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Discret, l'audit d'Etienne Lepoutre et Philippe Trouchaud (fin 2009). Et pourtant, passionnant (Europe, 270 entreprises). L'enquête est une étude PricewaterhouseCoopers, qui porte sur les champions du secteur marchand européen : de 200 millions à 3 milliards de chiffre d'affaires. Autant dire les référents. Les conclusions ? Riches. L'objet : ce que font ces entreprises pour être leaders. Ce qu'elles pratiquent. Il y a 4 enseignements, que relèvent les deux consultants en performance commerciale — Regardons ça.

Tout d'abord, l'optimisation du travail. Les entreprises leaders généralisent l'utilisation de systèmes d'informations (SI) qui rationalisent et simplifient la paperasse. Résultat : des managers commerciaux qui sortent le nez de l'administratif, pour faire à la place ce qui profite à l'entreprise. Soit manager des missions de vente, sur le terrain, à hauteur — et c'est une performance — de 65 % de leur temps.

1er enseignement : augmenter le temps-terrain des commerciaux.

Ensuite, il y a cette question de l'acquisition de nouvelles affaires. La prospection fait rage, et elle coûte cher. Autre élément : elle prend du temps. Le taux de transformation, au final, peut décevoir. L'idée simple : se doter des outils qui ramènent et trient les informations touchant aux potentiels dormants, dans les portefeuilles qui existent. En clair, pouvoir interroger la base de connaissances-clients, pour en déduire où sont les actions prioritaires à mener. Voilà qui vaut de l'or. 80 % des entreprises les mieux placées, analysent Lepoutre et Trouchaud, savent déterminer lesquels de leurs clients génèrent des marges confortables et développent, en outre, des demandes latentes — forcément solvables — pour d'autres produits du catalogue (ventes transversales). Il suffit de les cibler et de leur faire correspondre le canal de mise à profit (téléphone, face-à-face, Internet) qui leur permette d'acheter au mieux.

2e enseignement : mettre le paquet sur cette clientèle qui (solvable et accessible à moindre coût) génère déjà de la marge, en même temps qu'elle présente encore des besoins [1].

Parlons à présent d'organisation. L'entreprise « performe », estiment les consultants, si son management intègre les attentes du client à tous les échelons. L'entreprise devient une machine efficace, qui oriente (donc optimise) chacun de ses gestes en fonction de la finalité : toucher, satisfaire, encaisser ce qui émane de celui qui a le pouvoir de tout [2]. Intégrer ses remarques, organiser en conséquence. Bâtir une relation avec lui, initier des partenariats avec le client, notamment d'échange de données business — Voilà qui donne un sens et une valeur à la relation d'affaires.

Etienne Lepoutre, interview Actionco.fr