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Sortir du conseil. Se départir de la casquette, de la compétence d'expert. Museler les certitudes : écouter, faire confiance, se taire. Ressentir le groupe et le soutenir. Pour le consultant ? Un tour de force, qui demande de la concentration. Pour l'entreprise ? Un challenge tout aussi ambitieux : le conseil 'pur', dans l'Hexagone, docte et affirmatif, a la peau dure. Par opposition au conseil, comment se déroule la facilitation de prises de décision collectives ? Surtout, quels 'plus' pour les équipes ?

Faciliter, c'est s'appuyer sur les ressources tacites de l'entreprise. Les connaissances insoupçonnées. Les équipes ? Elles ont de leur structure une vision 'métier'. Par définition, elles connaissent les produits, les fournisseurs, les clients, les concurrents. Connaissance empirique, médiée par les gestes, par la pratique, par les réflexions quotidiennes. Vous voudriez laisser ce patrimoine sous le boisseau ? Surtout pas : c'est le système nerveux de l'activité. L'entreprise se connaît, qu'elle en soit consciente ou non, et cartographie - souvent très fidèlement - son environnement. Ce savoir enfoui, étonnamment précis, vaut à l'évidence de l'or. Mais qu'est-ce qui bloque ? Il s'agit, par des techniques d'animation, de sortir les connaissances des 'poches' à savoir. Des gens. Puis d'aider le groupe à caractériser, par lui-même, son problème [2]. Il convient, naturellement, de s'attacher aux données humaines, liées à la dynamique de groupe, au leadership, aux pratiques culturelles du groupe. La bonne nouvelle : le facilitateur, en dehors de la ligne hiérarchique, dispose d'un angle d'entrée original, d'une aura fraîche, d'une indépendance a priori. Sa légitimité le précède. Sur le terrain, c'est son tact, sa pugnacité et son attachement à la résolution pragmatique des choses qui le distingueront du consultant. L'animateur (facilitateur) met automatiquement les mains 'dans le cambouis' ou plutôt dans la complexité, la dynamique dense des hommes et de leurs échanges. Il part de l'entreprise humaine - du groupe - et l'interroge. Il l'anime. Il recueille ses points de vue, comme un enquêteur. Le consultant 'sait' à l'avance ; le facilitateur investit, teste, 'tâte', interagit. Il part du groupe, il revient au groupe. Il l'aide à définir le problème tel que vécu en interne (vente, organisation, management), puis à faire émerger les solutions. Puis à les sélectionner, de manière efficiente. Pour, au final, retenir de la démarche une feuille de route complète et précise (axes, étapes, timing). Une solution au problème. Par le groupe. Pour le groupe. Et donc pour l'entreprise. C'est légitime, ouvert, concret, réaliste. Jusque-boutiste.

C'est tout sauf du conseil.
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[1] Il y a une décennie, Christian Blachas voyait le XXe siècle des services (cf. processus commerciaux) comme un puissant tryptique : proximité-humilité-humanisme. Signe des temps ?

[2] Problème : constat chiffré de la différence (frustrante ou à peine 'sensible') de la réalité, par rapport aux objectifs ou au rêve initial.