| Qualité ou café ? - 2e partie | Tue 29 Dec 2009 2 comments |
 [ < 1e partie | théma Qualité ]
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| Ghost in the shell - 19e partie | Wed 15 Jul 2009 1 comment |
 [ < 18e partie | thémas GTD, Time Management, Cerveau, Organisation & Priorisation | archivage automatique du billet sur protestantisme, pastorat, creuset managérial populaire, prédications en chaire (et en chair, eu égard à l'implication du corps et du système sensoriel dans l'impact et la mémorisation des messages - façon PNL) ]
Fig. 1 - Forster en V.O. __ [ Revoir, en corrélat, la to-stop list de mon ami Olivier Piazza | les chouettes photos de Dave Gray | Autofocus (découverte), merci à Christophe Deschamps ] Read More |
| Management de projet - 4e partie | Wed 1 Oct 2008 0 comments |
 [ < 3e partie | thémas Management de projet & Qualité | catégorie Organisation | this post in English | billet interactif, bandeau de titre cliquable ]
Fig. 1 - Le notificateur, fort précieux, de Gmail Le deuxième élément, c'est le tableau de bord interactif. J'appelle ça la console. Côté francophone, le maître en la matière est Alain Fernandez, qui sait - mieux que tout le monde - centrer le boulot sur les résultats. En outre, il utilise Excel comme un titan. Bon. Excel, ou son pendant libre Open Office (alternative la plus connue), c'est du dur. J'entends par là que c'est optimal sur des postes fixes ou des réseaux d'entreprise. Inconvénient : l'échange de pièces jointes, qui coince toujours (poids des documents toujours trop fort [2]). Question bureautique, je recommande donc la solution en ligne la plus ergonomique, la plus gratuite et la plus consensuelle qui soit : Google documents. Les tableaux de bord, par exemple sous tableur, y sont interactifs (chat, fenêtre de dialogue en direct). Les versions du document ? Rembobinables en cas de mauvaise manip'. Et système live : envoi automatique de mèl sitôt qu'un collègue change un contenu. Je continue : le rendu est stable. Le format, partageable (portable, on dit). Un excellent compromis pour les projets. 
Fig. 2 - Console de projet sous Gdoc Gdoc en tableur ? Passons quatre minutes dessus. Pour les projets techniques [3], il y a un va-et-vient nécessaire entre le manager et les gens qui produisent. L'idée : centrer la console sur le travail à faire (chaque ligne de tableau est une action à réaliser, amorcée par un prédicat verbal - Rectifier, faire, effacer, etc.). C'est concret. Puis déploiement, par exemple à gauche, d'un volet « manager » (interface commerciale et interprète du travail à faire, répartiteur et contrôleur du travail effectué, motivateur de tous). Et à droite, s'il vous plaît, le volet « équipe de prod'», les collaborateurs-clés, qui réalisent. Management et prod' (tous deux en colonnes) partagent ainsi les mêmes lignes d'actions et interagissent à leur propos. Côté management (réception des demandes et feedbacks du client, tri, reformulation), on peut avoir : [ Demandes, remontées, idées (ici retravaillées pour l'équipe de prod') | Rubrique concernée | Auteur de la demande (client au départ, ou bien manager de sa propre initiative) | Date de saisie | Date-buttoir (à faire pour le) | Scoring (pondération de la chose à faire, par exemple de 1 à 5) ]. Ok ? S'il s'agit d'informatique, chaque ligne peut, en 1e colonne, accueillir un « - » pour les choses à faire, un « ! » pour les bugs, un « !! » pour les bugs critiques, un « ? » pour les questions destinées à la prod'. Autre élément : vous pouvez (simple clic droit) Modifier le format d'une cellule à l'aide de règles logiques (« si... alors »). Ainsi, toute cellule qui accueille, mettons, un « !! » peut-elle (à la carte) s'habiller de rouge ou d'orange. C'est très visuel : le repérage des points essentiels est d'autant plus simple. Côté prod' ? Canevas possible, touchant évidemment chaque tâche : [ Réponses & commentaires | Durée de développement prévue | Date de livraison prévue | Degré d'achèvement, % | Auteur du commentaire | Date de saisie ]. Oui. Poussons un peu : sous Gdoc, vous pouvez faire des tris de pondération, par exemple en prenant la colonne Scoring et en faisant Tri => de Z à A. Dans notre exemple, les priorités 5 viennent en premier. Visuel, là aussi. Autre fonctionnalité : la désignation d'une cellule (case). Et l'ajout par clic droit d'un commentaire. Pratique et instantané. Dernier point ? La méthode Agile (eudjaaaïle). Valable en hi-tech. Suprême, également, pour les projets commerciaux purs (lancement, optimisation de campagnes ou de tournées, rationalisation d'un portefeuille d'offres ou de clients). Commode est la formule. Et performante, pour peu que les parties-prenantes jouent le jeu dès le départ. Au confort (relatif) du cahier des charges, on privilégie la vie, l'interaction, la prise en compte du marché, des nouveaux usages, du quotidien de l'entreprise. Agile est une application concrète des principes TQM [4]. Ou comment dépasser les préconisations rigides (toujours décevantes, chronophages et décalées). Solution : en continu, le manager de projet associe son client final à la réalisation du produit. Du sur-mesure. Et de l'adéquat. Qui, je l'ajoute, prend du temps, demande de belles compétences en vente (le client est roi) et en diplomatie (le collaborateur est décisif). La manager agile : 1. parle la langue commerciale du donneur d'ordres et la langue technique (si éloignée) de l'équipe de prod' (l'un raisonne en Pourquoi, l'autre en Comment), 2. se fait enguirlander des deux côtés s'il y a du retard ou du stress (fonction de défouloir et de dérivatif - c'est obligatoire pour la tenue dans le temps du projet), 3. se fait subitement intimer d'aller acheter du pain sitôt qu'il y a des félicitations à recevoir. En outre, le manager agile sait vendre aux uns et aux autres : aux uns, du Impliquez-vous : nous avons besoin de vos retours quotidiens, aux autres du Tu sais, le client est un généraliste, il ignore tout de l'orfèvrerie que vous lui développez. Aux uns du Patience est mère de toutes les vertus, aux autres : Vitesse et primes font bon ménage. J'ajoute que le manager agile doit avoir un complice du côté du donneur d'ordres. Quelqu'un comme lui : pragmatique, humain, diplomate et cool. Capable de temporiser, tout autant que stimuler les troupes techniques du client (quand il en a). Tenez, comme c'est un must (qui a déjà une grosse décennie, rappelle Flemming 'Magic' Funch), je vous mets le manifeste agile ici. Il y a là pragmatisme et magie (inspiration, façon Cluetrain et ses beaux aphorismes). Et je termine avec le troisième point. C'est quoi déjà ? Ah oui, déjà traité. (Management agile.) Je vois que Wikipedia (décidément chouchou des résultats Google) associe « Agile » avec la notion de contraintes. Moui, ça a du sens. À condition, selon moi, de caractériser les goulets d'étranglement au moyen de Post-it, méthode pour cerner (définir) et résoudre ensuite les décalages, les problèmes. Enjoy - À plus tard ! __ [1] Management n° 148, p. 52. [2] Certes, il y a YouSendIt. Ok. [3] Structure-type : atelier ou réseau géographiquement éclaté. [4] Voir théma Qualité. [ Le Pourquoi et le Comment, grandes dynamiques du 3qo2cp | console : véritable tableau de bord (gestion - suivi -, et management - matière à décisions -), avec en plus l'aspect nomade et portable (multiformats, multiprotocoles) | organisation agile Vs protocoles figés, photo amusante | le management agile demande de savoir rassurer le client, qui voit de son produit un constant work in progress, très loin de son idée (illusoire) de produit parfait - il faut donc raisonner usages, et montrer les gains de productivité que l'outil dégage dès le premier jour | console - prévoyez de garder visibles les items qui sont achevés, par exemple en queue de tableau (cf. Degré d'achèvement de la tâche, tri de la colonne : A => Z ; pour afficher les 0 % en premier et les terminés, en tout dernier) ; façon GTD et ses archivages, l'affichage des choses terminées, et donc des progrès réalisés, est un levier motivationnel puissant (réaction prévisible du lecteur : Ouah, nous avons déjà fait tout ça !?) ] |
| Management de projet - 4e partie | Fri 29 Aug 2008 0 comments |
 [ < théma Management de projet | catégorie Organisation | this post in English | archivage automatique du billet sur l'argent, le pragmatisme et... la psychomagie | interagissez sur le présent billet en cliquant sur le bandeau de son titre ]
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| GTD lite & scoring | Mon 18 Aug 2008 2 comments |
 [ < thémas Efficience & GTD | catégorie Organisation | archivage automatique du billet sur Nadia et sur la réciprocité dans la vie et dans le travail | interagissez sur le présent billet en cliquant sur le bandeau de son titre ]
Fig. 1 - GTD en un schéma (traduction, Pascal Vennier) Dans ce qui m'occupe, les catégories de messages deviennent vite : [ À faire | À déléguer à Untel | À surveiller de... (date de contrôle) à ... (date d'évaluation finale) | À conserver pour plus tard ]. Catégories couplées (à vrai dire croisées) avec un système de scoring (de 1 à 5 étoiles), venant - pour chaque message - pondérer ce qui suit : [ Urgence | Positivité escomptée | Facilité de la tâche | Brieveté de la tâche ]. Chaque message reçoit un sens précis (ex. : À déléguer à Untel ; Urgence 4* ; Positivité 3*, etc.). Donc un poids. Ouais. __ [ Pff, je repars à nouveau - Pas le temps (regrets) de voir Dorian(e) ou François-Franzzz | arf, nécessité de refaire les courses et de remettre l'appartement en état avant le retour de ma petite famille, God help me (surtout pour le ménage) | Astucieux Wir Gestalten (merci Swissmiss) et Swedler ] Read More |
| Getting things... eaten | Sat 5 Apr 2008 0 comments |
 [ < thémas Time Management & GTD | catégorie Organisation | archivage automatique du billet sur la scénarisation des choses et la nécessité de commencer... par la fin | interagissez sur ce billet en cliquant sur le bandeau de son titre ]
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| Le temps, c'est du piment - 17e partie | Fri 1 Feb 2008 2 comments |
 [ < 16e partie | thémas Temps et Perfectionnisme | catégorie Organisation | archivage automatique du billet sur les organismes humains, leur défaut de leadership et le déplacement consécutif de vertèbres | mots-clés, permalien, commentaires | 18e partie > ]
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| Amdec-au-nez complètement - 2e partie | Thu 31 Jan 2008 2 comments |
 [ < 1e partie | théma Complexité | catégorie Organisation | mots-clés, permalien, commentaires ]
Qu'est-ce qu'un risque ? Mathématiquement, c'est ce que décrit l'outil Amdec : c'est un phénomène qui combine gravité (importance des dommages), probabilité (réalisme de la menace et de sa survenue possible), coût de la négligence (amplification des dégats si le phénomène progresse en zone grise, ignoré ou - pire - négligé voire laissé libre), à quoi j'ajoute l'effritement des défenses immunitaires (trop d'accidents à un même endroit sapent la confiance en soi et occasionnent beaucoup de travaux, c'est-à-dire beaucoup de vulnérabilité, beaucoup d'exposition pendant ce temps-là ; un phénomène qui enfonce toujours le même flanc peut créer la panique et même la « psychose », tellement consommatrice d'énergie et de lourdeurs diverses, tellement focalisée sur un aspect et négligeante des autres, alors exposés aussi, cf. le jeu d'échecs). Quelque chose de grave, de très probable, de pernicieux si non-détecté à temps (synergie dévastatrice), de fragilisant s'il se produit et se reproduit encore, bref un tel risque est un cauchemar. Tout ça se calcule. La particularité, quand on touche à l'humain (c'est-à-dire tout le temps, à quelque échelon que l'on soit), c'est qu'il est à l'origine, ou au contrôle, ou à la fin de la chaîne ou dans le champ d'impact (victime possible) du risque. Quelqu'un d'avisé dira que le fait humain est ici juge et partie : nous sommes dans la complexité, où l'humain influence l'humain, où l'humain envisage l'humain, où l'humain qui change évalue l'humain qui change aussi. Relativité ? Certes. Chaos ? Sûrement. Complexité ? À l'évidence. C'est là qu'interviennent la modélisation et la logique floue, je veux parler de celle qui touche aux humains. Celui qui envisage le risque comme quelque chose de compliqué (comprenez mécaniste, réductible à des processus statiques, décomposables, compréhensibles point par point) a toutes les chances de se planter. Le risque est d'essence complexe : il est changeant. Il faut l'envisager comme un flux permanent de choses en interaction constante les unes avec les autres. C'est pour ça qu'il faut modéliser les choses. Au lieu de les envisager à partir des origines (incertaines), il vaut mieux faire l'inverse : retrousser la question et se demander quels peuvent être les grands dommages. Quels qu'ils soient. Par familles (envisager une cartographie mentale). Par impacts. Chaque scénario-catastrophe reçoit une note-Amdec (un score). Filtrez l'ensemble aux 20/80, conservez le plus détonnant et accordez à chaque item les moyens préventifs (façon 5M : main-d'œuvre, méthodes - y compris novatrices -, machines, milieu physique, topographique et ergonomique, matières premières et intrants logistiques, management-motivation des troupes, management de la qualité en continu, etc.). Déclinez ces couples danger-moyens pour les tuer dans l'œuf dans un planning 3QO2CP. Et branchez sur votre système de management des risques tout ce qui peut le rendre autonome et facilement évolutif : boucles, retours, moyens de rectification, de réactivité et de proactivité [3], pour prévoir... l'imprévisible (boîte à idées, téléphone sur site pour les signalements, etc.). Restez vigilant. Nous parlons de systèmes vivants : là encore c'est l'eccéité qui prévaut. __ [1] Il y a deux écoles. Une école du péché (le fameux louper sa cible - moi je dis se prendre les pieds dans le tapis de ses courtes vues ou plus clairement se croûter la tronche - si on transcrit l'esprit du terme biblique hébreu) et puis ce que j'appelle l'école de la conséquence. Elles peuvent d'ailleurs s'interpénétrer. Dans le premier cas, l'éthique (placement de soi dans le monde, façon d'être et d'agir, style personnel) met l'accent sur l'intentionnalité. Désirer tuer est aussi important que le faire, ce qui s'interprète : bien sûr il vaut mieux désirer la chose que la faire, c'est plus anodin dans les faits, mais au plan de l'éthique, ça participe d'une même nécessité aiguë de réformer le cœur, l'intériorité, le rapport aux autres, la volonté de puissance, la place de soi et de son vis-à-vis : le prochain. (Approche du judaïsme, du bouddhisme et du christianisme.) Deuxième école : la conséquence prime sur l'intentionnalité. C'est celle que mon père m'a transmis. Il s'agit de relativiser les actes en fonction de leur gravité factuelle, de leurs conséquences. Le cœur ? Il apprend avec les erreurs : un cœur peut toujours se réformer. L'irréparable ? Non, il reste gravé dans le monde, qu'il casse et modifie. Avec mon père, quand j'étais petit, il y avait les petites bêtises, souvent faites par les enfants, souvent récupérables (par l'enfant lui-même, sous la supervision, le regard aimant et le discernement des parents, voire par les parents eux-mêmes, avec explications édifiantes). Et puis les grosses bêtises : les adultes, à des moments, commettent des actes engageants et définitifs. Ils peuvent, comble de la vie (en tant que pratique du libre arbitre et en tant que flux continu d'événements, d'opportunités), bref comble de la vie que de permettre sa suppression. Un adulte peut tuer. Avec ou sans malice (peu importe à la rigueur) : les conséquences sont à prendre au sérieux. Elles prévalent. En entreprise, pour autant, les choses sont plus ambivalentes : c'est souvent l'intentionnalité qu'il faut distinguer (récompenser ou recadrer). Pourquoi ? Parce que c'est un ressort motivationnel. La personne qui commet une grosse boulette doit juste être recadrée. Et remise en confiance. Si c'est un acte intentionnel, il faut sévir (d'un peu - clin d'œil du je suis pas dupe -, à beaucoup - bye bye, buddy). Voilà ce qui distingue la simple erreur (même à gros effets) de la faute. Voir théma, lire Hervé Gougeon. Eh oui, le manager a un rôle moralisateur (au sens d'agent de progression du collectif). Ceux qui l'oublient, et campent un management gagnant-gagnant, de négociations constantes, s'ouvrent à la dimension du jeu interpersonnel, du rapport de force, du clash, de la manip', de la recherche maladive de coopération conditionnelle (déséquilibre constant, angoisse). Un boss n'est pas un copain. Problème du management entre associés égalitaires. Qui fait quoi n'a pas de sens (qui fait quoi, on peut l'organiser en continu, et le coucher sur papier). Ce qui compte c'est : qui est le boss ? qui tranche ? qui endosse la responsabilité d'un échec ? qui encourage ? qui sanctionne ? qui a le discernement pour interpréter en live les conduites de ses collègues ? qui a les moyens de faire progresser humainement (intellectuellement, socioprofessionnellement, moralement) son équipe ? Un manager est toujours un leader, c'est pour ça que mon point de vue diverge de la distinction que font certaines écoles de management entre rôle de motivateur-dynamicien de groupe et rôle de chef, garant de la direction du navire et de l'équité des traitements. Le bon manager sait (doit) tout faire. J'ajoute qu'il doit savoir s'adapter, comme un bon généraliste, selon les profils qu'il a en face : c'est sa responsabilité. Revoir Paul Hersey et Kenneth Blanchard. [2] Probablement les 4 risques classiques : risques naturels, risques technologiques, risques de guerre, risque de défaillance ou de malice humaines. [3] Revoir PDCA. [ Une mission en qualité, à l'aéroport de Toulouse-Blagnac, m'a laissé une forte impression de distinction entre sécurité et sûreté | la sécurité, c'est la modélisation du risque enironnemental, matériel ou lié à la distraction humaine (un arbre tombe, une nuée d'oiseaux percute et brise une vitre, un ouvrier distrait introduit un mégot près du fuel) | l'absence de sécurité, c'est Tchernobyl : négligence et baisse biologique de l'attention des équipes de nuit (chute naturelle de la température interne du corps et relâchement consécutif de l'attention) - Samouraï !, auraient crié les enfants de Jodo | la sûreté, c'est autre chose, c'est la modélisation de la malice humaine, de la volonté de nuire (pulsions de mort, terrorisme, etc.) | l'absence de sûreté, c'est le Onze-septembre | ce qui est compliqué demande un effort d'atomisation, d'isolement des éléments, ce qui est complexe demande un effort de liaison, de recherche des finalités, des frictions, des relations interactives des phénomènes entre eux, donc d'amplification ou d'écho possibles (cf. larsens, en accoustique), bref d'augmentation vertigineuse des dégâts (cf. progression géométrique et non arithmétique, faite de simples ajouts) | revoir ici la distinction, par Blaise Pascal, entre esprit de géométrie et l'esprit de finesse | modéliser, c'est tout admettre, à plus ou moins tant de pourcents, c'est encore et surtout se mettre à la place de celui qui veut faire un maximum de dégâts et donc profiler tout ce qu'il peut avoir envie de produire comme effets | modéliser, c'est anticiper un impact, un résultat (et non des moyens, qui sont combinables, ré-arrangeables et infinis) ] Read More |
| Tête en bas, une façon de conserver le Nord | Mon 14 Jan 2008 0 comments |
[ < Théma Changement | catégorie Organisation | permalien, mots-clés et commentaires ]
Fig. 1 - Ouroboros, le principe d'une circulation qui donne à un ensemble force et subtilité, performance et pénétration Le cahier des charges ? Désormais, son ébauche a lieu sur le terrain à chaud, par ordinateur portable, dans la voiture ou sur une table de restaurant isolée. Le Quoi (ici Quoi faire) prend alors appui sur le décryptage live des réalités. Les quartiers généraux redeviennent « simples » stratèges (le Quoi de long terme, les tendances, les grands rapports de force) et les gens de marketing, « simples » organisateurs (un Comment de circonstance : un Comment de campagne). La stratégie reprend sa vocation de longue visée et de démarche politique (prendre et conserver le pouvoir pour imposer une patte). Le marketing se transforme en caisse de résonnance des ressentis-terrain : il trie, il priorise, il conclut tous les ajustements à fournir et génère les budgets pour ça. En clair, il passe son temps à donner sens aux remontées et - sitôt que tranchent la stratégie et la gestion-finance - à déployer les moyens idoines. Disponibilité de rigueur. Révolution mentale, questionnement des territoires, tabous en chaîne. Voyons maintenant tout ça. Et parlons de peur (Qu'avons-nous à y gagner, sous-entendu à perdre de notre situation actuelle ?). C'est vrai : l'homéostasie enfle et bloque un tel changement. Les réactions de la tête affichent souvent des rationalisations : Les commerciaux que nous avons ne savent ni ne peuvent faire ça ou alors Changer nous ferait perdre du temps et la concurrence gagne du terrain tous les jours. Autre remarque, si fréquente : La norme ISO 9001 nous oblige déjà à faire ça (notez l'« oblige »). C'est vrai. Je veux juste vous présenter trois angles mentaux. Ils sont saillants et c'est le n° 281 d'Action commerciale (janvier) qui les décline dans son cahier pratique. Vous me direz ce qu'ils vous évoquent. Au sujet de la synergie réelle entre équipes du marketing et de la vente : L'information ne circule pas naturellement entre nos deux services, analyse avec justesse et modestie [ c'est moi qui l'ajoute ] Pascal de Nervo, directeur marketing chez Devoteam. Il faut encourager financièrement les vendeurs à partager leurs données, estime de son côté Xavier Gazay, consultant en relation-clientèle au sein du cabinet Accenture. Il faut, complète Édouard de Rémur, cofondateur et associé de la SSII Oodrive, encourager de tels échanges avec des moments de convivialité. Tout est là. Décider que c'est faisable, ou s'en faire convaincre avec chiffres à l'appui (les consultants savent faire ça). Puis engager une démarche de changement, sur 12 à 18 mois (revoir Serge Moscovici et David Gleicher, ici). Et enfin valoriser, par le management motivationnel (portant, y compris sur le renforcement des statuts, sur l'orgueil bien légitime, et puis sur la sécurisation des positions des uns et des autres), bref valoriser toutes les actions allant dans le sens de l'amélioration (et donc perte d'un existant rassurant mais moyen). Je veux parler d'amélioration documentée, manifestée par un tableau de bord [2] clair et engageant. Tout ça ? Prenant et à la fois réjouissant. Un vrai boulot (un vrai challenge). Un vrai travail de motivation. Excellente semaine à vous. __ [1] Une boucle se constitue, englobant les recommandations du terrain (les remontées) pour venir féconder en permanence les modélisateurs de campagnes et de produits. En clair, les gens de la stratégie, du marketing et les bureaux d'étude (ou départements créatifs). Puis, redescente et applications-terrain. Et ainsi de suite. Renforts mutuels, synergie. [2] Tout ce qui est mesuré s'améliore, rappele le consultant en performance humaine Hervé Gougeon. [ Xavier Gazay, cité dans un cours de vente en ligne (.doc) | Flemming Funch, que vous connaissez bien, est un apôtre et pionnier du knowledge management (collecte, stockage, enrichissement, circulation-partage de l'information et du savoir) : depuis dix ou vingt ans, il conseille, adapte et conçoit les solutions participatives simples (donc coopératives), telles que plateformes ou logiciels de travail, wikis et blogs | À quand un bottom-up qui intègre tant les remontées-vendeurs que celles des partenaires, des fournisseurs, des clients ? C'est là le rêve de la qualité, je dis rêve car l'attribution d'une certification repose sur ce qui est constaté de manère formelle (les rouages), rarement sur la volonté managériale réelle et vécue et ressentie et appliquée, plus subtile, plus tabou (cf. résistances), plus induite | contribution sur la qualité (TQM) et les pulsions de vie d'un organisme | la chauve-souris, symbole romeyen de l'inversion du regard (et des valeurs usuelles), symbole de la plongée lucide en soi-même | l'organisation, c'est introduire le temps et la finalité (le client) dans un organisme vivant, que ce soit un individu ou un collectif, les deux étant pétris de pulsions d'évolution (envies de changer) et de besoins de permanence (homéostasie) - il faut donc s'appuyer sur leurs leviers motivationnels propres, et travailler la capacité de mise en mouvement et de commandement des dirigeants, pour pousser les individus et les équipes à travers des seuils de changement pré-définis, souples et rassurants ] |
| Tao, les Cités d'or | Sun 6 Jan 2008 2 comments |
 [ < archivage automatique du billet sur la matrice des priorités ] |
| Tout le monde il est tôt, tout le monde il est gentil - 16e partie | Tue 4 Dec 2007 1 comment |
 [ < 15e partie | théma Temps | archivage automatique du billet sur les 30 entreprises et sur les 9 livres de management recommandables ] |
| Oui madame, l'organisation est une activité motivationnelle - 14e partie | Fri 16 Nov 2007 0 comments |
 [ < 12e partie | théma Motivation ] Fig. 1 - Le planning déploie un certain nombre de colonnades Parlons du planning. Sa réputation en fait l'outil de maîtrise du cours des choses et, par extension, du temps lui-même. Il est bon de rapeller qu'il permet aussi de maîtriser l'espace. Vous savez, l'ergonomie : le bassin (fluide ou compliqué) des échanges humains. En disant qui fait quoi et quand, le planning spatialise l'entreprise : on entrevoit les flux relationnels. C'est la logistique des corps, et des sensibilités qu'il y a derrière. Untel va ici et là, rencontre Antoine, Béatrice ou Coralie. Le Où et le Qui s'interpénètrent (cf. 3qo2cp). Alors quoi ? Il y a trois enseignements latents. 1.1 Le premier, c'est qu'il faut un plan au sol pour pouvoir dire qui fait vraiment quoi. Ce que la TPE visualise facilement, il faut le documenter pour une grande boîte, et surtout avoir des interlocuteurs qui s'y connaissent en circulation des flux humains, en intra (salle de consultation du planning, couloirs, ascenseurs) et en extra (parking, accès au resto d'entreprise, connexion avec la bretelle d'autoroute). Ces trucs-là comptent à la longue. Spatialiser, c'est concrétiser peut-être, c'est encore et surtout donner de la chair aux trajectoires, on le voit juste en dessous. 1.2 Le second élément, c'est qu'il y a un sociogramme induit. Le modèle ? Une émanation de Jacob Moreno, l'un des pères [2] de la dynamique de groupe. La représentation de qui va voir qui ou quoi, de qui passe dans le périmètre de qui, permet - en fonction des affinités ou des répulsions - de dire qui va tenir dans le temps ou qui va s'accrocher avec Josiane Rottweiler de l'accueil. C'est-à-dire éroder sa propre positivité [3]. Quelqu'un qui aime prendre l'air aura tout intérêt à passer par la coursive de derrière. Quelqu'un qui vomit la fantaisie devra contourner le pôle Créa, où règne ce troll en résine issu d'une plateforme de jeux vidéo. Ménager la susceptibilité des gens, favoriser le confort socio-émotionnel, c'est tout un taf. Qui revient à cartographier les territoires (plus largement, les chaises - cette assise symbolique individuelle) des uns et des autres. 1. 3 Le troisième point, c'est la géographie motivationnelle immédiate : l'environnement de travail. Un bureau open space stresse les cultures ou les gens qui ont besoin d'intimité (relire Le Langage silencieux du remarquable Edward Hall). Il faut faire attention. Pour les freelances, il y a aussi la nécessaire distinction entres espaces pro et perso. Exemples nombreux, à commencer par le mien : je travaille à merveille avec une ou deux personnes dans la même pièce. Les signaux corporels qu'envoient les autres forment comme un nuage crépitant qui m'aide à me concentrer. Si je manque de ça, je travaille avec de la musique. Un autre exemple me vient. Il y a un établissement que je connais bien. Vous pénétrez là-dedans, vous débarquez dans les années 1980-1990 : égalité prônée. Où est le sens de circulation, où sont les points saillants, où est l'accueil, qui est le boss ? Nada. Tout est circulaire et mangé par un puits de lumière central, comme une échelle de Jacob vaine et limitée. Bosser là donne des angoisses : on s'y perd. Tout est possible et donc rien. Zéro accroche, aucun style, un espace de vide occupé par ce centre planté dans rien. Là où le vide donne habituellement envie d'emplir, il y a dans cette entrée un néant : une confusion. Énergie dispersée. Leadership dissimulé, paumé, battu aux quatre vents. Vous saisissez ? Arf. 2. Passons aux strokes. Que je sois de tempérament intra ou extramotivé, j'ai besoin de regards. Les miens ou ceux des autres (souvent c'est les deux). Pour acter une réussite. Le planning permet ça, qui montre clairement où sont les repos du guerrier, ces plages de mise à profit, de Aah, j'y suis arrivé, où le bilan forme un sourire intérieur. Le Tout est accompli de fin de semaine (où le planning fait intentionnellement un blanc) est une sensation nécessaire. Imaginons que j'aie un boss adepte des félicitations-minutes (façon Manager-minute, le modèle de Kenneth Blanchard) : si j'ai ça, je suis un chanceux. Et si je n'ai pas la considération bienveillante, la clarté de vues et l'appui de mon chef, qu'au moins le planning m'indique mes plages de repos du guerrier. C'est comme un shabbat reconstructeur. Ainsi puis-je jouir de la satisfaction de ce que j'ai accompli. Pour les autres, pour l'avenir de la boîte, pour le client, pour ma carrière, peu importe. Je suis capable, compétent, dans mes chaussures, ici et là. Et je jouis de ça. Mmhhhh. Un récapitulatif des fruits motivationnels du planning ? après quoi je vous souhaite un bon week-end ? Let's go. L'outil du consultant en économies de temps, le planning, donne des priorités, donc une direction dynamique au collectif. Il remplit sa fonction de clarificateur du devenir, il concrétise une intelligence spatio-émotionnelle (porteuse elle aussi de motivation), il donne une place dans l'espace à chacun, conforte son rang symbolique (à la fois unique et partie-prenante de la réconfortante chaîne de travail), il dessine des plages attitrées de repos, pour savourer les actes. Be seeing you. __ [1] Les statistiques du père de la Process Communication s'appuient sur des tests issus des États-Unis. Et ces tests concernent évidemment plusieurs milieux professionnels. Au pays de René Descartes, d'Auguste Comte, du TGV et de l'école de la République, je soupçonne la proportion de Travaillomanes d'être encore plus forte (ajoutons-y en parallèle une composante Persévérant et Rebelle). En Afrique ? Elles est plus faible du fait d'une intuition laissée plus libre (cf. Anima). [2] Méconnu en France. [3] Le terme est de Cizia Zykë. [ Sondage - Le PDCA, outil vécu comme fixateur, comme canalisateur ou comme libérateur du progrès ? ] |
| Oui madame, l'organisation est une activité stratégique - 13e partie | Mon 12 Nov 2007 0 comments |
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Fig. 1 - Matrice de priorisation [3] Ce modèle est parlant. Il permet de distinguer tout de suite qu'il faut privilégier l'important_urgent (par ex., Y a le feu !), le pas-important_urgent (Arf, c'est réglementaire, quel boulet !) et puis l'important_pas-urgent (Intéressant pour notre chiffre d'affaires ou notre croissance). Le pas-important_pas-urgent ? Aux orties : identifiez-moi ça et giclez-le par la fenêtre. 'Veux plus le voir (l'expérience montre qu'il occupe entre 40 et 75 % du temps, vous imaginez l'économie que vous générez si vous le dégommez). Que faire ? Le réglementaire-boulet, il faut l'industrialiser à mort (j'appelle ça les enclumes, Charles peut vous le dire). C'est-à-dire avoir un qui-fait-quoi archi rôdé (planning lisible et précis - un management visuel à la Toyota), et puis des moyens de communication immédiats (téléphones mobiles qui fonctionnent) pour traiter les écarts en live, avec le pilote du processus (l'expert en la chose). Dernier élément : une ingénierie documentaire de malade. C'est-à-dire des routines informatiques (par ex., des macros Excel) qui vous permettent d'éditer les documents en un clic et de les expédier à un carnet d'adresses avec mention systématique de la date-butoir et des numéros des mobiles en cas de besoin important. Pour les besoins de retour normaux, rappeler l'adresse Internet, l'identifiant personnel et le mot de passe, pour consulter en ligne un déroulé-type des procédures. Automatisons le réglementaire. (Tout autant que le stratégiquement-fort_urgent, frappé d'impératifs d'immédiateté parfaite [4], de qualité inscrite dès l'amont.) Puis regardons le réservoir de croissance (immédiate ou différée), la cellule de production-vente ou de R&D de la boîte. C'est le cœur de la réussite et de la construction. C'est juste logique : ce qui rapporte est à mettre en avant. Allez, on récapitule : si vous avez 100 €, vous consacrez 15 € pour seek and destroy le superflu chronophage, 25 € pour automatiser (ou sous-traiter) le réglementaire (oui c'est cher), 25 € pour augmenter la productivité du chronophage stratégiquement porteur (c'est indispensable) et 35 € pour vite récolter le facile et stratégiquement porteur et ainsi générer de la croissance (c'est obligatoire). Ici, la vitesse d'exécution vous fait fabriquer plus de richesse. Voilà, peu ou prou, comment se profile un cercle vertueux stratégique, qui intègre en vrai le temps (c'est rare : beaucoup d'objectifs sont des caps projetés plus ou moins à la louche - ou pire, des envies, des intentions). Je vous propose une pause et vous dégotte le superbe et sémillant Mark Lanegan (ma BO de ce matin) : Fig. 2 - L'ancien chanteur des Screaming Trees, merci Youtube Passons maintenant au scoring stratégique tel que je le pratique réellement. Nous parlerons pour finir de la partir B, centrée sur l'hygiène et la valeur. Le scoring stratégique, ça prend appui sur le 20/80, vous vous souvenez ? Rappel : vous prenez une feuille de papier, notez tout ce que vous faites et comptez faire dans les semaines à venir. Chaque activité (amorcée par un verbe simple) occupe une ligne. Chaque ligne se croise avec une puis deux ou trois colonnes voire six ou sept, ça forme des cases. Vous avez donc vos lignes, mettons de A à N. Et puis vous avez les colonnes : à quoi celles-ci correspondent-elles ? À des critères. D'expérience, je sais qu'il faut absolument y porter le Cœur à l'ouvrage (intérêt qu'a l'acteur à faire l'activité). Vous mettez aussi l'Intérêt financier pour l'entreprise, également son Intérêt en termes de rapports de force (occuper un terrain sur une niche, renforcer son image, etc.), la Rapidité du retour sur investissement, la Facilité d'exécution, la Régularité du retour sur investissement (solidité, récurrence). Et puis, last but not least, l'Importance réglementaire, sachant de toute façon qu'un item vraiment obligatoire, quoique stratégiquement fade, recevra ici une appréciation forte. Regardons : ça fait, mettons, sept critères. Vous coefficientez tout ça. Je recommande de ventiler un total de 5 ou 7 points maximum, en plus des chiffres 1 normaux, ce qui fait par exemple, et dans l'ordre des colonnes : [ coeff. 1 | coeff. 1 | coeff. 2 | coeff. 1 | coeff 3 | coeff. 2 | coeff. 1 ]. Puis, vous attribuez, seul ou en groupe (par vote et sélection de la note moyenne), une note de 1 à 5 dans chaque cellule. 1, c'est inintéressant ou atroce, 5 c'est la facilité, la jouissance ou l'intérêt absolus. Vous faites alors la somme de cellule à cellule pour chaque item. Ce qui vous donne un score, ici pondéré (eu égard aux coeffs). Cette somme par ligne, rapportée à la somme totale des scores (en bas de la colonne Total), exprime un pourcentage, c'est la contribution de chaque activité à l'intérêt total (noté sur 100 %). Gardez alors les activités qui, à elles toutes, génèrent 80 % du score d'intérêt total (vous les entourez au crayon à papier, jusqu'à atteindre 80 %, à 80 vous vous arrêtez). La pratique confirme qu'il y a très souvent 20 % d'items qui pèsent pour 80 % dans l'excellence collective. Ce sont les 20/80, découverts en son temps par le sieur Vilfredo Pareto. Mon conseil ? Gardez les meilleurs items. Les autres ? C'est la poub's. Puis, vous mettez les obligations dans un planning (de la plus forte à la plus faible, enregistrant par ex. des notes de 5 à 2 dans la colonne Importance réglementaire), puis, là où il y a de la place, vous casez les meilleures notes restantes, jusqu'à rentrer - score par score, du franchement meilleur au plus acceptable (le superflu étant mort depuis longtemps) - bref, jusqu'à positionner la totalité des items qui fabriquent 80 % de la valeur globale. Ok ? Voilà. L'intérêt ? Vous vous penchez, pêle-mêle, sur quantité d'items et court-circuitez du coup toute considération a priori. Cette activité est-elle bien ou non ? Vous le saurez seulement à la fin des calculs. Surprises en grand nombre [5]. Donc utilité pour la boîte, qui se fiche des conceptions toutes faites et fonde, par définition, sa réussite sur la réalité. Scorer tout ça, c'est le début de l'âge adulte. Récapitulatif ? Oui, c'est le moment. Le scoring stratégique a ceci de bien qu'il peut se faire tout seul ou en groupe, pour soi ou pour l'équipe ou pour la boîte. Il fait une photographie de la situation en dehors des a prioris (les résultats peuvent surprendre). Et puis, de manière simple, on peut l'implémenter sous Excel, en trois coups de cuillère à pot, par exemple depuis un organiseur de poche. Quoi d'autre ? Il peut concerner des activités, des clients, des secteurs géographiques. Dernier élément : il est très pratique quand il s'agit de placer dans un planning les activités dans l'odre, jusqu'à la somme cumulée de 80 %. Il est complet. Partie B, la motivation. Vous l'avez compris : les facteurs d'hygiène composent un minimum vital (pouvoir se rendre à son poste de travail, pouvoir manger, disposer de chaussures de sécurité, d'une lumière suffisante, etc.). Ce sont, je trouve, les motifs traditionnels de plainte. Ils cachent soit une réalité, soit une façon diplomatique (ou craintive) de réclamer davantage de considération humaine, il faut pour ça ouvrir ses oreilles en grand. Il y a aussi les leviers de valeur, que je qualifie d'ensemble superflu-motivant (le superflu, dans un liquide, c'est ce qui surnage : c'est ce qui est subtil et qui vient au dessus). Il est plus fin que le premier, plus subjectif. Et c'est pourtant là que se cache le gros du potentiel. Je me souviens d'un bonhomme et de sa fenêtre de bureau : sa motivation répondait en partie à l'envie de voir décoller, dans le ciel matinal, l'avion Beluga (j'en parle souvent). Nous sommes vraiment dans la zone personnelle des gens. Bien sûr, il faut jouer de ce clavier musical si et seulement si les personnes disposent avant ça du minimum vital. La valeur vient alors se greffer à bon escient. Sans un socle d'hygiène, elle s'écroule. Quid de l'argent ? C'est là que je veux en venir. La paye relève au départ de l'hygiène (subsister, honnorer ses engagements, etc.). Il la faut, et même bien, pour qu'elle déborde sur de la valeur. C'est un des rares exemples de vases communicants que je connaisse : beaucoup d'hygiène commence à générer un peu de valeur (se payer ce qu'on souhaite, mais souvent... à l'extérieur de l'entreprise). Il y a donc déperdition [6]. De surcroît, c'est l'aspect qualitatif qui prévaut, je vous assure. La paye ? Vous devez absolument lui adjoindre des stimulations à laquelle la personne est sensible (défis, tranquillisations, contacts accrus, autonomie - selon profils). Il y a foule de gens bien payés qui quittent une entreprise par ennui ou parce que le boss [7] est autiste ou dévalorisant. Alors oui, l'organisation est une stratégie. Tout comme le faire-adhérer. Le management ? Le parent pauvre des activités de gestion. Mettez de la productivité et du management, du management et de la productivité, vous nous soulèverez le monde. La performance humaine, c'est du platine en rouleaux. Excellente semaine à vous ! __ [1] Sujet à usure, à dislocation, à effritement dans le temps. Cf. entropie (modèle thermodynamique et/ou romeyien pour la psychologie clinique). L'entropie est une des caractéristiques de la complexité, ce mode d'organisation si spécifique à la vie, à l'animation constante de systèmes, tendus vers une félicité ou une jouissance et de toute façon porteurs de métamorphose et de mort (explosion-répartition dans d'autres systèmes - lire le brillant Max Sandor). [2] Sur le régime de la libido, relire l'excellent dynamicien de groupe (!) Sigmund Freud ou, pour les ressorts inconscients, la Française Christiane Olivier [3] Eh bien oui, cette matrice est optiquement bien composée. Les éléments vertueux sont situés au bout des axes, avec une progression des absisses et des ordonnées distribuée dans le sens de lecture occidental : de gauche à droite et de bas en haut. Si vous travaillez dans nos cultures, c'est ce qu'il y a de plus naturel pour le cerveau. C'est même o-bli-ga-toi-re ! Pour aller plus loin, il y a la théma Cartographie. [4] Les qualiticiens connaissent bien ça, c'est la politique du zéro défaut. [5] Naturellement, ma propre activité obéit à une priorisation stratégique. Et des surprises, j'en ai eu : bloguer ou aller à la piscine, par exemple, ont des scores importants, je n'aurais jamais cru. (Il y a aussi, je vous rassure, toutes les enclumes et les tâches de prod'.) Si j'applique cette configuration temporelle, je suis sûr - preuve à l'appui - de générer de la motivation et de l'argent. Quant à ma productivité, elle est à bloc : chaque heure a un sens et une orientation. [6] Ça rappelle la fuite des cerveaux. Ou, à l'échelle psychologique, la fuite énergétique du potentiel créatif (état Enfant, dit Eric Berne) en dehors de l'entreprise. Relire l'épisode du bowling, que rapporte (ici, en note 1) le père de l'Analyse transactionnelle. [7] Voir la théma Qu'est-ce qu'un bon manager ? [ Sujet complètement différent - la vidéo de l'interview de Georges W. Bush par Patrick Poivre-d'Arvor | le scoring stratégique, c'est comme l'ergonomie, tout mouvement devient fluide et profitable - l'entreprise est comme un corps, ce sont les ostéopathes qui vont être contents :-) ] |
| Mojo d'entreprise - 2e partie | Fri 12 Oct 2007 0 comments |
 [ < 1e partie ] [ Catégorie Organisation | mots-clés, permalien, commentaires ]
La lenteur fait tomber les anxieux, pour les sagaces il y a... le roller Quid de la conquête ? C'est, par définition, perdre la terre d'origine, le juste-avant. C'est aussi faire mieux (puisqu'on sort de soi-même, puisqu'on existe). Qui plus est, au contact ou dans la direction de celui qui nous fait vivre : le client, le bizarre, l'Autre. Alors messieurs... __ [*] Relire Henri Laborit. Ou mieux : Joël de Rosnay et son magnifique Macroscope, aussi indispensable à l'entreprise qu'une liasse fiscale. [ Image (c) Placestosse @ Flickr.com | la peur de tomber, confirme Gilbert Durand, est un vieux schème, un vieil ensemble nerveux gravé dans nos têtes aux premiers âges de la vie, il est puissant (cf. héroïsme vertical et identitaire Vs mysticisme digestif et rentré en lui-même ou dynamique copulatoire, rythmée, mixte et circulatoire) | le mouvement mondial de la qualité, depuis 2000, insiste sur un lissage de tout en direction du client, celui pour qui les choses sont faites | dans le même registre - très parlant - la cale du PDCA (vidéo), une tentative de vérouiller les acquis (donc de rassurer une bonne fois pour toutes) mais aussi d'interdire le retour en arrière, donc d'autoriser la poussée d'évolution (cf. Romey) ] |
| Concours de la rentrée - 12e partie | Mon 10 Sep 2007 4 comments |
 [ < 11e partie ] [ Catégorie Organisation | mots-clés, permalien, commentaires ] Marketing de la toile [ 13e partie > ]
Fig. 1 - Dites 33 Sur le même principe, je continue avec les autres propositions, de ligne en ligne. Et à la fin, si j'additionne le score de toutes les propositions, j'obtiens mettons 853. Là, je joue le sélectionneur de poids lourds, je détermine la contribution au score de chaque proposition. Par exemple : Contribution A = (33 / 853) x 100 = 3,87 %, soit 4 % de l'ensemble. On peut aussi appeler ça le poids. Combien pèsent les contributions C, D, etc. ? Je le détermine dans la foulée. Maintenant que je sais qu'A pèse grosso modo 4 % de 853, que B fait, par exemple, 13 % et C, 40 %, et ainsi de suite, je sélectionne mentalement les propositions les plus lourdes, une par une, en partant de la plus grande et en décroissant. J'additionne à chaque fois les scores et m'arrête sitôt que le cumul fait... 80 %. C'est mon butoir. J'ai ainsi les 5 ou 6 grandes solutions qui, mises ensemble, génèrent 80 % du score et c'est énorme. Ce sont les 5 ou 6 propositions-phares, la crème de la crème [4], les mesures qui vont développer 80 % de l'efficacité générale [5]. Vous vous rendez-compte ? J'ai là du très, très peu (une poignée de solutions) qui, bien coordonné, fait quasiment tout le travail. Plus des 3/4 de l'effet recherché, c'est laaaaargement assez. J'entoure au stylo ces 5 ou 6 points d'or et je m'arrange pour qu'ils deviennent des leviers concrets, des solutions applicables et faciles à contrôler (déjà, c'est bien). Pour ça, je regarde combien j'ai en banque. S'il faut écarter celles qui, parmi les meilleures solutions, font déborder le budget, c'est maintenant que je trie [6]. Puis, je fais un retroplanning. La solution numéro 1 (la meilleure parmi les meilleures), pour quand doit-elle produire du fruit ? J'obtiens par exemple une date-butoir à 6 semaines. Nous sommes le lundi 10 septembre. Je compte : 1, 2, 3, 4, 5, 6 semaines. Voyons... le temps de mettre en œuvre la solution, prenons un battement de 4 jours. Avec un crayon à papier, je mets une croix correspondant au... jeudi 25 octobre, là, dans le calendrier, et j'en fais partir un trait à l'envers, tout droit, jusqu'au jeudi 13 septembre, point de départ de mon action. Je fais pareil pour les autres solutions, toujours au crayon à papier. J'ai donc mon planning de Gantt. Que manque-t-il ? Eh bien les gens. Qui fait quoi ? Discutez-en avec vos acolytes ou alors tranchez vous-même. Puis repassez le processus (action bornée dans le temps, dans les compétences, dans les responsabilités, dans les coûts), bref repassez chaque ligne avec une couleur rouge pour Ali, une bleue pour Béatrice, une verte pour Christian et une noire pour Dimitri. Là, ça fonctionne. Indiquez juste à Ali, Béatrice, Christian et Dimitri qui chacun d'entr'eux appelle en cas de problème, et selon quelles plages (ils le notent comme il faut). Laissez le retroplanning punaisé dans une pièce où les collègues peuvent aller tranquillement, régulièrement. Indiquez-leur la nécessité de mettre une croix eux-même à chaque fois qu'ils passent une étape, et ce jusqu'à la fin. Laissez un paperboard qui serve de bulletin de liaison libre pour vos collègues. Ce tableau vous permet aussi de griffonner des notes, des suggestions, des messages : c'est un point de ralliement, seulement pour votre équipe et vous. Une réunion de 20 minutes tous les lundis permet de faire le point. Pensez, comme le Manager-minute, à féliciter quiconque avance dans son parcours, au moins sur son téléphone mobile. Et motivez vos troupes en utilisant le levier des mots privilégiés pour chaque profil. Un excellent tableau, issu d'Usine nouvelle, les récapitule ici. 
Fig. 2 - Planificateurs, sortez du lot avec ce très distingué calendrier des Gore Girls 2. Voilà pour l'outil. Je vous parle maintenant du cas. C'est l'histoire d'une galerie d'art, où je suis allé acheter deux petits tableaux, chacun de l'excellente Clairel, amoureuse du grand Buko. Là, je discute avec la personne qui gère. Le concept est simple et original : vous choisissez vos tableaux debout, en direct, par format, par prix, dans des bacs comme ceux des CD de la Fnac. Et vous triez, plif plaf, vous les rabattez comme ça, sous vos doigts (Les peintres eux-même font ça tout le temps, confirme la dame. Un tableau sec est solide, si vous voyiez comment les peintres eux-même les traitent ! Et c'est vrai : les toiles demeurent en excellent état.). Alors, je reprends. Il y a même un espace vierge, sur un mur, avec une cale pour poser le tableau que vous avez choisi. Vous le testez. C'est très pragmatique et c'est l'art décoincé, dépoussiéré. Concept ? Rendre les créateurs accessibles, désacraliser, démystifier, ouvrir. Et toucher la cible des personnes qui refont la déco ou qui s'installent et veulent égayer leur nid d'amour. Bobos ? étudiants ? célibataires ? amateurs d'embellissement ? gérants de boutique ? déçus des galeries classiques ? Un peu tout ça. C'est amusant. Il me semble, pour autant, que la galerie pourrait mieux marcher (c'est mon point de vue). J'aime son côté pratique et original, c'est vrai. Ce qui, commercialement, me gêne, c'est cette désacralisation. Je passe rapidement sur l'art, qui est - pour moi - une inspiration, une quintessence, un dépassement, un appel vers l'ailleurs. Il me semble quand même que le client cherche à se distinguer, à se sentir à part, à choisir LA pièce unique qui colle avec ce qu'il est lui, et lui seul. L'art, je le crois, distingue autant qu'il rassemble. Le consommer - avec tout le décalage et la distance critique de cette intelligente boutique - c'est le rendre commun. Choisir un tableau, c'est avant tout s'ouvrir, quêter, vibrer, aller à l'intime et détecter. Je trouve que c'est sacré. En conclusion, et malgré une presse (je l'ai vérifié) qui encense cette galerie bien agréable et - je le jure - archi organisée, pro, rapide et chouette, je crois peu au concept. Ou alors, pour le formuler différemment, nous sommes trop peu, en termes de cible, à adhérer à ça. À dépasser les choses et à acheter en vrai. Je vous invite, si vous en êtes d'accord, à me faire un retour spontané : ça m'intéresse. Et aux plus motivés, aux plus intrépides (moi, avec l'habitude, je le fais en 20 minutes), je propose de faire un scoring. Un truc rapide. Et je publie les commentaires-contributions. Ça vous dit ? C'est officiel, c'est le concours de la rentrée. Hardi, chers lecteurs. Il est temps de secouer le sable qui dort sur nos peaux (non) halées. __ [1] Les partisans de la sensibilité et de la vibration socioémotionnelle comme leviers de motivation vont m'honnir. Je les rassure : bien sûr que le climat, l'intangible, le vivre-ensemble est une donnée fondamentale (mmh, la principale ?) du fait d'entreprise. Je veux tout simplement dire que tout, pour se résoudre, peut (et même doit) se chiffrer, s'évaluer. Un problème de communication ? Très bien : quel est le turnover ? le présentéïsme ? le nombre de retours négatifs que l'on vous fait à la machine à café dans le mois ? Vous voyez : même ça peut se caractériser. Si vous êtes ennemi(e) des chiffres, utilisez des symboles : vous notez les choses, les phénomènes, avec des étoiles, des points d'exclamation, des couleurs, des bonshommes qui sourient ou pleurent (comme dans Télérama). Vous avez le choix : même ça, ça marche. (Après, il faut simplement dire si le bonhomme sourit à 1/4 ou aux 3/4. Ce qui chiffre.) [2] J'ai, à ce stade, le droit de faire brainstormer des amis, qu'ils soient en prise avec mon problème ou complètement déconnectés. Peu importe : ce qui compte, c'est qu'il y ait des idées. Il faut voir comment le cerveau prend plaisir à ça. Il y a - en outre - une vraie façon de faire. [3] Attribuer des notes se fait sur la base de vraies données (par exemple des résultats comptables) ou bien - et c'est mon parti-pris - à la volée, de manière subjective. Pourquoi ? Parce que ce qui compte ici, c'est la façon dont vous vivez l'entreprise. Puisque vous devez faire des choix, ces choix doivent recueillir une part (plus ou moins importante) de ce qui vous constitue : votre vision, votre façon de faire, ce que vous êtes. Le facteur humain qui vit dans la boîte, c'est vous. Vous êtes une donnée cruciale de l'entreprise : vous composez son tissu (cf. complexus), vous composez sa dynamique et son âme. Vous composez... son problème. Alors allez-y. Et si vous manquez d'informations ou de ressentis quant aux notes, invitez vos collègues, en prise eux aussi avec le problème. Et votez : - Qui dit 1/10 ? - Moi et moi. - Qui dit 2/10 ? - Moi. - Ok. Qui dit 3/10 ? Ah, personne : d'accord. Qui dit 4 ? Et ainsi de suite. [4] Private joke. [5] Cf. les 20/80 de Vilfredo Pareto (1848-1923). [6] Dans notre exemple, pour chaque ligne, le score que vous avez donné dans la colonne « côté bon marché de la mesure » est une indication précieuse. Qui fait, à notre stade, gagner du temps : c'est une excellente base pour discuter, pour préciser le coût réel. [ Vous composez tellement le complexus d'une entreprise qu'il vous faut souvent faire appel à quelqu'un de l'extérieur pour prendre du recul et éventuellement sélectionner les options vraiment fortes - c'est normal et c'est l'objet du syndrôme Baron de Münchhausen, autrement qualifié de cordonnier mal chaussé | un témoignage archi concret | calendriers, la (très chic) saga Vespa ] Read More |
| Le temps c'est du talent - 11e partie | Mon 30 Apr 2007 0 comments |
 [ < 10e partie ] Le temps c'est du talent [ 12e partie > ]
 Activez-y l'onglet Document et tableur. Surprise : vous y trouvez l'improbable cousin d'Excel, en plus gratuit, en plus disponible en ligne, en plus partageable avec votre communauté de travail. Bref en mieux. Directement, vous pouvez concevoir un document compatible avec le format xls. Créez une Nouvelle feuille de calcul :  Là, vous listez des actions, des tâches. Par exemple : A - Vérifier déclaration d'impôts, B - Rencontrer monsieur Durand, C - Aller au salon de l'habitat. Une par ligne. Ensuite, vous vous servez des colonnes pour mettre au point des critères. Cela peut donner : W - Utilité de la tâche, X - Plaisir à la réaliser, Y - Facilité de réalisation, Z - Obligation réglementaire. Un conseil : vous servir du découpage cognitif que procure la PNL, quelque chose comme (je peux concrètement, je dois absolument, j'ai envie de, etc.). Avançons : vous donnez aux intersections [A-W], [A-X], [A-Y], [A-Z] et ainsi de suite jusqu'à [C-Z] (ici 12 cases en tout) une note de 1 à 4, avec 1 = inexistant et 4 = vraiment flagrant. Puis, ligne par ligne, vous faites les produits : [A-W] x [A-X] x [A-Y] x [A-Z] = un produit allant de (1 x 1 x 1 x 1) à (4 x 4 x 4 x 4). Même chose pour la ligne de B et pour la ligne de C, qui donc affichent un score allant de 1 à 256. Qu'est-ce que cela signifie ? Qu'une activité (et beaucoup plus quand on liste 15 ou 20 tâches) se détache(nt) parmi les autres. Un classement se profile. Je vous recommande alors de coefficienter un critère, de donner une couleur, de faire un choix pondéré. Imaginons que le critère X (utilité stratégique ou commerciale, mettons) ait, à mes yeux, et pour cette vague de calculs, plus d'importance que le facteur Y (facilité à réaliser ladite chose), alors je peux mettre un coefficient de 2, voire de 3 pour le critère X. Je refais les calculs, ligne par ligne. L'idée, c'est de faire de ces produits pondérés des proportions. C'est-à-dire de les exprimer en pourcentages par rapport à la totalité, par rapport à la somme. Nous avons, mettons, A qui pèse 25 %, B, 42 % et C, 23 %. Alors ? Il faut que je réalise en premier B, le plus intéressant, et en second A. Et, si j'ai le temps, à la rigueur, C (qu'il vaut mieux que je loupe, plutôt qu'A). L'idée, c'est de faire les choses qui me rapportent le plus, par exemple jusqu'à 80 % du résultat final. Ce sont les 20/80 de Vilfredo Pareto, un outil de tri simple et puissant. A moi de déterminer la longueur de chaque tâche. Par exemple 1 semaine ouvrée pour B, 0,5 semaine ouvrée pour B et 4,5 semaines ouvrées pour C. Je mets la main sur un calendrier (Google propose aussi cela en ligne) et place en conséquence A et B (les lauréats du scoring ci-dessus). Comme dans un planning de Gantt. Faisons une pause. Je vous réponds par commentaire. D'accord ? Qui d'autre se sert du Net pour s'organiser ? [ Très bon Premier Mai à vous ] |
| Temps commercial - 10e partie | Fri 9 Feb 2007 2 comments |
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| Le temps c'est des cailloux - 8e partie | Wed 24 Jan 2007 1 comment |
 [ Le temps c'est du piment - 7e partie ] Le temps c'est des cailloux - 8e partie
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| Le temps, c'est du piment - 7e partie | Thu 18 Jan 2007 0 comments |
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 Une fois les scores établis pour chaque item, vous laissez reposer un peu la pâte et dites : - Y a-t-il des choses obligatoires, réglementaires, législatives ou tout simplement vitales dans vos listes ? - Oh que oui ! répond le groupe en coeur. - D'accord. Je vous invite à dessiner une petite vis devant chacun de ces items "vissés" (ou bien un poids ou une haltère). Reprenons et concluons. A partir de ce stade, que chacun se note dans un planning les tâches vissées, pour chaque jour, chaque semaine, chaque mois que dure le projet (même si c'est pour tous les jours, de 13 h 30 à 15 h). Ensuite, que chacun se saisisse des items stars (ou vertueux) et les positionne aussi dans son planning (c'est le moment d'autoriser les marchandages entre les gens, c'est très positif de les voir troquer tel ou tel item contre un autre). Quant au reste, je veux dire les items intéressants ou moins utiles, invitez les personnes à en extraire l'essentiel, c'est-à-dire les 20/80 de Vilfredo Pareto. Soit les 20 % d'items qui génèrent ensemble, pour chaque colonne, 80 % du score total. Autorisez à nouveau les marchandages, dans un climat respectueux. Puis qu'une personne extérieure (vous, un consultant, un référent) rédige rapidement les lettres de mission de chacun, avec son territoire propre (faire ci, faire ça). Cette lettre de mission se traduit par un planning individuel. Pour vous, pensez à faire un planning de groupe, grand et clair : qui fait quoi, qui contrôle qui et qui valide l'ensemble à telle date, à telle autre, etc. Voilà, è finito : je file. __ [1] L'on peut aussi pousser jusqu'à 3 critères : ce que j'aime faire, l'intérêt pour la boîte, d'accord, mais aussi l'intérêt que j'ai à faire ci ou ça pour tel ou tel collègue (ça le soulage, le rassure, lui fait plaisir, etc.). [2] Qui fait quoi ? Il y a des règles pour ça. Cf. 3QO2CP. [ Image (c) Dave Gray, dgray_xplane @ Flickr.com | ces plannings, vous l'avez compris sont rationnels et participatifs, ils sécurisent les territoires de chacun, tiennent compte de la subjectivité des collaborateurs et de l'intérêt collectif | le volet marchandage est primordial | les actions retenues sont celles qui génèrent de la valeur, dans l'exécution ] |
| Le temps, c'est du piment - 6e partie | Wed 17 Jan 2007 0 comments |
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| Le temps, c'est du piment - 5e partie | Fri 12 Jan 2007 0 comments |
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Il y a deux outils. Le premier, c'est l'utilisation des papillons, les fameux Post-it. Je vous renvoie au billet là-dessus. Sûr que la méthode, qui s'appuie sur l'animation d'un groupe, produit des fruits. Vous résolvez des problèmes (mettons d'organisation) et donc... gagnez un temps précieux. Quelques heures de travail améliorent fortement les pratiques. Le plan d'action (ex. : punaiser un gros planning en carton dans le hall) permet alors de mieux saisir qui fait quoi. Et donc de rationaliser ce bon sang de temps. Deuxième pratique : c'est le scoring. Ou méthode de notation, de priorisation des propositions. Le scoring, c'est le fait de lister plein de choses, par exemple des tâches. Là, vous les avez et vous demandez à votre équipe de donner, individuellement, un nombre de coeurs (les j'aime faire ça) et un nombre d'euros (mmh, ça, ça rapporte à la boîte) pour chaque item. Après, pour chaque ligne, vous multipliez le nombre de coeurs par le nombre d'euros : appelons ça des scores. Et appliquez un écrémage, un 20/80 façon Vilfredo Pareto. C'est-à-dire retenez les 20 % d'items qui génèrent 80 % de scores, ici positifs. Echantillon : A) Lire les e-mails le matin [ **** x €€ = score de 8 ] B) Gérer les contentieux [ * x €€€€ = score de 4 ] C) Préparer le prochaine campagne commerciale [ *** x €€€€ = score de 12 ] L'on comprend aisément que l'activité C prime, sa représentation de 33,3 % des items listés génère 12/24 soit 50 % des scores. Tout de suite après ce qui est obligatoire (choses légales ou réglementaires), vous placerez donc dans le planning tout ce qui est relatif à C. Le reste se logera où il y a du temps. Un conseil : dans les faits, gardez 5 % de tolérance, 5 % de flottement dans l'application réelle des tâches. Considérez qu'il y a des "plantages" possibles (impondérables, incompétence des fournisseurs). Il vaut mieux les inclure dès le départ. Ou alors de considérer que le planning est vrai à 95 %, c'est comme vous voulez. Sur le terrain, si le "plantage" excède 5 %, réprimandez le fautif (cf. management-minute), discutez avec celui qui a fait une simple erreur (cf. Hervé Gougeon) et félicitez celui qui réussit et tient ses délais. Voilà ! J'y vais : bon week-end ! [ Manager en Orient | en cas de changement de cap managérial, vous pouvez pondérer le critère "coeurs" ou le critère "euros", en coefficientant l'un ou l'autre (ex. : coeff de 2) | comment Alain Lefebvre, patron de 6nergies, utilise les Post-it - photos | regardez à quel point le Travaillomane de Taibi Kahler recherche une maîtrise du temps | time management, la théma (et notamment Getting things done - GTD) | quelques outils atomiques de ma collection personnelle ] |
| Management de projet - 3e partie | Fri 10 Nov 2006 0 comments |
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| Range ta chambre ! - 4e partie | Tue 24 Oct 2006 3 comments |
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 En clair : naviguez sur les sites à ressources. Puis cliquez sur le bouton Toread. Surprise : tout ainsi se saisit [2]. La technologie nippone transforme votre document en élément "cloné", qui s'auto-envoie (si !) dans votre messagerie habituelle. Parlons de ces nouveaux "clones". Qui dit présents dans votre messagerie dit consultables et donc rangeables ! Vos éléments préférés ainsi "e-mailisés", vous mettez à profit les excellents ressources de la messagerie Gmail : 1. capacités de stockage proches de 3 GO (c'est beaucoup), 2. rangement des informations par tags, par mots-clés. Exemples de tags possibles : Sites intéressants, Fournisseur Z, Compte professionnel, Photos d'Egypte. Tout est permis : vous crééz chaque nouveau libellé comme ça vous chante. Que dire ? Les éléments-clés de votre activité (votre nouveau bureau) se casent thématiquement dans Gmail. Consultation à tout moment des "clones", présents sous forme d'e-mails dynamiques (cliquables à l'intérieur). Et, de surcroît, rangés par libellés. Ajoutez-y le fait que ces données deviennent accessibles depuis n'importe quel ordinateur connecté (compte messagerie Gmail). Vous avez là un bon outil : la classe. __ [1] Firefox, par pitié ! [2] A l'exception des éléments Flash, remplacés - à l'arrivée - par un lien vers l'animation d'origine. [ Un bureau virtuel d'exception sur Personnalité numérique (.swf) | un bureau pour... danser, voire se marrer ] Read More |
| Le temps, c'est du piment - 3e partie | Fri 20 Oct 2006 1 comment |
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 Gliffy est davantage "organisation" que le très (trop ?) ludique - quoiqu'intelligemment interactif - Imagination Cubed. Définitivement "cerveau droit". [*] Consultez le tableau optique de Scott Moehring, relayé par le blogueur francophone Jacques Turbé. [ Absara, la théma Gagner du temps | clin d'oeil à Sandrine Bertrand, prochaine experte Crème de violette en référencement Internet et gérante de la société... Gain de temps & Cie ] Read More |
| La bistourette des prés - suite | Thu 5 Oct 2006 4 comments |
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 Parlons chasse (pour rappel, je suis végétarien), profils et synergie. La chasse, d'abord. Un guerrier est un chasseur. Il calcule tout. C'est le contrôle. Une fois qu'il a terminé ses calculs, il agit. Il laisse aller. C'est l'abandon, nous dit l'étrange Carlos Castaneda. Il est facile d'y voir le lâcher prise, le "pilotage automatique", la fameuse inspiration, fruit - d'après Thomas Edison - de tant de transpiration en amont. Ou bien l'alternance entre cerveau gauche (calcul - esprit de géométrie, disait Pascal) et cerveau droit (siège de l'inspiration et de l'action synthétique - esprit de finesse). Cela vous parle ? Ce que nous disent, en outre, les excellentes émisions TV sur les guépards, c'est que leur profil est tout sauf celui d'un chasseur. Le guépard est fin, rapide et fragile : il course sa proie comme l'éclair, au risque de mourir d'épuisement en cas d'échec. Son problème, c'est qu'il chasse seul. Eh oui. Prenez le chat : certes chasse-t-il en solitaire. Mais il est surtout bon pisteur, capable de se tapir longtemps. Résultat : quand il bondit, c'est pour faire mouche à cent pourcents, son énergie est bien (dé)pensée. Il y a aussi les loups, dont la chasse synergétique (inspiratice, à coup sûr, de bien des tactiques [*] humaines) est un must. Que dire ? Ben ouais, y a le mauvais chasseur et le bon chasseur. C'est hier, en déjeunant avec Guillaume et Sophie, que la métaphore des chasseurs m'est venue : 1. chasse en solo, désespérée, tous azimuts, 2. chasse en solo, patiente et resserée, 3. chasse à plusieurs, synergétique. L'on trouve ici trois métiers : 1. le métier qui consiste à consumer une passion (si, c'est un métier, que beaucoup font avec sincérité et dévouement), tellement épuisant (à moins d'être sur un tout petit terrain de chasse, ou marché, limité par un "enclos" réglementaire ou démographique ou technologique), 2. le métier du marketing opérationnel, qui repère calmement les tendances et les attentes et qui - paf ! - leur fait correspondre une proposition en phase à cent pourcents, 3. le métier de partie-prenante (ou d'animateur) de groupe, avec des troupes spécialisées, rôdées à la synergie. Guépard, chat ou loup, quoi. __ [*] La tactique est à bien détacher de la stratégie, les entreprises savent bien (hum, hum) cela. La stratégie, c'est une idée de conquête (ex. : les Francs ont l'idée de reconquérir [sic] le tombeau du Christ - pourtant vide d'après les Evangiles - en "surfant" sur la ferveur fanatisante et sur une certaine crise de la noblesse). Quant à la tactique, c'est le déploiement des outils (cling, cling) sur le terrain : faire ci, faire ça. Et bouger. Regardez : [ Image (c) le grand Frank Frazetta | Alexandro Jodorowsky nous donne son impression de Carlos Castaneda | Blaise Pascal (1623-1662), le meilleur rempart contre l'esprit cartésien, tellement incapable de résoudre les problèmes complexes : le grand sociologue Edgar Morin rappelle que "dès le le XVIIe siècle, deux types de pensées se posaient. Celui de Descartes (qui a triomphé) disait :"Quand je vois un problème très compliqué [ndlr - mais c'est là l'essence de ce qui est compliqué, c'est divisible, alors que ce qui est complexe est à considérer avec tous ses liens, la relation entre les choses valant souvent autant que les choses elles-mêmes, ce qu'ignorait certainement Descartes], je divise ses difficultés en petites parties et une fois que je les ai toutes résolues, j'ai résolu le tout." Celui de Pascal disait : "Je ne peux pas comprendre le tout si je ne connais pas les parties et je ne peux pas comprendre les parties si je ne connais pas le tout", invitant à une pensée en navette. Pascal n'a malheureusement pas été entendu, ni même compris. La pensée complexe essaie en effet de voir ce qui lie les choses les unes aux autres, et non seulement la présence de parties dans le tout, mais aussi la présence du tout dans les parties." - c'est le principe de correspondance ou principe hologrammatique | autre thème - stratégie et SWOT | en tactique, lire Sun Tzu (gratuitement) | le chat, animal efficient | le "tout, vite et bien" - regardez | profils comportementaux - se frotter au tigre, à la panthère, à la grue, au serpent | savourer l'immense Frank Frazetta ou la superbe Claire Wendling ] Read More |
| Le temps, c'est du piment - 2e partie | Tue 18 Jul 2006 4 comments |
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Fig. 1 - GTD, schémas types __ [1] Ajoutons-y tout de même cette part de recherche qui nous anime depuis la nuit des temps : la soif spirituelle. [2] Comme moi. Je suis multisalarié. [3] Le 3QO2CP vaut ici son pesant de cacao. [4] Voyez les thémas sur la motivation (barre de gauche, Articles de fond) et sur le coaching. Voyez aussi feedbacks et strokes. [5] J'ai mes catégories Affaires en souffrance, Urgences, Compétences acquises, Mémoire-tampon, Archives. [ Google et ses subtilités | Google Desktop | The best GTD resources | the D*I*Y paper organizer (excellent) | Lifehack.org | logiciels dédiés | tiens, GTD avec Google Calendar | brève histoire de temps ] Read More |
| Systémique... ta mère - 7e partie | Thu 22 Jun 2006 4 comments |
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Fig. 1 - Maximilian Joachim Sandor L'entropie ? Un classique. Que Max interprète sous l'angle de super-énergies chargées 'moins', se propageant par explosion. Il y a diffusion de quelque chose. (L'autodestruction, nous l'avons vu, gomme toute trace.) La polarité ? Une matrice, une filière super-énergétique. Un modèle 'atomique' (le plus petit possible) de la vie : un archétype, tout en potentiel. Et puisque nous parlons de potentiel, je veux maintenant vous parler de ces potentiels contrariés, ces énergies qui se bloquent : elles sont pénalisées par des arrangements (des structures) pathologiques. Les stuctures collectives sont des organismes quasi biologiques. Ils ont une morphologie [7] et cette structure interagit avec le monde. Pour le meilleur et pour le pire. De sorte qu'entre elles, les structures se stimulent ou se bloquent, par des jeux de synergie [8]. Regardons de près et donnons la parole à l'expert américain en management William Braun. Il y a, selon lui, dix compositions dynamiques (modèles génériques, archétypes) qui entravent la bonne marche des actions visées. Dix scenarii s'actualisent : 1. Limites à la croissance / au succès. L'on doit cet archétype (1972) à Donella Meadows, Dennis Meadows, Jørgen Randers et William Behrens. L'idée ? Nous semons les graines de notre propre destruction [9]. Il y a des limites en tout lieu : l'on peut légitimement douter des cercles vertueux indéfinis (renforcements positifs). Quelque part, en marge du système - ou en prise directe avec lui -, pousse (souvent de notre fait) un contre-système qui limite voire annule les efforts du premier. Cette idée me fait dire qu'une bonne caractérisation de projet doit (théoriquement) tenir compte de tous les tenants, même les plus éloignés. Je m'explique : tous les territoires des parties-prenantes doivent être balisés, pour envisager la survenue d'un contre-phénomène (ou d'un contre-pouvoir) de toutes les directions possibles. Dans un village, l'association désireuse de faire émerger une crèche parentale doit se poser la question de Qui est concerné et impacté par la chose : les enfants, leurs parents, les entreprises des parents, les commerces environnants, l'école, l'équipe municipale, l'opposition, le propriétaire du champ, le notaire, la Dass, l'architecte, ses concurrents, etc. Pré-recquis : envisager l'interrelationnel dynamique de toutes les parties-prenantes (effets de bascule et de seuil, opérateurs bernéens, etc.), 2. Le fardeau (shifting the burden). Cette situation survient quand un processus simple à réaliser - et porteur de gratifications immédiates [10] - aimante (vampirise) l'énergie de tout un groupe qui oeuvrait au départ sur un processus de plus longue haleine. C'est la solution de facilité, où le rapport efforts/résultats immédiats incite à traiter les symptômes (le superficiel, le court terme, le récurrent) plutôt que le fond. Un scénario propre à bien des actions d'intervention en management, déplore William Braun, 3. Baisser la barre / Grignoter (eroding goals). Ce scénario part du constat qu'il y a un problème, un fossé entre d'une part un objectif (toujours chiffré) et d'autre part sa condition de réalisation. Constat amer de l'inadéquation entre ce que l'on voulait et ce qui se passe [11]. Que faire ? La tentation est grande de laisser alors s'exprimer un mouvement de baisse : l'objectif de départ est ajusté, tiré vers le bas. A surveiller : ce que cette baisse cache, en termes d'ambition. A terme, prévient William Braun, cette tendance porte un coup d'arrêt à la performance. La productivité bat de l'aile, 
Fig. 2 - Les systèmes sont des fleuves qui, entre eux, forment des méandres 4. L'escalade (escalation). Ici, deux systèmes sont en compétition et risquent la surchauffe. Sous couvert de protéger et/ou de pérenniser les intérêts de leur organisation, des managers entretiennent une surenchère, une émulation constante, préjudiciable - à terme - aux clients comme aux détenteurs du capital. C'est la compétition à tout va : le clan A contre le clan B, perçu comme une menace. Les risques : division des forces, perte de la cohésion, de l'intérêt commun, du gain synergétique, brouillage de l'image projetée sur l'extérieur, course-poursuite vers un point de rupture, dévalorisation et 'casse' psychologique [12], 5. A chacun selon ses mérites / On ne prête qu'aux riches (success to the successful). C'est la prime au mérite : l'on alloue de nouvelles ressources (et de nouvelles gratifications) à ceux qui réussissent déjà. Les présupposés : les autres vont vouloir la même chose et se surpasser, le cercle vertueux va continuer indéfiniment, tout (succès comme échecs) est fonction de la performance des opérateurs. Nous sommes dans une forme de croyance au progrès, à la volonté et à la linéarité des choses (maîtrise d'une chaîne de cause à effet). C'est sans compter sur la complexité (tissu mouvant) des choses : les rétroactions et autres revirements sont pourtant légion. Sans parler des effets pervers de la rivalité et de la surchauffe (burn-out, démotivation). En outre, la prime au meilleur passe à la trappe les réalités du management situationnel (compétence/motivation de la personne, dans un espace et un temps donnés, sur un processus et une période précis). Le coaching de compétences est quantité négligeable : 'quand on veut, on peut', martelle l'institution (cf. confiance en soi ou encore Mojo d'entreprise), 6. La tragédie des communaux / de la vaine pâture / Dilemme du berger / des prisonniers (tragedy of the commons). Configuration selon laquelle un capital commun (les champs communaux - Garrett Hardin), par exemple la Sécurité sociale ou l'air que l'on respire, est pillé par chaque opérateur. Pourquoi ? Le manager de projets Michel Vaugrante le résume à merveille : je suis un bateau pêcheur, sur la grande mer, qui est à tout le monde et à personne, si je n'en profite pas, l'autre bateau (ou l'autre compagnie) va bien en profiter, donc...!, par ailleurs les autres le font, alors moi aussi, sinon je serais idiot de ne pas faire la même chose. Cette absence de propriété, de responsabilités individuelles, d'arbitrage marqué, légitime et régulateur, menace les ressources. Le risque : affaiblir et tuer le capital de tous [13]. Nous sommes à l'opposé du gagnant-gagnant. Cet archétype, orienté court-terme (et réductionniste, observe Braun), grève la pérennité des ressources, 
Fig. 3 - Les systèmes ont une grammaire (synergétique ou bloquante) bien à eux 7. Le remède pire que le problème (fixes that fail). Le problème traité manifeste, à l'usage, un dysfonctionnement plus préoccupant qu'à l'origine. Il y a comme un cercle vicieux : une poche à problème, indépendante, enfle. Et enfle encore. Dommage : l'accumulation d'effets secondaires, à terme doués d'une vie et d'une énergie propres parasitent l'activité principale et viennent consommer le temps et les ressources habituellement dévolus à la marche collective, 8. Croissance et désengagement (growth and underinvestment). Une demande augmente pendant que l'offre de l'entreprise s'essouffle : les parties-prenantes se loupent. La tentation, c'est de limiter la surface d'échange alors qu'il faut et fournir du cash à l'offre (approche quantitative), et se replonger dans les attentes de la demande (démarche qualitative, ciblage), 9. Adversaires par accident (accidental adversaries). Nous sommes à l'opposé de l'archétype 6 : ici, la pâture est correctement investie, chacune des parties prenant en charge ce que l'autre lui délègue, en vue d'une efficience à plusieurs (efficience = atteinte des objectifs avec des moyens, des ressources telles que le temps et l'argent, réduites au minimum du minimum). Que se passe-t-il, en quoi l'entente cordiale est-elle rompue ? De manière souvent involontaire, l'une des parties réalise quelque chose que l'autre interprète comme étrangère à l'esprit du contrat, explique Braun. Le complexe de trahison entraîne la partie 'lésée' (à tort ou à raison) vers le contentieux, pour cause non pas de lettre mais d'esprit rompu. A l'extrême, cette confiance 'trahie' peut se transformer en croisade. A rapprocher du Cette fois je te tiens, salaud d'Eric Berne. Porte de sortie : renouer avec la vision commune (c'est le moment de ressortir le Guide d'Yves Enrègle), 10. Le principe d'attractivité (attractiveness principle). Braun en cite les racines : l'école du Systems Thinker (avec Michael R. Goodman, partisan d'une grammaire des systèmes comme langage des organisations), mais aussi Art Kleiner et Gene Bellinger. Que dire ? Confrontés à de multiples défis, les managers doivent trancher quel problème (ou typologie de problème) est le plus tentant, en termes d'impact sur l'organisation. C'est la voie de la priorisation : l'idée de risque est là, les petites actions produisent (théoriquement) de petits changements alors que de 'fortes' préconisations peuvent amener de grandes réussites. L'Amdec et sa priorisation des effets permet, à mon sens, de trancher le noeud gordien. Il faut modéliser les conséquences de chaque acte possible, en insistant sur les effets de seuil : faire A peut certes impacter Z mais il faut envisager, en parallèle, que beaucoup de A entraîne - peut-être - une amorce ou un regain de B. D'accord ? Allez, j'y vais. Encore des choses à faire... En résumé, les systèmes vivent et meurent. Ils peuvent en contaminer d'autres, par leur propre destruction, ou - au contraire - s'affaisser sur eux-mêmes. Ils tendent vers quelque chose. Par ailleurs, dix jeux intersystèmes (structures primaires) 'coincent' la bonne marche des organisations. Le dialogue, ici conflictuel, entre systèmes peut 'gripper' les choses. La synergie est certes forte. Le blocage a tout autant de prise : la complexité a sa propre combinatoire. L'histoire, au sein des institutions, parfois bégaie. Et les choses empruntent d'étonnantes figures de style. Discernement de mise, donc, pour tous les opérateurs en complexité. Au plaisir ! __ [1] Encore un blogueur Orgspace. [2] La cybernétique sous l'angle philosophique classique, et très clair, d'Emmanuel Ferraguti. [3] Le mème est un objet théorique. Il serait à la culture ce que le gène est au patrimoine biologique : un vecteur mimétique (qui se répand, se copie, se développe par reproduction voire par imitation), se propageant ainsi de l'un à l'autre - ou de groupe à groupe - en fonction de l'impératif d'évolution (adéquation écologique) du moment. Ou de la période, pour de plus grandes plages. Voir ceci. Bifurquons un peu. Concernant le mimétisme (terme inspirateur de la toute récente mémétique), c'est certainement René Girard qu'il faut consulter. Ses applications en dynamique de groupe (désignation inconsciente du bouc émissaire) sont fécondes : témoin, la figure d'Assurancetourix, le mobilisateur négatif d'Yves Enrègle. [4] Cf. Henri Atlan et son organisation (arrangement) cristalline des choses. L'on sent chez Atlan que cette configuration (quoiqu'optimale, selon moi) est porteuse de mort : elle est figée. [5] En 1850, indique Wikipédia, une troupe traversant au pas cadencé le pont de la Basse-Chaîne, pont suspendu sur la Maine à Angers, provoqua la rupture du pont par résonance et la mort de 226 soldats. Depuis, le réglement militaire interdit de marcher au pas sur un pont. Article sur la résonance. [6] Le taoïsme, bien sûr, est dans cette veine. Il faut lire Léon Wieger et son très accesible Tao Tei King. [7] Cf la Gestalt : physionomie, forme, arrangement contextuel, structure, architecture synergétique. Un bon synonyme : la configuration. [8] Convoquons ici le fougueux Francisco J. Varela (biologiste) : pour un scientifique en prise avec les enjeux actuels, << la stratégie [...] est de construire un système cognitif à partir, non pas de symboles et de règles, mais de constituants simples qui peuvent dynamiquement être reliés les uns aux autres de manière très dense. Ici, chaque constituant fonctionne seulement dans un environnement local de sorte que le système ne peut être actionné par un agent extérieur qui en tournerait [...] la manivelle. Mais grâce à la nature configurationnelle du système, une coopération globale en émerge spontanément lorsque les états de chaque 'neurone' en cause atteignent un stade satisfaisant. Un tel système ne recquiert donc pas d'unité centrale de traitement [ndlr - la fameuse boîte noire] pour contrôler son fonctionnement. Ce transfert de règles locales à la cohérence globale est le coeur de ce qu'il convenait d'appeler l'auto-organisation durant les années de la cybernétique. Aujourd'hui, on préfère parler de propriétés émergentes ou globales, de réseaux dynamiques, ou non linéaires, de systèmes complexes, ou encore même de synergétique. >> [9] Ce 'Non' inclus dans le 'Oui, vas-y' rappelle à bien des égards les injonctions paradoxales (double binds) de l'Ecole de Palo Alto. L'on constate que le fruit facilitateur contient un ver restrictif, morbide, qui 'court-circuite' le mécanisme du départ. Un jeu psychologique ? Oui : une sorte de jeu ramassé sur lui-même, où le germe cohabite d'emblée avec la 'solution'. Lire les incitateurs de même que le travail (mortifère, s'il est mal configuré) de l'Ombre. [10] L'on sait depuis René Arped Spitz que l'homme 'carbure' aux strokes. Cf. motivation et profils humains. [11] Sigmund Freud, l'un des plus éminents cartographes de la frustration (et donc de l'action) humaine, envisageait déjà le fait humain comme une trajectoire poussée par la recherche du plaisir, mais contrariée tout le temps par la réalité (les contingences culturelles, biologiques, légales). Cf. principes de plaisir et de réalité. Du dialogue entre ces deux principes (adaptation permanente, actualisation de compromis, ou symbiose comme le dirait de son côté Carl G. Jung) naissent la pensée et l'action de l'homme. Sur la symbiose, lire cette note de Marie-Louise von Franz. [12] Mettre à profit les jeux d'Eric Berne. Ici de Persécuteur (Battez-vous). Et pour se détendre, prévoir un détour par le P'tit D. [13] C'est là toute la préoccupation des nombreux souscripteurs (et propulseurs) de la licence universelle Creative Commons, à laquelle Absara s'associe. [ Bravo aux Bleus, partis pour les quarts de finale ! | images (c) Ifacollege.com, Photopix.de & Kconnors.com | La synergie ? Ce montage énergétique qui fait, par exemple, que les lettres R, A, U, M et O, correctement arrangées, délivrent toutes ensemble le sens nouveau (impact et portée inédits) du mot AMOUR | une présentation de Max Sandor | Karen Marais (MIT) & Nancy G. Leveson's systems dynamics (pdf) | The Systems Thinker, online glossary | Organizational Learning Lexicon | Francisco J. Varela, une introduction à sa pensée | son fabuleux travail sur la conscience, catégorie philosophique et cognitive (anthropologique, au sens pluridisciplinaire, donc plein) | la cognition pour les nuls | thématique : les archétypes | Les archétypes organisationnels et les scenarii morbides de Jean Cottraux, des passerelles possibles ? | Peut-on caractériser un système de processus de la même manière qu'un profil humain ? ] Read More |
| Penser comme Leonardo - 3e partie | Sat 27 May 2006 0 comments |
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| Management de projet - 2e partie | Mon 6 Mar 2006 0 comments |
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| Mojo d'entreprise - 1e partie | Sat 11 Feb 2006 1 comment |
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