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 [ < Thémas Organisation, Changement, Start-ups & TQM ]
Une start-up. C'est presque une entreprise. (Ouais.) Ce qui change, nous dit l'excellent Philippe Méda, ce sont les notions de temps, de partenariat, de profitabilité. Les visées en clair. Donc les actions qui en découlent. Donc les mentalités. Tout ça.
Quand ça frotte et que le changement pointe le bout de son nez, on fait comment avec le personnel ? Hein ? Les humains, c'est bien gentil, on les fait marcher vers quoi, on les anime avec quelle vision ? quelle organisation ? quelles pratiques ? quels actes ?
Tout le monde connaît le cas des start-ups qui s'écroulent. Rares sont celles qui se font racheter à coups de plus-values sexy. Rares sont celles qui — aussi — inscrivent leur métier dans le paysage durable des boîtes. En tant que PME. C'est de celles-là que je veux parler.
Et pour bien faire, j'en appelle au TQM. Le TQM, c'est quand l'entreprise décide de bien penser son utilité. Satisfaction-ci, satisfaction-là. Une entreprise, elle est surtout utile quand elle se demande à quoi elle sert. De là, deux finalités : 1. mon entreprise sert à payer des salaires, donc à survivre, donc à vivre, donc à chercher sa propre pérennité. En continu. (Ok.) C'est la rentabilité (plus de recettes que de dépenses, revoir Kenneth Blanchard) ; 2. mon entreprise sert à vendre un plus ou un mieux à des clients qui parfois savent ce qu'ils veulent (et comparent avec le marché), soit l'ignorent et se trouvent en flagrant délit de plaisir quand un commercial les rencontre et leur demande... où sont leurs envies.
Dans le premier cas, l'entreprise mène une stratégie. (C'est bien.) Dans le second, c'est très voisin, elle invente un marché. Tout ça, ça s'appelle gagner. Et gagner, ça se fait tôt dans le temps. Ca s'appelle... être utile : à soi, aux autres. Le plus tôt possible (j'insiste).
Il faut re-consulter Sam Walton pour voir que l'utilité, ça paye.
Don't be famous, be useful!
Fig. 1 — Doctrine de Cédric Giorgi, responsable-développement chez Seesmic
Très bien. Et le TQM, avec tout ça, en quoi il m'aide à transformer ma start-up fructueuse en gentille PME bon teint ?
Avec la roue de Deming, mes amis. Cette roue, il faut bien l'expliquer au personnel. Et, si on la décide, il faut la mettre en oeuvre très vite. Avec de bons résultats faciles, dès le début. Et le plaisir qui monte, qui monte, qui monte... Le plaisir d'être utiles. Là, tous ensemble.
Cette roue, je la transcris ici :
— [P]enser à ce qui peut être utile au client final, faire un cahier des charges succint (à quoi ça sert, à quoi ça ressemble, comment ça s'achète, en quoi c'est mieux que ce qui existe, en quoi ça crée une nouvelle accoutumance — forcément positive, etc.) ;
— [D]évelopper la solution (ou l'offre)-test qui va bien, auprès des bonnes personnes, avec des indicateurs et un timing intelligents ;
— [C]ontrôler le live : relever en continu les résultats, les remontées, les à-côtés, les choses annexes ;
— [A]dapter tout ça, en continu, bien réagir avec les actions correctives, capitaliser le savoir qui en résulte (en le stockant dans un wiki — voir plus bas), affiner la finalité quand elle est naze et recommencer à la [P]enser. Version plus ou mieux.
Fig. 2 — Le PDCA de Management30.com (cc)
Mon savoir là dessus, c'est que la roue qui monte, ça plait à tous. (Et ça marche.) Ce qu'il faut simplement — c'est là la clé —, c'est une bonne cale. Vous savez ? C'est la notion de standard à l'anglo-saxonne :
Fig. 3 — La vraie bonne cale de roue, qui est pas là pour rigoler
Cette cale (cette démarche de capitalisation, de standardisation des bonnes pratiques), c'est ce qui permet au mouvement continu de la roue de se caler (au minimum), au maximum de continuer de gravir la montagne de l'inertie. Ou de la plainte. Ou de la peur.
De permettre d'avancer en vrai.
Cette cale, vous en faites ce que vous en voulez. Moi, l'expérience me montre qu'elle intègre : 1. la politique de management de la boîte (rendez-vous formels avec l'équipe, qui rassurent, qui clarifient, qui montrent), 2. la politique de formation continue des collègues (apprentissages en permanence, affûtage des compétences et de l'estime de soi), 3. le système de connaissances incrémentiel (le wiki interne), que l'équipe augmente, renseigne et améliore au quotidien.
Tout ça pour bien asseoir l'existant.
Là, ça marche.
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  [ < thémas Julien Berthomieu, Entrepreneuriat et Stratégie | archivage automatique du billet sur J, le météore ]
Étape décisive et compliquée - par [*] Julien Berthomieu
Choisir le moment pour lancer son site... J'ai mon avis sur la question. Et c'est en demandeur que je viens - Qu'en pensez-vous ? (Vous le direz, en commentaire.) Vous avez donc un projet Internet. Lancement de site : e-commerce, communauté (le principe est le même). Benchmarking, business plan, tout y est ? Allez, on se lance ! On se lance, mais quand... et avec quoi ? Avec votre site, évidemment, mais une version béta ? Quasi obligation. Donc, le nœud du travail, c'est ensuite l'enchaînement. Qui induit l'évolution de votre site : regardons bien.
La concurrence mène une veille continue sur les nouveaux projets et souhaite vous tuer, dans l'œuf ou plus tard. Lancer un projet en pensant le faire évoluer (nouvelles fonctionnalités), c'est bel et bien dangereux.
D'emblée, deux choix : 1. mener de front communication et développement, 2. attendre, et lancer une version plus aboutie, puis se consacrer à la communication. Seulement après.
La 1e solution fournit l'avantage de capter des retours-visiteurs. Inconvénient : vous occupez le devant de la scène, aux yeux de tous. Qui plus est, vous risquez de décevoir une partie de votre audience.
2e option - Vous lancez là une version plus travaillée. À modifier toutefois (car la perfection d'emblée est un vœu pieux). Je pose donc un élément : dans ce parcours, tout dépend de la manière dont vous développez. Développement par l'interne (la situation la plus courante) ou via un prestataire (agence). Il faut, dans tous les cas, scénariser les étapes et s'attendre à perdre du temps.
En clair, tout dépend : a. de votre environnement concurrentiel - Préférez les niches (cf. stratégie Océan bleu de W. Chan Kim et Renée Mauborgne), b. de vos moyens et de votre capacité de développement (de type « action-réaction ») - Si cette capacité vous manque, restez caché.
Maintenant, le choix exact du lancement (sauf miracle, vous dépassez souvent la date sur le papier). Pour ce choix, c'est le feeling qui prévaut. Je m'entends : c'est loin d'être au hasard (cf. Intuition et Management de Roy Rowan, qui recommande de foncer sitôt qu'un « vrai » manager rend les choses possibles). Il y a là une formule en or : le facteur humain, oui, et aussi la veille - pour définir LE créneau - et encore les atouts du produit. Ce sont ces derniers qui permettent de survivre aux premières attaques de la concurrence.
Une fois lancé, soutenez vos effort. La communication reste à faire, sur un long cours. Ici, générer du buzz s'avère utile pour, et seulement pour, du court terme. Les buzzes rejoignent rapidement les catacombes de la Toile et vous risquez de regagner l'ombre, à contrecœur. Souvenez-vous que lancer une campagne buzz est une étape-éclair. Atouts réduits, selon moi : la création de liens vers votre site, la génération de référencement naturel. Si vous le gardez exclusif, ce mode de lancement reste limité.
Récapitulons :
1. Pratiquez une veille forte,
2. Évaluez votre capacité de réaction,
3. Apportez une grande valeur ajoutée avec votre projet,
4. Soignez la communication,
5. Croisez les doigts, mais jamais les bras !
Et avançons :
1. Veille - Quels sont vos concurrents réels ? qui vous prennent du trafic ? et des affaires ? Les concurrents potentiels ? à seulement quelques lignes de code de vous concurrencer ? Qui a le potentiel ? le fameux « action-réaction » qui a le pouvoir de sabrer votre lancement, à tout moment ? Qui va... vous tuer ?
2. Capacité de réaction - C'est là que tout compte. Imaginons. Vous êtes étudiant, peu de moyens, pas de développeur attitré, quelques « amis ». Vous avez l'idée, l'énergie, la foi (c'est le principal), mais here we are : capacité de réaction. Pensez que si vous êtes comme ça, les coups de main s'étiolent et s'évanouissent avant que le projet n'aboutisse. Prévoyez comme il faut, assurez bien vos arrières, anticipez la possible pénurie de main-d'œuvre. Cf. Wechange, communauté d'échange de cours en ligne. Beaucoup d'idées. Mise en ligne d'une première version, avec pour ambition de devenir LE site de référence dans le parascolaire. L'énergie y est, pas les moyens. La tactique ? Mettre en ligne une première version, en jouant au maximum sur la communication (avec les moyens du bord). Les effets sont négatifs : un site en théorie bourré de contenu (des cours), qui reste léger, la communauté demeure passive, l'animation patine. Le site et son forum perdent du monde. Moralité : si le budget manque, les fonctionnalités, les nouveautés, les animations peinent. Que celui qui peut à peine développer retienne sa coquille vide.
À l'inverse, si vous travaillez avec une agence, soyez impartiaux sur les deadlines... et prenez soin de faire votre recette de manière pointue. Si vous embauchez un programmeur, qu'il soit aux petits soins.
3. Valeur ajoutée au projet - Forcément, votre projet est le meilleur. Posez-vous deux minutes ! Réfléchissez, évaluez la demande, les besoins, en commençant par vos proches, vos amis, acceptez les critiques, exploitez les pistes et, parallèlement (parallèlement seulement), suivez votre instinct.
4. Communication - Engagez des moyens. Ils sont nombreux : utilisez tous les leviers ! Bien au delà s'il le faut de votre votre média favori, Internet. Dans le détail : presse-papier, TV, journalistes, toujours ouverts pour de nouveaux sujets. Utilisez votre précieux réseau, quelle que soit son envergure. Il a de la valeur. Sinon, collez-vous votre logo dans le dos, et courez nu sur la place de la mairie, un samedi [ dans ce cas, prévenez-moi, je ferai de mon mieux pour faire circuler l'info ;) ].
5. Croisez les doigts, jamais les bras - La persévérance est votre meilleur atout.
Un commentaire ?
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[*] Julien est le bienvenu dans Absara.com - C'est un grand plaisir :)
[ Océan bleu, un exemple | le Involve, create, discuss, promote, measure de Laurel Papworth & Gary Hayes ]
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 [ < 8e partie | thémas Innovation & Stratégie |  | archivage automatique du tableau de bord stratégique (.xls) et de la démo vidéo qui l'explique | vos commentaires ]
Ça sent la friture
Tête de hareng. Vous, porteur d'activité innovante : c'est comme ça qu'ils vous appellent. Eux, les gros poissons. Vous ? Les éperlans. Graine de friture, là, dans la poêle. (Ça croustille.)
Quels sont les 3 moments où ils vous observent ? pour vous placer en mode gastrique ?
Les requins vous scrutent, vous analysent, vous passent aux rayons x. Il y a le premier temps : c'est quand vous innovez, sur le papier. Témoin, une simple analyse de vos comptes. Ou du secteur que vous investissez (cf. analyse sectorielle). La R&D vous prend tout votre temps, tout votre argent. C'est comme un mouvement d'eau, que le prédateur sent. Vous faites un remous (dépenses, publications, chargés de prospection), qu'il interprète comme un frémissement, comme une amorce de nouveau marché.
Ça lui éveille un sens.
Il y a ensuite le moment précis où vous commencez à atteindre le ROI. Moment 2. Vous devenez bien sexy. Pourquoi ? 1. Vous démontrez que votre innovation et votre acharnement rapportent un peu, 2. vous êtes terriblement bon marché, pour un temps. Une offre (avantageuse) est possible : le requin achète la bleusaille, qui a bien travaillé (bien peiné) - grâces soient rendues au pionnier, au sherpa que vous êtes, félicitations distinguées [*].
Dernier moment, numéro 3 : c'est quand vous obtenez de bon gros clients (vous êtes rentable). Ou bien plein de petits clients, bien fidèles. Vous avez décollé. Là, vous êtes plus cher à acheter, mais la bonne nouvelle, c'est que vous êtes livré avec votre portefeuille-clients, bien bourré. Le requin achète un tout-en-un : 1. la techno, 2. le produit déjà placé sur le marché (distribué, positionné), 3. une image de marque dont il se fiche (ou pas - la sienne est plus forte, quoique connotée plus requin), 4. un package de clients verrouillés (le coût psychologique à vous quitter leur pèse : ils restent là).
Revoir ça.
Revoir surtout sa stratégie. Histoire de bien passer les 3 caps. Ou de revendre quand ça vous chante. C'est-à-dire à bon escient.
Be seeing you.
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[*] Revoir points 5 & 7.
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[ < théma Indicateurs | catégorie Stratégie | billet interactif, prenez la parole en cliquant sur le bandeau de son titre, ce faisant naviguez aussi par mots-clés ]
Peu d'info sauve l'info (et son interprétation live)
C'est tout le propos d'Alain Fernandez : un bon tableau de bord est simple et resserré. On y voit peu de choses, qui frappent et aident à se décider.
Ce qui est simple est efficace. Ici, parlant.
L'image de la voiture a tout son sens. Regardez bien : le tableau de bord de 80 % des véhicules est facile et pertinent (vitesse, kilomètres parcourus, nombre de tours par minute du moteur, température de son huile).
Ce qui permet de savoir - en direct - si je dois accélérer ou ralentir (très court terme), faire voir mon bloc-moteur (court terme), ménager ma monture ou la pousser (court terme, moyen terme).
Oui.
Je me souviens d'hier. Déjeuner avec Adrien. Là, l'entrepreneur, féru de business intelligence et d'économétrie, me dit que son œil interroge deux ratios, qu'il creuse depuis longtemps.
Deux ratios qui renseignent sur la santé d'une entreprise. Regardez-les, aussitôt viennent les pistes :
1. La production stockée (mode de calcul). Elle indique les produits que l'entreprise a fabriqués (finis, semi-finis), qui restent en souffrance. C'est très proche de l'idée d'invendus, qui coûtent cher à produire, cher à stocker. Si une entreprise a accru sa production stockée de 12 % sur 1 an, c'est que 12 % lui restent sur les bras : son carnet de commande a chuté. Il a pu chuter de beaucoup : 12 % c'est la simple valeur de fabrication. Dans la réalité, ces 12 % s'augmentent d'une marge - ici manquante -, ils s'augmentent aussi du coût humain d'un moral qui se rétracte. Un invendu, ça fait mal aux gars de l'entreprise (regardez l'absentéïsme ou les arrêts-maladie, regardez aussi le coût sur le moral des fournisseurs, des partenaires commerciaux, des clients qui vous voient peiner, perdre votre magie, votre enthousiasme - cf. reportages sectoriels dans la presse voire bouche à oreille).
2. Le report à nouveau (calcul, exemple concret). Ratio, lui aussi, éclairant. Que fait l'entreprise ? En augmentant son report à nouveau, par exemple, de 8 % sur 1 an, elle montre que ses actionnaires renoncent un peu plus à prendre une part de dividendes. Ils choisissent, en cas de prudence (ou de pessimisme), de laisser une partie de ce qui leur revient pour préparer les lendemains, pour préserver l'entreprise.
Signe qu'un bât blesse.
Yep.
Souhaitant à tous une bonne poursuite de semaine, je vous cède la parole. Quelle est votre expérience des indicateurs ? Lesquels vous semblent correctement refléter la santé financière de l'entreprise ?
Au delà, de quoi nourrissez-vous vos tableaux de bord financiers ? stratégiques (rapports de force gagnants sur un marché donné) ? commerciaux (performances) ? managériaux (implication, moral des troupes) ? qualité (qualité réalisée en vrai, adéquation à la très subjective qualité perçue, chez vos clients - internes, externes) ?
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[ Qu'est-ce qu'un indicateur ? Le focus (très bien fait) d'Alain Fernandez ]
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 [ < thémas Communication & Vente | catégorie Stratégie | archivage automatique du billet sur l'argent fébrile | billet interactif, cliquez sur le bandeau de son titre pour poster vos commentaires et naviguer par mots-clés ]
Steak-frites, avec un os
Menu crise. Mes yeux font la focale : j'ai bien vu. C'est le message d'une pancarte, rue passante, restaurant. Ok, je m'arrête : un resto qui assume. Il dit ce qu'il fait, là, devant les yeux, en gros caractères blancs sur grand stand up noir (ici, ardoise de rue). La crise. (Ouais.) Alors, que penser ? Qu'est-ce que ça veut dire, stratégiquement ? en termes de positionnement ? Est-ce que ça a un sens de communiquer si cash ?
Bon, je regarde. Ce menu de crise, c'est un steak-frites avec café. Huit euros, tarification voisine de la valeur d'un ticket-resto. Rapport qualité-prix ? Correct pour du centre ville. Mais est-ce que ce mot de crise, prédicat noir (anxiogène, qui sape et enferme), est porteur ? Est-ce que ce mot si fort « place » l'établissement ? Surtout, est-ce qu'il fait plus ou mieux vendre ?
Dans cette démarche, reconnaissons la charge empathique. Je suis le restaurateur. Je montre une solidarité, un Je suis comme vous, en phase avec vous : sensible à votre contexte. Par conséquent je fais les choses pour vous et en fonction de vous. Il y a là un effet De Gaulle [1]. Deuxième manifestation, à rebrousse poil : Je montre ma volonté d'adaptation, je surfe. Sur quoi ? Ben, sur la crise, qui vous touche et me touche aussi, par ricochet. Message induit : Votre déprime m'affecte. Et mes revenus dépendent étroitement des vôtres, alors j'agis. Je continue : J'ai besoin de vous. Vos emplettes font mes emplois. Voilà le risque. (Il y a un os...)
La PNL, dans sa sagesse, envisage les mots noirs comme des fermetures. Des contrariétés. Des signaux de crispation, forcément vérouillants. Forcément risqués puisque les autres les interprètent (cf. bain sémiotique). Ils les intègrent : c'est inconscient (involontaire, eu égard aux frayages du système nerveux).
C'est communiquant, c'est porteur.
Alors, je conclus dans la foulée. Puis vous me direz comment vous voyez les choses. Empathie de l'offre : 8 / 10. Franchise et transparence : 7,5 / 10 (le message... est cash). Fond de la pensée : 3 / 10 (inquiétude latente). Congruence [2] et impact final : 4 / 10.
Reste l'adéquation au marché : 8 / 10. Adéquation qui peut, à tort ou à raison, s'interpréter comme de l'opportunisme. À cause de la maladresse d'une forme.
Voilà : 'nuf said.
Une suggestion de pancarte, en ce lundi ?
(Bonne semaine !)
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[1] Je vous ai compris (discours de De Gaulle - Alger, juin 1958). C'est Yves Enrègle qui commente (nous sommes dans les années 1990). De Gaulle, à ses yeux, produit ce jour-là un formidable effet-miroir : il délivre un puissant stroke. Voir, en corrélat, le remarquable Ich bin ein Berliner de Kennedy.
[2] Congruence : primat de la forme. En clair, ce que je veux dire et - surtout - comment je le dis. Il y a, dans les correspondances fond-forme, une énergie. Une cohérence, une adresse forte. Mettre à profit le courant PCM et cette question centrale de la nécessaire adaptation d'une forme : 1. à un fond, 2. à un interlocuteur précis (destinataire, forcément pétri de préférences - ou possibilités - communicationnelles propres).
[ Ah, les restos - Pour le plaisir, revoir Eat at Joe's, motif récurrent, surréaliste et drolatique, de l'univers de Jerky Turkey (Tex Avery) ] Read More
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 [ < théma Parts de marché | catégorie Stratégie | billet interactif, cliquez sur le bandeau de son titre ]
Manger en premier
- Je l'ai vu l'autre jour, me confie Adrien [*], un entrepreneur observateur et fin.
- Quoi donc ?
- Je jouais au poker et, à la table, j'ai raflé quelque chose comme 80 % des mises en quelques minutes.
- Et ?
- Eh bien, j'étais chip leader. Confortable. À moi, pendant tous les autres coups, de décider si j'y allais ou restais en retrait. Et là, j'ai observé quelque chose de très intéressant, très proche de l'univers des affaires.
- Oui ?
- Les autres, à la table, ont mis un temps fou à se bagarrer entre eux pour les 20 % restants, autant dire des miettes.
- Tu veux me dire que les parts de marché se prennent en masse, entre gros opérateurs, en tout début de marché ? et qu'ainsi ils vérouillent un territoire ?
- Exactement. Et aussi que beaucoup de PME se bagarrent sur des aires où déjà tout est confisqué, dès le début, par les grands groupes. Ils bloquent tout par la notoriété (effet de référence). Les PME ? Elles se débattent pour trois fois rien. Elles vivotent.
Mmh. (Eh oui.)
Chers lecteurs, que dites-vous de ça ? Le vivez-vous ?
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[*] Prénom d'emprunt.
[ Voir en quoi le marché de l'innovation diffère certainement de ce modèle ]
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 [ < théma Scoring | catégorie Stratégie | archivage automatique du billet sur management de projet et CFR-client | billet interactif, cliquez sur le bandeau de son titre ]
Il va y avoir du score
Le scoring, c'est un peu comme les câlins, on parle ou on applique. Aujourd'hui, je vous montre comment j'envisage ça (le scoring). Et vous propose, en retour, de poser vos questions. Allez, la maison [*] régale : voici la vidéo.
De plus, vous pouvez, pour une utilisation libre, télécharger le tableau de bord. C'est là :
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[*] Ou en l'occurrence votre serviteur, bien enroué.
[ En contexte mouvant, comme celui de l'entreprise, il faut concevoir des cartes ou des tableaux de bord qui vont bien au delà de la (classique) matrice BCG, à 2 critères (abscisses et ordonnées - 4 quadrants) | visuellement, donc, une matrice à 6 critères a du sens : privilégier par exemple une toile d'araignée ou directement un hexagone | question scoring de tâches (priorisation), connaissez-vous ToDoList (Fr) ? ] Read More
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 [ < théma Stratégie | catégorie Stratégie (ben oui) | archivage automatique du billet sur le loup et sur saint François, sur les besoins humains (instinctifs) et les poussées qui les expriment et, finalement, sur les émotions primaires (cf. Paul Ekman) et les chemins spirituels (chemins de travail) qu'elles nous font emprunter | billet interactif, cliquez sur le bandeau de son titre | 2e partie > ]
Certes. Il y a des billets que je laisse partir aux archives avec mélancolie. Pandaloup est de ceux-là, qui évoque ma progéniture (fort dynamique) et cette virginité philosophique (disponibilité, puissance brute) qui caractérise ses élans, ses envies, ses questions, son rapport au monde.
Un billet en pousse un autre (c'est comme ça) et celui d'aujourd'hui parle de stratégie. La stratégie, c'est cette capacité qu'ont certains à envisager un parcours par la fin. Il y a chez le stratège le talent du metteur en scène, qui sait comment son film se termine. En conséquence, il case les éléments intermédiaires, ceux qui amènent, ceux qui font sens. Il comble le segment départ-arrivée par des séquences, qui alternent entre éléments coulés et vraies saccades. C'est ça la narration, c'est ça le rythme, c'est ça le ressort du récit : une logique interne qui va de soi, qui rebondit, raconte et convoque les sens, l'imagination (au sens de la psychologie des profondeurs [*]), la capacité projective d'un public (les PNL-istes appellent ça le cinéma intérieur).
Mon mémoire de fin d'études portait sur ce storytelling (dans mon cas, visuel) que la planète envie aux Américains. Empiriques et touchants, ils savent raconter (cf. culture des pasteurs en chaire, pragmatisme et valorisation de la conscience - donc du ressenti - personnels). Il faut évidemment regarder ce que le management visuel, la cartographie mentale et les clips buzzés du Net ont d'impact sur nous.
L'Europe, pourtant fille de la Renaissance, des Beaux-Arts et du Romantisme, devrait en prendre de la graine. L'hémisphère droit ? Un continent à redécouvrir.
La narration, donc. Ou plutôt la capacité à voir (projection), à envisager par la fin (happy end). Voilà ce qui s'appelle « scénariser gagnant » ou, mieux, « modéliser un ROI » (return over investment), si possible fort et rapide.
Ok.
Il y a dans la stratégie aussi l'aptitude à comprendre et caractériser (avant et en direct) les rapports de force. Il y a là-dessus une paire de billets que je vous laisse aborder.
C'est le moment de vous parler du docteur G. (Ah, mystère, quand tu nous tiens !). Cet entrepreneur à poigne, fertile et déterminé, est également un conférencier de talent.
Une embardée dans son univers volontariste et typé (engageant, unique) m'a fait récemment coucher des notes que je vous transmets... juste après.
Be seeing you.
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[*] Je pense à Gilbert Durand et Georges Romey. Mais aussi, cette fois du côté de Palo Alto, à l'excellent Milton Erickson, expérimentateur et intuitif, tout le contraire du caractère méthodique et prudent d'une autre grande figure de son temps, Gregory Bateson.
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 [ < thémas Latécoère, Innovation | catégorie Stratégie | archivage automatique du billet sur la prospection commerciale et le cercle vertueux, y compris dans les réseaux | mots-clés, permalien, commentaires ]
« J'ai fait tous les calculs. Ils confirment l'opinion des spécialistes : notre idée est irréalisable.
Il ne me reste plus qu'une chose à faire : la réaliser. »
(Pierre-Georges Latécoère, cité par Didier Daurat...
et par le Conseil régional de Midi-Pyrénées, dans son dernier bulletin-papier)
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« Bien entendu, une réelle innovation vous aidera, mais la réponse à un besoin déjà existant générera la demande et c’est le plus important »
(Loïc Le Meur, entrepreneur)
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Deux. C'est le nombre de trajets possibles. Dans quoi ? Dans l'innovation de produits. On peut, à mon sens, innover de deux manières. C'est-à-dire apporter de la nouveauté, créer. Ces processus de création, ce sont des styles, vous me direz lequel se rattache le plus (ou le mieux) à votre entreprise :
1. pré-étudier, décrypter le terrain (études de marché), sonder et modéliser une nouvelle offre - temps moyen de sortie du produit, 10 à 36 mois,
2. se fonder sur des retours systématiques, lancer dans la foulée, associer les clients par leurs remarques, améliorer en continu (versions alpha ou beta) - temps moyen de sortie du produit, 6 à 18 mois.
Bien sûr, les entreprises de services, les TPE, les SSII et les PMI sont plutôt réactives. Les grosses structures ? Elles valident beaucoup, d'autant que les budgets alloués représentent souvent de gros enjeux (ex. : l'automobile).
[ Est-ce que notre pays innove ? Un débat sur le blog de Le Meur (2007) | félicitations au Muséum d'histoire naturelle de Toulouse : son blog lui a notamment permis de saisir à quel point un meilleur étiquetage sur place était souhaitable | les 10 règles d'or de Le Meur pour (ne rien) faire | « Il ne va pas bien loin celui qui sait d'avance où il va » (Napoléon) | relire Seth Godin | stratégie - Que signifient océan rouge et océan bleu, selon David d'Oliveira ? ]
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 [ < 3e partie | catégorie Stratégie | mots-clés, permalien, commentaires | 5e partie > ]
Exceptionnellement, ce billet est (c) - Merci
Courant porteur. Voilà comment je qualifie l'appui sur les réseaux, le fait - en termes d'offre - de les viser explicitement. Je veux parler des nouvelles activités, celles de ce début de siècle. Les structures qui vont viser ce bassin vif, mouvant, puissant que composent les réseaux sauront tirer leur épingle du jeu. Sous certaines conditions. Qui sont de comprendre comment les réseaux pensent (en vrai).
Nationalement, 100 % networks friendly devrait apparaître dans les mois qui viennent (je le crois) : les entreprises qui l'ont compris auront des phases de développement rapides. Potentiellement casse-gueules pour l'image. Facteurs : une pression commerciale, générationnelle, économique et socioprofessionnelle massives (cf. le succès quantitatif français, et donc la maturation accélérée, de Viadeo et de Facebook - outils de prospection).
Là encore, nous avons une vitesse d'avance. Nous avons des offres. De vraies, qui sont connues. Et des entrées légitimes, d'emblée : les contributions alternatives peuvent parfaitement éclore.
Absara, qui impulse Autobahn, fait ses preuves depuis 6 ans, avec un gros pic depuis 3. Les gens et les institutions nous connaissent : implication permanente, harmonie de la marque, occupation du terrain, contacts qualifiés, partenariats sérieux, inventivité, probité.
Outre Autobahn, je connais en local une seule autre structure qui s'adresse aux réseaux. À 100 %. C'est 31000emploi.
Longue vie à Florent : son modèle est intelligent.
Que font les autres ?
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 [ < 7e partie | archivage automatique du billet sur l'enjeu énergétique ]  [ Catégorie Stratégie | permalien, mots-clés et commentaires | 9e partie > ]
Ah, Rome. Rome la Belle. Tu rayonnes comme une maîtresse et les peuples te convoitent. Ta naissance ? Huit siècles avant notre ère. Tu inaugures ensuite l'ère de Jésus-Christ, puis te partages le monde méditerranéen au bout de quatre siècles (pars occidentalis et orientalis, 395). Puissante. Au sixième siècle, tu t'effondres, sous les coups de boutoir de nomades pourtant épris de toi. Rome la sédentaire, Rome la bien faite. Voilà le paradoxe de ta passion : passionnée, tu es passionnante. Tu portes un feu dans ton essence. Ce feu te dévore et maintenant te mange. Viennent les siècles et leur patine. Et leurs cendres.
Mais basta nostalgie.
Voici un article dont vous êtes le héros : il s'agit de stratégie. Voilà votre challenge, ok ?
La stratégie se passe en entreprise comme sur le champ de bataille ou à la tête d'un empire. C'est la vision passée, actuelle et à venir [*] des rapports de force qui vous sont d'emblée favorables. Le gros de la stratégie ? Ce qu'il faut faire, où et quand (et avec qui), pour prendre et surtout conserver la main. Puis imposer son empreinte, son style, sa façon de vivre et ses valeurs. C'est de la politique. Vous situez ? Alors je vous pose la question. Nous sommes entre les quatrième et sixième siècles de notre ère : saurez-vous protéger Rome ? et la sauver ?
Vraiment ?
Donnons la parole à l'historien Paul Veyne, auteur de Quand notre monde est devenu chrétien. Le Point d'août dernier (n° 1822) l'interroge.
La chute de l'Empire romain n'est nullement due à une décadence, qui n'a jamais existé ! prévient Veyne. Si relâchement il y a, c'est très, très tardivement : au Ve siècle. La civilisation romaine affiche alors trois symptômes : 1. le remplacement des tuiles par des toits de chaume, 2. le disparition de la monnaie (outil économique et politique), 3. l'évanouissement du tour de potier, véritable moyeu civilisationnel. Il est évident que les Grandes Invasions ont étouffé l'Empire. Pour autant, précise Veyne, le IVe siècle - juste avant - voit un socle romain plus fort que jamais, grâce aux réformateurs Dioclétien puis Constantin (dévouement à l'Empire, leadership militaire et relance d'un sentiment d'appartenance par le christianisme). Que dire ? L'armée compte des centaines de milliers d'hommes, l'administration fonctionne bien, on frappe toutes sortes de monnayages. Que s'est-il passé alors ? Un accident, déplore l'historien. Excatement comme un vase qui tombe d'une cheminée.
Il faut évidemment revoir l'histoire des seuils de bascule (paroxysmes, acmés - théma Changement).
Fig. 1 - « La menace est plus forte que l'attaque »
(Aaron Nimzowitsch, champion d'échecs)
La cheminée, le vase qui tombe. Il y a là trois raisons qui brouillent le système. Et le déstabilisent (entropie).
1. L'Empire a en son centre un gros trou, la mer Méditerranée, ce qui a pour conséquence d'étirer considérablement ses frontières, donc ses longs tissus poreux, et - j'ajoute - de rallonger les trajectoires sur le bord du trou, ou d'affronter la mer au milieu, bref de perdre du temps pour défendre ou ravitailler. Et l'armée du Sud prête main forte au Nord s'il y a une attaque : c'est déshabiller Paul pour habiller Pierre. Vulnérabilité et lenteur. Pour ce qui est de la lenteur, renchérit Veyne, la machinerie romaine s'y connaît (intendance, logistique, transport des vivres). Elle vit mal les escarmouches permanentes. C'est le point 2. : comme une chasse au lièvre avec de trop lourdes bottes, l'armée est puissante mais visqueuse. Les Barbares ? Fluides, motivés, usants. Enfin, termine l'historien, le gros de la soldatesque se focalise sur l'empereur, au détriment des provinces. 3. Défendre le chef en permanence, voilà un trait statique et morbide : comme dans une partie d'échecs en repli, où on mobilise toutes ses ressources contre le mat. L'armée défend l'empereur plus que l'Empire. Une grosse erreur.
Allez, j'arrête ici. Connaissez-vous des cas actuels où, comme dans un échiquier, le centre est impraticable, les ailes trop longues, trop coûteuses en hommes et vulnérables ? où, enfin, tout est groupé autour du roi, bref où le gros des troupes est lent, handicapé, mal placé ?
 
Fig. 2 & 3 - L'Empire, un territoire compliqué | Les Invasions dites barbares (cliquer pour agrandir)
Et pour Rome, avec ce que vous savez maintenant, que feriez-vous ?
Hm ?
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[*] Le passé éclaire le présent. En ça, il inspire les traits de sagesse et les idées. Le présent ? Un pragmatisme, un engagement nerveux, une attention. Un discernement immédiat. Quant au futur, c'est une projection déductive, comme un aval qui se déroule à partir d'une actualité, d'un bilan in vivo (audit).
[ Image (c) Lorrainemd @ Flickr.com | il y a un facteur motivationnel rarement soulevé : les Barbares fédérés (alliés de Rome) vont se battre à l'autre bout de l'Empire, forcément loin de leurs foyers - c'est démotivant au possible | Rome est un épicentre et un symbole, interdiction de voir la cité tomber : c'est pour ça que l'élite militaire la protège | le déclin de l'empire romain d'Occident vu par Wikipedia | côté tactique, relire Sun Tzu, génie chinois des VIe et Ve siècles avant notre ère | les cartes géo-historiques d'Alain Houot | Rome est devenue - à tort ou à raison - l'archétype du système qui mûrit, enfle et meurt, puis se produit la perte d'un paradis, d'un idéal social ou spirituel (naïvement théorique ou exalté), vient ensuite un chaos | tout mythe produit une tension, une dépense sacrificielle (d'énergie ou bien d'un être ou d'un état mental), vient ensuite un ordre plus évolué, davantage conscient des tours multiples que prend la complexité (impermanence existentielle et - par contraste - éternité des essences) : c'est là le propre de la métamorphose, et de la spiritualité (dévoilement d'un principe essentiel) ] Read More
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 [ < Marque et stratégie pour positionner une offre - 6e partie ] Un bon stratège [ 8e partie > ]
 Trois qualités
Depuis trois ans, Absara.com aborde les rôles, les qualités et les devoirs du manager. Témoin, cette synthèse. Plus interactifs que les livres et plus légers que les ateliers, les blogs, chantiers à ciel ouvert, permettent ce type de réflexion continue. Ainsi avons-nous des idées-forces.
Parlons maintenant du stratège. La stratégie, nous l'avons vu, c'est la cartographie des rapports de force présents et à venir entre votre offre et un marché (demande à satisfaire, concurrents meurtriers). C'est, sur le papier, comment gagner à l'avance et - dans la réalité - comment tirer profit de tout ce qui surgit.
Les cas que je vois depuis sept ans me font dire qu'un bon stratège, à mon sens, a trois qualités :
1. Il sait perdre des batailles. J'entends par là qu'il sait qu'il y 1 000 batailles à jouer, en perdre quelques unes le laisse indifférent. A l'instar de Donnant_donnant, le bon stratège sait prendre des coups et, sur le long terme, c'est celui qui... perd le moins de points. C'est-à-dire qui gagne la course en relatif bon état, et c'est ce qui compte ;
2. Il sait repérer les failles de ses adversaires. Eh oui, même les grands ont un talon d'Achille (réactivité molassonne, cycles de R&D longs comme des jours sans pain). En face de diplodocus historiques, le bon stratège est agile, il sait se glisser dans des enjeux très localisés qui tournent tout de suite à son avantage ;
3. Il sait mobiliser une communauté : fournisseurs, collaborateurs et bien sûr clients. Cf. Macintosh et ses inconditionnels. Le bon stratège, avec ses produits typés, a une valeur de gourou. Son style agrège des gens qui se sentent valorisés de souscrire à ses valeurs et à ses offres. Ici, la marque est un aimant.
Bonne soirée.
[ Le bon stratège sait repérer les absences de l'autre qui vont le rendre, sur certains terrains, indispensable et fort | il sait, en outre, prévoir toutes les façons de bloquer cet autre et/ou de lui faire faire quelque chose malgré lui ]
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 [ << Saga des couteaux Laguiole - 5e partie ] Marque et stratégie, positionner une offre - 6e partie [ Les trois qualités du stratège - 7e partie >> ]
Citation
Une marque vient avant tout parler de l'investissement technologique que fait une entreprise - Jean-Marie Dru, ancien HEC, 60 ans, patron de l'agence de publicité TBWA-France, auteur de La Publicité autrement et invité des Matins d'Ali Baddou (France culture, archives)
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[ Pêle-mêle - Dans vingt ans, l'économie de la Chine sera quatorze à quinze fois plus forte que la nôtre, assure Jean-Marie Dru | Ce sont d'abord les produits qui font le succès d'une entreprise | En marketing, toute offre contestataire et anticonformiste est une nouvelle offre, une innovation | Il y a en France un débat récurrent sur l'économie de marché alors que c'est un fait mondial, c'est comme l'Internet : dire qu'on est pour ou contre n'a pas de sens, je répète que c'est un fait | La seule chose à faire, en économie de marché, c'est d'une part de gagner la compétition et d'autre part de réguler les excès | le disruption ou l'art de briser les conventions pour redessiner un marché à son avantage | le cas désopilant de Low Stratéus ]
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[ << Gagner des rapports de force - 4e partie ] Knife is knife - 5e partie [ La publicité bien faite amplifie le chiffre d'affaires et co-construit la marque - 6e partie >> ]
Le commandant Couteau
J'ai déjà évoqué cette histoire de Laguiole, cette histoire de couteaux. Vous vous souvenez ? Avant d'en parler plus avant, je regarde en arrière : oui, l'article qui s'en va aujourd'hui (rotation des stocks oblige), c'est AbsaraTV.
Partons maintenant pour l'Aveyron. Prenons nos moufles. Il y a - au nord - la ville de Laguiole (prononcer Layole), c'est la capitale des couteaux. Son aura est mondiale. Il y a à Laguiole un grand nombre de vendeurs de couteaux, de boutiques. On en voit partout : la ville en est saturée. Rentrez dans l'une d'elles et demandez ce qui constitue un vrai Laguiole. Un vrai de vrai. Là, c'est le tout venant, vous entendez tout et son contraire. Vous trouvez même une multitude de contrefaçons, du bien imité au très kitsch.
Alors que dire ? Il y a deux tentations. D'abord celle de faire du kitsch, c'est-à-dire du volume : je vends donc je suis. C'est à la coutellerie d'art ce que la malbouffe est à la gastronomie. C'est tout et rien, c'est le jus d'éponge. Et puis il y a le reste, je veux dire la qualité. Et cette qualité se subdivise en deux branches. Vous avez la coutellerie traditionnelle qui survit fragilement, se servant d'une image passée pour vendre. Plongeant ses racines dans une paysannerie traditionnelle, elle se veut (et elle est) familiale, authentique. Qu'en dire ? Elle vend mal, sa patine est une poussière, ses principes sont des fleurs séchées. On reconnait un arbre à ses fruits : cet arbre est sec. A quelques encablures de là, il y a la coutellerie de qualité qui - elle - vend bien. Je vous en parle tout de suite.
Fig. 1 - Vrai ou faux Laguiole ?
C'est incroyable. Cet artisanat qui vit bien se munit d'un arsenal moderne et rôdé. Les vendeuses sont avenantes (jolies), les boutiques sont éclairées, les présentoirs à couteaux empruntent tant à la joaillerie qu'à l'univers du design pointu. C'est très bien fait. Ça fait envie. Et quand vous interrogez cette coutellerie-là, elle vous dit de sa stratégie qu'elle consiste à bétonner l'authenticité. A démontrer que la branche historique passe par elle. Historiquement ? C'est faux. C'est par la coutellerie paysanne [1] que passe le courant du vrai. Mais commercialement c'est opérant. Professionnellement, c'est solide. Ce sont eux, les "usurpateurs", qui utilisent le mieux les référentiels qualité, ce sont eux qui alignent, en 2007, le plus de critères d'authenticité. C'est dingue et c'est comme ça. Le monde appartient aux audacieux. Et aux pragmatiques. Leurs couteaux sont : 1. faits de A à Z sur site, à Laguiole, 2. pourvus du meilleur acier inox possible (12C27), 3. dotés, dans le manche, d'une croix en petits clous de métal (les paysans plantaient leur couteau dans une miche de pain et bénissaient ainsi le repas), 4. porteurs d'un trocard, ce poinçon qui perce et dégonfle in extremis la panse des ruminants trop gourmands, les sauvant d'un gonflement d'herbe chargée d'azote. Ils sont en outre formés de solides mitres en métal (qui encapuchonnent et scellent le manche en haut comme en bas), elles résistent aux chocs, aux chutes et à l'usure. Ajoutons que ce type de fabricant délivre un certificat d'authenticité (et de garantie à vie) muni d'un vrai numéro de téléphone, correspondant à la boutique en dur. Ce que les contrefacteurs peinent à imiter.
La classe. Je reconnais que les couteaux sont superbes [2]. Et pour couronner le tout [3], on vous les fabrique sous le nez : magnifique, démonstratif, passionnant. Là où la tactique excelle à mon sens, c'est que les opérateurs qui travaillent selon ce cahier des charges (peut-être trois ou quatre ateliers) comptent se réunir sous un label officiel. Et obtenir ainsi la bénédiction des institutions, qui sont de gros, gros relais. Oui, le vrai Laguiole, il est comme ci et comme ça, c'est ce regroupement, c'est cette plateforme qui en détient l'esprit et la pratique. C'est incroyable. Et ça va tuer tout le reste. Bien sûr l'audace est un plus. L'initiative est du côté des fabricants aux six critères. Mais que dire des fabricants historiques ? Ces descendants de paysans ont des (mmh, plutôt une) boutique mal éclairée. Les armoires sont en vieux bois teint. La décoration remonte au XIXe siècle, version chiche. Et les personnes qui animent sont les descendantes directes, fatiguées, peinées, pressées par les contrefacteurs à eux tous millionnaires [4] et par la génération montante : celle du consortium qualitatif en béton. Les difficultés d'adaptation les ont usées. Le gros gâteau les repousse. Et les miettes sont maigres. Résultat : elles ont délocalisé la production à quelques dizaines de kilomètres, à Thiers. Excellente ville de coutellerie, quoique hors de Laguiole. Economies de bouts de chandelles. Ainsi s'évapore l'espoir d'intégrer le consortium du "vrai".
Vous savez ce qui les attend ? Le rebut. Les nouveaux les excluent. Et se couronnent eux-mêmes, avec un sourire d'acier.
La morale à tout ça : les affaires, c'est beau mais c'est parfois "limite". Félicitez les agiles et les forts, mais continuez à acheter des couteaux paysans. En collant votre oreille au manche, vous entendrez parler de belles vieilles mains. Voire battre un coeur aimant.
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[1] Au XIXe siècle, un paysan de l'Aubrac, poussé par la nécessité, serait allé prêter main forte aux exploitants espagnols. Il en aurait ramené la navaja, un couteau de caractère, busqué. Son forgeron aurait ensuite travaillé l'ergonomie, redressant la pièce. Les Laguiole sont effectivement droits et préhensibles. Seul le bout opposé à la lame est encore un peu courbe.
[2] L'abeille, censée confirmer une authenticité ? Non, c'est un élément facultatif. Son origine : un clin d'oeil de l'ancêtre-artisan, qui aurait soit admiré Napoléon III, soit joué sur un calambour fonctionnel. A vous de trancher.
[3] Enfin, on vous en fabrique sous le nez juste une partie. Le reste est secret.
[4] La marque Laguiole est dans le domaine public depuis fort longtemps.
[ Image (c) Knivesandtools.com | j'ajoute qu'un sursaut vital est toujours possible, tant qu'il y a des pulsions, il y a de l'espoir | j'ai la chance et la fierté d'avoir le Calmels de mon arrière grand-père | les manches d'origine sont en bonne corne de vache | navajas | tout confondu, la contrefaçon représente 10 % du commerce mondial, estime Marc-Antoine Jamet, président de l'Union des fabricants | autre sujet, Laurent - expert Crème de violette en design sonore - m'adresse à l'instant ses voeux, vous avez déjà entendu quelque chose d'aussi classe ? ]
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Ah, la stratégie. Je condense rapidement les points évoqués par Henry, il y a sept points d'or. Gagner les rapports de force actuels et à venir, c'est donc :
1. construire un passage obligé, que vous minez en prévision des suiveurs,
2. travailler une image de marque qui soit votre interface avec le marché (les alternatives seront ainsi hors sujet - vous "vérouillez" vos clients),
3. toucher une niche qui soit de surface trop menue pour attirer les gros opérateurs (compte tenu de la taille du marché, le retour sur investissement va sembler terne à beaucoup),
4. gagner sur la niche un maximum de parts de marché (je rajoute rapidement), pour dissuader les concurrents petits de venir s'y frotter (prix astronomique du ticket d'entrée),
5. envisager peut-être de vendre l'entreprise ou son brevet technologique à un "gros porteur" commercial (immense force de tir, mise à profit de l'image de marque d'un grand),
6. investir quotidiennement dans la veille économique,
7. faire de son modèle économique un enjeu "sexy", techniquement doté d'une porte de sortie pour les capital-risqueurs qui souhaitent butiner, s'enrichir... et partir. Read More
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[ << Pascal Mercier, questions générales | Une bonne idée ne vaut que si elle est réalisée ] Innovation technologique et rapports de force - 3e partie [ En résumé - 4e partie >> ]
David Vs Goliath
~ La stratégie, c'est l'exploitation des rapports de force actuels et à venir
Rémi, c'est celui qui invite. Et Henry, c'est l'invité. Ont-ils des patronymes ? Certes : je reste simplement discret, parce que j'ignore s'ils souhaitent être cités. Rémi dirige une institution mixte (fonds publics et privés) de valorisation industrielle. Et Henry vient du capital-risque, entre autres choses. L'un invite l'autre à parler. Et je fais partie de l'auditoire. Je remercie Rémi d'avoir invité Henry : ce fut brillant. Et de qui vais-je parler ? D'Henry, bien sûr. Il est conférencier. Son thème ? Quand on est une start up technologique, évoluant forcément dans un environnement composé de grands groupes, comment tirer son épingle du jeu ? La réponse est dans la stratégie du dirigeant. Et dans sa capacité, pour sa société, à faire tourner les rapports de force à son avantage. Allons-y.
Frustrées sont les PMI, annonce Henry. Pensant que la meilleure protection, c'est le brevet, elles déchantent rapidement. Quoiqu'indispensable (sous certaines conditions), la protection intellectuelle leurre les managers. C'est par la stratégie qu'on protège un "business". Un schéma campe les choses :
Fig. 1 - Physionomie d'un marché d'innovation
Ici, le requin fait l'amour à l'oeil. Vous faites tout - investissement technologique, prospection, efforts marketing, ajustements - et là, comme par hasard, vient le grand groupe qui, simplement avec des frais d'espionnage [1], vient vous souffler la chère, la très chère mise. Dommage. D'autant que la force de développement (la "force de tir"), il l'a, lui. Il peut embaucher le personnel de production qu'il veut et "arroser" abondamment le marché opportun. Vous semez, il récolte.
Pour autant, l'histoire récente montre, grosso modo depuis 1995, que les petits (comme vous) peuvent s'en tirer. Comment ? Pour commencer, grâce à la rupture technologique, toujours planante. L'on sait que le Net, par exemple, apporte son lot de révolutions régulières. Or, de qui viennent les changements de standards, les adaptations fines au marché ? Potentiellement des petits, estime Henry. Les petits, souvent mieux que quiconque, savent capter les nouveaux usages : dans le Net comme dans les biotechnologies, la base de connaissances d'une grosse entreprise devient vite obsolète. L'on a déjà vu des souris plus vives que des lions. En particulier sur des marchés de niches. L'on a vu des petits rafler la mise. Dont acte. Du moins en début de cycle, pondère aussitôt Henry. Comment ça ? C'est évident. Les "gros" [2], conscients de leur retard sur les marchés nouveaux, compensent systématiquement par une écoute attentive des jeunes pousses et de leur comportement. C'est le scénario du "Je suis trop gros, pour le moment, je le laisse partir en éclaireur." Eh oui, nous sommes en 2006 et aujourd'hui le marché est structuré pour mettre en place la surveillance technologique de manière systématique. Alors, condamnées à servir de cobayes [3] à grands groupes, les PMI d'innovation ? Oui et non. Oui si elles pensent que leurs breuvets seuls vont les préserver des prédateurs. Et non si elles bâtissent les deux B.
Parlons d'abord des brevets. Véritables immersions dans un mode opératoire précis, rappelle henry, ils sont très souvent prétextes à copies [ndlr - Leur consultation est publique]. C'est un peu "J'ai mis quelque chose dans un coffre-fort muni de mécanismes énormes, donc très voyants, et j'espère ainsi être protégé". Signe de naïveté, tranche l'expert.
Et maintenant les deux B. Ou plutôt un détour par la mécanique libérale. Explication de quelques principes à l'oeuvre dans nos économies.
Nous parlions du brevet-à-tout-faire. Tout aussi naïve est l'innovation qui table sur le rapport qualité-prix. C'est une lourde erreur. Et d'ailleurs, les capital-risqueurs regardent bien autre chose que ce critère pour estimer si "la mariée est belle". Neuf dixièmes des business plans que je lis sont à côté de la plaque, prévient Henry. Trente secondes généralement suffisent pour se dire : "Nous ne mettrons pas un rond là-dedans". Explication. La PMI s'est-elle demandé si elle allait être à l'arrivée ? Quelle "tête" aura-t-elle dans deux-trois ans ? Très peu de ces patrons-là raisonnent en termes de rapports de force, regrette Henry. Pourtant, quand vous, par hasard, avec votre 1,70 m, vous mettez la main sur un gigantesque buffet de réception "vierge", avec petits fours appétissants et champagne premier choix [métaphore d'un marché juteux], vous vous doutez bien que des bonshommes, juste derrière vous dans la salle, autrement plus costauds que vous, vont accourir et vous éjecter de là, au besoin avec le sourire et le jeu de coudes façon rugby. Eh bien là, c'est pareil. Votre petite route de campagne bien bucolique avec vous tout seul dessus, sur votre charmante bicyclette, le sourire aux lèvres, vous allez juste donner le signal à une véritable division de panzers, qui va vous mettre en charpie sans même que le bruit massif des chenilles laisse passer votre petit "couic". Le rapport de force vous est passé au-dessus (et maintenant à l'intérieur) de la tête. Ce qui vous est arrivé est normal. Voyons pourquoi, au regard des rouages de l'économie libérale.
Vingt-trois ans avant notre Révolution française, un Ecossais du nom d'Adam Smith se penche sur l'immense famine qui frappe l'Irlande. Flashback. Le bonhomme pense que pour sortir de la crise, il faut créer de la richesse, puis la répartir sur le plus grand nombre et faire [durablement] participer le peuple. Ces trois règles ? On n'a pas fait mieux, ponctue Henry. A l'instar du boulanger qui, très tôt, se lève pour travailler sa pâte, l'homme tout entier est avide de gain. C'est dans sa nature, proclame Smith. L'homme est égoïste, laissez donc lui faire ce qu'il veut. Voilà la première règle. Il faut, décode Henry, encourager "la libre entreprise". Deuxièmement, l'offre et la demande. L'entreprise, en petit effectif au départ, vient proposer ses produits à un grand nombre de personnes (cf. boulanger du village). Sa valeur ajoutée repose alors sur un calcul du prix de revient et une vente consécutive à la hausse. Eh bien, il faut confronter cette valeur ajoutée (ce différentiel offre-demande) à la concurrence. Sous peine qu'un monopole vienne s'installer. Et la demande de risquer d'être la proie durable du "boulanger égoïste". Un ensemble d'entreprises, par le jeu des ajustements de prix, donc de marges, vont alors se partager la valeur ajoutée du départ. De 10 pour un seul, elle devient mettons 2 pour les 5 opérateurs. Ce système avantage la demande, c'est la deuxième règle. Ensuite, la clarté. Par ce principe, l'entreprise est contrainte de favoriser l'information pure et parfaite. Toujours pour satisfaire la demande. La somme de ces trois règles formule ce qu'on appelle le marché libre et parfait. Les entreprises sont à l'équilibre tandis que la demande est satisfaite. Ce sont les conditions d'émergence d'une activité saine, vive et consensuelle (admettons toutefois que la casse fait partie du système).
Fig. 2 - Adam Smith (1723-1790)
La concurrence est le ferment de nos sociétés. Conclusion ? La petite entreprise innovante doit tout faire pour identifier le marché où elle est le moins en concurrence. Cela va beaucoup plus loin que d'investir simplement la verte prairie et de se croire préservé par la légendaire "valeur inaugurale" qui va vous attirer l'estime des pairs. Les guerres de dentelle et le fair play ont définitivement quitté les champs de bataille. La lutte est sans pitié.
Pour rappel, le marché juteux attire beaucoup de prédateurs, alors qu'un marché faible est en même temps tranquille. Conclusion : lorsque vous découvrez le trésor de l'Atlantide, sachez que votre activité va produire les fameuses vibrations que le requin attend depuis toujours. En aiguisant ses dents. Un conseil : trouvez la bonne niche, qui soit à la fois prête et moyennement attractive pour les gros. C'est donc avec les deux B que vous allez vérouiller l'entrée de votre caverne d'Ali Baba, juste taillée pour votre corpulence à vous. Plongeons-nous dans les deux B.
Les deux B signifient "barrière" et "brand", la marque. Un business plan, explique Henry, doit intégrer cette notion de barrière, pour pallier le marché libre et parfait. Le rapport de force tourne à l'avantage de l'offre : de votre offre. Faute de quoi, comme avec l'exemple du boulanger, le marché se redistribue autour de votre rentabilité. Pour jouer avec la règle imposée de la transparence, il faut absolument obtenir une image de marque. Créer des attitudes favorables [4] doit être un leitmotiv. Le triste exemple de la voiture Lada illustre le gouffre que peut faire une absence d'image de marque. Lada ? C'est, rationnellement, la marque qui offre le meilleur rapport qualité-prix, tests à l'appui, et c'est paradoxalement le fabricant qui a le plus de casseroles aux fesses, fait remarquer Henry. La faute à qui ? Leur image de marque est déplorable. Une faiblesse qui leur coûte bien cher. Vous l'avez compris : l'image de marque est ce qui coupe l'herbe sous le pied des concurrents. La barrière passe par là. Forgez-vous une clientèle fidèle et vous verrez les concurrents y réfléchir à deux fois. Terrain déjà pris. Plus un ticket d'entrée élevé. Du fait de la captivité de vos clients. Vous avez su repérer un usage qui méritait un produit, vous avez alors fourni le produit parfait, avant les autres. Parfait ? Entendons là fondé sur un avantage concurrentiel a priori, et donc facturable (théoriquement) à n'importe quel prix. Ces choses-là donnent un sacré coup de vieux au rapport qualité-prix. Allez sur une niche à votre taille, comblez une attente précise avec un "tour de main" qui est le vôtre et un avantage a priori, qui coupe la route à tout nouvel arrivant, vous avez là un début de goulet des Thermopyles, l'on sait en tactique militaire qu'un endroit fort coûte en moyenne à l'envahisseur trois fois plus de troupes que prévu. Vos clients sont ravis : ils investissent dans une enseigne à forte image de marque. L'on n'a jamais vu personne reprocher à qui que ce soit d'investir dans une valeur sûre, souligne Henry.
Fig. 3 - Le détroit des Thermopyles, un éreintant couloir pour les envahisseurs
En outre, vous êtes le seul à permettre l'usage ciblé qui fait la différence : le "truc" unique. Si celui-ci est brevetable, protégez-le alors. A l'image du pignon de la centrifugeuse à salade de Moulinex. L'invention la plus rentable de l'histoire économique française. C'est juste ce pignon (toute petite pièce) qui fait le succès de l'ensemble. Et lui seul est breveté.
L'innovation, en clair, c'est la situation où il n'y a pas de demande pour le moment, mais où juste après c'est la razzia. Celui qui sait appliquer les deux B vit plus longtemps que les autres : la barrière stratégique (vérouillage de la clientèle, brevet ultraciblé, signaux publics selon lesquels toute entrée de prétendant devient chaque jour plus coûteuse), ça, c'est de la stratégie. Ajoutez-y l'image de marque (effet brand) et vous avez un effet démultiplicateur, votre position en ressort renforcée. C'est loin d'être une garantie, mais ça dissuade.
Pourquoi les concurrents ne peuvent pas rentrer, et comment notre image de marque est forte, voilà ce qui rend un business plan réaliste. Etre en [simple] avance de phase sans image de marque, c'est se faire dépouiller, juge Henry.
Ajoutons à présent le marché. Le marketing MIX ne suffit pas, assène le capital-risqueur. Quand je vois un business plan qui vise le monde entier, je le referme tout de suite. Comment voulez-vous, en effet, qu'une jeune pousse puisse innover et forger son image de marque sur un marché trop vaste ? Les deux B sont à la peine. Les concurrents s'en frottent les mains. Il faut avant tout segmenter, en taille proportionnelle à celle de son entreprise. Et l'expert de recommander à une PMI de se projeter sur des marchés annuels de 1 à 10 millions d'euros tout au plus : je veux, confirme-t-il, voir en quoi le dirigeant exclut davantage qu'il ne vise. C'est à ce qu'il retranche de ses ambitions [5] qu'on voit l'à-propos d'un stratège. L'avantage de viser un petit marché, c'est que celui-ci autorise un rapport de force avec la demande. Visez peu de consommateurs, vous réussirez davantage à imposer vos produits, a fortiori s'il n'y a pas de produit de remplacement (produit de sortie). Ces marchés de spécialisation attirent peu les autres (ils sont réduits), ils se fondent sur des offres spécifiques (donc caractérisables), ils génèrent davantage d'argent pour peu que vous présentiez ce que de droit. Voilà.
L'on a beaucoup parlé de marque. Mais qu'est-ce qu'une marque ? Pour un capital-risqueur, cet analyste de la rentabilité de votre structure, la marque c'est comme l'ADN. C'est la fiabilité de la reproductivité dans le temps. L'on peut implémenter et "faire débiter les tuyaux" [6] à partir d'elle.
Fig. 4 - Le polo Nike, un exemple de bonne réputation,
de bonne image de marque
L'image de marque, quant à elle, c'est ce facteur de fiabilité (personne ne vous en voudra de choisir le mieux doté), comme dans le cas de Kleenex contre Lotus, qui fait que le second faisant toute la publicité possible, c'est le premier (doté d'une image forte) qui en empoche les fruits. Les autres, involontairement, travaillent pour le meilleur pourvu. La classe.
Fig. 5 - Lotus, éternel outsider,
victime de l'image de marque "magnétique" du leader ?
Que regarde le capital-risqueur ? 1. le côté machine à faire du fric (retour rapide sur investissement), 2. la cohérence de taille entre celle de la jeune pousse et celle de son marché, 3. sa capacité à "bloquer à la porte" tous les nouveaux entrants, au moyen d'un rapport de force à l'avance gagné - auprès de la demande (exclusivité technologique, exclusivité d'usage) et auprès des concurrents (les petits auront un "ticket d'entrée trop cher" à payer, à cause de votre masse critique commerciale déjà forte, et les gros vont trouver le marché trop petit pour obtenir un retour sur investissement "sexy"), 5 le fait que toute stratégie de développement sur la niche passe par un point de passage obligé, très coûteux (vérouillé, tenu par vous) - cf. le pignon de Moulinex, indispensable pour faire des essoreuses.
Le test ultime, c'est bien sûr de bâtir un business plan. Celui-ci devant comporter :
1. un petit marché (mention de tous les renoncements), 2. le vérouillage du facteur-clé de succès (un passage obligé, pour les clients, pour les concurrents éventuels, ou un micro-métier ou un processus dans lequel on excelle, ou une équipe humaine qui vaut de l'or, ex. tant d'étoiles pour un cuisinier), 3. le scénario des nouveaux arrivants bloqués d'entrée de jeu (petits et gros), 4. la démonstration que le marché ne va pas grandir d'un coup (sinon, de plus gros arrivent comme l'éclair, et votre image de marque - parallèlement - se dilue), 5. une porte de sortie pour l'investisseur qui veut encaisser ses dividendes et s'en aller juste après, 6. un retour sur investissement rapide et fort (cf. masse critique commerciale et barrière empêchant de rentrer comme de sortir), 7. une éviction du sempiternel rapport qualité-prix, pour montrer que l'on est dans une autre perspective, 8. des processus de décision internes rapides (équipe humaine vive), 9 un scénario de cession de la marque à un "gros porteur", un grand groupe avide de nouvelles opportunités.
Ce dernier point mérite explication. La crème, bien souvent, c'est de se faire référencer par un gros. Et de dire : leur brevet, c'est notre PMI qui l'a conçu. C'est classe, ça dissuade un peu et ça gonfle l'image de marque. De plus, c'est l'assurance d'une force de tir importante, tant côté production que côté force de vente.
C'est le fin du fin. Et ça rapporte.
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[1] C'est tout l'intérêt d'avoir dans son entourage un spécialiste en intelligence économique (veille permanente). D'ailleurs, Absara vous propose de poser vos questions à l'un d'entre eux, discrètement, lors de Crème de violette 5.0.
[2] Henry rappelle à quel point l'espionnage, chez nos cousins Transatlantiques, est monnaie courante : la CIA, c'est de notoriété publique, ressemble bien souvent à une antenne de la Nasa, première entreprise technologique au monde.
[3] Et d'investisseurs.
[4] Exemple des citroënistes, qui vouent à la marque une certaine dévotion.
[5] Segmenter, dit Henry, c'est renoncer.
[6] D'où, pour les financiers, une supériorité certaine de l'industrie sur les services. Le secteur secondaire repose sur du tangible. Et surtout sur une capacité de production bien meilleure.
[ Schéma Poisson Vs requin (cc) Absara.com | méthodes - le très bon portail d'Erwan Neau | les guerres médiques dans les péplums | tactique et Sun Tzu | ce n'est pas un brevet que l'on peut "voler", c'est l'idée d'usage-au-client qu'il recouvre | c'est la masse critique commerciale, contrainte de surcroît à rester (aucun produit de substitution), qui fait aussi l'image de marque | segmentation stratégique, dixit Henry : 1. Comment tel besoin est-il comblé aujourd'hui ? 2. Quels sont les rapports de force en jeu ? | une jeune pousse peut, en individuel, exceller là où un secteur entier est sinistré - il lui suffit de repérer, sur une niche, où sont ses deux B ] Read More
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 [ << 1e partie ] Péter en P - 2e partie [ Innovation | Contre Goliath, faites gagner David - 3e partie >> ]
Pour vivre en paix, quelles idées protéger ?
1. Innovation permanente - Trouver le bon équilibre réflexion-action
Vous pouvez prendre mes idées, j'en aurai d'autres. Ça, c'est la devise du consultant commercial Patrick Tardivon. Trait mental lumineux, générateur d'un dépassement de soi, d'une envie de productions pionnières et de percées. Tardivon ? C'est bien volontiers que je rends à César ce qui est à César : j'adore sa devise, que j'ai depuis fait mienne. Ce bonhomme incarne quelque chose. Sa façon de voir est pétrie de XXIe siècle, de nouvelles façons de travailler, d'être pragmatique, de trouver les bons angles. J'a-dore !
Mais quel serait le contrepied ? L'attitude de celui qui refuse le voyage d'idées [*], qui cloisonne et contrôle tout. Mmh, ce serait : Paranoïa, quand tu nous tiens. Que dire de la parano ? Elle est parfois utile, oui. (Domaines hi-tech, liés à la Défense, etc.) Elle est utile, j'ajoute, jusqu'à un certain seuil : tant qu'elle apporte un 'plus' (protection d'une idée superbe et fragile, sentiment de sécurité ou sécurité effective). Là d'accord. Mais, puisque vous turbinez du cerveau tout en lisant l'article, vous vous doutez bien qu'il y a une limite. Ce 'jusqu'à ce que' tient précisément jusqu'à ce que... la parano commence à coûter. En dépassement de soi (aïe aïe aïe, l'inertie), en discernement (nous maîtrisons, contrôlons, vérouillons le top du siècle), en pragmatisme (si si, notre nouvelle machine à vapeur représente le futur, nul besoin d'éprouver l'idée), en fécondité (des synergies avec des clients, des fournisseurs, des partenaires, ça c'est pour les tocards).
2. Encourager la bonne qualité du service rendu (utilité confirmée, ciblage, qualité/prix) et la singularité des process
Contre les choses qui ronronnent, il faut de la fraîcheur. Contre la bureaucratie, du muscle et de la vivacité. Contre l'angélisme ? Du pragmatisme. Et alors les peurs s'évanouissent : en affaires, le seul équilibre qui vaille est l'équilibre dynamique. (En amont, bien sûr, vous pouvez - vous devez - prendre un expert en propriété intellectuelle. Ou un spécialiste en intelligence économique. Au cas où...)
Excellente semaine !
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[*] Pour les tenants de la mémétique, les idées voyagent. Et font des 'petits'. Ou s'éliminent entre elles, grrr.
[ La blague, c'est celle du parano à qui il arrive quelque chose et qui dit : j'avais raison. C'est vrai qu'il avait raison. | l'idéal du spectre intellectuel c'est d'osciller entre, d'une part, Vous pouvez prendre mes idées, j'en aurai d'autres et, d'autre part, D'accord, l'idée de notre recette est facile à répliquer, mais en vrai il reste un tour de main secret | Une bonne idée, estime Loïc Le Meur, ne vaut que si elle est réalisée. Bien réalisée, j'ajoute - ce qui nous amène facilement à une équation de la bonne idée : BI = 4 indicateurs, notés de 1 à 10 à chaque fois = Aspect pionnier (c'est important d'amorcer quelque chose pour marquer les esprits) x Service effectivement rendu (l'utilité du truc, prouvée en continu, optimisée par une démarche d'amélioration continue) x Simplicité de l'idée (compréhensible en deux phrases, comme le scénario d'un succès hollywoodien) x Spécificité du tour de main (unicité et/ou protection du coeur de la recette technique, managériale, industrielle ou philosophique = ... / 10 000 | avec cette équation, mesurez donc l'intérêt stratégique de vos produits, de belles surprises en perspective ; puis recoupez tout ça avec un facteur temps (le temps que ça nous prend à produire, le temps que mettent nos clients à nous payer), un facteur concurrence (les actuels, bien sûr, et la génération montante aussi), un facteur technico-managérial (un bonheur à réaliser ou - à l'inverse - un calvaire à vivre en interne), un côté 'poids relatif' (chiffre d'affaires du produit sur le chiffre d'affaires total) et - pour terminer - un côté 'cycle de vie' (mmh, la recette peut nous rapporter encore pendant dix ans ou, à l'inverse, elle sent déjà le sapin) ]
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 Nous en discutions jeudi dernier, lors d'une réunion de travail. Qui ça ? David Fauthoux et moi. Nous parlions du succès de l'iPod, ce baladeur MP3 signé Apple. Constat : les produits simples, qui semblent transparents [*] du point de vue du fonctionnement (par opposition aux produits "ésotériques", aux rouages opaques pour le grand public), ont souvent grand succès. Témoin aussi, le lecteur de DVD domestique : idée simple, bouton marche-arrêt, fonctionnement semblable au rassurant magnétoscope, lui-même avatar de l'ancêtre enregistreur de cassettes audio. Conceptuellement, c'est encore Marcel Dassault qui donne le la, avec son fameux Ce qui est simple est efficace. C'est vrai. Les politiques industrielles à succès, fondées sur un produit, sur un usage, sur un angle d'entrée fort au sein du grand public ont - par la suite - des assises commerciales certaines. Amples. Solides.
Les autres produits technologiques ? Mmh. Trop "tout-en-un". Donc suspects. J'ai souvenance d'un baladeur Archos très chouette, très gros, très lourd, très complet. Il lisait-enragistrait du son, de l'image, des données numériques (fichiers). Et les restituait, y compris au moyen d'un petit écran incorporé. Comme un gros disque dur équipé. Résultat de ce produit ? Un flop commercial. Trop exhaustif. L'impact psychologique est alors mitigé : ce qui est compliqué - même objectivement fiable - échappe à notre emprise. Bilan ? Matériel suceptible de faire de fréquents retours au service après-vente. Moyennant rallonges budgétaires. Plus immobilisations temporelles. Plus crises de nerfs en cascades.
En conclusion, je me suis dit que le simple couteau de table (voire même à pain) avait beaucoup plus de succès que le couteau suisse. Comme si ce dernier souffrait - à tort ou à raison - de la malédiction du "qui trop embrasse mal étreint".
L'avenir est à la simplicité certes. Mais aussi à la spécialisation. Ce qui converge tous azimuts a, tôt ou tard, mauvaise presse. Ce qui remplit un usage clair et caractéristique est appelé au succès.
A méditer...
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[*] Souvenez-vous de Swatch et de Macintosh, dans les années 1990. Les deux marques avaient volontairement sorti des emballages transparents, respectivement pour leurs montres et leurs ordinateurs. Audacieux. Plutôt classe. Et surtout rassurant : ce que l'on voit paraît plus simple. Et semble, de surcroît, tenir sa promesse.
[ Image (c) Dancescape.com | Vous développez un produit compliqué ? ou multi-usages ? Pensez alors à trouver une idée centrale (exemples : faciliter, optimiser, diffuser, créer, trier, conserver, mettre en relation, etc.) ou encore une histoire, comme une narration qui présenterait logiquement (ex. : avant-après, fil conducteur, etc.) les usages et les services rendus | un bon exercice : expliquer son modèle économique à sa propre grand-mère (et écouter ce qu'elle synthétise et restitue oralement) ou bien s'essayer à l'elevator pitch, très utile ]
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 Le septième ensemble industriel d'Espagne crache du feu - 1e partie [ Dragon-léopard - 2e partie >> ]
Stupéfiant. Autant Arte me déprime [1], autant hier soir, la chaîne franco-allemande m'a donné des élans de jubilation. Un cas réel de stratégie [2]. Et de management. Tout cela en prise avec les valeurs humaines : un cas complet d'éthique, en somme. La coopérative industrielle basque espagnole Mondragón est un ovni. Un ovni qui pèse tout de même ses dix milliards d'euros de chiffres d'affaires (données 2004).
Etrange Mondragón. Regardez plutôt :
1. 40% des bénéfices de l'entreprise vont... aux salariés (si !),
2. le nombre de grèves, depuis cinquante ans (date de création), stagne à zéro [3],
3. le groupe s'est payé le luxe, dans un secteur réputé sinistré, de recruter plusieurs dizaines de milliers de salariés supplémentaires... en moins de dix ans [4] .
Je vous le disais : un ovni.
Décortiquons ce qui 'fait' Mondragón :
1. des principes humanistes bien trempés, coulés dans le code génétique de l'entreprise par le fondateur, le père jésuite José María Arizmendiarreta, véritable visionnaire, instigateur d'une spiritualité alliée au travail et à la reconnaissance des hommes [5],
2. une ventilation des profits plus qu'originale : outre les 40% qui profitent directement aux ouvriers coopérateurs (tous le sont), quelque 10% financent des oeuvres de charité ou de formation (les 50% restants consolident les provisions, réserves et investissements lourds de l'entreprise),
3. un directeur général qui gagne seulement huit fois [6] ce que touche un ouvrier en moyenne,
4. une association de deux instances décisionnelles, à savoir l'équipe dirigeante d'un côte et le conseil des ouvriers de l'autre, qui - dit-on (et c'est quasi unique au monde) - collaborent à merveille [7],
5. une université technologique forte de plus de quatre mille étudiants, financée par Mondragón, à grands coups de millions d'euros (vingt cinq nouveaux millions seront injectés d'ici 2010). Résultat à l'américaine : le groupe industriel s'appuie sur un pôle de recherche et un vivier de compétences pointues. Les deux univers travaillent la main dans la main.
Un paradis ? Certes plus qu'à Hewlett-Packard.
Une panacée ? Cela dépend. Le premier bémol concerne la lenteur décisionnelle : la concertation - eu égard aux habituels délais industriels, particulièrement vifs - est 'chronophage' à l'envi. Demander l'avis de tout le monde, cela prend du temps [8]. Second bémol : la culture. Ce qui fonctionne au Pays basque - pour des raisons de vie séculaire aux côtés des coopératives - risque d'achopper sur le socle des pratiques de... nos pays. Je veux dire ceux-là même qui licencient, perdent du temps dans une lutte des classes délétère et laissent leurs parts de marché aux concurrents.
Mondragón ? Presque trop bien pour nous. Quoique... Un sursaut de notre part est (presque) toujours possible. Hardi les gars.
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[1] Contrairement à France 5, qui m'enchante.
[2] Synonyme de politique industrielle (Qui conquérir ? quand ? au moyen de quels facteurs-clés de succès ? quelles technologies mettre en avant ? comment rassembler l'offre en un tout cohérent, offensif, profitable ?).
[3] Qui a soufflé 'SNCM' ? Rôôô, c'est méchant.
[4] Effectif actuel : 70 844 salariés (fin 2004).
[5] J'y vois une parenté avec la Jeunesse agricole catholique des années 1940, qui a - entre autres - formé ce jeune résistant plein de fougue, d'ambition et de pugnacité, futur pilier du syndicalisme agricole et champion de la cause paysanne, ami des chefs d'Etat et - au final - éminence grise de bien des gouvernements, qu'allait devenir mon grand-père Marcel Bruel.
[6] Voir - en comparaison - le salaire des PDG de groupes équivalents (chiffres 2003).
[7] Quel plaisantin a re-soufflé 'SNCM' ?
[8] Envisager tout de même le gain de temps... en aval : la concorde décisionnelle, et son précieux corrolaire qu'est l'adhésion individuelle, est un ciment interpersonnel, qui améliore l'ambiance de travail et 'booste' habituellement l'implication - présentéïsme, qualité réalisée - au zénith de l'efficience. Cf. motivation.
[ Image (c) Mindspring.com | Mondragón, management (En) | Miroir syndical, actualité sociale des entreprises (c'est chaud !) | notion - les quatre vues de la qualité, exemple en centre d'appels | rien à voir - élevez un dragon ] Read More
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 Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le capital-risque - 1e partie [ David Vs Goliath ou les rapports de force entre start ups et gros opérateurs - suite >> ]
Du potentiel ! Le leitmotiv du tout juste quadra Pascal Mercier. Ce blogueur fameux de la capitale est expert en financement d'opérateurs de taille moyenne. Secteurs communication et biotechnologie en tête. Autant dire qu'il aime ce qui ' bouge '. Et ce qui rapporte. Il répond aux questions généralistes ou pointues des professionnels, mais aussi des curieux : pensez à lui demander ce que vous voulez, librement, sur le capital-risque. Dans la mesure du raisonnable, c'est offert par la maison (la sienne).
[ Capital-risque, kesako ? | une histoire vraie | mini-portrait de Pascal Mercier | le capital-risque de 1998 à 2002 | la bulle Internet | focus sur 2002 | panorama de 2005 | point de vue de Bill Gates | état des lieux, par le Journal du Net | biotechs en métropole toulousaine, une volonté de croissance ]
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 Outre les notions de stratégie, de tactique et de but, je dois dire qu'il y a quelque chose de fondamental, dans la vie, c'est le métier. C'est quoi votre métier ? Je dis solennellement que celui qui sait répondre en moins de trois phrases réussira professionnellement mieux que quiconque. Le monde appartient à ceux qui savent ce qu'ils font. Et qui savent en parler simplement.
Pour ma part, je suis un facilitateur de projets : un accoucheur de ces solutions qu'il y a dans vos groupes, à l'état latent, et qui demandent à ' sortir '. Je vous aide à animer les réunions d'experts qui permettent : 1. de formuler, 2. de valider les décisions qui impactent votre clarté stratégique, votre productivité, votre chiffre d'affaires, la motivation de votre structure. Vous aider à faire plus sereinement, plus vite et mieux sur tous les fronts... à partir de vos propres atouts.
Et vous, c'est quoi votre métier ?
[ Un peu plus loin avec les avantages concurrentiels, d'après l'indéboulonnable Michael E. Porter (En] | si certains cabinets entretiennent votre dépendance, mon activité - à l'inverse - vous aide à ' décoller ' : méthodologie à l'appui, vous vous en sortez tous seuls | Un trajet d'ascenseur ? Vite, l'elevator pitch [En] (see also here) ] Read More
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Absara s'en fait l'écho : la guerre entre opérateurs haut-débit bat son plein. D'un côté, les meneurs, de l'autre les suiveurs. C'est la loi de tout marché et le très concurrentiel haut-débit est tout bonnement une jungle : chacun pour sa pomme. Quels principes économiques et stratégiques le boom de ce marché nous enseigne-t-il ? La croissance, tout en taillant des costumes aux suiveurs, leur dessine-t-elle un profil, un type, une marque de fabrique ?
Avec fierté, le meneur arbore son étendard carmin-azur. Fort de quelque 400 000 utilisateurs dégroupés, soit 80 % de son parc, Free a "la gnaque". Bien décidé à rafler la mise avec son tout-en-un révolutionnaire, l'opérateur parisien flirte avec les 15 % de parts de marché, "loin, commente Fabrice Amedeo du Figaro, devant ses concurrents qui ne parviennent pas à dépasser le cap des 10 %". Un vrai fossé les sépare.
"En l'an 2000, rappelle le journaliste, les postulants à une place de dauphin derrière Wanadoo, la filiale de France telecom, étaient nombreux sur le marché des fournisseurs d'accès à Internet - les FAI -. Quatre ans plus tard, [...] Free est [...] le grand gagnant de la bataille." Sa recette : une offre à tout casser, de bonnes performances techniques, un prix "canon". Tout économiste normalement constitué bondirait sur cette triangulation suprême. Belle offre, bon acheminement (livraison technique), prix bas : la panacée, la crème des crèmes ! Oui mais non. Nous sommes sur un marché vif, où les concurrents affutent ostensiblement leurs armes. Comment contrer le meilleur de la fournée, celui qui va séduire la croissance comme un aimant attire la limaille ? Eh bien, en le laissant faire. Loin de tout discours sur le tout-croissance, sur la "blitzkrieg" et la course aux parts de marché, Absara vous encourage plutôt à laisser vos adversaires se casser la figure, à éclater de trop de gonflement commercial. Le phénomène est d'autant plus vrai que toute croissance forte et soudaine - comme ici - s'apparente davantage à un poing rageur qu'à la très idéalisée main invisible des classiques. Laisser faire Nature : un pari risqué ? Que nenni, surtout si l'on sait se distinguer de ses rivaux.
Récapitulons. Vous êtes un FAI dépassé par la croissance indécente (!) du leader. Soyons réalistes : votre souffle est court, votre style s'épuise, il vous sème littéralement, ce croqueur de clients, cet investisseur massif, ce battant herculéen. Il est partout, il y est tout le temps, il "assure" sur tous les fronts. La "has been attitude" vous guette. Eh bien, souvenez-vous de Bouygues, face aux appétits homériques d'Orange et SFR. Qu'avait annoncé le p-dg, il y a maintenant quatre ans, à l'heure du pugilat autour de l'UMTS ? Le programmeur grenoblois LSkeleton nous rappelle à quel point "s'acquitter de 32,5 milliards de francs - quasiment cinq milliards d'euros - pour une voie prometteuse, mais d'abord incertaine, où les risques sont considérables, c'était un peu fort au goût de Martin Bouygues." Comme le disait Verlaine à Rimbaud : "prudence est mère de la sureté". L'homme fort de Bouygues l'avait bien compris : quand on n'a pas les "billes" pour entrer sur un marché, l'on s'abstient. Que faire pendant ce temps-là ? Optimiser ce qu'on a sous la main, c'est-à-dire une audience auprès de ses clients. Et quand le volume vous fuit, faire de la valeur ! Au lieu de facturer 10 euros à 1 000 utilisateurs - c'est le tout-commercial, le volume absolu -, facturez donc 100 euros à seulement 100 heureux élus, en mettant "le paquet" sur la qualité et la relation de confiance. L'opérateur téléphonique a "cocooné" ses abonnés, améliorant le service clientèle alors que d'autres étaient dépassés dès 1999 (vague de sous-traitance en direction des centres d'appels dédiés). Fidélisant, investissant de-ci de-là, centrant le métier sur les promesses aux clients, Bouygues a su, sans licence UMTS, tirer son épingle du jeu. Tout en consolidant son image d'opérateur "branché", fournisseur de mobiles "sexy". Résultat : toujours pas de licence UMTS - pour le moment -, mais, à en croire Le Journal du Net, la légère faveur des Français en 2003. Joli coup pour celui que l'on croyait enterré : l'année dernière, l'opérateur aux six millions d'abonnés a même trouvé le moyen d'augmenter ses ventes de forfaits de... 16,3 % (source Bouygues).
Sur un marché tendu, la valeur est un choix sage. Il faut fuir les moutons de Panurge, engagés dans le sprint du volume. Le sprint est l'apanage des gens optimistes (ou inconscients) : comment, sinon, tenir le marathon qui les attend ? Vissés dans les starting blocks par un Free sur-dopé, les FAI n'ont de choix que de suivre péniblement (spirale morbide) ou bien de jouer la qualité. D'ailleurs, Club Internet, un ancien de presque neuf ans d'âge (!), occupe ces jours-ci les ondes radio pour témoigner de sa différence. Le spot y vante le "plus" du FAI : sa qualité, valeur que lui reconnait bien volontiers le portail informatique 1formatik.com. Il semble que sa présidente Marie-Christine Levet, bien au fait du marché puisqu'elle préside également l'Association des fournisseurs d'accès et de services Internet (AFA), soit d'avantage inspirée par l'"arachnide prédateur" que par le poussin de batterie. Or, la patience (et la férocité) du tisseur à huit pattes sont proverbiales... Prudente la présidente de "l'Internet puissance vous" ? Effectivement. En outre, cette surdouée de trente-six ans sait-elle diffuser depuis 2003 qu'"en matière de haut débit, le prix est important, mais ce n'est pas tout" (cf. L'Internaute.com). Nous sommes dans une phraséologie de la qualité. En réponse aux questions d' Estelle Dumout, journaliste à ZDnet France, elle confiait déjà en septembre de l'année passée que le nouveau mot d’ordre était d'écarter stratégiquement "une logique de promotion à n’en plus finir, mais de proposer des prix lisibles et valables en permanence." Cela s'appelle la confiance. Le tetragramme est complet : prudence, qualité, transparence, prix élevés. Vous avez là les piliers de la valeur.
Faire de la valeur, dans un marché cacophonique, d'accord. Mais alors, qu'est-ce qui attend les partisans du volume ? Le volume se caractérise par : 1) une croissance exponentielle, destinée à couvrir le plus de terrain possible pour exploiter à terme un large parc de clients "vache à lait", 2) un investissement titanesque dans les technologies qui façonnent l'offre la plus pointue et la plus large, 3) un prix au ras du plancher. Nous pourrions qualifier ce choix stratégique de politique du knockout : le boxeur Free, volontariste à l'extrême, compte assommer ses adversaires avant même qu'ils ne cillent. Ambitieux mais risqué. Que restera-t-il à Free quand ses adversaires (Livebox, Neufbox débarquent !) apporteront un "me-too" digne de ce nom (littéralement "moi aussi", un clone légèrement meilleur que les produits concurrents) ? Ensuite, le meneur boulimique devra certainement se focaliser sur l'offre et ses tenants : le marketing et la production-logistique. Qu'en sera-t-il du service clients, ce sommet de l'iceberg, seul point de touche à destination du marché ? Et les ressources humaines : que va devenir ce qui fait la richesse d'une entreprise, les hommes ? Parions que Free saura (devra) déléguer des pans entier de son savoir-faire, avec le risque d'externaliser sa culture et ses processus "maison". Et la qualité réalisée ? Et l'image ?
Pour toutes ces raisons, l'avenir de Free perd un peu de focale. Le leader devra enchaîner comme l'éclair pour investir dans la deuxième période du temps économique : conserver-qualifier-consolider. Ses clients, habitués au "fin du fin", l'attendent au tournant. De sorte que 2005 promet de jolis revirements.
L'histoire est rarement favorable aux pionniers : l'on reproche toujours au meilleur de ne pas faire... mieux.
Parions que les outsiders s'en lèchent les babines.
[ Image "Girl at keybord" (c) Laser-marketing.net ]
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 Sun Tzu [ 2e partie > ]
Avant de vous jeter sur le palpitant L'Art de la guerre en bande dessinée (chef-d'oeuvre de Sun Tzu, mis en images par l'auteur Chinois Sui Yun), Absara vous conseille la consultation préalable - gratuite - de ce classique de la tactique.
Il est disponible en ligne chez JP Thiebaud.
[ Prolonger avec la tactique moderne | bibliographie raisonnée ] Read More
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 A lire un psychosociologue français, il faut résolument choisir Roger Mucchielli. Ce touche-à-tout cumule les points d'honneur : doctorat de Lettres, neuropsychiatrie, poste de chercheur au Centre national de la recherche scientifique (CNRS), direction de collection... Ses passions ? Modèles fonctionnels et pédagogie. Citer les apports de ce bourreau de travail - largement octogénaire - relèverait de l'inventaire. Retenons néanmoins un point que peu d'auteurs abordent. Son classique et passionnant La Dynamique des groupes soulève singulièrement la question de la conclusion, objet du travail collectif. Comment un groupe se met-il d'accord ? Quelle décision forme-t-il ?
Selon Roger Mucchielli, est "vraie" la décision qui est celle du groupe, "élaborée en commun au terme d'interactions et d'échanges des points de vue subjectifs." Le chercheur renvoie dos à dos : d'une part les solutions illusoirement objectives, d'autre part le tout-compromis, synthèse molle de ces groupes qui, bon an mal an, concilient "des positions divergentes". Ainsi la décision de groupe, la "vraie" (quelle que soit son efficacité potentielle), doit-elle obligatoirement émaner du collectif. Elle découle des échanges, des interactions, des transactions. C'est ce qui la scelle, la fonde, lui donne son empreinte de légitimité. S'appuyant sur les travaux de l'Américain Rensis Likert, Mucchielli rappelle que la vraie décision de groupe arrive "au terme d'un processus de discussion de la signification des faits problématiques [...] - et des - solutions possibles". Trois composantes viennent authentifier la véritable prise de décision : "l'expression authentique des points de vue", "l'écoute des autres", "la communication."
Une solution digne de ce nom fait donc appel à la créativité de tous. C'est là, pour tous, le gage d'une motivation durable.
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