| Ode à Alain - 11e partie | Thu 20 Nov 2008 2 comments |
 [ < 10e partie | thémas Bon Manager, Motivation, Objectifs, Performance & Tableaux de bord | catégorie Management | billet interactif, cliquez sur le bandeau de son titre | 12e partie > ]
Fig. 1 - Montgomery Burns, parfait modèle de P'tit D, personnage hilarant de la série Les Simpsons et que ma progéniture affuble d'un : « Bah, mais qui c'est celui-là ?! On dirait une sorcière. » Nous sommes attablés. Moi. - Mais, au juste, sur quoi s'appuie le management dans ton entreprise ? Quelqu'un que je connais. - C'est-à-dire ? - Mmh, quels sont les critères de rentabilité (chiffre d'affaires, marge commerciale, voire résultat brut) ? Et quels sont les critères de qualité perçue ? Soit les axes d'analyse [2] qui viennent te parler (après enquête continue) de la satisfaction-clients ? Clients internes (employés, climat, niveau d'implication, présentéïsme) et clients externes (plein d'autres, mais surtout le client final, celui qui paie, qui parle de la boîte autour de lui, et qui reste ou s'en va). - Rien de tout ça, tu parles... - Pff, c'est fréquent. J'imagine que ton boss n'a pas de tableau de bord pour représenter et mesurer la performance de l'équipe et la performance de chacun pour ça ? - Héhéhé [ironie], là tu en demandes beaucoup. - Oui ? - Mon boss ignore tout de tout. Ses engueulades sont perfides, déplacées, stressantes et injustes une fois sur deux. Sa compréhension de nos avancées ? Néant. Quand il y a une enquête-qualité, il laisse traîner la pochette et nous dit, d'un mouvement de la main : Allez-y, vous pouvez regarder. Et rentre dans son bureau. - Il ignore tout des autres et de la boîte et de ses avancées... et de vous ? - Ben oui. - Sur quoi il se fonde pour féliciter (ah, pardon... il ne félicite jamais). Mmh, pour recadrer ? - Sur des impressions. C'est subjectif (passe encore). C'est surtout arbitraire. En ce moment, ceux qui ont le vent en poupe sont ceux qui le matin, à la première heure, se ruent dans le bureau du boss pour lui expliquer que - en dehors de leurs heures de boulot ou de leurs prérogatives [5] -, ils ont joyeusement pris à leur charge une partie de son boulot, resté inachevé. Puis, la grande classe, une palme revient à celui qui - dans les couloirs - cogne un marteau (si !) pour accrocher ou décrocher des trucs. Et donc s'agite, et donc brasse du vent. Et le fait (bruyamment) savoir. - Quelle valeur ajoutée ce marteau, tacitement apprécié par le boss, fabrique-t-il ? au global ? par équipe ? ou pour une personne en particulier ? - Aucune ! Juste accrocher des trucs. Et faire comme si : fabriquer une impression. - Je vois... (Cas réel, je le rappelle.) Allez j'en finis. Alain a raison, c'est sûr. Rationaliser (et humaniser une boîte), c'est faire quelque chose d'adulte. De lucide. De sain. C'est convenir des indicateurs, c'est regarder comment ils se remplissent de vert, c'est aider les gens à le faire. J'ajoute, c'est proposer de ramener les marteaux chez soi... __ [1] Il y a : 1. la stratégie (art d'envisager et de vouloir des happy ends et donc de modéliser gagnant, en fabriquant 1.1 un profit - le ROI -, 1.2 une profitabilité - valeur commerciale de l'entreprise, que l'on peut développer ou revendre). L'idée ? Remporter un à un les rapports de force (terrains de jeu ou champs de bataille) touchant aux clients, aux concurrents, aux fournisseurs, aux cultures et tendances d'un marché, au droit social et fiscal, aux technologies environnantes et aux méthodes de travail - bref, tout ce qui empêche et/ou facilite le profit. Il y a aussi : 2. le marketing. C'est le choix plus ou moins opportun des façons dont on veut répondre aux clients, par le bon produit, par le bon prix, par le bon service qui va autour, etc. Le marketing et son prolongement, la vente (aimer rendre service au client). Il y a en outre : 3. la qualité. C'est l'organisation (bon design, rationalisation correcte des étapes de travail) et le management (pratiques motivationnelles) qui font que l'on comble l'écart constant entre les attentes d'un client, d'une personne ou d'une institution qui attend de nous un plus, une valeur ajoutée (dans le système d'affaires, il y a là le collaborateur interne, le client final, le réseau commercial, les journalistes, les prescripteurs, les collectivités locales, etc.), et les réalisations-terrain (les chiffres de l'entreprise, la satisfaction de ces mêmes clients). La qualité prend soin des clés du succès, considérées comme un faisceau de compléments mutuels. Tout cela participe de l'excellence. De la bonne gouvernance. Du pilotage. Pour peu qu'on ait des objectifs, des envies, une éthique, des moyens de mesurer les résultats (tableaux de bord). [2] Faisons-nous plaisir... Valeur du service rendu (Serv) Image de marque (Img) = Valeur ajoutée (VA). Jusque là, tout va bien. Or, VA Satisfaction (S) de l'entreprise S(ent) et des clients S(cl) = Performance = P. C'est facile. Comme P = S(ent cl) et comme P augmente au moyen des tableaux de bord (TdB), on se retrouve, pour tout [X] figurant une augmentation, avec : S(ent cl) x TdB = P [X]. La performance augmente, et à travers elle la satisfaction des clients internes et externes, plus la perception du service rendu, plus l'image de marque de l'entreprise responsable. [3] La libido, les pulsions de vie. [4] Je parle là de choses de base. Un troisième axe consisterait à évaluer le facteur barrier et le facteur brand (revoir les 2B). [5] Je recommande ici la rédaction, façon objectifs-minute, de lettres de mission personnelles. C'est mieux pour les territoires, c'est mieux pour travailler (intelligemment) sur des objectifs. Donc manager (discerner, interagir, encourager). [ Ce syndrome du marteau, il faut le regarder sérieusement : il peut être (il est) synonyme de stress - Quand j'ignore ce que je dois faire, dans le doute (un doute coûteux en énergie et en résultats finaux), je m'agite et je manipule et je cogite | un bon manager sait motiver, certes, il sait aussi apporter la concorde, l'ambiance de travail, l'évaluation sereine, la régulation, la paix ] |