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Pro-action pour définir et encadrer, action pour renforcer les progrès et former les gens, réaction pour leur permettre d'exprimer leur autonomie et prendre des risques en connaissance


On s'en souvient : Kenneth Blanchard et Paul Hersey lancent une bombe. Nous sommes dans les années 1980. Blanchard et Hersey sont des psychologues américains, rodés à la pédagogie, l'art de s'adapter aux gens pour leur transmettre des choses, un savoir-faire (des connaissances), parfois un savoir-être (une disposition, une façon d'être). Le boulot de ces deux hommes donne à la mise en mouvement des personnes (la motivation) une coloration contextuelle. Croyez-le si vous voulez, c'est une révolution.

Coloration contextuelle ? Exactement comme quand on fait passer un savoir : on s'appuie ici sur le contexte des collaborateurs. Sur le contexte de ce qu'ils sont intrinsèquement, humainement (les envies, les talents), et aussi de ce qu'ils ressentent, perçoivent et interprètent du monde (leur place ici même, leur boîte et ses attentes, les demandes de leur patron, souvent du boss direct, celui qu'on voit, celui qui marque, celui qui stroke).

Parlons du contexte. Il y a celui de la boîte (valeurs, pratiques, ambitions, objectifs). Il y a, encore et surtout, celui des hommes : ce qu'ils savent faire et ce qu'ils ont envie de faire (le sachant ou non). En vrai. En live.

Entrent en jeu le style du manager, d'une part, la situation personnelle des équipiers d'autre part.

Il y a là un pragmatisme. Une prise en compte d'autrui.

De sorte que le manager, pour bien faire, s'adapte à ses troupes : son leadership (capacité de commandement, de décision, d'entraînement) se fait en contexte humain. Le manager agit selon la situation des managés. Nous sommes dans les bases du leadership situationnel. Le manager, plus que tout autre, est un caméléon : il sait donner la nourriture affective, comportementale, morale, intellectuelle qui convient à chacun. La nourriture qui garde actif, en confiance, en confort personnel.

C'est un gagnant-gagnant. Une collaboration. Fût-elle autoritaire, fût-elle négociatrice, fût-elle en lâcher-prise.

Si le collaborateur débute dans votre boîte (et même s'il a fait ses preuves ailleurs), en clair, s'il découvre ce qu'il doit faire chez vous et découvre encore ce qui le motive là dedans, dirigez-le, conseillent Blanchard et Hersey. Le collaborateur ? Vous le rassurez, il sait à quoi s'en tenir (clarté cognitive). Vous le guidez.

S'il a envie de s'impliquer et que ses connaissances techniques ont besoin de renforts (formation), expliquez-lui ce que vous attendez de lui : les recommendations-minute sont déterminantes. Expliquez-lui les choses. Et continuez à féliciter, à encourager ses progrès-terrain.

S'il devient techniquement bon et qu'il perd en implication (ce qui arrive par déception, par routine ou manque de projection), négociez les choses, cherchez à savoir plus encore ce qui l'anime, à quoi il fonctionne en vrai (leviers de motivation). Négociez, discutez, cherchez à comprendre. Avec bienveillance.

S'il sait vraiment bien faire les choses et qu'il a envie de les faire, mettez-vous en réaction, c'est un retrait qui lui libère de la place et tenez-vous prêt s'il vous sollicite. Déléguez, attendez-vous s'il le faut à récupérer les erreurs ou les déceptions (c'est un risque).

Les consultants Christiane Grau et Alain Métral expliquent ça très bien.

Je vois parfois des entreprises recruter de bons profils, des gens chevronnés. Ces gens débutent. Même s'ils sont bons ailleurs (ou sur un angle-métier précis), la sagesse recommande de les animer comme des débutants. Un temps. Alors là, commandez, indiquez, dirigez. Il l'ignore peut-être, votre collaborateur a besoin d'y voir clair. Or, la clarté, c'est la fermeté : fermeté de visions, d'attentes, de demandes précises. Ce qu'il fait bien, dites-le lui franchement. Ce qu'il fait mal, dites lui comment mieux le faire. Ensuite, il évolue.

Je vois, à l'inverse, d'autres entreprises garder la pression sur des gens qui savent, veulent, et le démontrent. Quel intérêt ? Économisez du temps et rendez-vous utiles à d'autres. C'est là qu'intervient le bienfait de la délégation. Imaginons : vous déléguez à Alain, qui est compétent-motivé, et il échoue. Regardez bien pourquoi. Au lieu de vous en vouloir d'avoir délégué, usez de discernement. Erreur de sa part ? simple oubli ? manque de confiance en soi ? négligence ? sabotage délibéré ? Avouez que c'est bien différent, avouez que c'est selon.

Allez, 'nuf said. Quelles sont vos expériences ? Que pensez-vous de ça ?

Dernier truc, le profil. La bonne attitude, c'est celle qui se met en phase et anime les tempéraments. Car un contexte, c'est encore et surtout des personnalités : certains ont des nourritures affectives (des besoins) qui diffèrent de celles du manager.

Un manager, c'est un animateur d'objectifs. C'est aussi quelqu'un qui passe du temps avec ses troupes. Et, comme tout bon pédagogue, veut les voir évoluer. Évoluer dans la sécurité. (Sereinement.) Pas dans le stress.

Le manager, c'est souvent (et c'est même une nécessité) celui que les employés voient.

C'est du taf.