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Billet (c) - Merci


Blade Runner, ça vous parle ? Le film majeur de Ridley Scott (1982) exprime un regret, devenu mythique : J’ai vu tant de choses [...]. De grands navires en feu surgissant de l'épaule d’Orion. J’ai vu des rayons fabuleux, des rayons cosmiques briller dans l’ombre de la Porte de Tannhaüser. Tous ces moments se perdront dans l’oubli, comme les larmes dans la pluie. [1].

Ce passage ? Dans ce que je connais, c'est ce qui m'évoque le plus le temps. Le temps qui file... Il y a plusieurs flux, je veux aujourd'hui parler du temps qui fait mal : il flétrit les choses et, comme dans le film, s'associe à la pluie. (Qui lave.) Ou aux larmes.

Tâchons d'en faire des larmes de joie. (Mouais.) Le temps est un outil : je prie ici qu'il nous apporte, à vous comme à moi, de grands moments de réalisation, de sérénité, de naturel, de joie.

(Big taf sur soi.)

Parlons de sept (beau nombre). Et faisons ressortir une motte de terre [2] : un truc.

Il y a, pour moi, sept sortes de temps. Plutôt : d'accomplissement du temps, de mâturité par rapport à ça. En clair, de degrés :

1. Tout louper, subir (temps de travail de degré 1 ou TT 1),

2. Parvenir, cette fois-ci, à régler les urgences (TT 2),

3. Accomplir TT 2 et - dans le même temps - boucler le tout-venant (TT 3),

4. Faire tout TT 3 en un temps moindre [3], et avec le temps qui reste (temps résiduel, TR), combler les retards (TR 1),

5. Réussir TR 1 et orienter à présent le TR vers ce qui est utile (constructif, prévoyant, agréable, épanouissant, reposant - TR 2),

6. Réaliser tout TR 2 et avoir, en plus, la liberté de pouvoir à l'avance lister les tâches utiles au TT (TR 3),

7. Maîtriser TR 2 et profiter, en TT, de la liberté de pouvoir lister les choses utiles... pour le TR (créativité, loisirs, repos, etc.). Ce qui confine au luxe. Nous avons là le stade TR 4.

Voilà.

Mille choses, évidemment, découlent de ça.

En premier lieu la nature des temps. On le voit : TT et TR sont à part. Tout simplement parce que, pour la plupart des gens, le jour, la semaine ou l'année comptent des temps séparés, qui alternent (Il y a un temps pour tout...). Ces deux temps ? Ils s'inter-nourrissent et c'est leur force. Ils se complètent. Particulièrement dans les hauts degrés : TR 2, 3 et 4. Il y a là une complémentarité, une synergie qui augmente. Il faut ici regarder les seuils quantitatifs (nombre d'heures). Le TR, d'abord nul (TT 1, 2 et 3), ensuite capable de « seulement » combler les retards (TT 4), pour enfin permettre d'organiser (optimiser, rendre plus utile) le TT, en bref ce TR apporte une qualité progressive au travail. Il y a un lien direct entre sa quantité (en heures) et - si le management est au rendez-vous - la bonne marche du collectif. Le TR est le résultat d'une bonne organisation, il est aussi le ferment qui va servir à l'améliorer. Donc une future cause. Comme une plus-value que l'on génère et que l'on ré-injecte en continu, pour alimenter la croissance : innovations, motivation, résultat net, etc.

Un collectif efficient peut, d'expérience, compter jusqu'à 20 % de tâches mûres dans son portefeuille d'activités, c'est-à-dire touchant à TR 1, 2, 3 et 4. Super-efficient ? Celles-ci se centrent sur TR 2 à 4, qui deviennent des activités de management (préparation, décisions, pro-action). Alors que les étapes TT sont des activités de gestion (réaction, suivi, ajustements).

On le sait tous : il faut de tout pour faire un ensemble riche, solide et plein de ressources. Les étapes TR sont certes décisives (elles fabriquent l'utilité, la valeur). Pour autant, les étapes de gestion (TT) sont nécessaires. Mieux : ce sont elles qui font face au quotidien, aux imprévus, à la vie (forcément brusque, changeante et floue). Elles sont le coeur du dispositif d'entreprise, forcément vital, forcément insuffisant dans une situation de compétition.

Quoi d'autre ?

Première étape pour ce billet, que je vous propose d'enrichir de vos commentaires.

Be seeing you.

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[1] Script complet de Hampton Fancher et David Peoples [ En ]. Ce magnifique murmure de Roy Batty, chef des Réplicants, l'acteur Rutger Hauer l'aurait partiellement écrit.

[2] Je suis dans la théma de l'agriculture, en ce moment : look.

[3] C'est l'efficience : je fais ce que j'ai prévu. Et en plus, j'économise des hommes (nombre d'heures ou de minutes, potentiel de motivation), et/ou du temps de calendrier, et/ou de l'argent (budget). En clair, les ressources pour faire un travail.

[ Philip K. Dick (1928-1982) au cinéma | Rutger Hauer's memoirs | l'encyclopédie Blade Runner - mon conseil, l'histoire des tatouages ; par ailleurs, ceux qui découvrent à peine le film ont intérêt à retarder au maximum la lecture sur Rick Deckard (c'est mieux pour l'histoire) | belles photos rares | Sean Young, glamour... et drôle | beauté iconique, penchant vénéneux (fragile, tordu, vibrant), gigantesque potentiel (contrarié, enfoui, certainement lumineux - quasi rédemptoire) : autant de bonnes raisons pour voir un jour Sean Young encore une fois chez un très grand, comme par exemple David Lynch ? qu'en pensez-vous ? | pour entrer dans l'univers des screen used props ]  Read More

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Sont nazes. Vous savez ? Les petits singes. Il y a ceux qui sont drôles : les j'ai-rien-vu, rien-entendu, rien-dit (sont marrants, sont visuels), et il y a ceux des consultants. Sont comme la pyramide de Maslow : gros bulshit (mal embouché, mal ficelé, systématique). Combines, poncifs d'entreprise, la lose.

(Sic.)

De sorte (et c'est mon droit) que j'ai envie de prendre ce symbole des singes pour aborder un truc nouveau.

Et si les singes, on en faisait quelque chose de neuf ? Et si on s'en servait pour qualifier la création d'entreprise, et les points critiques liés à l'humain ? au facteur communicationnel ? à la démotivation ? (C'est crucial.)

Let's go.




Singe d'une nuit d'été


Premier démotiva-singe, c'est le fou-fou : à la création. Tout le monde s'active, il y a du taf, il faut tout faire. Premier singe, donc : la dispersion. Et là, les profils les plus organisés (cf. O d'Enrègle [1] ou Travaillomane de Kahler), eh bien ils grincent des dents : J'aimerais, disent-ils, qu'on s'organise un peu mieux. Premier gap, premier point critique. Tension qui vient. L'enthousiasme ? Il est ok. C'est juste que ça commence à monter. Petit gap, mais retour solide à la réalité. L'état de grâce prend un coup de canif dans le contrat de coolitude. Car l'équipe c'est ça : des gens qui signalent, des gens qui envoient des messages de (brusque) retour au sol. On ramasse. Premières déceptions [2].

Le deuxième ? Quand le premier client fait faux bond : là, c'est le gérant, les commerciaux, l'ensemble de l'équipe qui trinque. Déconvenue : le second démotiva-singe emporte une banane. Et prive tout le monde du fruit. Re-lose. C'est le singe carotteur.

Troisième bestiole, quand le plan de commandes monte en charge : tout s'affole, doublement des heures de travail. C'est agréable et pour autant, ça fatigue. Ce client de derrière les fagots, il faut le livrer pour hier. Pas prévu, bienvenu, ok, mais claquant. Stressant. Singe porteur de bagages. Singe traîne-savates, qui râle.

J'en ajoute un dernier : le démotiva-singe de la sècheresse. Les rapports sont secs et tendus, comme un climat d'août où le ciel se couvre, lentement, sûrement. Ça va péter comme un orage. Le manque de reconnaissance (cf. strokes) a bien usé tout le monde. Le taf m'a tueR. L'ambiance a une couleur de couteau qui luit.

Un vrai zoo.

Que faire alors ? Eh bien des sociogrammes rapides (comme des plans de match de foot, plans tactiques), des plannings stratégiques (rétroplannings scorés), du scoring pur et dur.

Histoire d'anticiper les points critiques. Histoire de prévoir les grimaces.

C'est simple et ça maintient les troupes.

Onk-onk, j'ai envie d'dire.

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[1] Modèle du Village gaulois.

[2] Cf. théma Team building.  Read More

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J'en termine avec le canevas du docteur G., stratège, entrepreneur, conférencier.

C'est plein de bon sens (et d'expérience) :




Fig. 1 - Modéliser gagnant, mes notes personnelles


Il conseille de se figurer :

1. le prix que l'on vaut réellement (la valeur, l'importance du service, le gain chiffré que l'on apporte au client),

2. la catégorie socioéconomique de la clientèle que l'on vise par conséquent (cf. politique de volume ou de valeur, le luxe étant une retranscription plus ou moins fine de l'univers du client, de ses attentes, de ses habitudes, de sa culture, or ce degré de qualité produite se facture fortement),

3. le bon déroulement technique et business des processus (étapes optimisées, atteinte effective du ROI, suivi continu de la qualité que le client perçoit, construction d'une solide image de marque),

4. identification permanente des problèmes (mesure des décalages chiffrés entre un objectif et des résultats réels).

À vos commentaires.

Bon week-end !
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[ Prenons 1 000 € - Une politique de volume consiste à vendre 1 000 produits à 1 € pièce ; la politique de valeur vise, elle, mettons 2 clients capables (et désireux) d'acheter une unité 500 € pièce | le problème selon le docteur G., c'est la force mécanique adverse (résistance, effort contraire, voire sabotage du travail ou du moral des troupes) que déploie une composante de votre système d'affaires (par exemple un employé) | ce type de modèle, davantage hydraulique que complexe, accorde une grande importance à la clarté cognitive et à l'autorité que projette le leader (il s'impose et traite des rapports de force) | une autre vision possible (et sûrement compatible) envisage le problème comme un gap, comme un fossé chiffré (une différence) entre un objectif d'affaires et sa réalisation concrète (clairement mesurée) | ex. d'objectifs : chiffre d'affaires, marge commerciale, résultat brut, délai de confection, taux de conformités après audit, taux de présentéïsme annuel, taux de satisfaction-clients, degré de gêne que peuvent éprouver les clients de votre portefeuille à migrer vers un autre fournisseur (vérouillage-clients), degré d'indépendance de votre structure par rapport à un fournisseur-amont, etc. - c'est tout ce qui figure dans la colonne « objectifs » du tableau de bord de l'entreprise | modéliser un comportement-type de l'entreprise (procédures fiables, système comportemental optimal), c'est réduire les processus (actions avec un début et une fin, fabricatrices d'un plus pour quelqu'un, en interne ou à l'extérieur) à leur expression la plus simple, la plus rentable, la plus mobilisatrice ; c'est un peu comme définir ce qu'est un organisme en bonne santé (quelque chose qui déploie simplement sa vitalité certes, et aussi qui développe un plus, pour soi ou pour un ensemble) ]

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Mille choses. C'est ce que j'ai envie de vous dire : ouais. Mes journées ? Longues. Et mes temps de connexion sont short. Alors je profite de ce moment pour vous communiquer chaleur, amitié, respect. C'est pour moi une fenêtre... J'espère que vous allez bien.

Dans la série des focus vifs et précis, je vous propose aujourd'hui de voir comment construire un plan de formation. Ça marche pour vos clients finaux, ça marche aussi pour l'interne (formation continue, etc.). Correctement caractérisé, ledit plan est simple à comprendre. Et simple à bâtir.

Pour les plans de formation, il y a comme un elevator pitch. Un truc rapide et précis : une mise en appétit. Je vous donne ma trame, toujours identique :

1. Un titre, parlant, percutant,

2. Le public (profil, métier, niveau de qualification et/ou d'expérience),

3. Contenu et timing (déroulement du module et nombre d'heures en tout, en incluant les pauses, soit nombre d'heures que les stagiaires - et leur hiérarchie - doivent investir),

4. Objectif (court) - Permettre aux stagiaires d'obtenir telle et telle connaissance en tant de temps (par ex. : tel et tel élément en 7 heures),

5. Finalité - Leur permettre de maîtriser telle liste de choses du quotidien pour, par exemple, améliorer tel ou tel aspect concret du travail dans l'entreprise.

[ But, objectif, finalité - Bien distinguer les trois ]  Read More

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En contexte sophistiqué, on peut (dans l'ordre) penser causes, transformations et conséquences, simplement en les figeant. Elles sont linéaires et vectorisées. En contexte complexe, les lignes deviennent courbes ou tressées, les variables s'influencent mutuellement. Dur d'imaginer ce qui travaille sur quoi puisque tout le fait. On peut seulement imaginer des conclusions, des sorties possibles, par grandes familles logiques (heurs, bonheurs, malheurs). Et partir de ces fins pour les traiter. Quels genres de conséquences veut-on traiter ? La définition des moyens en découle.


Multiples sont les moyens d'aide à la décision. Et quand il s'agit de choses chiffrables, on reste dans la complication (composantes sophistiquées, mais stables, un instant figeables). Pour traiter ça, une feuille : avantages, inconvénients. Ou une calculatrice. Ou un tableau Excel, quite à prévoir des fourchettes (plus ou moins 5 %, etc.).

Or, sitôt que, par sa portée, l'imprévu est important, alors l'incertitude plane. Et les conséquences, comme pour une élection présidentielle, font oui ou non. C'est la réussite explosive ou l'échec cuisant, coûteux. C'est très vite et du très lourd. On nage alors dans la complexité, où des tas de variables jouent en direct et en permanence sur toutes et sur chacune d'entre elles : où les effets multiplicateurs sont amples et rapides (parfois soudains).

Une des choses à faire, c'est de prévoir des scénarios finaux. Si je réussis, si j'échoue, si c'est le statu quo, si c'est un troisième qui l'emporte, etc. Huit ou dix scénarios. Même farfelus, vus d'ici et de maintenant. Si Lionel Jospin avait envisagé les choses par la fin, je veux dire toutes les fins possibles, il aurait certainement planché sur un Ah oui, et c'est peut-être un voleur qui va surgir du bois - un gars comme la folle vie sait en prévoir - et ma poule aux œufs d'or peut s'envoler pour de bon. Tiré par les cheveux ? Pour Jospin, non. Pour vous et moi, non plus. Au pire, réactions en chaîne aidant, c'est une réalité. Au mieux, c'est une hypothèse de travail.

Reprenons le fil. Si vous nagez dans la complexité (ce qui est fréquent), modélisez des scénarios. Il y a le bon, le mauvais, le moyen (mitigé) et les farfelus. De là, vous déduisez les remèdes pour chacun (mes 10 mesures-éclair, mon retrait comme moine trappiste, ma négociation avec un opportuniste, ma création d'un nouveau collectif, etc.). Puis, et seulement à la fin de ces traitements, vous envisagez les moyens : timing façon 20/80, logistique, communication. Un 3QO2CP exhaustif (surtout quant au Qui) constitue une rampe solide.

Au final, si tout se brouille et qu'une impression de confusion (une des perceptions possibles de la complexité) vous colle un désarmant vertige, pensez à la glace de la salle de bains. Ou à son équivalent. Et quand vous vous rasez ou vous maquillez, qu'est-ce qui vous rend fier(e) ? amer(e) ? songeur ou songeuse ? en possession [*] de vos moyens ?

Si vous savez ça, vous savez ce qui vous procure de la satisfaction morale, professionnelle, amoureuse, intellectuelle et financière. Et ce qui vous dégoûte. De vous à vous. C'est un levier puissant.

Mon conseil : partir de ces impressions fortes et dérouler à partir d'elles le Tiens comment pourrais-je en arriver là ? Qu'est-ce qui pourrait me conduire à éprouver ça ?

Vous avez là vos pistes. Les grandes familles de scénarios se dessinent.

Égocentré ? Oui. Et réaliste : nous sommes le centre et la cible de nos propres émotions et, partant, des actions que nous faisons et dans lesquelles nous nous engageons. La complexité peut venir, nous savons qu'à l'arrivée, quelles que soient les scénarios qu'elle nous produit, nous ressentirons des émotions de base. Bonnes, mauvaises, moyennes ou inconnues à ce jour.
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[*] La PNL nomme État de ressources ce confort personnel, cette harmonie, rendue par des effets physiques (sensoriels) de maîtrise ou de sérénité.

[ Compliqué : sophistiqué, technique, décomposable en sous-éléments | complexe : interactif, global, mouvant, vivant, d'un seul tenant comme du tissu | je me souviens d'ailleurs que la Bible dit du manteau du Christ qu'il n'a pas de couture, les soldats romains sont obligés de le partager - un manteau sans couture, c'est une pièce d'un seul tenant, il est fort à parier que ce manteau de la condition humaine (ici du ressenti et de l'engagement) soit une figuration de la complexité, autrement dit de la réalité ]  Read More

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Deux mois. C'est ma période de test. C'est concluant. De quoi causé-je ? Du lever-tôt. Comment créer un maximum de tunnels, gages de temps devant soi, de plages entières ? Réponse à la Max Gallo : se lever comme un moine, et travailler très tôt.

Je me lève maintenant entre 2 h et 6 h (selon la qualité de sommeil de ma progéniture). Et le plus souvent, c'est entre 4 et 5 h. Si ma descendance dort correctement, comme tous les mammifères de la planète, alors je peux prévoir un quat'-quarante, le meilleur réglage que j'aie trouvé.

Un quat'-quarante équilibré. Un vrai.

Qu'est-ce à dire ? J'atteins, grâce à ça, les 13 h de travail par jour, quatre jours par semaine [*]. Et c'est serein. D'autant que, pour tout éloignement du planning, j'ai des chemins de retour dans la trame (portes d'entrée). Naturellement, ce lever-tôt, je le recommande à peu de gens : seulement si c'est nécessaire. Pour moi ça l'est : je prépare des cours, j'entretiens Absara.com et Toulrezo.biz, je me forme en continu, je m'occupe d'Autobahn, je mets au point Crème de violette ou Absara café avec Nadia (plus un nouveau format, très prochain). Également, je modélise des offres en langue française pour les côtes ouest et est-américaines et je fais du time coaching pour quelqu'un. Et puis le soir, je m'occupe des miens.

Le soir... tout est relatif. Miam-miam à 19 h, tout-venant jusqu'à 20 h, 20 h 30 on ralentit les machines, 21 h dodo avec un bouquin. (Téléphone coupé dès 17 h. Sauf le fixe, pour la famille.)

Les bonnes émissions-télé ? Je les enregistre avec le magnétoscope de Free. Et peux les regarder au lit, avec le portable.

Je dors donc au minimum 5 h. Ça va. Et le week-end, beaucoup plus : je repose la pâte. La sieste, qui a tellement réussi à Marcel, je la zappe. Pour l'instant. Je trouve que ça fait souffreteux (un peu comme le potage, ou la tisane - qui agace la vessie).

Mmh, dernière chose : j'ai une excellente marque de café-choc, équitable et bio. Je dose le truc de façon nucléaire, une tasse le matin. Et puis je m'efforce de manger léger (réalisation variable selon que je boulotte à l'extérieur). C'est tout. Ah, par ailleurs, je me suis mis à courir une à deux fois par semaine, selon mon rythme : 30' à 40', avec des plages de 5' de vraie course ; et le reste, c'est de la marche - j'y vais petit à petit. C'est bon pour calmer le corps.

Et vous ? Parvenez-vous à vous lever tôt ? à faire des siestes ? à profiter de vos proches ? uh ?
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[*] Le mercredi, c'est relâche. Je coupe le téléphone et prévois cinéma, musée, amis, avec les miens.  Read More

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La moëlle. Par son substantifique adjectif, cette matrice à cellules sanguines forme une expression-clé de notre langue. On doit la substantifique moëlle à François Rabelais (XVIe s.), probablement féru d'alchimie, expérimentation des essences (identités et finalités intrinsèques) du monde. Classe.

Et quelle idée ! Rompre l'os, casser les apparences, disjoncter les voies d'accès protocolaires pour enfourcher d'emblée la fulgurance et aboutir à l'intimité des choses. Aller à l'essentiel. Capter d'emblée la révélation, l'identité énergétique profonde, le micropanorama complet. Comme un noyau. Le truc ultime : l'essence. Avec, évidemment, toutes les implications (déductions, développements) déjà contenues. Aboutissements déjà figurés.

Voilà qui est puissant. Voilà ce que sait faire la dynamique symbolique (arborescence agglutinante, où le sens - la délivrance de ce qui importe - saute de mot-clé en mot-clé, de tag en tag), bref ce que sait faire la fulgurante plasticité de notre cerveau. Et, à travers ça, l'intuition, l'esprit de finesse de Blaise Pascal. Dans les mois ou années à venir, le travail de recherche sur les neurones canoniques, responsables de certaines intuitions, devrait accoucher d'un nouveau paradigme, d'un nouveau socle de connaissances sur la façon dont nous pensons-ressentons. Et imitons (cf. mimesis), bref adaptons les choses à notre sauce.

Bouleversements scientifiques (et managériaux) à prévoir.

Aujourd'hui, je veux vous parler du Batteur.

Ce personnage de fiction, issu de l'univers de l'éditeur américain de bandes dessinées Wildstorm, sait capter, interpréter et résumer le contexte informationnel où il se trouve. Le Batteur se pointe quelque part, ressent les flux bio-informatiques, socio-émotionnels (un peu façon champs morphogénétiques de Rupert Sheldrake) qui en partent ou s'y croisent (cf. tissage permanent du complexus). Puis il donne un mot-clé.

Il donne LE mot-clé, qui englobe et résume tout. Du coup, une entrée en matière se fraie, un angle se dessine.

Imaginez des réunions comme ça. Vous faites l'entame par une expression ou mot-clé : concentration et disponibilité (connectivité préparée) des cerveaux. Plus mémorisation par le tag initial.

Peu le font (quelques pasteurs américains peut-être). Moi, je vais le faire. Et de plus en plus.

Je sens déjà que le père de la cartographie mentale, Tony Buzan, avec son mot central qui génère ses propres frondaisons, me donne raison.

Et il y a comme une spirale (figure de la synergie) : une origine est posée, qui contient tout en substance, puis partent de là les développements (avec leurs conclusions, notamment d'actions à mener, traduites en plan-3QO2CP), puis un retour se fait, qui revient féconder le truc. Puis pause : on remet à la fois d'après.

Et la bonne nouvelle, c'est que les participants s'ancrent sensoriellement (cf. PNL) le mot-clé. Et peuvent le mémoriser, et le reconvoquer plus tard.

Un bon animateur doit pouvoir faire ça.

Be seeing you.

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[ Les fans d'épistémologie verront dans ce système un clin d'oeil au monde hermétique, où tout est préalablement contenu : manque juste l'animation (l'Esprit, plus exactement) pour susciter le mouvement, cf. Corpus Hermeticum | Dieu est un dynamicien de groupe | le meilleur, me dit-on | mes batteurs préférés, Matt Cameron, ex-Soundgarden (ici sur la tournée 2000 de Pearl Jam) et Danny Carey de Tool (ici confronté au grand Terry Bozzio ]

[ < Thémas Profilage et Motivation | archivage automatique du billet sur la notion de définitive orientation d'après Marcel Bruel ] [ Catégorie Méthodologie | permalien, mots-clés et commentaires ]

... sur mes outils de caractérisation de profils motivationnels,

sans oser me le demander.

Eh bien c'est ici depuis janvier.

(Chanceux !)

Be seeing you.

[ < 4e partie ] [ Catégorie Méthodologie | mots-clés, permalien, commentaires ]

- Et c'est quoi devant ? [Réflexion.] - Devant, improvisé-je à cette partie questionneuse de ma progéniture, c'est quand tu gardes la tête bien droite (plouk) et que tes yeux regardent en face de toi : fuuuiiit (avec la main qui tranche une voie). Là. Et puis derrière, c'est quand tu tournes entièrement ta tête pour regarder quelque chose... dans ton dos. Sur les côtés ? C'est quand ta tête elle va vers une épaule ou vers une autre, on dit que c'est à gauche ou à droite.

Mouais.

Je voudrais faire des elevator pitches aussi directs. Atteindre une radicalité, une perception franche et claire du quotidien.

Comme pour un enfant.

Parler avec ces petits miracles d'intelligence me stimule. Et m'oblige, pour mes activités, à être simple. Efficace, dirait Marcel Dassault. (Mmh, efficient, coco.)

Portez-vous bien !
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[ Prédicats | 5C4P ]

[ << Permanence et changement - 4e partie | théma changement | e changement façon Palo Alto ] Amener un collectif à changer - 5e partie


Changer avec David Gleicher et Serge Moscovici


Tandis que l'affichage du blog se rafraichit et que passe aux archives la contribution sur l'intelligence collective, je vous propose de faire un prolongement de la question du changement. Vous le savez, il en existe de deux sortes, de deux degrés.

Pour faire complet, parlons des équipes. Les résistances y sont normales, l'idée c'est d'amener un collectif à passer des étapes. Sereinement, le mieux possible. C'est crucial en management de la qualité, en management tout court et en stratégie, qui est l'adéquation des visées à un contexte de rapport de forces. Le changement ? Un(e) vrai(e) patron(ne) doit s'y exercer : changer c'est vivre. Changer c'est s'adapter, c'est gagner. C'est faire triompher les équipes.

Laissez-moi vous livrer mes idées-forces, ici sur le site Enviedentreprendre.

Excellente semaine à vous.

[ Et pour bien la débuter, je vous invite à consulter la toute nouvelle mouture d'Absara.eu | accents particuliers tant sur l'agenda du Toulouse économique que sur Absara café 1.0 | Crème de violette 6.0 ? Provisoirement déplacée, pour cause de surcharge événementielle locale | (Quoi d'autre ?) Il faut un nom définitif à l'agenda des événements économiques toulousains - Vos commentaires sont donc les bienvenus | Bonne semaine, oui. Qu'elle vous amène du fruit, des idées. De la paix... ]  Read More

[ << Dimostrazione et sensazione du Maestro - 3e partie ] La réplique du monde - 4e partie

Modéliser, c'est créer une maquette du monde, y introduire des changements, voir comment le tout réagit et en déduire ce qui se passerait à plus grande échelle, par exemple dans le vrai monde. Toutes les sciences sociales et humaines s'y engouffrent : c'est passionnant. Mais un modèle, c'est quoi au juste ? Et qu'est-ce que déduction et induction viennent y faire ?

Un modèle, c'est un juste milieu entre pratique et théorie. C'est donc un ensemble de lois réalistes. Et liées les unes aux autres par une loi plus générale, un peu comme les pulsions érotiques et les pulsions d'agressivité, qui - on le sait - trouvent leur explication dans la vocation qu'a l'organisme à vivre, à subsister. Ok. Deux petites lois, même antagoniques, ont un socle explicatif commun [1] : une loi-mère.

Je parcourais l'autre jour l'excellent Langage silencieux d'Edward Twitchell Hall. Il y avait je crois quelques lignes sur ce fantasme bien connu du chercheur : chercher à expliquer un maximum de choses avec un minimum de concepts, un peu comme si tout était simple en fin de compte. Eh bien, le fait de pouvoir prédire des choses, c'est de la déduction, c'est du développement en cascade, lequel provient selon toute logique d'une origine, d'un amont. Commençons par là : induit celui qui remonte le cours des choses et trouve une cause commune à une collection de faits, de phénomènes au départ disjoints. Ex. : dans un désert, la trace d'huile toute fraîche ainsi que la fumée qui se déplace plus loin sont bien le fait d'une voiture qui passe par là. Vous faites le rapprochement tout de suite. Comme Sherlock Holmes, l'étude des faits nous amène à induire une origine commune chez certains d'entre eux. Une parenté. Là où la déduction opère, c'est quand l'apprenti détective que nous sommes se dit : bon alors si la voiture continue à rouler dans ce désert, l'essence va venir à manquer tôt ou tard, de même que les provisions du conducteur. Ca, c'est de la déduction. Compte tenu du fait qu'il y a là une voiture qui roule, j'en déduis tel et tel faits. La cascade se déverse pleinement.

Alors, un modèle, qu'est-ce que c'est ? C'est un ensemble de choses qui ont des propriétés. Ces choses (des parties-prenantes) obéissent à une finalité qui leur est propre, à un mouvement particulier, comme une cadence ou un rythme sourds [2]. Et la bonne nouvelle, c'est que l'ensemble de tout ça (le système) possède un comportement propre, comme animé de quelque chose de singulier. L'on pense tout de suite à une logique interne.

Un modèle, pour terminer, c'est quoi ? C'est un système miniature induit (formant le résumé, la matrice explicative réduite) de plein de lois, qui engendrent sous votre poussée (ou sous vos problématiques, les fameuses questions) des tas de comportements. Vous en déduisez alors ce qui se passerait dans la vraie vie, à une plus grande échelle.




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[1] Un logos.

[2] J'emploie la métaphore sonore à escient. Je me souviens, en 1998, d'un entretien avec Clément Ségault, l'ancien patron de la start-up Commedia France. Il me disait que pour prendre une décision ferme, il attendait d'entendre une mélodie dans sa tête, signe intuitif puissant que la mécanique de l'esprit aboutissait à quelque chose d'harmonieusement positif. C'est le type de poésie, d'intuition business en marche, que je m'explique à présent par la systémique. Clément travaille maintenant chez Cocciweb.

[ Induction, déduction ? Tout est merveilleusement dit dans Le Théâtre de la mémoire de Giulio Camillo) | la déduction découle de l'esprit de géométrie ; l'induction, de l'esprit de finesse - cf. Pascal) | quelques magnifiques réplicants | l'émergence, c'est quand un système - parcouru de quelques lois simples -, sitôt stimulé, s'anime (cf. les oiseaux de Craig Reynolds) | << Par vie, j'entends pouvoir évolutif >> Jean-Pascal Percheron ]  Read More

[ << Absara-pop - 1e partie ] Ecrire pour un public - 2e partie [ Information Vs communication... Vs com', point de vue de Dominique Wolton - 3e partie >> ]

Des stagiaires me demandent la différence fondamentale entre le journalisme professionnel (encarté - cf. carte de presse), l'animation écrite d'un blog, l'écriture publicitaire et le journalisme amateur. Mmh, plongeons dans cet univers dense et mouvant.

Parlons d'abord des cibles. Les journalistes, professionnels ou amateurs, ainsi que les animateurs de blog, s'adressent à des citoyens, par exemple identifiés dans une catégorie socioprofessionnelle (les utilisateurs de jeux vidéo, les Américains francophones, les dirigeants de PMI en Alsace). L'on parle alors de lectorat, de lecteurs. Y a-t-il des visées économiques dans cette écriture ? Oui et non. Mais plutôt non. Savoir ce que les lecteurs vont acheter (et en quelles quantités), c'est davantage l'affaire des personnes en charge du marketing ou de la régie publicitaire (qui placent des encarts dans les espaces dédiés). Ils vérifient quel public viser et quels annonceurs démarcher, une fois l'identité (la vocation, la coloration) du support bien établie. J'ajoute que l'impact commercial de tel ou tel élément du journal (économiquement ou politiquement correct), c'est l'affaire des actionnaires, plus rarement du rédacteur en chef et encore moins de celui qui - en bout de chaîne - écrit. Dans un journal, un journaliste garde sa liberté d'opinion, son droit d'écrire ou non quelque chose de complaisant. Une clause de conscience le protège. C'est tout l'esprit des Lumières qui se condense ici, actualisé depuis 1971 par la fameuse Déclaration de Munich. Ecrire est un droit de l'homme. Bien sûr, ce droit fondamental s'accompagne d'obligations (de responsabilités) précises : notamment de respecter la vie privée d'autrui, de prouver ce que l'on dit, d'accorder un solide droit de réponse.

Le blogueur-citoyen est soumis à cela, bien sûr (il touche des gens). Que dire d'autre ? La politique marketing et commerciale de son support est beaucoup plus libre : il se met "la pression" qu'il veut. Tout en garantissant (voir ci-dessus) les droits fondamentaux des gens à qui il s'adresse : ils sont tout autant citoyens que lui. Pour autant, est-ce que son information se doit d'être vérifiée, comme dans la presse encartée ? Bien sûr. Mais dans la pratique, le checking (recoupage a priori systématique dans les grandes rédactions) est beaucoup plus aléatoire. Il est souvent inexistant. Comme dans une partie de la presse amateur, d'ailleurs. Mon avis ? J'adore cette presse, vive et colorée. Elle recèle de vrais talents. Elle est potentiellement fiable. Tout repose sur les qualités de la personne qui écrit.

Parlons maintenant des publirédacteurs, ces professionnels de l'écriture publicitaire. Ils diffusent leurs écrits dans des supports dédiés (plaquettes, catalogues, newsletters à vocation commerciale) ou des media journalistiques classiques. Un Communication ou Communiqué (plus rarement, Publirédactionnel) étiquette alors leur production : c'est la Loi. Le citoyen doit savoir que ce matériel est commercial : en dépit des apparences (ambiguïté volontaire), l'écrit vante beaucoup plus qu'il n'informe. C'est sa raison d'être. Les publirédacteurs obéissent au service du marketing, qui est le centre névralgique de l'activité. Leur travail intègre les connaissances-clients glanées en continu par les études de marché. Le lecteur est une cible. L'impact des écrits se mesure dans des tableaux de bord commerciaux. La performance est ici commerciale, qu'il y ait "efficacité" intellectuelle et artistique... ou non.

Est-ce que tous ces registres de la communication se mêlent ? Parfois. L'on sait très bien qu'un support, quel qu'il soit, tient seulement par la publicité (cf., côté blogs, les régies publicitaires, qui alimentent le fonctionnement de la plateforme technique). Mais c'est la presse classique que l'on fustige dans ce cas-là (un actionnaire gênant vous entrave). C'est pour cela que les organes traditionnels souffrent de discrédit (TNS Sofres, 2004) : on leur reproche leur partialité et leur hypocrisie commerciale. Pour autant, il y a d'excellents journaux classiques.

A l'opposé, il y a des blogs vaseux. Moi, par exemple, je déteste ceux d'experts qui confondent billets d'expression et palmarès des missions remportées. De riches CV, d'accord. D'authentiques tableaux de chasse, très bien. Mais des angles maigres, pédagogiquement pauvres.

Comme Henri Michaux, j'estime que celui qui ne m'apprend rien : zéro !
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[1] C'est tout le décryptage que fait l'éthique des affaires. Cf. finalité publique ou privée.

[2] Quand une récession frappe une économie nationale, ce sont les journalistes qui en souffrent puisque les annonceurs se raréfient. Les rédactions sont à la peine.

[ La journée mondiale des droits de l'homme, c'est dans deux jours | la société de l'information, bonnes pratiques | aller plus loin (excellent) | blogs et égopromotion | relire Flesch pour savoir si un écrit "fait mouche" | écrire un communiqué de presse ]  Read More

Grotte en stock

Facteurs internes et externes - Plaidoyer pour un tourisme vif


Moins bien qu'avant, nos ventes. Ah ça, oui. C'est ce que disent beaucoup de commerçants. Confirmé l'autre jour par la gérante d'une très belle grotte que je visitais.

Vrai ? faux, le constat ? Oh, j'imagine qu'il était vrai : la tenue des comptes commerciaux, d'une année sur l'autre, l'atteste sûrement. - Et que faites-vous pour redresser la barre ? je demande alors. - Pas grand chose, me répond-on. C'est que ça vient surtout de l'économie en général : les clients (vacanciers) ne consomment plus chez des gens comme nous. - Avez-vous une idée [1] pour qu'ils consomment à nouveau chez des gens comme vous ? et pour que des nouveaux viennent ? - Pas vraiment. (Blanc.) Ah si, peut-être, mais j'hésite. - Tant mieux, c'est qu'il y a des choses à faire.

Je reviens à vous, chers lecteurs. Chiffre d'affaires en berne, moral dans une petite caisse en bois de sapin : cette séquence est un classique. Il est facile de voir que les commerçants [2] se font souvent avoir. Par quoi ? Par un brouillard. Non pas celui que la condensation produit dans les grottes, mais celui des esprits : facteurs externes et facteurs internes sont - s'il vous plaît - à dissocier. Disjoignons-les. Est externe ce contre quoi on est impuissant : la conjoncture générale. Est interne tout ce qu'on peut faire pour contourner la mauvaise donne ou - au contraire - s'appuyer sur le constat qui en découle directement... pour faire mieux. Ou faire différent [2]. Je m'explique : les touristes engagent des dépenses autrement, c'est un fait. Ok. Pour les opérateurs touristiques, il reste à coup sûr la possibilité d'animer autrement le commerce, de revoir les prix, la publicité, les partenariats. Et le métier, même. Pourquoi vendre de la visite de grotte à tout le monde ? au même prix ? comme cela se faisait il y a trente ans ? avec les mêmes habitudes ?

Vrac d'idées : s'associer avec les institutionnels en charge de valoriser le pays, et obtenir des crédits, animer des ateliers dans et autour de la grotte, faire de la pub en Asie, organiser des visites thématiques, recruter des stagiaires de différentes branches, inviter des universitaires chevronnés, lancer un concours ludique ou scientifique, adhérer à un réseau culturel vaste, entretenir des raports réguliers avec la presse, bloguer, tenir une réunion de résolution de problème et de lancement de projets, demander aux visiteurs leur avis, aux élus, aux professionnels du tourisme, visiter les concurrents, etc.

Tout cela, appuyé sur une modélisation (une ou deux idées de percée, avec un déroulement, des seuils économiques et des plans de 'rattrape' clairement anticipés), ce sont des facteurs internes. Prenez un peu des 4 P du marketing-mix (produit, prix, emPlacement de vente, publicité) et rajoutez-en un 5e : le pragmatisme. Il y a ce qui dépend des autres, en masse. Et ce qui dépend de nous tous en particulier [3].

Courage, se battre pour un projet, c'est déjà le sauver. Et puis les grottes, je vous garantis que c'est beau. L'été, c'est frais, stimulant, jouissif.
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Théma grotte :

[1] Voir la sempiternelle méthode de questionnement des grands John Grinder et Richard Bandler [ici].

[2] Mais aussi les patrons de très petites structures, c'est Guillaume qui me le rappelait l'autre jour.

[3] J'emploie consciemment une idée qualitative pour geler sur pied l'insuffisant 'Ça marchera mieux si j'en fais plus'. Idôlatrer les quantités, c'est un peu court. Nombre de choses empruntent des circuits et des seuils de bascule expressément qualitatifs. En entreprise, le plus est encore trop souvent l'ennemi du mieux. Hardi, les gars !

[4] Merveilleux Epictète (Ier s. ap. J.-C.).

[ Méthode - C'est quoi le point de départ (la racine chiffrée) du problème ? C'est que le chiffre d'affaires saisonnier ait fondu de 22 % ? que les visiteurs se raréfient de 34 % ? que les bus de touristes parviennent au site avec seulement 87 % de succès ? que les visiteurs s'estiment satisfaits à tout juste 64 % ? C'est que c'est très différent... Il faut une équipe de la grotte (gérants, guides, employés), quelques chaises pour s'asseoir un moment. Et des Post-It pour que chacun écrive le point de départ du problème. La suite se trouve ici. | La force des grottes : L'ambiance est là... les peintures qui semblent sortir de la paroi... la sensation de fraîcheur d'une grotte... le cérémonial du lieu... - extrait d'un site dédié à la fameuse grotte de Lascaux | le site du ministère de la Culture, en charge de la valorisation grand-public de l'archéologie | méthodologie - facteurs internes et externes, le ferment des matrices SWOT | Parlons innovation - Une bonne idée, c'est quoi ? | Vendre ! ]  Read More

[ << Le remue-méninges vote à droite... du cerveau - 1e partie ] Remue-méninges - 2e partie [ La très riche suite, par Oliver Piazza - 3e partie >> ]

Les stagiaires me demandent souvent d'illustrer le concept de synergie. Mmh. Et là je leur sors des exemples du type : les gouttes d'eau qui forment une rivière chantante ou l'eau et la farine qui ensemble font les crèpes. (Interdit de rire.) Je viens de trouver un exemple meilleur, là, à l'instant : la lettre I et la lettre L composent le mot IL, plus riche que la simple addition des qualités évocatrices du I et de leur équivalent chez L. Bon, je tiens le bon bout. Et vous demande, du coup, de m'aider.

Brainstorming, par vos commentaires : quels exemples simples et parlants pour parler de synergie ?

[ En vrai, la synergie, c'est quoi ? | remue-méninges, le point de vue (hilarant) du grand Alain Fernandez ]  Read More

[ << ressources - 1e partie ] Une carte mentale n'est pas le territoire - 2e partie

Jeu de cartes

Attention, la carte n'est pas un objet. C'est une fonction, prévient Jean Cumps, professeur de statistiques à l'université catholique belge de Louvain. Il consacre aux cartes - plus exactement à la cartographie d'idées, précieuse en entreprise - un diaporama fort bien fait. C'est ici, merci aux étudiants du blog Innis.

[ Redécouvrir le mind mapping du psychologue Tony Buzan | s'initier au travail du linguiste et logicien Alfred Korzybski | les logiciels gratuits de cartographie mentale que j'utilise sont InfoRapid KnowledgeMap (IK), Cmap Tools et FreeMind ]  Read More

[ < 2e partie, elevator pitch et investisseurs ] De... à [ Un elevator pitch qui marche - 4e partie > ]

Oui : de... à (ou 2a, tiens). J'ai vu cette construction dans un blog, je ne sais plus lequel. C'est très parlant : je crois que l'auteure disait De l'expertise réseaux au conseil en technologie (quelque chose comme ça). L'idée : exprimer son propre itinéraire en quelques secondes. J'aime beaucoup : brosser une idée claire et rapide. Une amorce de pitch ? Mieux qu'une amorce. Un fil d'Ariane. Le de... à pourrait même commencer par un en-tête borné dans le temps. Allez, je me lance.

Lionel, en dix ans :

- De l'ESC à la fac de psychologie,
- de la psycho aux centres d'appels,
- des centres d'appels au conseil en marketing opérationnel,
- de l'expertise marketing au conseil en organisation, notamment commerciale,
- de l'organisation à l'accompagnement d'individus et d'équipes, généralistes ou pluridisciplinaires.

Ou, en termes de statuts :

- Des études au salariat,
- du salariat au portage,
- du portage au multisalariat.

Ou, personnellement :

- Du couple à la famille.

Intellectuellement :

- De l'analyse à la systémique, etc.

C'est tout bonnement pertinent : outil adopté. Et vous, de quoi à quoi êtes vous passé(e) ces dix denières années ?

[ Les indispensables du coaching, 1, 2, 3 et 4 | changement de sujet - Flemming a migré la totalité du serveur (9 000 membres communautaires, dont mézigue) en seulement quelques heures, ce type est un extraterrestre ! ]  Read More

1e partie [ Cheval de Troie - 2e partie >> ]

Un consultant vous propose de vous associer, de donner de votre temps, de votre énergie, de votre argent ? Il vous promet monts et merveilles ? l'Eldorado ? Méfiance. Quoique très certainement honnête - et convaincu - l'individu réalise mal le temps que peut coûter ce type d'association. Vous êtes expert(e) : vos compétences font tourner les têtes. L'on vous trouve soudainement glamour. Super. Mais avant de dire oui, quelques précautions - croyez-moi - s'imposent. L'expérience est un peigne pour les chauves : laissez-moi vous dire où je ne mets plus les pieds depuis longtemps. Fini. Nada. Peanuts.

1. Papiers, siouplé ! Invitez le/la prétendant(e) à caractériser son projet par écrit, en moins de cinq pages. Ou mieux : un rapide 3QO2CP, sur une page A4. Cela en dira long [1] sur la mâturité dudit projet. Mmh, t'en es pas sûr ? lui demandez-vous. Eh bien, tu reviendras dans une semaine : je t'attends, je t'attends, je t'attends [2].

2. Un fauteuil pour deux. S'assurer de la place qui vous est réservée maintenant (travail d'étude préliminaire, de conseil scientifique, de pilotage de projet) et celle qui vous est réservée après (salarié, consultant interne, associé). Sans cela [3], keutchi, comme on dit chez moi.

3. La faim des haricots. Déjeuner avec la personne, si possible à ses frais. L'on y décèle beaucoup de choses...

4. TOCs éthiques. Analyser les tenants et les aboutissants éthiques. Cela permet de se brosser un panorama complet, souvent pas piqué des hannetons.

5. Monkey business. Es-tu prêt à me consigner tout cela dans un contrat ? Non ? Oh, excuse-moi, j'ai un cours de lancer de sèche-linges, je dois y aller, on s'appelle ?

Bon courage. On n'est jamais mieux servi que quand on est bien servi.
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[1] Cf. le P, clairement expliqué.

[2] Tout le temps, tout le temps, chaque instant.

[3] Mettre à profit les chaises.  Read More

Article original de Keren Lentschner, Le Figaro [1]. Contenu éclairant pour ce qui est de l'éthique, positionnement d'actes, de paroles et de pensées personnelles dans un contexte par définition mouvant (cf. complexité). Ethique : caractérisation du réel, actuel et à venir. Mode décisionnel scénarisant des conséquences. Et inscription de soi (toute la personne, au sens plein) dans la réalité à venir.

Note - L'on est pas obligé d'adhérer au fond des idées exposées ci-après. Seule compte ici l'analyse amont-aval-finalité, particulièrement bien illustrée. La mise de certains mots en gras est de mon fait.

Pascal Lamy, ex-commissaire européen au commerce et actuel directeur général de l'Organisation mondiale du commerce (OMC) - Une décision, c'est l'expression, à un moment précis, d'un choix [2]. Ce moment doit intervenir après un amont, qui est la préparation, et avant un aval, qui est l'exécution. Si l'on n'a pas conscience de ces deux paramètres, c'est l'aspect romantique de la prise de décision qui prend le dessus. Il est donc réducteur de ne s'attarder que sur le privilège du choix qu'a le dirigeant, comme le fait une partie de la littérature business. Mon expérience personnelle m'a appris que la décision ne se limite pas à l'instant où l'on prononce le choix. Au contraire, c'est un moment à l'intérieur d'un processus. Et le décideur doit exercer sa capacité de discernement. [...] Les décisions que vous prenez doivent être rattachées à cette vision, ou à cet « amont » ; c'est ce qui constitue votre responsabilité. Ensuite, dans la mise en oeuvre, l'attention portée aux acteurs n'est pas la même. Dans la décision publique, le nombre d'acteurs concernés est infiniment plus grand et divers, des consommateurs aux patrons en passant par les syndicats. [...]



Des grandes décisions auxquelles j'ai été associé, celle de rester dans le SME [Système monétaire européen] en 1983 fut peut-être la plus marquante. Une décision lourde ! J'étais à l'époque conseiller du premier ministre. Rétrospectivement, je pense que ce fut la bonne. Même si l'« amont » et l'« aval » de cette décision étaient assez légers... [ndlr - Dans le cadre de la décision conduisant la Commission européenne à mettre fin aux subventions agricoles à l'exportation :] J'ai essayé de rattacher [ladite] décision à un amont, qui est la politique de l'Union en faveur des pays en développement ou encore la réforme de la PAC, et à un aval, à savoir les contreparties diverses et variées dans une négociation plus globale. Ce qui m'a valu de nombreux tracas avec les autorités de mon pays... Cependant, j'ai essayé, que ce soit dans la substance ou le moment de la décision, de la placer dans un contexte plus général. Et ce, d'une part, afin de mieux souligner les raisons, et, d'autre part, pour montrer que c'était finalement une situation « gagnant-gagnant ». Car c'est bien cela la théorie du commerce international. Reste que, dans ce cas précis, j'avais les assurances politiques [3] suffisantes pour prendre cette position. [...] [A propos de la finalité - L'on peut assimiler cette dernière au] « bien public », pour utiliser un bien grand mot ! Cela consiste en une interrogation constante : les décisions que je prends et l'action que je mène sont-elles conformes au bien public ? Dès lors que l'on se trouve dans un système de décision politique, c'est la référence. Evidemment, les déclinaisons de la finalité publique sont diverses, avec des variables d'ordre moral ou politique. Mais n'importe qui dans l'agora a le droit de vous demander des comptes. C'est le principe de la démocratie.
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[1] Propos recueillis le 05 septembre 2005.

[2] Détachons ici la décision personnelle, celle de l'éthique (par essence), de la décision intersubjective, par définition groupale.

[3] Nous le savons déjà, modéliser les réactions (appuis, rejets, silences) de l'environnement humain est un pré-requis absolu. Voir Culture et changement. De même que les attitudes face au changement, selon Wilfried Krüger.

[ Image (c) Fairisaac.com | subventions à l'exportation, la vision de l'OMC | Pascal Lamy, biographie ]

Cinq Pages. C'est généralement ce qu'il faut à (voyons...) une Bible normalement constituée pour exposer tout l'enjeu humain [*] : se confronter à un arbre particulier (Genèse). Tout est alors presque dit.

Tout dire ? C'est ce qui intéresse aussi l'entrepreneur méridional Laurent Bazet, expert en caractérisation de projets. Et cinq pages, c'est également le volume qu'il préconise pour exposer... un business plan. Cinq pages ! Nous sommes loin des annuaires habituels. Cinq pages, un chef-d'oeuvre de concision. Preuve - encore une fois - que ce qui est simple est efficace.

Remarquez : cinq pages A4, c'est peu ou prou l'équivalent de deux grandes pages prises au hasard dans un journal quotidien. Un peu comme si un annonceur en double page résumait tout l'intérêt à venir investir chez lui. Au pays des productions-fleuve, je vois se profiler comme une révolution mentale : sacrée France, va !

Merci et bravo, Laurent.

[*] Dans La Genèse, il y a deux arbres. A vous de trouver lesquels.

[ Laurent Bazet, le blog | rien à voir : regardez donc d'où Absara.com est publié ]  Read More

Discours de la méthode - 1e partie [ Faire un tableau de bord - 2e partie >> ]

Lu dans le très bon blog d'Alain Fernandez, consultant en management de projets, notamment technologiques :

Une bonne méthode doit présenter au moins les quelques caractéristiques suivantes : 1. un vocabulaire précis, 2. une identification des rôles et des responsabilités, 3. un phasage [ndlr - planning] soigné, 4. une métrique pour évaluer la performance.

Ajoutons : 5. une finalité, un usage clair. Nous avons tout. (Bravo, Alain : c'est la première fois que je lis un billet aussi clair.)  Read More

Coup de théâtre ! [ Structurer le temps | Les masques - 2e partie >> ]

Entre cerveaux gauches et cerveaux droits, le divorce semblait prononcé. Esprits rigoureux et artistes parlent un langage bien différent, un peu comme si la mouette s'adressait au corbeau. Et pourtant ! Il existe un domaine où le ménage batifole avec bonheur : l'organisation. Le creuset de ce mariage de coeur et de raison ? Le théâtre ! Absara vous propose d'aborder un nouvel outil atomique, particulièrement efficace. Comme vous bouillez d'impatience, levons le rideau.

Le théâtre est d'un grand renfort, qui développe ses unités classiques. Souvenez-vous :

ua - unité d'action,
up - unité de personne(s),
ut - unité de temps,
ul - unité de lieu.

Que les organisateurs en prennent de la graine. Pour réussir un processus de négociation, par exemple, il convient de simplifier l'exercice au maximum. L'ennemi étant l'hydre à trois têtes : dispersion, accumulation, confusion.

C'est là que l'esprit des planches nous vient en aide :

ua - un objectif et un seul (focalisation),
up - un front avec un minimum de personnes (unicité des interlocuteurs),
ut - une plage continue de négociation (cohérence, façon 5C),
ul - un seul lieu (concentration).

En résumé : un seul objectif (c'est déjà bien !), à défendre auprès d'une personne (traiter une source unique d'objections, c'est déjà beaucoup), en une seule fois ('ce qui est simple est efficace'), dans un seul lieu, pour favoriser le rassemblement des esprits.

C'est ce qui s'appelle circonscrire la difficulté, 'saucissonner' la montagne en autant de petits morceaux digestibles à la fois.

Comment font ceux qui prétendent avaler... un avion Cessna 150 ? Par petits bouts, messieurs dames, de manière stratégique. A l'instar de Publius Horatius, célèbre Horace, qui prit le temps de tuer ses ennemis un par un. Là où la bravoure est d'argent, la sagesse (la détermination tout en mesure) est d'or.

René Descartes (1596-1650) recommandait de réduire un problème apparemment insoluble en ses plus petites unités logiques, pour les résoudre une par une. Et deux millénaires avant lui, le Bouddha invitait à voir une totalité comme un simple assemblage de choses plus petites, au départ mises ensemble de manière opportune : les agrégats. Enfin, au début de notre ère, le très sage Epictète (Ier s. ap. J.-C.) préconisait - en vue du bonheur - de maîtriser au maximum ce qui relève de nous (ex. : un seul objectif | ua) et d'écarter de nos efforts... tout le reste, par définition au service d'autrui, de la vie, du destin, du chaos volcanique.

Un processus a priori compliqué (facteurs techniques) voire complexe (facteurs humains) se profile ? Enfilez donc une casquette de metteur en scène. C'est aussi bien qu'un casque de chantier... Conseil d'ami : maîtrisez ce qui est en votre pouvoir. Quant au reste, dixit les stoïciens, rendez-le à la vie.

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Une carte mentale n'est pas le territoire - 1e partie [ 2e partie - diaporama >> ]

Cerveaux droits, cerveaux gauches, oyez !

Les cerveaux droits tout d'abord. Votre activité nécessite une créativité tous azimuts ? Absara vous recommande de sauter sur la cartographie mentale, dite aussi heuristique ou cognitive. En l'espèce, vous avez droit à FreeMind (voir aussi là), petit programme gracieux et intelligent, fonctionnant sous machine virtuelle Java, parmi celles-ci, par exemple. Cartographie de quoi ? Il s'agit de représenter - le plus librement possible - des idées, ainsi que les relations qu'elles entretiennent ou développent entre elles. Un arbre produit des branches, qui donnent naissance à des branchioles, etc. Nous sommes dans le registre des associations d'idées et du chemin neuronal de la pensée : une arborescence. Cette méthodologie originale, chez les locuteurs de Shakespeare, trouve son expression sous le vocable de mind-mapping, également prisé des Hexagonaux.

Justement, parlons-en, des irréductibles Gaulois. C'est sous la bannière d'Abraracourcix que tous les cerveaux gauches du monde trouvent refuge, qualités d'organisation à l'appui. Vous vous sentez en prise avec l'analyse, le rangement, la hiérarchisation des choses ? Rabattez-vous sur l'excellent Qualitel logigrammes.

Et là, une main passée sous la redingote, vous pourrez tous proclamer qu'un bon dessin vaut mieux qu'un long discours.

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Strengths, weaknesses, opportunities, threats : les Quatre Fantastiques de la stratégie. Unis comme... les quatre doigts de la main. Les francophones traduisent SWOT par FFOM : forces & faiblesses (facteurs internes), opportunités & menaces (facteurs externes). C'est un fait, pour mener sa barque, une entreprise doit savoir à quoi s'en tenir. Et surtout où aller. Le SWOT est un outil de diagnostic commode, qui favorise la prise de décision rationnelle. Quels sont mes atouts, face à quel contexte ? Où est-ce que le bât blesse ? N'en déplaise aux professionnels pompeux : le SWOT représente le coeur de la stratégie, cet art militaire qui consiste à réaliser une politique(*) en déployant... une tactique. Tour d'horizon de cet outil simplissime et puissant.

Donnez-moi un point d'appui, je soulèverai le monde. Archimède avait raison : un petit levier peut faire des miracles. Strengths, pour commencer. Listez vos forces : un chouette produit, des processus divinement maîtrisés, des équipes de tueurs, des approvisionnements fiables à l'extrême, une ambiance à tout casser... Besoin d'idées ? Mettez Ishikawa à profit : matières premières (approvisionnement), milieu physique, main d'oeuvre, méthodes de travail, machines, voire aussi management et marketing ! Weaknesses, les faiblesses. Cela se corse : la fragilité de l'ambiance, le manque de qualification, de vieux équipements, un management crispant, un manque de cohésion entre les services, une dépendance au cours des devises, une image en berne... Opportunities : c'est tout ce que le Ciel vous réserve de bon. Un contexte économique réjouissant, un marché sur-dopé, des prescripteurs amoureux de vos offres, des journalistes à vos pieds, un homme politique enthousiaste (cf. Bill Clinton avec Taibi Kahler), une tendance bienvenue du marché, un contexte écologique opportun, une technologie mûre et favorable... Threats. Aïe, c'est le pendant négatif. Tout ce que vous envisagez - logique et intuition à l'appui - dans le domaine des nuages noirs. Ce qui risque de vous tomber sur la tête. Un marché atone, des campagnes de presse assassines, un contexte psychosociologique déprimant, une législation qui vous fait un enfant dans le dos, des indicateurs macro-économiques au rouge, des attentats, une concurrence surgie de l'enfer, une avancée technologique qui vous fait soudainement blanchir les tempes...

Un conseil : faites un SWOT à trois échéances. Un premier terme à moins de six mois, un second de six mois à deux ans et un troisième au-delà de deux ans. Cela vous permet de déduire des caps successifs, pour piloter ensuite des actions adaptées.

Puis, faites le point, avec ou sans matrice. Sur quel type de marché (contexte) suis-je bon ? Quels dangers - à l'inverse - planent sur moi, sitôt que je présente telle ou telle faiblesse ? Où sont les affaires à générer pour quelqu'un comme moi ? Connais-toi toi-même, recommande le temple de Delphes. Et analyse ton terrain et les endroits où tu pourras passer, préconise Dédé le routier.

(*) La politique, c'est imposer son point de vue sur un environnement, un marché. Une tactique, c'est la traduction de cette volonté en actions sur le terrain. Alors que l'une réfléchit à la façon de soumettre une contrée tout entière, l'autre cherche à savoir ce qu'il y a juste derrière la colline.

[ Le SWOT avec Erwan Neau | profil stratégique et animaux du kung fu ! ]

Le remue-méninges vote à droite... du cerveau - 1e partie [ Remue-méninges et synergie - 2e partie >> ]

Brainstorming : le mot magique. Tout bon consultant, tout bon manager le ressort pour faire joli. C'est aussi clinquant qu'une gourmette. Quelles sont ses faiblesses ? Et, surtout, quand le prescrire ?

Un tuyau qui fuit, un ouvrier endormi dans la canalisation, une truelle oubliée, un rat mutant, une soucoupe volante coincée... Voilà le tout-venant saugrenu qui risque de fuser sitôt lancé : Remue-méninges, m'sieurs-dames. D'où vient, selon vous, la fuite de gaz ? La bonne nouvelle, c'est que tout le monde adore jeter des idées, dans un élan jubilatoire enfantin : c'est bien. Freud aurait certainement adoré. Dites n'importe quoi et l'animateur (ou pseudo) griffonnera des associations d'idées tout droit sorties de chez Bosch (le fabricant de perceuses ou le peintre, c'est selon). La mauvaise nouvelle, c'est que cela ne sert à rien. Du moins pas à ce stade de la résolution de problèmes. Votre cerveau droit est à "sortir" pour plus tard.

Reprenons. Un problème, pour commencer, cela se caractérise. En clair, quel est vraiment le problème, quel est vraiment l'écart entre un constat pâlot et une réalité rêvée ? (C'est le delta des mathématiciens.) Réponse... à déterminer en groupe. Servez-vous intelligemment du groupe ! Pour cela, rien de tel que le bulletin (papillon), sur lequel chacun écrit sa vision du problème. Une ambiance délétère, c'est autre chose que Un manque cruel de congès, par exemple. Et, s'il vous plait, gardez le silence. Rédiger tout seul, pour faire de l'analyse (cerveau gauche, quand tu nous tiens !), c'est mieux qu'associer machinalement des idées, en espérant que monte une sauce hypothétique. Vous êtes l'animateur ? Groupez les réponses par familles (une très bonne classification Ishikawa vaut ici de l'or). Puis procédez à un vote : Merci de classer de un à trois les meilleures formulations du problème. Là, vote pondéré : en cinq minutes et quatre opérations arithmétiques basiques, vous avez circonscrit votre problème, seule base véritable de travail.

Identifier un problème, c'est le point de départ.

Ensuite, comment faire venir les idées ? Quelles solutions au problème ? Sortez donc votre remue-méninges, c'est le moment ! C'est là que nous avons besoin de créatifs, de purs "cerveaux droits". Les idées les plus folles sont les bienvenues : OGM, antituberculiniques, expressionnisme allemand, théologie de la libération... A l'animateur de noter, au groupe - ensuite - de trancher.

Comment trancher ? Retour au cerveau gauche : re-papillons, re-vote-pondéré. Vous avez votre faisceau de solutions, validées de tous.

La séquence cérébrale est donc : hémisphère gauche (caractériser le problème), hémisphère droit (tout-venant), re-gauche (sélection minutieuse de la solution ou du groupe de mesures).

De là, mettez en place un bon 3QO2CP (de nouveau cerveau gauche !) Vous aurez ainsi le planning de vos mesures.

Alors, le cerveau, adepte de l'alternance ?

[ Le cerveau, potentiel méconnu ]