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La quête est amorcée. Comment envisager le changement ? Hier, grâce à Edgar H. Schein, nous avons réalisé combien le manager était un être de culture. Celui qui commande doit donc savoir que les représentations de ses collaborateurs se structurent selon trois modalités : les degrés de la culture. A placarder sur tous les murs, n'est-ce pas ? Notre voyage d'aujourd'hui - deuxième étape - passe par l'université d'Harvard, où le professeur de leadership John P. Kotter nous gratifie de ses lumières. Pour lui, seul le leadership (capacité à commander, à susciter le changement) a un sens : si le charisme du manager touche une limite, le commandement devient le seul 'électrochoc' capable de soulever les choses. Surtout dans les grands ensembles, où l'homéostasie grève les démarches.

Nous passons donc à l'action. Tout d'abord, ce qu'il faut cibler - même (et surtout) si l'on se croit bon : 1. la complexité excessive, 2. les forces psychosociologiques [1] en oeuvre dans l'entreprise, 3. les visions trop touffues, 4. les visions mal 'vendues', mal communiquées, 5. les obstacles [roadblocks] à la vision, les inerties, bref tout ce qui entrave, 6. l'improvisation en matière de planning, ainsi que les victoires à trop court terme (tactiques empétrées dans le quotidien), 7. les réjouissances hatives, ainsi que l'enchaînement des effets d'annonce, 8. la faiblesse des ancrages lorsque les changements culturels se dessinent. C'est le révérend canadien Peter Coutts qui prend ici le relai. Ce passionné d'homéostasie en milieu religieux reprend les huit recommandations de Kotter. Et les annote, ce qui est passionnant.


2/5. Huit étapes pour changer

1. Décréter l'état d'urgence

Il y a un hic. Un malaise, qui met le feu aux poudres [2]. Le changement ? De fait, il commence, dit Peter Coutts, à partir du moment où plusieurs personnes constatent une faille [vulnerability] dans l'organisation. La menace de perdre pied incite à réagir. L'intérêt réside alors dans le décret... d'un état d'urgence. C'est le 'pied de guerre' : tout le monde sort de sa torpeur. Dans les congrégations - religieuses -, le déclic commence avec la perte de membres, l'ombre de la faillite financière et le manque d'implication de la part des bénévoles-clés, transpose le révérend Coutts. Le mot-clé ? La motivation, bien sûr. Et Coutts de citer Kotter : sans motivation, les gens resteront les bras ballants, l'effort sera vain [...] Certains cadres sous-estiment la difficulté de conduire les gens en dehors de leurs zones de confort. Le déclic nait-il d'un seuil de lassitude ? Assurément : Kotter conseille de battre le fer sitôt que 75 % de l'encadrement est fermement convaincu que la démarche actuelle doit absolument changer. Le 'ras-le-bol' est un prétexte. Et une énergie précieuse : l'entame idéale.

2. Former un état-major éclairé

C'est le cercle vertueux qui est clairement visé : la synergie. L'idée, explique Coutts, c'est de fédérer un noyau de prescripteurs [believers], gagnés à la cause. Ce groupe-base (les pionniers) constitue un réservoir d'énergie. Indépendamment de la taille de l'organisation, le groupe-base nécessite trois à cinq personnes motivées. Veiller à ce que le groupe façonne des idées, tienne compte des urgences, analyse et ressente le réel. Coutts insiste en outre sur l'exemplarité des membres : engagez des leaders respectés.


(c) Ama-cmeonline.com

3. Bâtir une vision

Je prends la parole : pour le public français, la vision renvoie singulièrement aux travaux d'Yves Enrègle, psychanalyste et dirigeant d'entreprise (voir ici). Souvenez-vous : le visionnaire, le guide est cet élément-clé de l'équipe qui entraîne 'magiquement' à sa suite les parties-prenantes d'un projet. Pour Peter Coutts, la transformation nécessite une photographie du futur [...] facile à communiquer. Kotter lui-même estime qu'une vision doit clarifier la direction dans laquelle une organisation a besoin de bouger. Avantages à la clé : motivation durable, cohérence de perspective, baromètre de l'état moral des troupes. Le fin du fin ? Communiquer à autrui la vision en moins de cinq minutes et guetter la réaction (obligatoire !) de compréhension et d'adhésion spontanées. Nous touchons là au nec plus ultra... Non, c'est plutôt un pré-requis. Tant la vision est déterminante.

4. Communiquer le virus

Cruciale, la vision ? Encore faut-il savoir la 'vendre '. C'est pourquoi Kotter conseille ici de multiplier les efforts naturels... par dix. Les instigateurs du changement (voir 2.) doivent maintenant se faire voir en train de marcher. Une forme de communication comme une autre, commente le révérend canadien. Ce cap est décisif autant que simple : utilisez tout canal possible de communication. Quel qu'il soit. C'est le grand soir !


(c) Soulwalking.co.uk

5. Encourager les autres à se dépenser, dans le cadre exclusif de la Vision

Le bon sens du révérend Coutts donne de la chair à cette étape : autorisez les gens [...] à commencer par vivre en dehors des nouvelles règles et à prodiguer le changement dans leurs - propres - champs d'implication, [...] allouez un budget relatif au changement, positionnez un moment solennel pour parler de tout cela, redéployez les personnes-clés sur les nouveaux postes où repose l'effort. Ce qui nécessite de les libérer de leurs actuelles responsabilités : il faut aplanir les sentiers de tous ces gens-là, pour conserver intactes leur concentration et leur énergie motivationnelle. Peter Coutts suggère à demi mots de soigner ce qui est important au moyen du 20/80 de Pareto.

6. Prendre en main et plannifier les victoires à court terme

Encore une clé : célébrer - de manière controlée - toutes les victoires du 'cours de route'. Ce qui relance la motivation et encourage la dynamique du cercle vertueux (le mieux nourrit le mieux). Ainsi, la construction de la réussite est-t-elle tangible. D'ailleurs, pour le père américain des Huit Etapes, les célébrations intermédiaires contribuent au maintien de la finalité à un haut niveau d'exigence et favorisent la critique analytique pourvoyeuse de ré-ajustements. Tout est dit. La recette reposant évidemment sur la notion de plannification : les réjouissances doivent avoir un sens. Celui du long terme.

7. 'Bétonner' les améliorations en restant vigilant

Comme le dit Kotter : Ne pas chanter victoire trop vite. Là encore - pour Coutts - le modèle de l'église prévaut : le processus de changement peut demander dix ans pour pénétrer la culture institutionnelle. Les nouvelles décisions sont fragiles et - potentiellement - porteuses de régression. Pourquoi ? Chassez le naturel, il revient au galop. Les déclarations prématurées sont à bannir, qui ouvrent la porte au passé. La nostalgie menace. Ou plutôt est-ce l'homéostasie [the powerful forces of tradition] qui revient en force [3] ? Le management du changement - tout en maîtrise - se distingue de toutes les démarches voisines par la concentration 'long terme' qu'il exige de ses responsables.

8. Ancrer les nouvelles avancées dans les moeurs (et la culture) de l'entreprise

Au final, l'on peut dire que le changement touche à son terme quand son contenu devient, dixit John P. Kotter, la façon dont on fonctionne chez nous. Toutefois, la vigilance est-elle encore de mise puisque, tant que les nouveaux comportements ne sont pas enracinés dans le registre des normes sociales et des valeurs communes, ils sont potentiellement menacés par les relâchements de pression. La pédagogie trouve tout son sens : montrer à quel point les nouvelles approches changent la vie. Tout en autorisant les gens à venir se perfectionner librement, s'ils ont peur de rechuter. Il faut, pour terminer, s'assurer que les leaders - au coeur de la vie collective - adhèrent solidement au nouveau contexte. C'est une nouvelle vie qui commence.