - Un avis là dessus ? ]


 Vrac de fin d'hiver - 19e partieSun 28 Feb 2010
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[ < 18e partie | thémas Leadership, Hongrie & Foi | archivage automatique du billet sur les Démotivasinges en stratégie et en management | 20e partie > ]


Le soleil revient


J'en vois deux. En ce moment, travail oblige, deux billets d'Absara.com me parlent. Je retourne à leurs idées, qui me sont utiles. Il y a GTE, avatar prêt à manger de Getting things done, et puis aussi les Démotivasinges. GTE, c'est ma cuisine mentale : c'est le restaurant imaginaire où je priorise... mes idées. Mes actions aussi (quand mon contexte le permet). Et Démotivasinges, c'est Dispersion, Faux-bond, Montée en charge et Sécheresse. En clair les périodes, les points de vigilance (stratégique et humaine) que j'anticipe pour les start-ups.

Alors quoi ?

Alors beaucoup. Beaucoup de choses sur le plan professionnel, forcément. Je travaille à présent au cœur de l'Europe, ce que l'auteure d'Histoire de Budapest appelle (pour réactivation) la Mitteleuropa. C'est pour moi un centre de vie. Un lieu qui pulse. Un pulsar balkano-danubien. Un volcan frais. Un... Waw! (cf. théma). Et là, tiens c'est marrant, un opérateur immobilier, spécialisé dans la négociation et le ré-aménagement d'immeubles professionnels, en clair S. (un Français), me montre à l'instant (ah, il s'en va) un truc propre à Budapest. Un plan. Plan de ré-aménagement d'un ensemble classé. Une rencontre entre la tradition féconde (bâtiment traditionnel) et la modernité... qui l'est tout autant. Féconde, ouverte et riche.

J'aime la France (évidemment). J'aime sa langue et sa culture. J'aime aussi le projet européen français, cette extraversion génétique. Tout ça je l'aime. Et en même temps j'aime le côté juvénile et ancien de Budapest. Vous savez ? Qui fait des remous. L'Europe des trente prochaines années, je la situe ici. Pourquoi ? Pourquoi pas.

Bien.

Qu'est-ce qui m'amène dans ce billet ? Deux choses encore. L'International church of Budapest (ICB - minisite direct et intelligent, bravo à Onestudio). Oui. L'ICB et son culte, là, ce matin. J'y vais, moyen convaincu, moyen ouvert. C'est loin de tout, à Óbuda. Et j'en tire de la paix, de ce culte. L'église a un positionnement particulier : fidéliser les résidents et, en même temps, accueillir les Budapestois de passage. Comme moi. En version anglophone. Et alors ? Après des semaines de doutes, de tristesse et de stress, je comprends une chose. C'est la vie spirituelle (quand elle est bonne) qui mène tout. S'ensuit la confiance. Donc la réussite, celle à long terme. Celle qui consiste à vivre en vrai, façon Jean 10:10.

J'ai pleuré un bon tiers du culte, tiens.

(Soulagement.)

Je finis avec le leadership, histoire de boucler sur quelque chose de pro. (Avant ça, j'ajoute que la vraie Budapest m'est revenue : merci aux nombreux euro-, franco-, anthropophiles d'ici, je ferme la parenthèse). Alors, ok : leadership. Dites-moi comment c'est pour vous. Moi, les auteurs sur le leadership, j'en trouve rarement de bons [1]. Alors je me console, et je me récapitule soit les points saillants des modèles qui me semblent efficients. Soit je plonge le sujet dans mon quotidien. Dans ce que je ressens du travail.

Trois catégories me viennent.

Trois catégories de profils (ou de ressentis) du leader. Et peut-être trois architectures de jeux :

| leader économique, c'est celui qui vous envoie des signaux du type : C'est moi qui te paie ou te mets à la porte [2] ;

| leader technique : C'est moi qui t'aide ou t'alourdis les journées ;

| leader socio-émotionnel (psychologique) : C'est moi qui te motive ou te stresse dans ton confort, ton parcours, ton estime de toi.

Voilà de vrais chefs. Bons ou mauvais.

Bonne fin de week-end ;) Be seeing you.

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[1] Voir théma Livres.

[2] Cf. Strokes, naturellement ambivalents.

RotFront, la bande-son possible de mes dernières semaines :

[ Photos, le très beau travail de Gregory Pack ]


 Mille font quatre - 14e partieSun 14 Feb 2010
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[ < 13e partie | thémas Hongrie, Racisme & Pardon | archivage automatique du billet sur métamorphoses, ferments d'évolution façon Max Sandor et changements de phase ]


Rendez-moi Budapest


Mille font quatre. Phrase fétiche, ici à Budapest. La mienne, je veux dire : souvent (tout le temps) je me la répète. C'est mon convertisseur mental de monnaie. L'idée : 1000 forints font 4 euros, de là tout est clair. Je peux acheter des choses.

Je reste à Budapest un mois, travail oblige. Un mois ? Première tranche de multiples séjours. Au delà de ce premier du genre (longue période), eh bien ceux-ci vont durer quinze jours. Quinze jours ici, quinze jours en France, auprès de ma douce progéniture. Comme un balancier. Un mouvement permanent - comme je les aime (et j'espère que ça va durer) - entre deux pays, deux richesses, deux angles et deux battements, deux pôles de vie.

Une danse. (Danse dialogique.) Elle claudique ? Nan : fait marcher. Ça m'ébroue, ça anime. J'aime ces polarités. Ces animations plus-moins. Animus-Anima. Différences de potentiel électrique : stimulation continue.

Ouais.

Les pays...

Trucs à vivre. (Réalités.)

Parlons pays, mh. Et je veux re-saisir cette histoire de mille font quatre. 1000 font 4, ça évoque une valeur. Un poids. Un truc bancal et penché : 1000 d'un côté... pèsent 4 de l'autre. 4, c'est peu. Ça fait très peu. Je hais les comparaisons, qui m'évoquent l'odeur rance des vestiaires masculins.

Et les comparaisons, là, les géométries à l'emporte-pièce, je les ressens. Je veux parler du racisme.

Il y a un regard, chez certains : Tu es Français, tu vaux 4. Alors que nous, regarde, on vaut 1000. La France ? Objet de haine des nationalistes hongrois. (Nombreux.) Ici, le glamour ou la joie de vivre à la française génèrent des fantasmes noirs. Des poussées irrationnelles. Attention ! les Français veulent conquérir. (Brrr.) Ils sont arrogants. Napoléoniens. Colons. Egoïstes. Menteurs. Calculateurs. Irrascibles. Un peu comme... des ogres.

Les Hongrois frustrés (minoritaires) détestent l'Europe, se méfient des espaces, renvoient tout au territoire, à la mesure, au cordeau millimétré, à la terre et à cette idée moisie, lancinante, de grande Hongrie. J'ajoute qu'ils haïssent les juifs, les Gitans, les homos.

Ils souffrent.

Tout le monde les comprend. (Mouais, si on veut.)

C'est juste que leurs histoires de vieux empires (Autriche-Hongrie d'avant la Première Guerre), à l'heure de l'Europe, c'est à contre-courant. Leur extrême droite ? Elle fait vomir. Antisémitisme ? Une horreur : amalgame entre sphère économique, lobbies (réels ou supposés) et pouvoir d'achat. Une abomination. Francophobie ? Un monstre, rescapé de l'histoire. Haine de Georges Clémenceau ? que dire ? (Ch'ais pas.) Haine du présent, de l'Europe, de la vie, du futur ? Hélas oui.

Faut-il que la France (et les autres vainqueurs de 1918) demandent pardon ? Bien sûr. Nicolas Sarkozy, d'origine hongroise, peut faire ça. Bien sûr et en même temps, moi, ça me passe au dessus.

Pire : les amalgames, d'emblée, ça me scie les jambes. J'ai juste envie de rejeter tout ça. Et fort.

Ou de m'intéresser aux vraies personnes. Les vrais Hongrois. Ceux des poètes nationaux, de l'architecture, de la musique, des bars, de l’entreprise, de la palinka, de la rue, du pavé, du cosmopolitisme, de la beauté, de la discussion. Ceux de l'Europe. Ceux de la Hongrie : de la vraie.

Ceux pour qui 4 font 4. Et 1000, 1000. Ceux pour qui 2010, c’est 2010.

Ouais.

On est en 2010.

J'espère que cette neige va fondre. Il me tarde de revoir le soleil vif (et les vraies personnes) de Budapest.

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[ Traité de Trianon (1920), une cochonnerie il est vrai ]

Ma bande-son actuelle, qui me rappelle (ch'ais pas pourquoi) la maman de mes enfants :


 Croire et agirFri 8 Jan 2010
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[ < thémas Morissette, Foi, Potentiel & Confiance en soi | catégorie Coaching | archivage automatique du billet sur déroutinisation, pointillisme et sentiment d'échec, façon François Dubet (sociologue) ]


Sortir de la comparaison, c'est s'engager en personne,
c'est donner aux qualités latentes la possibilité de s'exprimer enfin



Moïse ? Un de mes personnages préférés. Tout en doutes, au début : regardez, lorsque l'appel sur sa vie se fait majeur [ ndlr - épisode du buisson ardent ]. L'embarras de Moïse est manifeste. Parce qu'il a affaire au « connu » de sa vie, ce grand personnage... décline l'invitation. On dirait qu'il dit : « C'est pour quelqu'un d'autre que moi. » En l'occurrence son frère Aaron, d'après lui plus compétent [ plus extraverti, plus loquace ].

Face à l'appel
, regrette Denis Morissette, la réaction de Moïse consiste à se mesurer au talent d'Aaron [...] Dans ce cas comme ailleurs, il y a une tendance humaine, éminemment malsaine : se comparer. [ Se voir par défaut. ] Il y a quelque sept milliards d'individus dans le monde, rappelle le spécialiste en relation d'aide, et vous trouverez tout le temps meilleur que vous. Ce qui importe, c'est de réussir personnellement : utiliser vos talents propres. Ce qui compte, estime le psychothérapeute, c'est de s'investir. Réaliser d'une part ce que vous avez, vous, d'autre part ce que vous possédez en germe. Avoir affaire au « connu » de sa vie force à se comparer, à voir les défauts, à trouver meilleur. Et donc à refuser l'offre [...]

À l'inverse, conclut Morissette, l'engagement fort [ courageux ] révèle les potentiels latents.

Denis Morissette, pasteur canadien, conférencier, spécialiste de la relation d'aide [2]

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[1] Profils - Voir le condensé.

[2] À l'instar des frères Linn.

[ Que t'importe... - Jésus, Jean 21:22 | s'inspirer mutuellement, ok - se comparer (pression stridente, à base de rivalités, d'inquiétudes et de creux), c'est mortifère à long terme | revoir René Girard et la jalousie - cf. défaillances, complexes et honte de soi (cf. Regard) | Et vous, qu'en dites-vous ? mmh ? | Burning Bush, earsaregood @ Flickr.com ]


 Qualité ou café ? - 2e partieTue 29 Dec 2009
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[ < 1e partie | théma Qualité ]

Chose promise, chose drue : qualité.

C'est quoi ? Tout le monde en parle et ça mérite un coup de projecteur : la qualité c'est la démarche quotidienne qui permet aux personnes d'une boîte d'orienter les activités de ladite boîte vers le plus d'avantages (valeur ajoutée à chaque fois [1]). C'est le fameux Ça ramène quoi de plus ou de mieux, de manière rationnelle et en vrai ? Tout ça en continu [2], comme une machine biologique : un organisme vivant qui s'augmente (s'améliore) en permanence, au contact des gens. Et leur délivre du mieux, un mieux souple et progressif.

Oui.

Actes procurateurs de valeur ajoutée, sinon on chiffonne et on jette : on conserve uniquement ce qui amène un plus. Activités intéressantes, productrices de plus d'argent, de plus de commodité (service rendu), de plus de disponibilité (le temps), de plus de sécurité (clarté, repérage de soi, de l'entreprise, des enjeux), de plus d'implication, de plus de plaisir pour tous. La valeur ajoutée, eh bien c'est ça. C'est la satisfaction :





Alors ? Ouvrir en permanence une oreille permet de comprendre ce que les gens recherchent [3].

Et comment on y parvient ? 1. En écoutant toutes les personnes en prise avec le projet d'entreprise : clients finaux (qui paient, qui restent ou s'en vont à la concurrence), clients internes (salariés), fournisseurs, financiers, partenaires commerciaux, sous-traitants, journalistes et animateurs de communautés, institutions [4]. Il faut donc un système de boîte aux lettres (intranet, blog modéré, programme CRM ou ERP, simples Post-it en vrac, sondages, entretiens informels à la machine à café, etc.) : système qui permet les feedbacks en continu, les points de vue, les impressions. Les voilà ce qui me botte, les voilà ce que je kiffe moyen - et pourquoi.

De là, dans son retroplanning, 2. le manager, au fil de l'eau, prend l'initiative d'implémenter (d'attribuer à Untel ou tel autre) les actions à faire. Actions génératrices de valeur, de satisfaction. Ces actions sont soit correctives (elles améliorent quelque chose, que quelqu'un nous signale ou qu'on constate), soit préventives (elles anticipent une perte de fiabilité ou de valeur, que quelqu'un envisage à l'avance [5]). Dans tous les cas, ces actions se rattachent à un budget, à une satisfaction qu'on vise [6] - par exemple un meilleur chiffre d'affaires, également à une ligne de temps (durée, date-butoir), à une personne qui fait, à une personne qui contrôle que c'est bien fait, à une personne à qui on passe le relai quand c'est terminé et qui, par exemple, transforme l'essai ou transfère la chose pour la faire évoluer ailleurs.

Voilà.

On a bien deux choses : 1. repérer tout ce qui ramène de la satisfaction (à quelle hauteur, et pour qui), ôter tout le reste (émonder, simplifier, libérer du temps), écouter pour ça toutes les parties-prenantes, 2. placer dans un retroplanning les actions qui améliorent en continu la satisfaction des clients (internes, externes), vérifier que la démarche (par ex. : groupes-experts, ateliers) tourne en permanence. Vérifier que les budgets collent. Vérifier que les indices de satisfaction virent au vert [7].

J'ajoute un élément : encourager. C'est-à-dire féliciter façon Manager-minute tout ce qui avance. Et, comme le dit Thierry Gougeon, mesurer et afficher les résultats. Tout ce qui s'affiche, renchérit-il, s'améliore : c'est humain [8].

Comme une logique.

J'en termine. Les qualiticiens, habituellement, vous serinent avec la qualité désirée (demandée, par exemple via cahier des charges), la qualité effectivement produite (réalisée, sortie d'usine), la qualité ensuite livrée (packagée, mixée, mise à disposition avec le mode de délivrance et de consommation qui va bien), la qualité - enfin - que les clients perçoivent, à réception de l'action ou du produit.

Ces quatre qualités ont une importance... différente. La décisive, c'est celle qui délivre une satisfaction à l'arrivée. C'est subjectif et c'est comme ça. Je provoque un peu en disant qu'importe si votre produit est objectivement le meilleur. L'important, c'est que vos clients le ressentent comme tel. Dans leur quotidien. Au moment où ils le mettent à profit.

Et en la matière, les rapides et les pragmatiques font plus d'étincelles que les tâcherons perfectionnistes.

Yep...

Be seeing you!

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[1] Cf. cartographie puis reengineering de processus. On peut même prioriser les processus qu'on conserve.

[2] Revoir PDCA.

[3] Vous pouvez, dans la vie, obtenir ce que vous voulez, rappelle Zig Ziglar, si simplement vous aidez les autres à obtenir ce qu'ils désirent.

[4] C'est le fameux Qui du 3QO2CP, outil simple et puissant.

[5] Utilisation opportune de l'Amdec.

[6] Consulter les objectifs.

[7] En ça, un bon tableau de bord fait des miracles.

[8] Management visuel.  Read More


 2010 choses - 4e partieFri 25 Dec 2009
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[ < 3e partie | thémas Foi & Risque ]

Or, il y avait une femme...

Distinguer, envisager, désirer, planifier, frayer, agir, persévérer


Mille choses (eh oui) : une foule de choses à vous dire. Alors, l'entame - Par quoi je commence ? Denis Morissette, ok. Ensuite, je vous parle de la qualité, chose différente.

1. Morissette, pasteur canadien francophone, est conférencier. Dans la voiture, quand les défis personnels m'assaillent (ou me stimulent), eh bien j'écoute deux de ses travaux touchant à la foi. Riches, profonds. Pragmatiques, etc. L'un porte sur Moïse, l'homme timide, l'homme trouble, l'homme qui marche. L'autre concerne la femme qui souffre d'un écoulement sanguin continu : femme hémoroïsse.

C'est intéressant : la foi de cette femme - pour Morissette - diffère de la simple demande ou de l'angélisme ou du mysticisme passif ou de l'infantilisme. C'est même l'opposé de tout ça. C'est une force en action.

Dans une conférence toulousaine sur Marc 5:25-34 (2008), le Canadien articule cette foi forte autour de sept pivots. Les quatre premiers sont internes, ils relèvent de la prise de conscience. Trois derniers ? Des actions, qui extravertissent. Des risques donc.

Regardons ça. La femme conduit son cœur selon sept étapes :

1. Entrevoir la solution (ici, Jésus, qui guérit : il y a un espoir, une amorce de Et si...), 2. taire l'abattement qui brouille, entrave, étouffe et décider sur cet appui de penser en vrai, en termes de percées, de solutions concrètes, 3. savoir clairement ce que l'intimité veut (la guérison, le salut, le mieux précis - notion de désir adulte, qui s'assume, se donne le droit, vise), 4. élaborer une tactique, planifier une mise en oeuvre (Si je fais ça...), 5. se frayer un chemin (quelles que soient les réactions sociales) en direction du mieux, 6. passer à l'action, s'approprier la guérison (ici, toucher le vêtement de Jésus), 7. persévérer, assumer son pragmatisme, sa conviction, son envie, sa confiance. Dans le temps, au fil des obstacles. Ou des encouragements. En clair des émotions, des retours, du vécu.

Oui.

Pour Morissette, la foi diffère des constats de départ (diagnostics rationnels, tristes et porteurs de doutes), elle diffère aussi du fil fluctuant des émotions, des cahots de l'âme.

Elle est à part. Elle provoque.

Marcher ? Courir ? Risquer ? S'approprier ? Avec peur peut-être (ou réalisme), avec courage à coup sûr : c'est l'engagement. Pas à pas. C'est la conquête : Ta foi t'a sauvée. Mieux que guérie : sauvée.

La foi marche à l'envers du monde : c'est croire puis voir ensuite. C'est prendre un risque : celui d'avancer, de confier, d'aller bien.

De vivre.

Alors bises à chacun d'entre vous. Et excellent Noël !

__

[ La femme hémoroïsse (épisode) découle du cycle de conférences La vie - MP3 ]  Read More


 Jouer à l'uni-con - 2e partieMon 12 Oct 2009
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[ < 1e partie | thémas Management, Motivation, Éthique & Théorie des jeux | archivage automatique du billet sur les 7 façons de démotiver les collaborateurs ]


Comment gagner-gagner -
Synthèse des Rapoport-s de force





Ah, les cons ! (Re-parlons-en.) Le sont habituellement fort ceux qui — dans le sens commun — oublient autrui, le voient d'après leurs yeux, évacuent le fait qu'autrui soit différent : vivant. Typique. Et normal. Maintenant, sachant que la réponse est oui, est-ce que la théorie des jeux nous aide à y voir clair ?

(Pause.)

Allons-y.

La théorie des jeux, entre autres choses, emprunte à l'économie, à la biologie, à la psychologie (cf. théma psycho). La théorie des jeux, entre autres choses, se penche sur Mmh, je fais quoi ? sachant que je joue, comme bien souvent, une partie de poker avec quelqu'un. Cartes cachées. Avec ou sans flop. Alors, rapports de force ? Oui. Et recherche égoïste (court-termiste) — ou bien commune — d'un état stable voire gagnant. Gagnant-perdant, perdant-gagnant, perdant-perdant. Ou mieux : gagnant-gagnant. (Bien mieux.)

Gagnant-gagnant, mécaniquement (au fil des parties, donc de la vie), découle de son petit frère : donnant-donnant (tit for tat). Qui est un programme. Historiquement, une émanation du biologiste et mathématicien d'origine russe Anatol Rapoport. Et dans la vie de tous les jours, un comportement-type, pour les intelligences artificielles, pour les colonies d'animaux, pour les humains, pour ce qu'on veut (vie en général).

Donnant-donnant, nous relate le grand Robert Axelrod, c'est quand un opérateur (un groupe ou bien vous) entame une partie (négociation, travail, discussion d'un contrat). Avec une idée simple à la clé :

1. Je commence en mode ok-ok (cf. Positions de vie). Si je joue en premier, je commence à tendre la main à l'autre (ex. : l'écouter, jouer le jeu, demeurer favorable),

2. Je persiste avec un bon esprit, s'il me re-tend la main le coup d'après, je fais pareil (donnant-donnant), et ainsi de suite,

3. S'il me tend un couteau, je lui en tends un aussi (donnant-donnant bis),

4. Dès qu'il se calme et re-tend la main, j'évacue volontairement son côté agressif et coopère à nouveau (gros challenge).

Look :



Fig . 1 - L'excellent boulot du cybernéticien Philippe Mathieu,
instigateur du projet Prison au Laboratoire d'informatique fondamentale de Lille



Ce qui peut faire dire que mon patron est un con s'il me tend au départ un couteau (1.), s'il me tend des couteaux aléatoires (2.), si je choisis de mieux faire et qu'il me tend à nouveau un couteau (4.).

Court-termiste. Un brin parano. Fierté mal placée ? raisonnements tordus ? rancune ?

Le couteau systématique, ou capricieux, c'est l'outil du con. Le couteau qui discerne (il sépare et trie), c'est l'outil du sage.

Regardons bien.

Si mon patron a du discernement, ce qui est le propre du bon manager, il me tend le couteau si et seulement si j'en tends un. Tous les autres moments, son ok-ok m'enseigne et me fait du bien. Il me renforce. Mieux : il me sécurise.

C'est le soupçon de l'autre qui m'insécurise donc me donne envie de montrer les dents. Au contraire, s'il sait (c'est tout un art) me saisir en flagrant délit de bonnes choses (voir Kenneth Blanchard), le patron me fait du bien. Me surprend. Me donne envie de grimper en compétences. De mieux faire. D'avancer.

C'est humain.

Reprenons donnant-donnant. Axelrod en tire des leçons. Pour lui, s'il est efficace, c'est que donnant-donnant :

1. Met sa foi dans l'autre et dans le jeu (c'est précieux la foi, c'est d'ailleurs du courage car ça annonce des claques possibles - je serre les fesses et me focalise sur les visées de long terme),

2. Observe et laisse l'autre jouer, délivre de la bienveillance donc bâtit sa réputation et sa légitimité (J'en ai le droit) en cas de riposte,

3. Discerne et rend les coups, donc corrige les cuistres et les outrecuidants (parce que les cons, ça ose tout, c'est même à ça qu'on les r'connaît), il les sort progressivement du jeu,

4. Se rend volontairement lisible, simple dit Axelrod, et persuasif. Compréhensible donc facile à suivre, à agréger parmi ses amis. Son mode d'emploi est clair. Sa relation ? Saine, rassurante. Sévère (capable de recadrages immédiats) et conciliante en cas de besoin (intervention du pardon).

Courageux ? Sage ? Exemplaire et capable de dépasser ?

Mmh.

L'a bien la pêche, ce donnant-donnant.

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[ Anatol Rapoport, biographie | le bouquin d'Axelrod figure dans le carrousel de livres de la colonne de droite de ce blog | théorie des jeux, applications | animals | laboratoire LIFL - Regarder, dans le temps, l'efficacité de donnant-donnant (simulation) | grâce à Didier Müller, en savoir plus sur le comportement de 36 stratégies : Gentille, Méchante, Donnant-donnant, Méfiante, Rancunière, Easy-go, Per-ct, Per-tc, Per-cct, Per-ttc, Majo-mou, Majo-dur, Pas-mieux-mou, Pas-mieux-dur, Pas-5-mieux-mou, Pas-5-mieux-dur, Sondeur, Tft-dur, Tf2t-dur, Tf2t, Graduelle, Graduelle-tueuse, T-puis-per-ct, C-puis-per-cct, Per-ccctct, Per-cccct, Sondeur2, Sondeur3, Sondeur4, Sondeur-dur, Doubleur, Rancunier-mou, Pavlov, Tft-lent, Trois-tits-pour-un-tat et Lunatique - Et apprendre en jouant en ligne ]  Read More


 Budakulcs - 13e partieFri 9 Oct 2009
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[ < 12e partie | thémas Vie & Hongrie | archivage automatique du billet sur les émotions, qui servent à se décider | 14e partie > ]


Oh no there she goes out in the sunshine
The sun is mine
-
Soundgarden



Celui-là, ce billet, c'est ma promesse à moi. Et je tiens bon : bouffre de sujet de blog, tu en as mis du temps à venir. (Je te connais.) Ton trajet : la tête, le coeur et les mains, c'est long. Or, un jour quelqu'un a dit (un pasteur je crois) : Le plus long trajet, chez l'homme, c'est celui qui mène de la tête au coeur.

Mmh, super vrai.

Bien loin de la contre-culture (fût-elle managériale ou ce qu'on voudra), c'est de kulcs-culture que les mots qui viennent souhaitent parler.

Ils sussurent.

Les kulcs, ce sont les clés en hongrois. (Koultch.) Prétexte à parler de Hongrie, bien sûr. Prétexte, encore et surtout, à parler de la vie, vous savez ? Ce truc qui nous habite dès le sein de la mère et nous quitte, voyons voir... jamais. La vie est, la vie reste. (Ça vient du ventre et de la peau.) Quand François Mitterrand disait s'extasier devant la fleur qui parvient à pousser dans l'espace d'une fissure de pierre, moi ce qui me parle, ce sont les fleurs qui poussent. Ou pas. Il y a celles qui sortent et se comportent et interagissent. Il y a aussi celles du dedans : les potentielles. Et elles existent. Un praticien avisé comme Georges Romey les voit comme des pierres précieuses naturelles (par exemple dans une grotte). Elles existent, dans l'âme. Et fortement.







Des fleurs, des cristaux, des kulcs : nous y sommes.

Et cap Budapest. (Je vous ouvre la marche.) Une ville, c'est un être vivant. Elle a ses choses à elles, ses évidences, sa culture, ses mouvements (ses mystères). Et puis ses clés. Budapest, j'y suis retourné ce mois ci. (Mille choses, dont de la formation, des décisions stratégiques, Spectre - en vrai - et une table de poker semi-clandestine avec trous de cigarette dans le tapis : peut-être que je vous dirai.) Budapest ? J'y retourne encore en fin de mois. C'est une ville qui respire.

Les kulcs, en plus du Danube, eh bien je crois que c'est la vie. La vie de Budapest. Et puis celle des gens comme moi, qui veulent carresser la ville, rentrer dedans, se coller à sa peau folle et tranquille.

(Chaleur.)

Pour faire ça, il faut des kulcs. Budapest garde ses portes fermées. Beaucoup de ceux que je connais s'y enferment à double tour : appartements, locaux professionnels (vols, y compris quand l'occupant est là). Beaucoup de serrures physiques sont difficiles à ouvrir : tours de mains particuliers, patience, jeux de réflexion, tests de logique. (Vraiment : essayez d'ouvrir à la française, gros challenge.) Compliquées, les kulcs.

Alors croyez-le si vous voulez, pour un taurillon sanguin comme moi, c'est un travail. Travailler la serrure, avec les passants qui se croisent à côté, c'est un sport. Un sport qui vous travaille le coeur. Asseyez-vous dix secondes et laissez ces foutues kulcs vous parler. Il y a là quelque chose de sourd. Et ces foutues kulcs vont vous parler des vôtres : celles du coeur. Mon bon Lionel, qu'elles m'ont dit. (Façon hongroise, avec feutre et patine.) Mon bon Lionel, c'est à tes kulcs, c'est à toi de faire le travail. Alors nous nous ouvrons... seulement si nous voulons. Dure est Budapest. Belle aussi. (Compliquée.)

Alors, allez-y à la coule : acceptez cette leçon en laiton et laissez le coeur vous conduire les mains. La porte (discrète elle aussi) s'ouvre dans une odeur de poussière. Ou de scintillements d'eau (c'est comme on veut).

(Étoiles et terre noire.)

Bizarre, vous pensez ? Moi je dis que c'est la ville qui a commencé.

Pour ça, je l'aime. (Elle est folle.) C'est simple, calme et bizarre. Budapest est plus belle encore que sa féminité. Elle arrive à être plus humaine, et plus intime, que ce qu'on voudra. C'est un mystère. (Kulcs.) Le taurillon, qui voyait rouge, voit le reflet des étoiles. Qui, on le sait, habitent le fleuve.

Particulièrement le soir, quand le Danube est noir profond.

Noir comme la couleur qui cherche. Noir comme la couleur par excellence. Noir et terreau (nocturne). Comme le reflet de ce qui pousse en dedans.

Noir, écarlate, or. (Ouais.) Comme la lune ? Comme les kulcs en tout cas.

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[ Skiz 'Spectre' Fernando, the biography | portrait masculin (c) Andre Kertesz ]


 Eagle... - 2e partieSat 29 Aug 2009
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[ < 1e partie | thémas Peur, Cognition et Cerveau | archivage automatique du billet sur le management situationnel et le dosage intelligent de la pression psychologique ]


... aïe, chéri


Faible. (Évidemment.) Il est faible en communication (en mise en commun), celui qui frappe au lieu de parler [1] : celui qui agresse. Et il est faible en boxe aussi. En boxe !? (Bien sûr.) En boxe, est fragile celui qui abandonne sa garde pour frapper. Il devient vulnérable. C'est simple : si je vous donne un coup, c'est automatique. J'ouvre ma garde, pour libérer mes bras. Et donc c'est obligé, j'ouvre mon thorax et ma tête... à vos coups. Si donc vous êtes rapide : 1. vous esquivez mon coup, 2. vous en profitez, dans la fraction de seconde, pour m'assener un punch ravageur pile dans la zone que j'ouvre. C'est redoutable et surprenant. Ça marche aux réflexes ; c'est ce qu'on appelle un contre (counter) :




Fig. 1 - Counter-punch



Et alors ? Eh bien je quitte à l'instant une émission sur Arte, qui parle des réflexes (forcément décisifs) dans le sport de haut niveau. On raisonne là, tenez-vous bien, en dessous du 20e de seconde. Quand deux adversaires rivalisent de technique, c'est soit l'endurance, soit ici la fulgurance qui l'emporte (vitesse de diagnostic, vitesse d'exécution, vitesse de correction et d'ajustement). Témoin, ce génie de la boxe (20 combats, 18 victoires) qu'est Eagle 'Akakura' Kyowa. Une équipe japonaise de scientifiques se penche sur son cas. Eagle, de son vrai nom Den Junlaphan, ancien champion WBC des Minimumweights (poids-pailles), est un alien de la vitesse. Ou du réflexe. Comprenez que ce Japonais d'origine thaïlandaise peut descendre en dessous du traitement normal (biologique) de l'information. Il agit plus rapidement qu'un humain normal, qui passe par le cerveau. Son secret ? Eagle passe (inconsciemment) par le cervelet [2]. Incroyable. Incroyable et, semble-t-il, inédit :




Fig. 2 - Documentaire scientifique
du Japonais Tetsuji Miyagawa



Waow.

Croyez-le si vous voulez, et j'en termine, c'est en se douchant qu'Eagle vous fait du mal. Non qu'il vous jette du shampooing dans les yeux. C'est juste que ses yeux à lui, sous la douche, il les travaille (Fig. 2 - 8'43'') : il s'exerce.

Une étude de ses combats, à la caméra de haute précision, montre certes qu'il enchaîne des contres comme un virtuose [3], mais surtout qu'il garde en permanence les yeux ouverts. C’est normalement impossible puisque, par réflexe de protection, les yeux humains se ferment quand un coup semble venir. (Faites-en l’expérience.) C’est bien par la volonté et la tenacité qu’Eagle tient ce regard de tour de contrôle, qui fait la différence : sous la douche il se force, sous la pluie du pommeau, à garder les yeux ouverts.

C’est ce qu’on appelle un secret d’excellence : simple et redoutable.

Eagle est un cogneur intelligent. Et les yeux, eh bé [4] il vous poche les vôtres.




Fig. 3 - Eagle fly freeeee
(désolé)


__

[1] Aah, la communication. Le psychiatre et psychanalyste français Boris Cyrulnik (je crois que c’est lui) rappelle que si un adulte dit à un petit garçon : Attention ! un loup rôde derrière la fenêtre, le marmot s'exclame qu'il va chercher un fusil pour le tuer. Quand vient le tour de la petite fille, elle dit : Un loup ? ah bon. Alors je sors et je vais discuter avec lui. [ Pause ] Tenez, au fait, une théma sur le loup.

[2] Le cervelet, c'est la banque du système nerveux. Qui emmagasine les informations et déclenche certains réflexes. On parle ici d'actions explosives et adaptées : Bam ! le cervelet coiffe au poteau... le cerveau.

[3] Eagle confie qu'il lui suffit, pendant le 1er round, d'assimiler en direct le mouvement des pieds (et le rythme) de son adversaire - annonciateur des coups - pour ensuite déployer (et pendant tout le match) les réflexes de contres inconsciemment. En pilotage automatique.

[4] Interjection méridionale. (Eh oui, pôvre.)

[ Le sous-titre, en gras, complète élegamment le titre de ce billet : ensemble, ils composent le nom d’un chanteur nord-américain | question bon goût, je vous préviens, j'aurais pu mettre en sous-titre Être contre, tout contre, façon Sacha Guitry (un humoriste que les Baby-boomers, ch'ais pas pourquoi, citent tout le temps) | We measured Eagle's reaction speed during a fight and found that he also reacts to incoming punches in less than 0.2 seconds (Reacting: brain and body miracle) | le contre, c'est - souvenez-vous - ce qui fait gagner le Manouche, ce boxeur clandestin que Brad Pitt incarne dans le fameux Snatch de Guy Ritchie (2000) – Attention, extrait à voir seulement (et pour le bien-être de l'histoire) si vous connaissez le film (dans ce cas, curseur plein pot sur 0' 48'') | en aimant aussi on s'expose, on ouvre les bras (revoir ça) ]


 Moments ZFri 7 Aug 2009
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[ < thémas Vie & Optimums | archivage automatique du billet sur cette notion culturelle de territoire et sur Edward Twitchell Hall ]


Moments sublimes


Deux : j'en vois deux. Deux principaux. Et des quoi ? Des catégories de moments. Moments bons : vous savez ? Où vous ressentez du bonheur (vous êtes heureux), cette complicité, ce beau lien vibrant, de vous aux autres, de vous au monde, de vous à vous. Bref... Tout alors est bon. Et l'intellect reste en dehors de tout ça. Là. C'est plus fort (c'est mieux) que l'interprétation. Ça englobe un moment (ou un état). Et juste ça se vit : en vrai, en simple.

En fort.

Deux, donc. Il y a les strokes et puis les optimums. Les deux sont des sensations, des vécus [1]. Des conforts personnels. Ou des griseries.

Les intellectualiser, dans un billet, les fait partir : comme des papillons. Pour autant, c'est bien de partager aussi.

L'un me revient. Ou plutôt, il est là : mieux qu'un souvenir.

On y va ?

Ça se situe la semaine dernière. Je consulte Twitter et la page d'un gazouilleur, Jit Uppal, affiche une citation qui me fait forte impression. Je vous la donne (les caractères en gras sont de mon fait) : Vous pouvez, dans la vie, obtenir ce que vous voulez si simplement vous aidez les autres à obtenir ce qu'ils désirent. Je trouve ce principe d'une grande sagesse. Tout est vrai, là dedans. Il y a là pour moi une clé. Ça me parle.

Et la citation ? Elle provient d'un grand bonhomme : l'entrepreneur, motivateur et conférencier Zig Ziglar, ami du regretté Tremendous. Il fait partie des gens que le grand (et successful) Ken Blanchard prend pour modèle en affaires. En affaires [2] et en style de vie (tous ces gens là sont protestants).

Un grand.

Puis passe le temps. Je me rends à Gaillac, pour vivre quelque chose d'important. J'emporte avec moi, notamment, l'indispensable The One Minute Entrepreneur. Auteur : Ken Blanchard. Éditeur (avec dédicace à la main [3]) : le Tremedous. Et citations multiples de Zig Ziglar. Je dors sur place. C'est la veille de mon combat. Dormir sur place ? Comme un général qui tâte le terrain, ici instinctivement. En repérant les lieux [4], dormir sur place permet de faire les rêves qui inspirent. Une chambre d'hôte, somptueuse. Et puis mes livres, qui portent conseil. Ce One Minute, tellement facile à lire, a des effets appaisants. Comme une voix.

Je m'endors.

Et me réveille, là, dans la nuit, dans ces draps doux. Avec le Tarn qui bruisse fraîchement en contre-bas. Et c'est, vous savez ? comme quand vous vous réveillez avec votre aimé(e). (Vous êtes un peu drogué(e) :) Le monde est bon. Plein, doux, serein. Je ressens de la confiance (façon Psaume 37).

Et un mot-clé me vient, comme une clé-de-voûte, ou un résumé personnel : « Zig Ziglar ».

Je me sens bien. Je me rendors.

Je vais tellement bien que le lendemain, je réussis mon pari (pourtant éprouvant).

J'ai appris une chose : les moments Z existent.

__


[1] Relire Antonio Damasio (L'Erreur de Descartes). Il y explique le lien organique entre pensées et ressentis (émotions, sentiments). Pour lui, penser et ressentir sont des expériences (nerveuses) d'un même tenant, des vécus de même rang. Qui plus est nécessaires l'un à l'autre.

[2] Le style de vie, l'ethos, c'est ce qu'étudie l'éthique ou art de modéliser la façon dont le comportement se profile sous la pression. Pression des besoins intrinsèques, pression de soi (tensions intrapsychiques), pression des autres (cf. regard).

[3] J'ai de la chance.

[4] La PNL conseille ça. Investir un contexte, un lieu, en vrai. Avec le corps : en y allant au calme, avant le fracas. De là, s'ancrent les sensations positives (vous êtes encore au calme, voire en maîtrise, voire en liberté complète, mieux : en créativité) face à un défi qui va venir plus tard, dans le stress. L'expérience montre que votre calme a imprégné les lieux : mieux, que le lieu s'est déjà encarté dans votre esprit, sous de bons auspices. Avec des ressentis intéressants. Le revivre plus tard panache les choses. Les PNListes (et avant eux les ericksoniens) estiment que le cerveau, dans la mélange bon-mauvais, privilégie le positif. Un même contexte, déjà vécu en bon, prend une tournure qui sent bon votre essence, votre imprégnation. Vous le connaissez et l'avez déjà caressé dans le sens du poil. Façon Daniel.

[ À l'instar du Tremendous ou de Ziglar, mon grand-père aussi était un orateur d'exception | L'Entrepreneur Minute, désormais disponible en français | à propos du livre de Daniel, Wikipedia parfois m'affole ; j'aime ce grand work in progress, mais me sentir obligé de corriger l'article et de préciser que la lecture qu'en ont les Témoins de Jéhovah les regardent eux et eux seuls (et valent seulement pour eux - puisque beaucoup d'autres tendances en ont des visions différentes), eh bien ça m'affole - Help, les modérateurs, help ! ]


 La pluieMon 27 Jul 2009
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[ < thémas Efficience & Management du temps | archivage automatique du billet sur un resto, sa communication, la congruence... et Don Quichotte ]


Billet (c) - Merci


Blade Runner, ça vous parle ? Le film majeur de Ridley Scott (1982) exprime un regret, devenu mythique : J’ai vu tant de choses [...]. De grands navires en feu surgissant de l'épaule d’Orion. J’ai vu des rayons fabuleux, des rayons cosmiques briller dans l’ombre de la Porte de Tannhaüser. Tous ces moments se perdront dans l’oubli, comme les larmes dans la pluie. [1].

Ce passage ? Dans ce que je connais, c'est ce qui m'évoque le plus le temps. Le temps qui file... Il y a plusieurs flux, je veux aujourd'hui parler du temps qui fait mal : il flétrit les choses et, comme dans le film, s'associe à la pluie. (Qui lave.) Ou aux larmes.

Tâchons d'en faire des larmes de joie. (Mouais.) Le temps est un outil : je prie ici qu'il nous apporte, à vous comme à moi, de grands moments de réalisation, de sérénité, de naturel, de joie.

(Big taf sur soi.)

Parlons de sept (beau nombre). Et faisons ressortir une motte de terre [2] : un truc.

Il y a, pour moi, sept sortes de temps. Plutôt : d'accomplissement du temps, de mâturité par rapport à ça. En clair, de degrés :

1. Tout louper, subir (temps de travail de degré 1 ou TT 1),

2. Parvenir, cette fois-ci, à régler les urgences (TT 2),

3. Accomplir TT 2 et - dans le même temps - boucler le tout-venant (TT 3),

4. Faire tout TT 3 en un temps moindre [3], et avec le temps qui reste (temps résiduel, TR), combler les retards (TR 1),

5. Réussir TR 1 et orienter à présent le TR vers ce qui est utile (constructif, prévoyant, agréable, épanouissant, reposant - TR 2),

6. Réaliser tout TR 2 et avoir, en plus, la liberté de pouvoir à l'avance lister les tâches utiles au TT (TR 3),

7. Maîtriser TR 2 et profiter, en TT, de la liberté de pouvoir lister les choses utiles... pour le TR (créativité, loisirs, repos, etc.). Ce qui confine au luxe. Nous avons là le stade TR 4.

Voilà.

Mille choses, évidemment, découlent de ça.

En premier lieu la nature des temps. On le voit : TT et TR sont à part. Tout simplement parce que, pour la plupart des gens, le jour, la semaine ou l'année comptent des temps séparés, qui alternent (Il y a un temps pour tout...). Ces deux temps ? Ils s'inter-nourrissent et c'est leur force. Ils se complètent. Particulièrement dans les hauts degrés : TR 2, 3 et 4. Il y a là une complémentarité, une synergie qui augmente. Il faut ici regarder les seuils quantitatifs (nombre d'heures). Le TR, d'abord nul (TT 1, 2 et 3), ensuite capable de « seulement » combler les retards (TT 4), pour enfin permettre d'organiser (optimiser, rendre plus utile) le TT, en bref ce TR apporte une qualité progressive au travail. Il y a un lien direct entre sa quantité (en heures) et - si le management est au rendez-vous - la bonne marche du collectif. Le TR est le résultat d'une bonne organisation, il est aussi le ferment qui va servir à l'améliorer. Donc une future cause. Comme une plus-value que l'on génère et que l'on ré-injecte en continu, pour alimenter la croissance : innovations, motivation, résultat net, etc.

Un collectif efficient peut, d'expérience, compter jusqu'à 20 % de tâches mûres dans son portefeuille d'activités, c'est-à-dire touchant à TR 1, 2, 3 et 4. Super-efficient ? Celles-ci se centrent sur TR 2 à 4, qui deviennent des activités de management (préparation, décisions, pro-action). Alors que les étapes TT sont des activités de gestion (réaction, suivi, ajustements).

On le sait tous : il faut de tout pour faire un ensemble riche, solide et plein de ressources. Les étapes TR sont certes décisives (elles fabriquent l'utilité, la valeur). Pour autant, les étapes de gestion (TT) sont nécessaires. Mieux : ce sont elles qui font face au quotidien, aux imprévus, à la vie (forcément brusque, changeante et floue). Elles sont le coeur du dispositif d'entreprise, forcément vital, forcément insuffisant dans une situation de compétition.

Quoi d'autre ?

Première étape pour ce billet, que je vous propose d'enrichir de vos commentaires.

Be seeing you.

__


[1] Script complet de Hampton Fancher et David Peoples [ En ]. Ce magnifique murmure de Roy Batty, chef des Réplicants, l'acteur Rutger Hauer l'aurait partiellement écrit.

[2] Je suis dans la théma de l'agriculture, en ce moment : look.

[3] C'est l'efficience : je fais ce que j'ai prévu. Et en plus, j'économise des hommes (nombre d'heures ou de minutes, potentiel de motivation), et/ou du temps de calendrier, et/ou de l'argent (budget). En clair, les ressources pour faire un travail.

[ Philip K. Dick (1928-1982) au cinéma | Rutger Hauer's memoirs | l'encyclopédie Blade Runner - mon conseil, l'histoire des tatouages ; par ailleurs, ceux qui découvrent à peine le film ont intérêt à retarder au maximum la lecture sur Rick Deckard (c'est mieux pour l'histoire) | belles photos rares | Sean Young, glamour... et drôle | beauté iconique, penchant vénéneux (fragile, tordu, vibrant), gigantesque potentiel (contrarié, enfoui, certainement lumineux - quasi rédemptoire) : autant de bonnes raisons pour voir un jour Sean Young encore une fois chez un très grand, comme par exemple David Lynch ? qu'en pensez-vous ? | pour entrer dans l'univers des screen used props ]  Read More




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