Profils - 1e partie [ Un panorama des profils - 2e partie >> ]


Profils mis à profit


Les lecteurs d'Absara sont désormais familiers des modèles de Meredith Belbin, Yves Enrègle, Taibi Kahler ou de Robert Freed Bales. Le premier, Britannique, suggère de recruter, pour les équipages spatiaux - très pointilleux -, des profils relationnels conciliants. Le second, psychanalyste touche-à-tout de la place parisienne, calque les modèles de leadership sur les personnages emblématiques du village d'Astérix. Le troisième, Américain, ami personnel de Bill Clinton et versé - lui aussi - dans le casting d'équipages spatiaux, décrit six profils psychologiques universels, à partir d'observations de patients psychiatriques. Il occupe la place de prolongateur lumineux des travaux d'Eric Berne. Quant au dernier, pilier de l'observation en dynamique de groupe, regretté bien au-delà des frontières américaines, il reste - avec ses douze comportements-clés - le passeur de relai le plus rigoureux, le plus pragmatique et peut-être le plus déterminant de la dynamique de groupe. Qu'en est-il des autres systèmes ? Existe-t-il des modèles aussi pertinents que ceux que nous venons de voir ?

La roue, outil civilisateur, entend-on chez les historiens. La roue, comme l'arbre, est un motif récurrent de l'histoire humaine, valorisé dans les modèles religieux. C'est certainement pour leur pouvoir d'évocation puissant que les psychologues puisent dans ces archétypes. Témoins : des admirateurs - justement - du père des archétypes, Carl Gustav Jung, qui s'appuient sur la symbolique de la roue pour modéliser leur théorie. Dick Mc Cann et Charles J. Margerison, consultants en management établis en Australie, distillent leur Team Management System (TMS, voir également ici) de manière... rotative. Pour RMC-conseils, cabinet haut-rhinois de conseil en ressources humaines, la roue TMS synthétise de façon claire et dans la langue de l'entreprise, les fonctions à prendre en compte dans le travail de l'équipe et les caractéristiques des personnes qui sont les plus aptes à assumer ces fonctions. Carl Gustav Jung est mis à contribution, de même que Meredith Belbin (!) Résultat : une synthèse, plutôt heureuse, en neuf fonctions actives. Les consultants y vont de leur énumération : 1. informer - rechercher et diffuser les informations utiles, 2. innover - susciter de nouvelles idées, 3. promouvoir - saisir les opportunités et enthousiasmer, 4. développer - évaluer et tester les projets, 5. organiser - réunir les moyens et planifier la réalisation, 6. produire - établir le processus de production, 7. inspecter - vérifier les détails et la conformité, 8. maintenir - assurer l'intendance et le respect des valeurs, 9. coordonner - créer la synergie et dynamiser les groupes de travail. Le compte est bon : toutes les fonctions-clés sont mises en évidence. Avantage : ce sont bien des fonctions (abstraites, interchangeables) et non des rôles (désignant des personnes).





Seconde et ultime étape de notre voyage : le Canada. Mais avant cela, retraçons le cours des choses. Au commencement, il y avait des managers, d'une part, et des chercheurs, d'autre part. Les premiers manageaient, observaient et écrivaient des manuels de management. Les seconds étudiaient des groupes-tests. Les premiers, très pragmatiques, manquaient de rigueur scientifique. Les seconds, plus sourcilleux, produisaient des résultats rébarbatifs et abstraits. Que faire pour avoir des bases en dynamique de groupe, qui soient à la fois objectives (scientifiques) et exploitables en situation de tous les jours ? C'est précisément la question qui a hanté jour et nuit le psychopédagogue Pierre Mongeau et le consultant en organisation Jacques Tremblay, regroupés - le temps d'un travail de recherche - sous les couleurs de l'université du Québec de Rimouski. Objectif : concevoir un modèle générique et universel (un métamodèle), qui viendrait coiffer tout ce qui a pu se dire sur les profils en dynamique de groupe. La question brûle toutes les lèvres : est-ce qu'il existe des profils systématiques, identifiables en situation ?

Les résultats, jubilent les deux chercheurs, ont révélé trois niveaux d'analyse.

1. Une première catégorie réunit trois modes d'interaction où l'individu joue un rôle proactif et cherche à moduler le déroulement des événements dans le groupe. Il s'agit des modes Impulsif, Convaincant et Analyste.

Impulsif : exprime promptement son avis, ses sentiments et ses opinions, quitte à les analyser par la suite. Il ne peut s'empêcher de laisser savoir ce qu'il pense. Ses interventions dynamisent le travail du groupe.

Convaincant : tente de persuader, de vendre une idée ou un projet. Il cherche à convaincre tout le monde et profite de toutes les opportunités pour obtenir l'adhésion à ses propositions. Sa fonction au sein du groupe serait de rallier les diverses contributions des membres autour d'un même projet.

Analyste : met en perspective l'ensemble des éléments, communique sa compréhension des enjeux, accorde une grande importance à bien établir où l'on va. Sa contribution principale est de clarifier les échanges et la production.

2. La seconde catégorie réunit les trois autres modes d'interaction où l'individu joue un rôle réactif. Il réagit à ce qui se passe au sein du groupe. Ces modes d'interaction sont respectivement nommés : Discret, Sceptique et Strict.

Discret : appuie plus souvent qu'il ne propose, reste silencieux lors de confrontations entre d'autres membres, est plutôt effacé et tend à noyer ses idées parmi celles des autres. Sa contribution se situe principalement au niveau de l'écoute et de l'appui aux autres membres du groupe.

Sceptique : se fie peu aux autres. Il est aux aguets et cherche à savoir à qui profitera une décision. Face aux tensions, il tend à tout ramener à un conflit d'intérêts. Sa fonction est de surveiller et d'examiner les échanges.

Strict : préoccupé par le respect de l'horaire, des règles et des procédures. Il porte beaucoup d'attention à la structure et à la répartition équitable des tâches entre les membres. Sa contribution est de structurer les échanges et la production.

Le dernier niveau d'analyse connecte les rôles proactifs (1.) et réactifs (2.) aux dimensions psychosociologiques mises en évidence par les modèles dans le sillage de Kurt Lewin (style autocrate, débonnaire ou laisser-faire) : Robert Blake et Jane Mouton en tête.

Convaincant et Impulsif trouvent ainsi leur centration dans la production du groupe. Les participants interagissant sur ces modes, expliquent Pierre Mongeau et Jacques Tremblay, contribuent surtout à l'avancement de la tâche [ndlr - centration "tâche" ]. Ils veulent que le travail avance et avance le plus vite possible, précisent les chercheurs.

Discret et Sceptique sont surtout préoccupés par la qualité des relations d'échange entre les gens. Les uns s'en méfient tandis que les autres les redoutent. C'est ce qu'on appelle la centration "personnes".

Pour finir, les participants interagissant sur les modes Strict et Analyste contribuent essentiellement au bon fonctionnement du groupe, c'est-à-dire à son organisation.

Synthétique, clair, passionnant.

Comme Jean-Edern Hallier s'amusait à le faire, vous pourrez désormais jeter vos manuels scandaleusement dispendieux par-dessus l'épaule...

[ Images (c) RMC-conseils & Strategos.ch | l'étude de Pierre Mongeau et Jacques Tremblay ]