Culture et changement - 1e partie [ Culture et changement - 2e partie >> ]

Changer se fait dans la culture. Bel aphorisme, n'est-ce pas ? Tenez-vous bien : la culture, c'est probablement ce qui reste de l'homme une fois que la technique lui est enlevée. Il est fait pour ça : l'homme est éminemment culturel. Otez-lui les machines, qui démultiplient la force humaine, ôtez-lui la volonté de puissance, enracinée dans ce besoin de satisfaction des besoins écologiques (subsistance, maintien de la lignée). Que reste-t-il alors ? Il reste le sens. C'est-à-dire la signification (explication du monde) et la direction de vie : ce qu'il faut faire. Il est vrai que ' sens ', en français, exprime tout à la fois l'explication et le mouvement (*). Ce qui en fait un concept riche. Et bigrement intéressant.

Deuxième aphorisme : la culture est la fabrique permanente du sens... et de la cohésion. Entendons par cohésion ce qui tient l'édifice. Il s'agit avant tout d'un ciment social - d'un liant -, capable de faire un tri, de manière intelligente. En effet, ce ciment psychosociologique agrège (ou le cas échéant écarte de l'édifice) les pierres animées que nous sommes, ces matériaux vifs en quête de liant. La culture (sens plus cohésion) produit alors la cohérence : les matériaux se tiennent ensemble, ils éliminent (police interne) ce qui les disjoint et ils ' marchent ' collectivement vers un but. Or, ce but - si l'environnement naturel est doux voire permissif (cf. les civilisations des cinq fleuves ou des sept céréales) - transcende complètement l'écologie humaine (au sens ' stratégie de survie '). Il sert une finalité plus élevée : l'homme accomplit sa destinée intime, ' colorer ' le monde de sa vision. Mais qu'en est-il du changement ? Menacez l'édifice homéostasique (équilibré, d'un seul tenant, soucieux de son maintien) et vous aurez à faire à deux natures de résistance. Premièrement, la police groupale, programme collectif bête et constant : Laissez l'édifice en l'état ! Deuxièmement, l'inquiétude individuelle : Le changement ? Qu'est-ce que j'y gagne (**) et qu'est-ce que j'y perds ? Alors, qu'est-ce que le changement suppose ? Comment le faciliter ? A qui le proposer ? C'est à Bilthoven, aux Pays-Bas, qu'une grande partie de la réponse se trouve. Attachez vos ceintures, nous atterrissons tout de suite.

Nous y voilà. A chaque problème complexe correspond une solution simple... qui est fausse, prévient malicieusement Jaap de Jonge, dans l'esprit de George Bernard Shaw (***). Ce consultant néerlandais en stratégie et management par la valeur est, en outre, le responsable éditorial de l'immense portail de ressources ValueBasedManagement.net (VBM). Un must. Il y est question de complexité, de management et de gestion du changement. Laissons là Jaap de Jonge et plongeons dans le sanctuaire électronique qu'il nous désigne : VBM nous ouvre sa forêt d'octets. Si le graal du management existe, gageons qu'il s'articule autour de cinq grandes parties. C'est à travers ces cinq grandes étapes que nous cheminerons donc.



1/5. Les trois niveaux de la culture

[...] Le changement plannifié ne peut se comprendre que si l'on considère que la culture est la source numéro un de résistance au changement. Le point de départ est sensiblement là, pointé par Edgar H. Schein (1928 - ), l'un des papes américains de la psychologie des organisations. Son credo : le management est une gestion de la culture. D'où l'assertion suivante : les managers qui ignorent tout du milieu culturel dans lesquel ils officient sont à leur tour managés... par la culture. Le message est clair : si la connaissance culturelle [ndlr - cultural understanding] est pour nous tous recommandable, elle devient vitale pour les meneurs, pour peu qu'ils soient amenés à commander. La culture organisationnelle se scinde en trois niveaux : 1. les artifices, qui sont ces signes superficiels visibles à l'oeil nu (ex. : une tenue vestimentaire), quoique difficiles à déchiffrer, 2. les valeurs adoptées [espoused values], qui englobent les stratégies conscientes, les buts et représentations individuelles, et - pour finir - 3. les valeurs et postulats fondamentaux [basic assumptions and values], le coeur et l'essence de la culture - au sens profond -, qui structurent de manière inconsciente la nature humaine, les relations et activités interpersonnelles, ainsi que les notions de réalité. Voire de vérité. Au sens métaphysique et cognitif (transformation d'un signal extérieur en information nerveuse, puis en connaissance intellectuelle). La profondeur du sous-bassement collectif est telle que seule une approche clinique, enquête au cas par cas, peut en percevoir des parcelles. Prudence alors (là, c'est moi qui reprends la main). Je dis qu'à ce niveau de profondeur, l'illusion est reine et l'on connait l'empire de l'imaginaire sur la conduite humaine. L'évocation mène le monde. Pour rappel, c'est Carl Gustav Jung (1875-1961) qui - outre la Bible et ses recommandations sur les idoles (images creuses, à remplir de ses projections) - souligne le caractère numineux (saisissant, éblouissant) des productions collectives. La culture, par la passion collective qui la nourrit (cf. grandes idéologies du XXe siècle), peut aussi fasciner et engluer les âmes individuelles. Je rends la main à l'éminent docteur Schein en saluant le grand Homère et son récit des dangereuses sirènes (culturelles ?) qui captivaient tant les compagnons d'Ulysse. Cette première étape touche à sa fin. Edgar H. Schein fermera le propos en rappelant que la culture met en jeu de profonds postulats tacites sur le ' comment ' du monde. Cette même culture qui soude un groupe de personnes et va jusqu'à conditionner leurs perceptions, pensées, ressentis et comportement manifeste... Prudence, une fois encore. Le doigté s'impose.

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(*) La troisième acception se rapporte à la perception : cf. sensoriel.

(**) Il existe deux leviers pour faire bouger un homme, la peur et l’intérêt personnel (Napoléon).

(***) George Bernard Shaw (1856-1950), poète et pamphlétaire irlandais.

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