Mon père. C'est maintenant à lui que je songe. Et pourquoi ? Je suis assis, là, je rembobine et me revois tout à l'heure en train de penser à lui. Et à ce que j'aime chez lui. Un rapport avec le leadership ? Oui et non. Une grappe de choses [1] me vient au sujet de mon père. Ce sont ses qualités qui viennent facilement. (Pour le leadership, on voit après.)
Ses qualités. (Oui.) Je hiérarchise tout ça, je fais des blocs. Et me dis : Qu'est-ce que j'aime le plus chez mon père ? C'est évident, ce sont ses qualités morales. Le primat ? Je le mets, j'admets, sur des choses qui touchent au caractère, à l'attitude, à l'éthique des gens (placement de soi dans le monde [2] et comportement). Et mon père, il a ça : il est fidèle, dévoué, confiant. Il est intelligent et il est là. Il connaît sa place : il sait ce qu'il a à faire. Il y a là un lien avec la sagesse et avec la connaissance de soi : pourquoi je suis là. Pourquoi je persévère aussi. En quoi j'ai confiance [3].
Ensuite ? Ensuite il y a les qualités émotionnelles. C'est-à-dire l'empathie, la finesse, la compréhension de l'autre, la capacité à rire avec autrui quand il rit ou à pleurer quand il souffre. Ma mère, par exemple, avait ça.
Je termine. Les qualités intellectuelles. C'est savoir bien y voir. C'est savoir cerner : savoir ce qui relève du détail (verticalité) ou - au contraire - du régime général, du système, de la grande mécanique, du vaste tissu des choses (horizontalité). Savoir switcher de l'un à l'autre [4] : détails ou bien globalité mobile (articulations).
Un, la morale. Voilà mon palmarès. Deux, la gentillesse [5]. Trois, le discernement intellectuel : la bonne focale, la juste appréciation des interconnexions, des répercussions, des lois de cause à effet. J'ajoute, si possible dans le temps (cf. scénarisations, comme en stratégie).
Est-ce que je vais loin en disant qu'un bon leader (fût-il - regardez - économique, émotionnel ou organisationnel), eh bien qu'un bon leader il a tout ça ? et dans cet ordre là ?
__
[1] La grappe, c'est - à mes yeux - l'une des jolies trouvailles de la psychologie des profondeurs d'expression francophone. Vous savez ? Gilbert Durand ou Georges Romey. La grappe est, pour l'esprit humain, le mot qui désigne les paquets de neurones qui s'agglutinent autour d'une idée.
[2] Il y a toute une théma sur l'éthique... des affaires - look.
[5] Me revient une expression du dessinateur Paul Renaud - Finesse (prévenance) : capacité à ménager les susceptibilités.
[ Au sujet de la morale du leader, je vous mets le lien de la conversation de Voiture-réalité | photo, le travail sublime de Jon Madison | rouh, que c'est compliqué de taper avec un MacBook - Un avis là dessus ? ]
Mon père. C'est maintenant à lui que je songe. Et pourquoi ? Je suis assis, là, je rembobine et me revois tout à l'heure en train de penser à lui. Et à ce que j'aime chez lui. Un rapport avec le leadership ? Oui et non. Une grappe de choses [1] me vient au sujet de mon père. Ce sont ses qualités qui viennent facilement. (Pour le leadership, on voit après.)
Ses qualités. (Oui.) Je hiérarchise tout ça, je fais des blocs. Et me dis : Qu'est-ce que j'aime le plus chez mon père ? C'est évident, ce sont ses qualités morales. Le primat ? Je le mets, j'admets, sur des choses qui touchent au caractère, à l'attitude, à l'éthique des gens (placement de soi dans le monde [2] et comportement). Et mon père, il a ça : il est fidèle, dévoué, confiant. Il est intelligent et il est là. Il connaît sa place : il sait ce qu'il a à faire. Il y a là un lien avec la sagesse et avec la connaissance de soi : pourquoi je suis là. Pourquoi je persévère aussi. En quoi j'ai confiance [3].
Ensuite ? Ensuite il y a les qualités émotionnelles. C'est-à-dire l'empathie, la finesse, la compréhension de l'autre, la capacité à rire avec autrui quand il rit ou à pleurer quand il souffre. Ma mère, par exemple, avait ça.
Je termine. Les qualités intellectuelles. C'est savoir bien y voir. C'est savoir cerner : savoir ce qui relève du détail (verticalité) ou - au contraire - du régime général, du système, de la grande mécanique, du vaste tissu des choses (horizontalité). Savoir switcher de l'un à l'autre [4] : détails ou bien globalité mobile (articulations).
Un, la morale. Voilà mon palmarès. Deux, la gentillesse [5]. Trois, le discernement intellectuel : la bonne focale, la juste appréciation des interconnexions, des répercussions, des lois de cause à effet. J'ajoute, si possible dans le temps (cf. scénarisations, comme en stratégie).
Est-ce que je vais loin en disant qu'un bon leader (fût-il - regardez - économique, émotionnel ou organisationnel), eh bien qu'un bon leader il a tout ça ? et dans cet ordre là ?
__
[1] La grappe, c'est - à mes yeux - l'une des jolies trouvailles de la psychologie des profondeurs d'expression francophone. Vous savez ? Gilbert Durand ou Georges Romey. La grappe est, pour l'esprit humain, le mot qui désigne les paquets de neurones qui s'agglutinent autour d'une idée.
[2] Il y a toute une théma sur l'éthique... des affaires - look.
[5] Me revient une expression du dessinateur Paul Renaud - Finesse (prévenance) : capacité à ménager les susceptibilités.
[ Au sujet de la morale du leader, je vous mets le lien de la conversation de Voiture-réalité | photo, le travail sublime de Jon Madison | rouh, que c'est compliqué de taper avec un MacBook - Un avis là dessus ? ]
Comment gagner-gagner -
Synthèse des Rapoport-s de force
Re-parlons des cons. Ils le sont particulièrement ceux qui m'oublient, me voient d'après leurs yeux, évacuent le fait que je sois différent : vivant. À part. Normal. Et là, sachant que la réponse est oui, est-ce que la théorie des jeux nous aide à y voir clair ?
(Pause.)
Allons-y, messieurs-dames.
La théorie des jeux, entre autres choses, emprunte à l'économie, à la biologie, à la psychologie (cf. théma psycho). La théorie des jeux, entre autres choses, se penche sur Mmh, je fais quoi ? sachant que je joue, comme bien souvent, une partie de poker avec quelqu'un. Cartes cachées. Avec ou sans flop. Alors, rapports de force ? Oui. Et recherche égoïste (court-termiste) - ou alors commune - d'un état stable voire gagnant. Gagnant-perdant, perdant-gagnant, perdant-perdant. Ou mieux : gagnant-gagnant. (Beaucoup mieux.)
Gagnant-gagnant, mécaniquement (au fil des parties, donc de la vie), découle de son petit frère : donnant-donnant (tit for tat). Qui est un programme. Historiquement, une émanation du biologiste et mathématicien d'origine russe Anatol Rapoport. Et dans la vie de tous les jours, un comportement-type, pour les intelligences artificielles, pour les colonies d'animaux, pour les humains, pour ce qu'on veut (vie en général).
Donnant-donnant, nous relate le grand Robert Axelrod, c'est quand un opérateur (un groupe ou bien vous) entame une partie (négociation, travail, discussion d'un contrat). Avec une idée simple à la clé :
1. Je commence en mode ok-ok (cf. Positions de vie). Si je joue en premier, je commence à tendre la main à l'autre (ex. : l'écouter, jouer le jeu, demeurer favorable),
2. Je persiste avec un bon esprit, s'il me re-tend la main le coup d'après, je fais pareil (donnant-donnant), et ainsi de suite,
3. S'il me tend un couteau, je lui en tends un aussi (donnant-donnant bis),
4. Dès qu'il se calme et re-tend la main, j'évacue volontairement son côté agressif et coopère à nouveau (gros challenge).
Look :
Fig . 1 - L'excellent boulot du cybernéticien Philippe Mathieu,
instigateur du projet Prison au Laboratoire d'informatique fondamentale de Lille
Ce qui peut faire dire que mon patron est un con s'il me tend au départ un couteau (1.), s'il me tend des couteaux aléatoires (2.), si je choisis de mieux faire et qu'il me tend à nouveau un couteau (4.).
Court-termiste. Un brin parano. Fierté mal placée ? raisonnements tordus ? rancune ?
Le couteau systématique, ou capricieux, c'est l'outil du con. Le couteau qui discerne (il sépare et trie), c'est l'outil du sage.
Regardons bien.
Si mon patron a du discernement, ce qui est le propre du bon manager, il me tend le couteau si et seulement si j'en tends un. Tous les autres moments, son ok-ok m'enseigne et me fait du bien. Il me renforce. Mieux : il me sécurise.
C'est le soupçon de l'autre qui m'insécurise donc me donne envie de montrer les dents. Au contraire, s'il sait (c'est tout un art) me saisir en flagrant délit de bonnes choses (voir Kenneth Blanchard), le patron me fait du bien. Me surprend. Me donne envie de grimper en compétences. De mieux faire. D'avancer.
C'est humain.
Reprenons donnant-donnant. Axelrod en tire des leçons. Pour lui, s'il est efficace, c'est que donnant-donnant :
1. Met sa foi dans l'autre et dans le jeu (c'est précieux la foi, c'est d'ailleurs du courage car ça annonce des claques possibles - je serre les fesses et me focalise sur les visées de long terme),
2. Observe et laisse l'autre jouer, délivre de la bienveillance donc bâtit sa réputation et sa légitimité (J'en ai le droit) en cas de riposte,
3. Discerne et rend les coups, donc corrige les cuistres et les outrecuidants (parce que les cons, ça ose tout, c'est même à ça qu'on les r'connaît), il les sort progressivement du jeu,
4. Se rend volontairement lisible, simple dit Axelrod, et persuasif. Compréhensible donc facile à suivre, à agréger parmi ses amis. Son mode d'emploi est clair. Sa relation ? Saine, rassurante. Sévère (capable de recadrages immédiats) et conciliante en cas de besoin (intervention du pardon).
Courageux ? Sage ? Exemplaire et capable de dépasser ?
Mmh.
L'a bien la pêche, ce donnant-donnant.
__
[ Anatol Rapoport, biographie | le bouquin d'Axelrod figure dans le carrousel de livres de la colonne de droite de ce blog | théorie des jeux, applications | animals | laboratoire LIFL - Regarder, dans le temps, l'efficacité de donnant-donnant (simulation) | grâce à Didier Müller, en savoir plus sur le comportement de 36 stratégies : Gentille, Méchante, Donnant-donnant, Méfiante, Rancunière, Easy-go, Per-ct, Per-tc, Per-cct, Per-ttc, Majo-mou, Majo-dur, Pas-mieux-mou, Pas-mieux-dur, Pas-5-mieux-mou, Pas-5-mieux-dur, Sondeur, Tft-dur, Tf2t-dur, Tf2t, Graduelle, Graduelle-tueuse, T-puis-per-ct, C-puis-per-cct, Per-ccctct, Per-cccct, Sondeur2, Sondeur3, Sondeur4, Sondeur-dur, Doubleur, Rancunier-mou, Pavlov, Tft-lent, Trois-tits-pour-un-tat et Lunatique - Et apprendre en jouant en ligne ] Read More
[ < thémas Pédagogie, Humanisme & Éthique | catégorie Divers | archivage automatique du billet sur Muslmigauze et son rapport à l'Orient arabo-musulman | billet interactif, cliquez sur le bandeau de son titre pour poster vos commentaires et naviguer par mots-clés ]
Peu. Peu sont aussi touchants que Janusz Korczak (1878-1942). Des humanistes, des pédagogues ? Peu s'engagent comme lui, se dévouent [1], inspirent définitivement le genre humain.
Korczak... Ce pédiatre du ghetto de Varsovie, médecin de la misère, traverse le fracas nazi entouré d'une ribambelle de marmots, orphelins, qu'il aide, encourage, éduque et soigne. Fidèlement, généreusement, de manière construite (Korczak innove et modélise une pédagogie, intelligente et moderne). Puis vient l'enfer de la rafle. Quelqu'un intime au médecin de fuir. Mais il monte... L'homme accompagne ses petits protégés dans le convoi de la mort.
Il faut admirer cet homme. Digne, juste et humain. Il faut aussi lire son journal (posthume) du ghetto.
Korczak, en plus d'être un homme d'étude et de terrain (figure paternelle, éducateur, clinicien qui donc se penche [2] sur les cas personnels), Korczak est un penseur social et un métaphysicien de premier ordre.
Il se demande [3] pourquoi le collectif humain, si tant est qu'il évolue, se heurte systématiquement à la tentation de la violence massive. Comme pour accoucher de formes éthiques, organisées, fonctionnelles. L'épreuve est-elle obligatoire pour organiser la vie ? ramener l'homme social aux évidences ? le faire marcher ? D'ailleurs, l'homme - par sa cécité - a-t-il une destinée tragique, qui marque sa chair et engloutit fatalement ses enfants ?
Je veux dire combien Korczak, grand inspirateur, est nécessaire à tous.
__
[1] Pédagogie - Quelques pionniers féconds, nécessairement hors-système (cf. homéostasie et logique organique des institutions) : Rudolf Steiner (1861-1925), spiritualiste post-romantique, inclassable, original (voir citations) quoique pétri des préjugés de son temps ; Maria Montessori (1870-1952) et aussi Célestin Freinet (1896-1966) ou Françoise Dolto (1908-1988). Voir d'ailleurs la théma.
[2] La clinique, en grec, c'est l'art de se pencher au chevet, à l'écoute de la détresse et des moyens possibles de soulager. Il y a, infuse, l'idée d'étude et de soutien de la personne.
[3] Précédant, en cela, René Girard, anthropologue et philosophe de la civilisation. Citation de Korczak (Journal du ghetto) : « Le monde est-il une transformation continuelle du mal, ou bien avance-t-il vers un idéal en allant toujours plus haut et plus loin au milieu de ceux qui tombent ? ».
[ Droits des enfants, la lumineuse contribution de Korczak | Korczak est un pseudonyme (personnage romanesque et nom de plume), il se prononce Yonouss Kortchok | Korczak, l'hommage de Kurt Lewin (ici, théma Lewin) | sur la cécité de l'homme social, revoir le scénario noir - si fréquent - de la Tragédie des communs (Vaine pâture) | Apprentissage vicariant de Freinet, un modèle pour l'entreprise ? ] Read More
Le groupe - Archétype vivant, aberrations morbides
Le choc. Thermiquement, c'est - cet automne - ce que ressent Germaine du Burkina Faso, en stage chez mon père. Bonne francophone, elle apprend les techniques pédagogiques d'ici (réseau Asti), pour enrichir sa pratique de future enseignante (notamment au Bangr Zaandé). L'alphabétisation, ici et de retour là-bas, voilà ce qui l'anime. Elle se donne les moyens.
Le choc. C'est aussi Rabiou qui l'évoque. Animateur-conteur d'exception (origine Niger), Rabiou me dit que les Africains qui arrivent chez nous sont médusés, cette fois-ci moralement. Estomaqués. Ce qui les frappe, c'est deux choses : 1. l'individualisme à tout crin, 2. la façon dont on traite nos vieux.
Le premier cas est commenté, connu et reconnu, y compris de nous-mêmes. La recherche légitime d'autonomie individuelle (consubstantielle à notre idée de liberté), bref la démarche de prendre en main nos désirs, nos projets, nos besoins (et d'attendre que l'État nous y aide), tout ça c'est occidental. Pour le meilleur (sentiment d'épanouissement, liberté de conscience, possibilité d'entreprendre et de décider des choses). Pour le pire aussi : le socius se distand. Le tissu collectif se tiraille et s'agite (chacun pour sa pomme, cf. vaine pâture). Le lien collectif (les Américains appellent ça la communauté), le souci du vivre-ensemble et du bien répartir, s'établit mal. Témoin, le mal - dès l'école - à travailler en groupe, à générer le leadership (virtu de Machiavel, force Animus en psychologie des profondeurs). Mollesse à concevoir des visées collectives de qualité (concertation, innovations, benchmarking), à s'entraider, à persévérer, à animer (cf. dynamique de groupe), à pousser pour quelque chose qui nous transcende. Ou, plus prosaïquement, qui touche nos proches. Et dans le même temps nous-mêmes, individus. En clair, tout un chacun ; tout le monde - ou presque - à la fois.
Le deuxième élément, c'est ce qui plombe nos groupes sociaux et familiaux. Rabiou me dit qu'un vieux, c'est une source de connaissances. L'ancien sait beaucoup de choses. Détaché, centré sur l'essentiel, il enseigne en profondeur et canalise l'élan vital des jeunes (la libido). Il aide à être. Il guide, il éduque, il élève. Il inspire (le rôle coercitif revient aux parents). Il s'implique et - mieux - figure d'emblée comme le moteur de progrès du monde. De toute éternité, vieillir c'est bien : c'est utile à la communauté.
Mais quand il y a communauté, il y a devoirs. Les Africains s'appliquent fréquemment le droit d'aînesse, le respect des conventions, les traditions. De sorte que les tissus tiennent (et parfois en dépit des famines), mais à des prix individuels élevés : gros efforts pour tenir un ensemble (cf. le coût d'une homéostasie).
Je pense à cette histoire de trajectoire personnelle. Et de façon d'être au monde (ethos).
L'émission sur Arte d'hier, Terminus Auschwitz, aborde la responsabilité, pendant énergétique de la liberté. La relation est étroite entre collectivité (dans l'émission, les institutions, les machines à produire) et individualité (ressorts personnels, conscience et décisions).
Système contigu.
Fig. 1 - Photo d'Eschipul @ Flickr.com
Je parlais de socius, de tissu vivant (complexus). Or, l'institution, c'est vraiment tout autre chose. Parlons-en : c'est la version cristalline et figée des choses. Version morte. Pâle avatar, porteur de raideurs. De pesanteurs. Exit les forces vitales, l'envie de félicité (participativité - cf. Rensis Likert ; innovation, dynamisme, entraide). L'institution ? L'émission d'hier la désigne : chemins de fer en Europe continentale, SNCF des pays occupés. Dans les années 1940, ces Leviathan bureaucratiques reçoivent l'argent des nazis (volé aux juifs), pour acheminer les victimes vers les camps. Comme une machine huilée. Gares de tri. Montant perçu ? En Slovaquie, chaque déporté rapporte à la compagnie nationale un montant de 4,80 couronnes. Juteux business, acheminant des dizaines et des centaines de milliers de morts en sursis. (Comptez.)
La responsabilité individuelle ? Diluée. Anesthésiée, répartie entre tous ou plutôt portée par l'institution, ce grand signifiant mou. Le cheminot ferme la porte des wagons à bestiaux. Le cadre facilite le travail. À très grande échelle, avec les moyens organisationnels (très techniques) d'individus du XXe siècle. Il faut attendre quinze ans après la Shoa pour que le psychologue Stanley Milgram (1933-1984) décrypte cette horrible propension qu'ont les humains à obéir au premier crétin venu. Dangereux (comme les nazis) ou juste institutionnel (professeur en blouse blanche).
L'institution démultiplie l'efficience (force de travail finalisée, optimisée, génératrice de synergies). En même temps, elle disperse la responsabilité, donc la prise en compte des conséquences, la projection personnelle. La décision, le cœur.
Elle désengage. Elle donne une bonne conscience.
Principe de réalité oblige, le groupe réconforte et stimule. L'institution ? Elle infantilise.
__
[ L'État, quand il est démocratique, fait beaucoup mieux qu'une institution : c'est l'émanation vivante et symbolique du peuple | lire Milgram (merci à l'excellent Psychobranche) | Qui décrit mieux l'infantilisme (adhésion à des propositions parentales) que Gysa Jaoui, la maman de la très observatrice Agnès ? ] Read More
[ < thémas Besoins et Psychologie | catégorie Coaching | archivage automatique du billet sur Crème de violette 7.0 (mars 2008) | interagissez avec ce billet en cliquant sur le bandeau de son titre ]
En matière d'hommes, faut-il distinguer les besoins des attentes ? Bien sûr. Je le crois. Là où les attentes convoquent quelque chose de très personnel (le désir) et de caractérisé (entretien, sondage, enquête-qualité), les besoins eux se rattachent à quelque chose de naturel. De général. De brut (de sourd). D'anthropologique. Souhaiter manger un chou à la crème le mercredi à 13 h, à la sortie du bureau, c'est une chose. Avoir le besoin de se nourrir pour entretenir la vie est un besoin.
Abraham Maslow (1908-1970) fait pssshht. Quoiqu'intéressant (voire brillant), son modèle s'accomode à toutes les sauces barbecue, de manière stéréotypée, pré-digérée, abusive (Maslow aurait sûrement désavoué [*] la pyramide qu'on lui attribue).
Je propose qu'on donne la parole à René A. Spitz, à Jacques Salomé, à Taibi Kahler, à Jean Monbourquette et à Georges Romey. Les deux derniers prolongent admirablement Éric Berne et Carl G. Jung. Au final, un croisement de tous ces faisceaux se révèle fécond.
Plongée.
Pour le psychanalyste Spitz, le petit d'homme a besoin d'interactions avec son milieu humain. Sans quoi, on l'a vu mille fois, il dépérit. En renfort de quoi Berne précise que ces signes de reconnaissance - tellement vitaux - sont des contenus vécus comme des coups (métaphoriquement : règles, cadrages, confrontations au désir de l'Autre) ou des caresses (permissions, acceptations, félicitations). Et c'est une nécessité pour se sentir vivant. Pas forcément heureux (réglages oblige) mais vivant. La communication interpersonnelle est un maillage de ça, coulée permanente et complexe (réactive, mobile) de ces échanges, de ces strokes. Les strokes sont les aliments de base du ressenti de soi dans le monde, dans un environnement avant tout humain. Et si possible aimant (ferme et permissif, doté de répondant).
Avançons.
Pour Salomé, les besoins boivent à la source des strokes. À quoi il rajoute une composante philosophique (placement de soi dans une globalité intelligible) et écologique (confort et actes de garantie de la vie). Besoins, en conséquence, de se sentir en prise avec : une survie possible ; une protection, un respect, une interaction émanant des autres ; une distance aux autres, pleinement acceptée, porteuse de liberté et de style personnel (agir de son propre chef, déployer un ethos, une façon typique d'être au monde) ; un repli reconstituant ou un repos méditatif possibles (besoin de retrait, dirait Berne) ; une synthèse personnelle et une représentation cohérente et totalisante du monde (système explicatif ouvert, utile et apaisé).
Interview with Eva Ivanova -
(c) A. Novelli, amenove @ Flickr.com
Dès les années 1980, un des partisans de Berne, rapidement pressenti pour modéliser les comportements en milieu confiné-stressant (domaine aérospatial), bref Kahler détermine six grands besoins subjectifs. Champs concernés ? Psychologique, affectif, philosophique et moral, intellectuel. Beau modèle. Et complet. Les besoins : l'excitation (liée à l'action, au risque) ; les interactions fréquentes et les changements (prétextes à créativité) ; le calme et la connexion paisible à soi ; le sentiment d'être accepté en tant que personne ; ou en tant que contributeur direct à un travail ; ou en tant que personne-guide, engagée, valable pour ses opinions ou prises de position.
Romey, le psychothérapeute français le plus néo-jungien qui soit (mâtiné de l'érudition de Gilbert Durand quant aux figures récurrentes peuplant l'imaginaire, plus cette notion d'empreinte nerveuse qui découle d'Arthur Janov), en clair Romey estime que l'homme a besoin - au préalable - d'un regard parental positif (reconnaissance de l'existence et de la valeur de soi), nécessaire à l'autonomie. Il y a aussi ce besoin d'exercer sa volonté et son emprise personnelle sur les choses (Animus), en interaction avec cette vague instinctive, totalisante, ouverte et naturelle que constitue l'Anima, partie ronde et femelle de l'âme.
Intégration d'une confiance initiale ; exercice de la volonté de puissance ; de la réceptivité.
Romey va même plus loin. Quid des besoins de maintien et de dépassement de soi (pulsions) ? Ils dialoguent dans le creuset intime de la psyché, aboutissant par paliers à des formes de soi plus abouties, plus complètes, réconciliées avec le monde. Un mouvement pour consolider et conserver ce qui est bâti, un autre pour intégrer la différence, courir et réaliser des percées nouvelles. Le travail alchimique de ces deux ressorts (forces dialogiques dirait Edgar Morin) - en conflit énergétique ou en symbiose intime (cf. procréation) - c'est une façon d'accoucher de soi dans des versions augmentées. Évoluer, c'est à la fois maintenir et accueillir, dans une ronde harmonieuse et subtile. Très profonde. Voire coûteuse (notion de travail puissant, de negrido).
Monbourquette conclut avec brio (comme d'habitude). Le prêtre et psychanalyste estime, au regard de tout, que l'homme a besoin de se sentir comme une personne pleine et cohérente. C'est également, dit-il, être soi-même. Et aimer. Et se sentir aimé.
Je vous laisse le soin de conclure.
Excellente semaine à tous.
__
[*] Maslow, en grande intelligence, a seulement listé les besoins humains. Quel bouffre les a hiérarchisés sous forme de pyramide ? N'importe quel garagiste ou cordonnier de centre ville sait que le cortex humain sait faire passer - en cas de choix ferme - les options morales avant la survie écologique. Cf., par ex., Jean Moulin (1899-1943) dans sa démarche de sacrifice.
[ L'attente a un ou plusieurs objets - Le désir, lui, tient son tonus de l'objet fuyant : est-elle vérouillée que sa cible s'enfuit déjà ]
Nous sommes quatre, c'est une histoire à quatre : il y a l'Olive, mon ami d'enfance, sa copine S., Læti ma meilleure amie, et moi. Hier, nous allons au resto que tient Læti : elle nous a réservé des places et c'est un privilège car le monde afflue (elle a sûrement dû refuser du people pour nous conserver tout ça).
Ok.
Nous mangeons, c'est copieux et arrosé - comme d'habitude. Il y a, en plus, le plaisir de voir la cuisine aux premières loges, devant nous, pendant tout le repas : le chef fait faire des schhhhhi, des rraouch, des fffh à ses casseroles qui flambent, crépitent, s'activent et tintinabulent.
Alors quoi ? L'addition, à la fin. 61 € pour quatre (rapport qualité-prix optimal). Et que se passe-t-il en fait ? J'explique : S. paie la totalité, l'Olive approuve, je proteste, me fais rejeter mes billets par S., et - pour finir - je glisse un pourboire de 10 € pour le resto. Nous partons, tous contents.
Décryptage : S. est contente (et moi aussi, et l'Olive aussi), moi je paie seulement 10 € et, pour finir, Læti et son équipe reçoivent l'un des plus gros pourboires de la soirée, ce qui - indirectement - augmente leur recette. J'ajoute que Læti a doublement mis la main à la pâte : 1. la résa qui tient bon, même avec le monde qui se bouscule, 2. un très probable prix d'ami, j'en suis sûr.
Ce qui, en termes de strokes, est un carton plein : tout le monde prend sa part de considération, d'estime et de respect ciblé, de manière improvisée, spontanément vertueuse.
Un des rares exemples d'entente systémique immédiate. Ici, l'organisation naturelle des affects se calibre : elle est d'emblée harmonieuse (fonctionnelle, agréable).
Ce qui est l'exact opposé de ce qui se passe quand on ne connaît pas (revoir syndrôme Apollo).
Quand on connaît (quand on aime ou qu'on fait confiance - cf., en parallèle, la foi), les choses vont plus vite. Et elles tapent dans le mille. Les ajustements (réglages) vont à leur place optimale d'entrée de jeu. C'est fluide.
(Le calcul ? C'est bon pour les frictions, habituellement envisageables - revoir discernement.)
Je conclus en disant que l'organisation des relations dans la confiance est davantage spontanée, créative, économique : s'entendre facilite et nourrit les rapports.
Nourrit est bien le terme...
Be seeing you.
[ La quintina, saisissante métaphore de l'entente | le resto de Læti | la dynamique de groupe, ce sont les animations que fait l'intervenant ou le manager pour aider le groupe à couler attentes et tensions individuelles dans une action groupale durable et régulée : efficiente | pfff, c'est du boulot | changement de sujet, Toulrezo.biz reçoit une nouvelle vidéo (Part. 3) ]
[ < Théma Motivation | archivage automatique du billet sur le management militaire ] [ Catégorie Management | article protégé - cf. L.111-1 et L.123-1 du CPI | permalien, mots-clés et commentaires | 2e partie > ]
La question me tarabuste, en processus sous-jacent, en composante sourde, depuis des années. Et là, dans ma tête, elle éclate (pour un tout autre sujet) : elle se révèle en même temps que sa réponse. Ou plutôt c'est la réponse qui me vient comme ça, accolée à ce qui l'a générée en amont, travaillée au corps pendant longtemps : réponse et question me viennent simultanément, comme les deux faces d'une même pièce. (Il s'agit, je le comprends, d'un système [1].)
Alors je vous livre ça. Comment se fait-il que la motivation repose autant sur les renforcements positifs, le meilleur exemple étant celui des strokes à haut potentiel du Manager-minute, je veux parler des félicitations-minute [2] ? Comment se fait-il que les félicitations mettent autant (ou aussi durablement) l'autre en mouvement (motivation) ?
Réponse : féliciter revient à révéler la foi qu'on a en quelqu'un [3]. Ce quelqu'un a une place dans le monde [4], sa réussite et lui-même sont désirés. Le féliciter c'est le conforter dans la vision bienveillante qu'on a de lui. C'est comme dire : Tu manifestes ce que tu as de meilleur et qui dormait en germe, je le savais.
Cette foi en l'autre (confiance fidèle, même racine), c'est une donnée d'amour.
C'est du moins comme ça que le cerveau de votre interlocuteur l'interprète. La félicitation est un encouragement. On encourage toujours celui en qui on a confiance, celui qui est prometteur et déjà sur la voie : l'encourager c'est simplement l'aider à accomplir son destin personnel. C'est aider un destin que l'on sait - par les yeux de la bienveillance (ou en cas de talent manifeste) - éminemment positif.
Un chef qui félicite envoie des signaux positifs, indispensables à la croissance et à la prise progressive d'autonomie.
Chaque félicitation sincère [5], et même rapide, est un boost absolu. Un fortifiant naturel.
__
[3] Cf. Caïn et cette incroyable dynamique de la considération. Mais il y a une nuance : la foi se situe a priori (c'est un pari, comme tel un risque). La considération ? Elle vient tout de suite après ; elle se renforce, en outre, au gré des signes encourageants. La foi participe seulement... de la foi. Quels que soient les signes. C'est un amour inconditionnel, parfaitement compatible (heureusement) avec le discernement. Pour autant, c'est un engagement, que la route monte ou descende, que la Fortune manifeste ou non ses humeurs (relire les stoïciens ou les chrétiens de l'Église primitive).
[5] Pour Confucius, être sincère est la seule condition de l'offre à autrui - regardez.
[ Relire Kenneth Blanchard | féliciter, c'est dire Je crois en toi et aussi Je t'ai toujours cru capable, si je prends le temps de te le faire remarquer, et m'arrête là-dessus, c'est que tu en vaux intrinsèquement la peine, je le sais | féliciter, c'est investir en l'autre | l'Autre, si bien approché par Emmanuel Lévinas (éthique du visage) ]
Ah, l'entreprise ! Que de choses. Voyons voir : son image a une composante externe et une interne. À l'extérieur, l'entreprise a comme un capital, une côte d'utilité [*]. Il est évident que la structure qui ajoute une valeur au quotidien, à la vie du public, elle décroche un pompon. C'est pour ça qu'un mécène, un acteur social, un agent communautaire (intégrer les handicapés dans la ville) ou écologique, bref tout ce qui joue collectif a bonne presse. Beaucoup plus évidemment qu'une junte capitalistique aux abois. Les golden parachutes l'ont rappelé.
Dans l'entreprise, il y a aussi ce qui se fait dedans. Et le management vient nous parler de ça. Quand une entreprise fait l'impasse sur le recrutement, la formation continue, le climat socio-émotionnel, le qui-fait-quoi, le qui-fixe-les-seuils-et-pourquoi, la culture du mérite et de l'innovation, le profilage motivationnel, les récompenses et les arbitrages, évidemment quand elle escamote tout ça elle perd du glamour. Elle devient un rien-du-tout ou un stand de tir. Pire : une tanière à P'tit D, où règnent l'intrigue et la dispersion énergétique. Chacun crispe les poings.
Que faire alors ? Peut-être produire des choses pour la communauté, à l'extérieur. Tout ou partie. Et puis sûrement adapter une forme de philosophie façon Mondragón. Les gens sont formés, payés, récompensés, leur travail sert à tous.
D'ailleurs - et j'en termine -, le nombre de jours off à Mondragón depuis des décennies culmine... à zéro.
[*] C'est cet engagement dans le vivre-ensemble que les concitoyens (et consommateurs) apprécient tant. Et rêvent de voir en permanence dans la fonction publique.
[ Ici, une attitude (dixit Christian Blachas) promise à la fortune | rendre service, y compris pour de l'argent, c'est une vraie valeur | un fond protestant (?), j'assume - évidemment ]
Ah, l'entreprise ! Que de choses. Voyons voir : son image a une composante externe et une interne. À l'extérieur, l'entreprise a comme un capital, une côte d'utilité [*]. Il est évident que la structure qui ajoute une valeur au quotidien, à la vie du public, elle décroche un pompon. C'est pour ça qu'un mécène, un acteur social, un agent communautaire (intégrer les handicapés dans la ville) ou écologique, bref tout ce qui joue collectif a bonne presse. Beaucoup plus évidemment qu'une junte capitalistique aux abois. Les golden parachutes l'ont rappelé.
Dans l'entreprise, il y a aussi ce qui se fait dedans. Et le management vient nous parler de ça. Quand une entreprise fait l'impasse sur le recrutement, la formation continue, le climat socio-émotionnel, le qui-fait-quoi, le qui-fixe-les-seuils-et-pourquoi, la culture du mérite et de l'innovation, le profilage motivationnel, les récompenses et les arbitrages, évidemment quand elle escamote tout ça elle perd du glamour. Elle devient un rien-du-tout ou un stand de tir. Pire : une tanière à P'tit D, où règnent l'intrigue et la dispersion énergétique. Chacun crispe les poings.
Que faire alors ? Peut-être produire des choses pour la communauté, à l'extérieur. Tout ou partie. Et puis sûrement adapter une forme de philosophie façon Mondragón. Les gens sont formés, payés, récompensés, leur travail sert à tous.
D'ailleurs - et j'en termine -, le nombre de jours off à Mondragón depuis des décennies culmine... à zéro.
[*] C'est cet engagement dans le vivre-ensemble que les concitoyens (et consommateurs) apprécient tant. Et rêvent de voir en permanence dans la fonction publique.
[ Ici, une attitude (dixit Christian Blachas) promise à la fortune | rendre service, y compris pour de l'argent, c'est une vraie valeur | un fond protestant (?), j'assume - évidemment ]
Comme l'affirme sur France culture le sociologue John Elster (podcast), la norme, le « il faut » forgé au contact des groupes, trouve trois expressions distinctes :
1. la norme sociale, réplique du comportement que vous percevez et copiez (plus ou moins consciemment) d'un groupe - cf. René Girard ;
2. la norme semi-morale, active sitôt qu'un regard externe vous appréhende ;
3. la norme morale, issue de vos réflexion et sensibilité propres.
Comme l'affirme sur France culture le sociologue John Elster (podcast), la norme, le « il faut » forgé au contact des groupes, trouve trois expressions distinctes :
1. la norme sociale, réplique du comportement que vous percevez et copiez (plus ou moins consciemment) d'un groupe - cf. René Girard ;
2. la norme semi-morale, active sitôt qu'un regard externe vous appréhende ;
3. la norme morale, issue de vos réflexion et sensibilité propres.
Alors qu'entre en archives la contribution sur les différences au travail entre générationsbaby-boom, X et Y, je vous propose de vous replonger dans cette histoire de profils : il y a un panorama des typologies humaines, vous vous souvenez ?
Certes, pour délivrer un sens, la complexité humaine demande bien plus (surtout, bien mieux) que des grilles de profilage. C'est en partie ce qu'illustre le proverbe zen « Quiconque chasse n'a pas besoin de filets ». Être en phase étroite avec les choses et les gens, être « en direct » rend caduque et terne toute idée préconçue, tout théorème.
C'est vrai.
Pour autant, définir et utiliser des typologies comporte un intérêt : celui de scénariser les convergences entre personnes [1], parallèlement aux clashes prévisibles. Envisager ça, à plus ou moins vingt pourcents, c'est précieux. Peu de dirigeants le font alors que le même raisonnement trouve pleine faveur eu égard aux machines ou aux processus [2]. Je le répète : une activité économique est une histoire de séduction, d'affinités, de confiance, de rapports de force et de territoires, d'attribution des fortunes et des revers. Le fait humain, éminemment dynamique, détermine tout. Ou presque.
Je vous emmène aujourd'hui aux Pays-Bas [3], à Breda. Le cabinet Talent8-Online Talent Manager nous y présente son Octogramme (octo : huit ; gramme : dessin). Il s'agit d'une toile d'araignée à huit côtés. Je vous la décris par étapes.
1. Robert E. Quinn et John Rohrbaugh (1983), certainement influencés par Carl Jung [4], déterminent deux axes par paires, dessinant quatre quadrants :
2. Quinn finit par les expliciter : Flexibilité et Centration interne (internalité) concernent le vivre-ensemble ainsi que sa vie propre et ses règles [5] ; Flexibilité et Facteur externe renvoient à l'innovation, à l'extraversion et à la création de richesses communes ; Contrôle et internalité fondent la hiérarchie, la structuration et les forces de maintien (homéostasie, conservation) ; Contrôle et externalité font bon ménage quant au pragmatisme, à l'efficience [6], au management par objectifs.
C'est là :
3. En 1988, Quinn subdivise le modèle (Beyond Rational Management). Que dire ? Pour lui, le manager se doit d'embrasser chacune des nouvelles facettes possibles : le Facilitateur favorise le travail en équipe, donne de la cohésion à l'ensemble et régule les frictions internes [7], le Mentor est disponible, chaleureux, profond, ouvert, il comprend les gens et leur fait du bien, l'Innovateur est dynamique et porteur de changement, il sait repérer ce qui amène de la nouveauté, du dépassement, du lateral thinking, le Promoteur (littérallement sponsor) est astucieux, persuasif, vendeur, c'est une personne de pouvoir, de poids, de représentation, particulièrement à l'extérieur, l'Homme de production est technique, focalisé(e) sur les objectifs, les résultats, le travail effectué au fil du temps, le Directeur est celui qui définit le qui-fait-quoi et encourage les passages de cap, les Coordinateur et Moniteur - enfin - font la logistique, l'administration, le suivi des processus, la conformation.
4. En 1999, les consultants André Tjoa et Bert Goos condensent le modèle autour de ce qu'ils estiment [8] être ses traits saillants.
Faisons une pause.
Et reprenons :
Les Pionniers portent en eux la créativité (et ils en ont besoin), les ferments du renouvellement, les intuitions, l'innovation. Les Hommes de réseau créent en permanence des contacts et les animent, ils aiment convaincre, persuader, vendre. Les Accomplisseurs recherchent le résultat et la reconnaissance personnelle à travers notamment le marché visé, le client à satisfaire. Ils ont un côté persévérant, impliqué, dévoué. Les Stratèges ? Ils fabriquent une vision à long terme, avec les étapes et les objectifs correspondants. Ils modélisent la route à prendre, quitte à déléguer, à distribuer le travail. Les Fixateurs adorent structurer, trier, donner du sens, de l'assise et de la logique interne aux systèmes. Ils sont capables d'aller dans l'analyse et le détail. Les Analystes, maintenant. Leur tempérament les conduit à résoudre les problèmes, à proposer les percées possibles. Ils sont rationnels, factuels. Les Animateurs (ou membres) de l'équipe se soucient du confort socio-émotionnel, de l'ambiance, de l'harmonie groupale. Ils cherchent à aplanir les choses, à apaiser les conflits. Il y a, pour terminer, les Aides, qui prennent le temps nécessaire pour réconforter, comprendre et encourager les individus.
Résumé optique :
Intéressant. Je me dis simplement que Georges Romey, ancien consultant en ressources humaines et en organisation (et père du Rêve éveillé libre) a bien senti les choses. Tellement bien que sa pratique du fait humain, et depuis des décennies, intègre un axe Capacités de structuration-Mouvements de la sensibilité, croisé avec celui du Besoin de maintien des choses-Nécessaire pulsion d'évolution. Tout était là, déjà, en substance.
Preuve que tous sont d'accord. (N'est-ce pas ?) Ou que tout se recycle. C'est selon.
Anyway... Votre panorama intègre désormais le travail d'André Tjoa et Bert Goos - Excellent week-end !
__
[1] Aller ensemble dans une même direction, c'est faciliter les échanges et enrichissements énergétiques mutuels, c'est tresser une corde à plusieurs brins. C'est faciliter la synergie, cet épanchement collectif qui fait accéder à un degré supérieur de conscience ou de pratique. Cf. métamorphose, changement de degré 2. Voir aussi tout ce qui a trait à la dynamique de groupe (Kurt Lewin, Taibi Kahler) et à la cartographie - Jacob Levy Moreno - des échanges dynamiques : qui fait quoi et quand. Et sur quoi ça débouche. C'est le sociogramme, à mes yeux inégalé. Ah, et pour savoir comment naissent, vivent et meurent les systèmes, voyez l'inclassable et vivifiant Maximilian Sandor.
[2] Un processus, c'est un moment donné de l'activité (il y en a de très généraux : expédier une lettre ; et de très précis : coller un timbre de valeur A pour un poids de colis A'). C'est comme un segment plus ou mois récurrent, comportant un début, un milieu et une fin. Idéalement ce processus tombe sous la coupe d'un pilote, un humain qui en est responsable (Antoine colle le timbre). Que dire ? Si on pousse le bouchon plus loin, le processus prolonge une réflexion 3QO2CP : on sait exactement qui y fait quoi, comment, combien et parfois pourquoi. En conclusion : le processus est un qui-fait-quoi,-etc., avec son responsable, capable de le décrire et de veiller à sa bonne marche (il est son spécialiste, son pilote), tout ça dans un timing précis et une fréquence scénaristique donnée. Les processus s'enchaînent comme des perles sur un collier. En amont, plusieurs processus (activités logiques) peuvent engendrer un seul ou plusieurs processus-aval. C'est une arborescence, qui se lit de gauche à droite, telle une frise.
[4] Bien sûr : orientations interne et externe rappellent l'introversion et l'extraversion. Flexibilité et Contrôle sont des redites d'Anima et Animus. On ne compte plus le nombre de psychologues qui ont recyclé des idées du maître suisse pour tirer gros gain de ses intuitions géniales.
[5] Cette identification du vivre-ensemble, du socius, il faut la replacer dans le sillon de travaux plus anciens, comme ceux du grand Kurt Lewin, puis - dans l'ordre chronologique - de la catégorisation systématique de Robert Blake et Jane Mouton, pour aboutir à la conception dite situationnelle (et beaucoup plus pragmatique) de Paul Hersey et Kenneth Blanchard. Regardez la filiation : ici et là.
[6] L'efficience, c'est certes parvenir aux objectifs, mais avec un minimum de moyens. C'est être encore meilleur que celui qui est efficace : fidèle aux objectifs. L'efficience, économe et performante, recherche constamment les 20/80. Elle exige qu'un dépassement de soi favorise la paresse intelligente, l'excellence avec un minimum d'efforts. Là où l'efficacité est scrupuleuse, l'efficience est sélective et pragmatique. C'est peu ou prou le vieux clivage entre esprit de géométrie et esprit de finesse (Blaise Pascal, Les Pensées).
[7] Sûrement quelqu'un qui sait identifier, canaliser et/ou recadrer les leadersspontanés. Bref s'affirmer en chef, en gardien de la concorde et de l'ethos (le bon comportement).
[8] D'un point de vue scientifique, acter des études portant sur seulement 300 personnes confine à l'imprudence. Mathématique oblige, l'échantillon doit au moins comporter 1 000 sujets (cf. modèle de Taibi Kahler).
Alors qu'entre en archives la contribution sur les différences au travail entre générationsbaby-boom, X et Y, je vous propose de vous replonger dans cette histoire de profils : il y a un panorama des typologies humaines, vous vous souvenez ?
Certes, pour délivrer un sens, la complexité humaine demande bien plus (surtout, bien mieux) que des grilles de profilage. C'est en partie ce qu'illustre le proverbe zen « Quiconque chasse n'a pas besoin de filets ». Être en phase étroite avec les choses et les gens, être « en direct » rend caduque et terne toute idée préconçue, tout théorème.
C'est vrai.
Pour autant, définir et utiliser des typologies comporte un intérêt : celui de scénariser les convergences entre personnes [1], parallèlement aux clashes prévisibles. Envisager ça, à plus ou moins vingt pourcents, c'est précieux. Peu de dirigeants le font alors que le même raisonnement trouve pleine faveur eu égard aux machines ou aux processus [2]. Je le répète : une activité économique est une histoire de séduction, d'affinités, de confiance, de rapports de force et de territoires, d'attribution des fortunes et des revers. Le fait humain, éminemment dynamique, détermine tout. Ou presque.
Je vous emmène aujourd'hui aux Pays-Bas [3], à Breda. Le cabinet Talent8-Online Talent Manager nous y présente son Octogramme (octo : huit ; gramme : dessin). Il s'agit d'une toile d'araignée à huit côtés. Je vous la décris par étapes.
1. Robert E. Quinn et John Rohrbaugh (1983), certainement influencés par Carl Jung [4], déterminent deux axes par paires, dessinant quatre quadrants :
2. Quinn finit par les expliciter : Flexibilité et Centration interne (internalité) concernent le vivre-ensemble ainsi que sa vie propre et ses règles [5] ; Flexibilité et Facteur externe renvoient à l'innovation, à l'extraversion et à la création de richesses communes ; Contrôle et internalité fondent la hiérarchie, la structuration et les forces de maintien (homéostasie, conservation) ; Contrôle et externalité font bon ménage quant au pragmatisme, à l'efficience [6], au management par objectifs.
C'est là :
3. En 1988, Quinn subdivise le modèle (Beyond Rational Management). Que dire ? Pour lui, le manager se doit d'embrasser chacune des nouvelles facettes possibles : le Facilitateur favorise le travail en équipe, donne de la cohésion à l'ensemble et régule les frictions internes [7], le Mentor est disponible, chaleureux, profond, ouvert, il comprend les gens et leur fait du bien, l'Innovateur est dynamique et porteur de changement, il sait repérer ce qui amène de la nouveauté, du dépassement, du lateral thinking, le Promoteur (littérallement sponsor) est astucieux, persuasif, vendeur, c'est une personne de pouvoir, de poids, de représentation, particulièrement à l'extérieur, l'Homme de production est technique, focalisé(e) sur les objectifs, les résultats, le travail effectué au fil du temps, le Directeur est celui qui définit le qui-fait-quoi et encourage les passages de cap, les Coordinateur et Moniteur - enfin - font la logistique, l'administration, le suivi des processus, la conformation.
4. En 1999, les consultants André Tjoa et Bert Goos condensent le modèle autour de ce qu'ils estiment [8] être ses traits saillants.
Faisons une pause.
Et reprenons :
Les Pionniers portent en eux la créativité (et ils en ont besoin), les ferments du renouvellement, les intuitions, l'innovation. Les Hommes de réseau créent en permanence des contacts et les animent, ils aiment convaincre, persuader, vendre. Les Accomplisseurs recherchent le résultat et la reconnaissance personnelle à travers notamment le marché visé, le client à satisfaire. Ils ont un côté persévérant, impliqué, dévoué. Les Stratèges ? Ils fabriquent une vision à long terme, avec les étapes et les objectifs correspondants. Ils modélisent la route à prendre, quitte à déléguer, à distribuer le travail. Les Fixateurs adorent structurer, trier, donner du sens, de l'assise et de la logique interne aux systèmes. Ils sont capables d'aller dans l'analyse et le détail. Les Analystes, maintenant. Leur tempérament les conduit à résoudre les problèmes, à proposer les percées possibles. Ils sont rationnels, factuels. Les Animateurs (ou membres) de l'équipe se soucient du confort socio-émotionnel, de l'ambiance, de l'harmonie groupale. Ils cherchent à aplanir les choses, à apaiser les conflits. Il y a, pour terminer, les Aides, qui prennent le temps nécessaire pour réconforter, comprendre et encourager les individus.
Résumé optique :
Intéressant. Je me dis simplement que Georges Romey, ancien consultant en ressources humaines et en organisation (et père du Rêve éveillé libre) a bien senti les choses. Tellement bien que sa pratique du fait humain, et depuis des décennies, intègre un axe Capacités de structuration-Mouvements de la sensibilité, croisé avec celui du Besoin de maintien des choses-Nécessaire pulsion d'évolution. Tout était là, déjà, en substance.
Preuve que tous sont d'accord. (N'est-ce pas ?) Ou que tout se recycle. C'est selon.
Anyway... Votre panorama intègre désormais le travail d'André Tjoa et Bert Goos - Excellent week-end !
__
[1] Aller ensemble dans une même direction, c'est faciliter les échanges et enrichissements énergétiques mutuels, c'est tresser une corde à plusieurs brins. C'est faciliter la synergie, cet épanchement collectif qui fait accéder à un degré supérieur de conscience ou de pratique. Cf. métamorphose, changement de degré 2. Voir aussi tout ce qui a trait à la dynamique de groupe (Kurt Lewin, Taibi Kahler) et à la cartographie - Jacob Levy Moreno - des échanges dynamiques : qui fait quoi et quand. Et sur quoi ça débouche. C'est le sociogramme, à mes yeux inégalé. Ah, et pour savoir comment naissent, vivent et meurent les systèmes, voyez l'inclassable et vivifiant Maximilian Sandor.
[2] Un processus, c'est un moment donné de l'activité (il y en a de très généraux : expédier une lettre ; et de très précis : coller un timbre de valeur A pour un poids de colis A'). C'est comme un segment plus ou mois récurrent, comportant un début, un milieu et une fin. Idéalement ce processus tombe sous la coupe d'un pilote, un humain qui en est responsable (Antoine colle le timbre). Que dire ? Si on pousse le bouchon plus loin, le processus prolonge une réflexion 3QO2CP : on sait exactement qui y fait quoi, comment, combien et parfois pourquoi. En conclusion : le processus est un qui-fait-quoi,-etc., avec son responsable, capable de le décrire et de veiller à sa bonne marche (il est son spécialiste, son pilote), tout ça dans un timing précis et une fréquence scénaristique donnée. Les processus s'enchaînent comme des perles sur un collier. En amont, plusieurs processus (activités logiques) peuvent engendrer un seul ou plusieurs processus-aval. C'est une arborescence, qui se lit de gauche à droite, telle une frise.
[4] Bien sûr : orientations interne et externe rappellent l'introversion et l'extraversion. Flexibilité et Contrôle sont des redites d'Anima et Animus. On ne compte plus le nombre de psychologues qui ont recyclé des idées du maître suisse pour tirer gros gain de ses intuitions géniales.
[5] Cette identification du vivre-ensemble, du socius, il faut la replacer dans le sillon de travaux plus anciens, comme ceux du grand Kurt Lewin, puis - dans l'ordre chronologique - de la catégorisation systématique de Robert Blake et Jane Mouton, pour aboutir à la conception dite situationnelle (et beaucoup plus pragmatique) de Paul Hersey et Kenneth Blanchard. Regardez la filiation : ici et là.
[6] L'efficience, c'est certes parvenir aux objectifs, mais avec un minimum de moyens. C'est être encore meilleur que celui qui est efficace : fidèle aux objectifs. L'efficience, économe et performante, recherche constamment les 20/80. Elle exige qu'un dépassement de soi favorise la paresse intelligente, l'excellence avec un minimum d'efforts. Là où l'efficacité est scrupuleuse, l'efficience est sélective et pragmatique. C'est peu ou prou le vieux clivage entre esprit de géométrie et esprit de finesse (Blaise Pascal, Les Pensées).
[7] Sûrement quelqu'un qui sait identifier, canaliser et/ou recadrer les leadersspontanés. Bref s'affirmer en chef, en gardien de la concorde et de l'ethos (le bon comportement).
[8] D'un point de vue scientifique, acter des études portant sur seulement 300 personnes confine à l'imprudence. Mathématique oblige, l'échantillon doit au moins comporter 1 000 sujets (cf. modèle de Taibi Kahler).
[ << L'entreprise névrosée - 3e partie | Le changement se fait toujours dans et à partir de la culture d'un groupe ] L'entreprise névrosée - 4e partie [ Œdipe américain - 5e partie >> ]
Jeu bureaucratique
La Montagne sacrée. Voilà le film que mon collègue Olivier et moi sommes allés voir à L'Utopia, tout récemment. Le réalisateur est Alexandro Jodorowsky (1973) :
Etrange et beau film, produit par John Lennon. A la sortie, nous avons parlé de beaucoup de choses, et notamment du modèle psychothérapeutique (puissant) de Jodorowsky. Dans les pages de La Danse de la réalité (Jodorowsky) et J'ai mal à mes ancêtres (Patrice van Eersel et Catherine Maillard), il semble que désormais des psychiatres se forment audit modèle. Et les résultats cliniques pleuvent.
Nous avons rapidement parlé de la névrose et des formations névrotiques groupales, ou comment des entreprises, des familles, des pays (totalitaires) donnent leur accord inconscient [1] à une résolution morbide à plusieurs. Naturellement, c'est le Triangle infernal de Stephen B. Karpman qui prédomine ici. La figure collective énergétique se vérouille et développe sa propre économie interne (échanges). Un renvoi vers le psychiatre Michel Dubec [2] est tout aussi intéressant : un individu (ou un groupe) trouve son équilibre (mécanisme compensatoire, mouvement de rétablissement, à l'instar des tissus intelligents, des tissus infroissables ou à mémoire), bref un système trouve une organisation stable dans un enfermement mental ou dans un comportement insolite voire excessif (bouffées ou échappées délirantes, passages à l'acte). Ou comment se rendre malheureux et par là-même construire le malheur des autres.
Certaines entreprises y parviennent à merveille. Donnant toute force à un Boris Cyrulnik universalisant (Un Merveilleux Malheur, 2002). A être malheureux (névrose ou psychose), un système vivant trouve des compensations, des bénéfices. Voilà tout le paradoxe de nos systèmes. Gregory Bateson, avec sa double contrainte, décrit un bien gros travers de nos organisations. Fais et en même temps ne fais pas [3], voilà qui affole, déstructure ou paralyse. Voilà qui peut nous occuper longtemps...
La solution ? Le changement de degré 2, la sortie d'un système, l'accès à quelque chose de plus totalisant, de mieux réparti, de plus engageant (énergies à présent tendues [4] vers un objectif).
Oui.
A l'instant, je trouve un bon passage du psychosociologue Alex Mucchielli (le fils de son père). Le texte est extrait des Motivations (éd. Que sais-je ?). Il évoque le sociologue des organisations Michel Crozier, c'est passionnant :
« Rappelons l'analyse du "jeu bureaucratique à la française". L'analyse englobe le cas de deux administrations : un centre de chèques postaux et une préfecture. Dans le cas du centre de chèques, les acteurs en présence sont : 1. les employés qui ne sont pas satisfaits de l'état des choses et de la manière dont cela se passe. Malheureusement ils ne peuvent eux-mêmes rien faire, sinon exercer tous ensemble une pression, 2. les cadres subalternes : en situation de tampon entre les cadres supérieurs et les employés. Ils sont en concurrence entre eux pour essayer d'obtenir des moyens pour leur service. Ils sont protégés par leur statut et les réglements, et leur avancement se fait à l'ancienneté. Pour avoir le maximum de moyens, ils sont conduits à fausser les informations transmises à leurs supérieurs. Ils s'efforcent d'entretenir de bonnes relations des deux côtés et ce qui se passe "n'est pas de leur faute", 3. les cadres supérieurs : conscients de leur capacité à percevoir la réalité, se contentent de prendre le minimum de risques en choisissant des décisions de routine et en se retranchant derrière "le réglement". Il se passe la même chose dans l'administration préfectorale. [...]
» Si les acteurs en présence continuent année après année à jouer à ce jeu, c'est, nous dit Crozier, que d'une part, chacun en retire des bénéfices secondaires et que, d'autre part, ce jeu satisfait des motivations profondes inavouables chez chacun des partenaires.
» Le bénéfice secondaire serait pour les différents acteurs d'avoir satisfaction de passer pour des victimes du système. Par ailleurs, le maintien du système bureaucratique qui comporte un coût très important pour tous les participants ne peut donc se comprendre que si l'on admet qu'il répond à des motivations profondes. Pour l'auteur ces motivations sont typiques de la société française : il s'agit de la peur des relations professionnelles de face-à-face, du goût pour l'autorité hiérarchique formelle, de la recherche de la sécurité dans le travail, de l'individualisme et du besoin d'égalité. De plus, pour Crozier, le "système bureaucratique à la française" entretient ces valeurs et contribue à "bloquer la société". »
Conclusion ? Les maladies mentales (configurations morbides) peuvent toucher les groupes. La raison : des bénéfices secondaires, qui brouillent la finalité collective (recherche du bonheur, d'après Baruch Spinoza). Les comportements individuels - nécessairement égoïstes à l'état brut (cf. Adam Smith) - génèrent une homéostasie confite (puissance de persistance, inertie d'un confort illusoire). Autre point : les valeurs véhiculent des motivations (des "mises en mouvement", selon l'étymologie). Pour finir, l'on peut dire qu'une culture nationale (ici française) entretient ses propres valeurs et, partant, ses propres troubles [5] : réticence communicationnelle, refuge dans la colonne hiérarchique, satisfaction du travail pour le travail (infantilisme - Fais plaisir, Sois parfait), individualisme et besoin d'égalité de traitement. Pour rappel, la mise en mouvement des choses est salutaire. Et naturelle : seul le changement est durable, dit le poète.
__
[1] Ces accords, ces adhésions se prennent parfois à contrecoeur. Cf. la théorie des agreements de Don Miguel Ruiz.
[2] Cette approche économique (transferts d'information ou d'énergie dans un système homogène, un milieu plus ou moins poreux avec l'extérieur), bref cette approche rappelle les fondements de la Gestalt. Cette théorie de la Configuration a notamment pour ambassadeur un immense monsieur, bien connu des consultants : Kurt Lewin. A sa manière, avec Le Macroscope, l'excellent Joël de Rosnay y souscrit. Pour prolonger, je vous renvoie à la théma sur la systémique, beaucoup de choses y figurent.
[3] Tout le monde a vu un chien courir en rond après sa queue ? L'animal se prend au jeu et enrage. Par ailleurs, cette gestion de deux contraires (je veux un truc alors qu'il est fait pour m'échapper) pourrait conduire à un paradoxe enrichissant, à une symbiose, une fusion de deux états, quelque chose qui dialogue en interne. Eh bien non, c'est la confusion, le chaos, l'ambigüité, l'angoisse. Georges Romey explique très bien qu'il faut une cure (un soin, une prise en compte des attentes profondes, parfois un deuil accompli) pour dépasser l'opposition du début et permettre ensuite aux contraires de constituer des pôles compatibles, riches, utiles. Tout à fait voisin de ce que dit Jean Monbourquette. Mettre à profit, d'ailleurs, les ressources sur Animus et Anima (ici). Cf. symbiose, également.
[4] Un objectif se mesure. Le consultant Hervé Gougeon estime que tout ce qui se mesure s'améliore : c'est une tendance humaine. De son côté, le grand Charlie T. Jones, gourou américain du management, rappelle à quel point le simple fait de noter quelque chose nous fait pencher vers sa déjà presque réalisation. (Pour peu que les efforts suivent.)
[5] La psychothérapeute et PNL-iste toulousaine Carine van den Broek rappelle qu'une valeur, qu'un principe (ou programme) n'est valable que jusqu'à un certain point. Au delà de quoi, il faut changer son fusil d'épaule. Ou souffrir. Traiter cela en pleine lumière, c'est l'objet de l'éthique des affaires. Ses articulations ? Les valeurs, oui. Et surtout les seuils, les points de bascule : les "jusqu'à-ce que" (l'inspiration est évidemment bernéenne).
[ << Dragon et léopard | Et toc ! - 10e partie ] Et toc ! [ 12e partie > ]
Valeur de preuve
Rrrouh, gros morceau que celui des valeurs. Ces petites choses qui passionnent, donnent du piment ou de la poudre à canon [*] aux différentes relations humaines. Pour tout le monde, la valeur c'est ce qui : 1. procure un sens (une signification et une direction de vie en conséquence), 2. c'est ce qui fabrique une culture (des croyances, des connaissances, partageables ou non), 3. c'est ce qui colore le monde, ok. 4. Et c'est ce qui hiérarchise (priorise) ce que nous en percevons, du monde. La valeur donne un poids aux actions, aux pensées, aux sentiments - bref, aux objets mentaux, relationnels et aux actes. Mouais. La valeur, c'est ce qui donne une importance subjective aux choses, on a dit. Tel truc a de la valeur par dessus tout parce que j'ai des valeurs. Ou plus exactement mes valeurs sont un catalogue vivant (plus ou moins fluide, plus ou moins rigide) de ce que la vie devrait être, à mes yeux. La vie et moi dedans. Et les gens aussi. Un peu comme des idéaux qui miroitent. Des idéaux somme toute éthérés (telle valeur procure un soulagement voire un plaisir à être éprouvée) ou des idéaux plus pratiques (telle valeur semble fonctionner, je l'adopte).
Alors que dire ? Oui, les valeurs s'envisagent assez simplement avec la PNL ou l'Ennéagramme. Mais surtout, ce qu'il faut en dire c'est qu'une valeur est un parti-pris chouette. Gardons nos valeurs : exposons-les. Sortons-les au cinéma, au restau, avec nos collègues. Il faut les faire voir et les faire vivre. Les valeurs, c'est bien.
Mais par pitié, disjoignons-les des lois du business. C'est cucul comme de la mousse de lire et d'entendre à s'en écorcher les organes de la perception : Oui, heu, nos valeurs sont l'innovation, le sens du service et l'envie de nous dépasser. Là, il y a une grave confusion entre valeurs (parti-pris) et règles de fonctionnement normales dans un business (mieux faire et puis bichonner ses clients pour remplir la gamelle, c'est dans le registre du normal que je sache, un faon de six jours le sait déjà).
Décliner ses valeurs, c'est donner une saveur, c'est faire entrer les gens dans la boîte noire. Votre boîte noire. L'envers du décor, le chaudron de la sorcière, la cornue d'alchimie. Ça, ça a de la gueule. Ça déchire un petit peu plus quand même.
Quand Def Leppard décline ses principes de vie, on est dans du vrai. Quand Mondragón met la recherche universitaire dans ses priorités, c'est du correct qui sort. Quand Jean Moulin parle de solidarité, c'est du gros de chez très-très-gros... Vous voulez que je vous dise ? Les valeurs, c'est bête ou c'est bien, mais ça engage. C'est ce qui engage le plus au monde. Evidemment : rentre dans les valeurs tout ce qui nous semble donner un sens au monde, et une raison de nous battre. Alors t'imagines...
S'en servir comme de slogans, c'est débiter le dalaï lama en petits biscuits au jambon. Avec pouet-pouets extrudés.
Aoooouuuuum...
"Ce qu'il faut comprendre d'abord, c'est les valeurs"
__
[*] Pour s'en persuader, relire ce que la Nasa juge chez les astronautes candidats aux missions spatiales (Taibi Kahler).
[ Valeurs vraies ou valeurs en toc - On reconnaît l'arbre à ses fruits | éthique = scénarisation de ce qui me semble subjectivement acceptable (jusqu'à quel point, concrètement) dans un environnement vivant (équipe de travail, entreprise, milieu plus général, plateforme culturelle, etc.), sachant que je suis soumis à des nécessités plus ou moins fortes (gagner ma vie, conserver mon job, etc.) et que tout autour de moi obéit aussi à ses propres contraintes | un moyen rapide de brosser ce scénario | la valeur déteint sur la façon de voir, façon Hervé Gougeon ]
[ << Mondragón, le septième ensemble industriel d'Espagne, crache du feu - 1e partie ] Dragon et léopard - 2e partie [ Les valeurs se voient aux fruits qu'elles produisent - suite >> ]
Wonder-bras
L'on dit souvent, et moi le premier, que les projets se délitent avec le temps. Pourquoi ? Parce que, dans la plupart des entreprises, le lien s'émousse : les camarades du début deviennent des collègues (pff, ils râlent) et parfois des rivaux (grr, ils grognent). Vous vous souvenez de cette bon sang d'entropie ? C'est une force physique qui provoque, avec le temps, la disjonction et puis la dégradation d'un corps, d'un système. Il y a son symétrique, vous le connaissez : la néguentropie aliashoméostasie ou force de cohésion (la fameuse résistance au changement). Elle agit comme un aimant inconscient. Mais il y a beaucoup mieux que l'homéostasie passive, grégaire. Il y a la communion autour de valeurs puissantes [1].
Encore une fois je convoque le cas Mondragón, où le prêtre José María Arizmendiarreta a créé une coopérative dans la Pays basque espagnol (1956). Il s'agit à présent d'un géant industriel dans une jungle mondialisée, qui embauche (si !) et qui enregistre de la croissance (dingue !). Quelques valeurs simples et une vision pour souder l'ensemble [2], ajoutez-y des cercles vertueux (ex. : mieux tu travailles, plus tu as de sous) et la machine ronronne.
Il y a aussi l'exemple de Def Leppard. Ce groupe de heavy metal anglais a connu son âge d'or dans les années 1980. Souvenez-vous :
Eh bien figurez-vous que leur batteur Rick Allen, à l'époque, a eu un accident et a perdu... un bras (1984). Vous vous rendez compte ? Passer du succès au handicap physique ? Et, plus concrètement, comment continuer à jouer ? Les gars de son groupe lui on dit : Ecoute, tu vas rester avec nous. On te garde et on va y arriver. C'est ce que j'appelle de la camaraderie. Vraiment. Le bonhomme a travaillé dur, avec son bras unique, et a construit un système de pédales pour augmenter son efficacité sur les toms (les caisses de la batterie). Que dire ? Bravo. Un corps qui fait corps, ça marche. Leur équipe pourrait, je pense, donner des cours aux grandes écoles de management.
Un principe (la camaraderie), une vision (tous ensemble, des tournées partout). Et du succès au bout. Moi je dis que c'est normal : un vrai groupe c'est ça. Et un vrai groupe, en management, ça marche.
[ Intelligence collective | Vision claire et pugnace + Valeurs simples + Cercles vertueux = Succès | comment, par ailleurs, un petit groupe et ses valeurs peut influencer une morne majorité - concrètement ]
[ << Motivation, Prometeu negro - 5e partie ] Motiver, amorce de synthèse - 6e partie [ L'ampoule, un objet de motivation - 7e partie >> ]
Exceptionnellement, ce billet est soumis aux dispositions du copyright - Merci.
~
LA CARTE ET LA BOUSSOLE. - Où l'on aborde en quoi management et stratégie sont comme les deux doigts de la main. - Où l'on envisage enfin en quoi l'art de modéliser en permanence tous les impacts humains, la véritable éthique, est un levier stratégique et managérial surpuissant - Où l'on comprend qu'il y a une micromotivation (individuelle) et une macromotivation (facteurs généraux favorables).
Ah, la carte. Pour s'orienter dans un paysage compact, il faut une carte. Oui. Et dans un tissu de velours, vous savez, cette matière lourde où tout est lié ? où chaque maille a un impact sur l'autre, où la moindre tache de café se répand dans l'ensemble, où le moindre accroc défait l'habit ? Dans le complexus (tissu en latin), il faut une carte aussi. Dès que les choses, et a fortiori les gens, sont interreliés (c'est-à-dire dans toute entreprise), il faut... une carte. La carte, la carte, la carte. La carte et la boussole : reprenons. S'orienter avec des hommes, c'est l'objet du management, ok. La carte, c'est le paysage dynamique, l'état des lieux (configuration en temps réel) du milieu dans lequel vous avancez avec vos troupes. Et la boussole, ce sont les directions que vous projetez de prendre. Cartographions, pour commencer. Puis nous dessinerons ensemble les aiguilles de la boussole. On y va ?
1. Carte stratégique et carte éthique
1.1 Parlons de la matrice SWOT, qui liste les strenghts [1], weaknesses, opportunities, threats d'une situation, d'une rencontre entre vos troupes et les aspérités d'un terrain d'exercice. Notre carte stratégique, c'est cette matrice. Et la stratégie, c'est quoi ? C'est l'étude des rapports de force entre d'un côté vous-même et vos produits [2], qui - aux yeux de l'extérieur - formez un seul front, un amalgame plus ou moins cohérent, et d'autre part vos clients et puis vos concurrents présents ou à venir. Regardons-y de près. Toute véritable entreprise examine comment elle peut faire pour que le cient soit obligé de rester chez elle, comprenez en quoi ce sera plus cher ou plus pénible pour lui de passer à la concurrence. C'est un fait : on appelle cela vérouiller [3] ses clients. De plus, toute véritable entreprise vérifie comment court-circuiter (passer outre, en s'adressant directement au client) les poids lourds concurrents, comment éventuellement s'attirer leurs forces [4] et comment leur miner le terrain [5]. Tout cela vaut de l'or. La stratégie, c'est la guerre. La tactique ? C'est l'analyse en temps réel des résultats de la bataille (qualité réalisée sitôt que le client réceptionne le produit, qualité perçue quand il le consomme et constate s'il est - ou non - adéquat, certes à son envie de fiabilité, mais surtout à chacune de ses attentes, y compris les plus fantaisistes [6]). Reprenons. Stratégie = anticipation des rapports de force, côté clients, côté concurrents. Tactique = bilan en continu des résultats + décisions d'ajuster mieux encore votre offre aux attentes des clients [7]. Les ajustements se font sur les activités (et les stocks) en cours de route et aussi sur les choses à la racine, de manière préventive, pour les productions prochaines, à peine engagées "dans le tuyau" (produits finis, actions commerciales, campagnes publicitaires, service-clients, etc.). Tactique d'une part. Stratégie d'autre part, revenons-y. La carte stratégique, c'est la matrice SWOT. Pour motiver vos troupes, vous devez savoir quelles sont leurs forces et ce qui les attend dans le paysage. Le paysage ? Dans la matrice, c'est la partie OT qui vous le brosse. Je vous livre ici un travail que j'ai fait pour Patrick [8], responsable méthodes en 2004 à Airbus. La matrice SWOT de l'avionneur avait alors besoin d'un lifting. Penchons-nous dessus, c'est juste après ça :
Fig. 2 - (Presque) monsieur Anderson
(Héhéhé.) Bon. Pour toute entreprise, l'OT de la matrice balaie - pour l'actuel (A), le court-moyen terme (CMT) et le long terme (LT) - ce qui suit : 1. tendances économiques (pouvoir d'achat, survenue d'une concurrence étrangère, exposition d'une population au chômage), 2. évolution technologique (avancées prévisibles, impact sur la productivité des concurrents, génération ou reconfiguration de marchés ou de niches), 3. réglementation, cadre législatif, normes (lourdeurs à venir, impact sur l'organisation, impact sur le moral des troupes), 4. culture, mentalités, moeurs, habitudes de travail, de vie, de consommation (toutes les avancées, toutes les contraintes liées à l'actualisation de pratiques et de valeurs - ex. : les 35 heures), 5. portage socio-journalistique (ce que la presse encartée, ce que les meneurs d'opinion et ce que la rumeur informelle - ex. : les blogs - peuvent générer quant au devenir de la structure et au climat humain qui la baigne, dehors et dedans).
Le SW a-t-il un sens ? Bien sûr. Il reprend la notion de performance et de rapport de force. 1. Est-ce que la qualité motivationnelle prévaut (présentéïsme pour A, CMT & LT, pourcentage de succès individuel et collectif quant aux objectifs, confort socio-émotionnel des employés entre eux, des employés quant à l'échelon supérieur, respect des valeurs individuelles, force d'attirance et de cohésion du collectif, pragmatisme et implication du panel de personnes convoquées pour les résolutions collectives de problèmes, concorde avec les syndicats) ? 2. Est-ce que l'entreprise vérouille ses clients (voir plus haut) ? 3. Est-ce que l'entreprise vérouille (ou fiabilise) ses fournisseurs ? 4. Est-ce que l'entreprise sait construire un "passage obligé" (cf. clavicule), qui mine à l'avance le moral des candidats à la concurrence ? 5. Est-ce que l'image de marque est bonne ? 6. Est-ce que la niche que l'entreprise vise est suffisamment petite pour qu'un gros opérateur, dépité, s'en détourne à l'avance ? 7. Est-ce que les parts de marché déjà obtenues "brûlent la terre" des éventuels suiveurs ? 8. Est-ce que l'entreprise se munit d'un dispositif d'intelligence économique, bilan de marché et bilan concurrentiel permanent ? 9. Est-ce que les grands organes de l'entreprise sont "au carré" (RH adéquates, gestion financière saine, exemplarité des dirigeants, écoute-clients effective et documentée, réactivité du dispositif de production, force commerciale techniquement bien déployée et constructrice d'une relation-clients) ?
Fig. 2 - Matrice SWOT (c) Gslis.utexas.edu
Remarque : renseigner le rapport "ce que nous pouvons faire" sur "ce que l'environnement nous réserve" peut se faire avec des grandeurs. Des chiffres. Il y a 14 critères SWOT, qui peuvent chacun se noter de 1 à 5 (1 c'est l'horreur, 5 c'est le top), puis s'additionner entre eux, pour produire une somme de 14 à 70. Associez ensuite cette somme à une tranche performancielle, par exemple vulnérable entre 14 et 28 points, sensible entre 29 et 42 points, intermédiaire entre 42 et 56 points, solide entre 57 et 70 points. D'accord ?
Imaginons que mon équipe et ses produits, dans un environnement concurrentiel évolutif, obtienne 36,5 points [9] en A. Je peux ensuite imaginer qu'avec les bonnes mesures, le CMT affiche, en projections, 44 points, pour ensuite flirter avec les 61 pour le LT. Voilà ce que je peux viser. Que dire ? C'est bien simple : si les facteurs SWOT plaident pour une situation à la hausse, il est fort à parier que le climat intérieur et extérieur rive mes troupes au projet. En particulier si ma structure s'en sort bien par rapport aux autres entreprises du secteur. L'on a déjà vu des sites Internet marchands prospérer pendant la crise de leurs confrères. Le pouvoir attractif pour les employés s'en est accru d'autant. Travailler ici ? Un plus : vous avez vu ailleurs ?
[ A suivre... Prochaines étapes, 1.2 La matrice éthique, 2. La boussole à quatre aiguilles ]
__
[1] La matrice SWOT liste les forces et les faiblesses de votre collectif, et les met en correspondance avec les opportunités et les menaces potentielles du milieu où vous exercez vos forces avec vos collègues. SW est qualifié d'axe interne - forces et faiblesses de votre collectif. Et OT renvoie aux opportunités et menaces que va tout logiquement vous présenter le milieu dans lequel vous évoluez. Un exemple de matrice SWOT ici.
[2] Le "vous-même et votre offre", c'est un seul bloc à deux têtes. Il comprend : 1. votre image de marque (réputation de sérieux, attractivité de la marque, de son histoire, de la fidélité que les gens lui vouent, et puis le "je ne sais quoi" de glamour, proprement indéfinissable - cf. mojo), 2. le contenu de votre offre (bénéfices-clients, c'est-à-dire services rendus ; granularité concurrentielle, c'est-à-dire spécificités par rapport à la concurrence ; cohérence entre le prix, la qualité, l'usage concret que l'on fait du produit, le rêve qu'il procure, la position sociale qu'il communique, le lieu où on peut l'acheter, la publicité que vous-même et les autres en faites, bref le mix).
[3] Pardon pour les partisans d'une fidélisation avec petits fours et champagne : nous sommes - à l'échelon stratégique - dans une logique de guerre. Pour le contact honnête, sérieux, chaleureux et vivant avec le client, comprenez le terrain, c'est la vente qui fait oeuvre de probité et d'empathie (voir ceci et, plus généralement, la théma Vente). Le stratège ferraille tandis que le vendeur fait un bien fou, durablement.
[4] Attirez-vous leur force : 1. en leur vendant votre clavicule, ce petit plus, cette petite clé technologique, humaine ou commerciale qui fait votre succès, 2. tout en profitant du coup de leur énorme image de marque et de leur réseau commercial fort bien rôdé - cf. stratégie du gros porteur, 3. en leur indiquant dès le départ comment se retirer de votre affaire si - en grands claustrophobes qu'ils sont souvent - ils veulent repérer d'ores et déjà une porte de sortie.
[5] Miner le terrain aux actuels concurrents, c'est soit faire mieux qu'eux à l'endroit où ils se trouvent (sur leur propre terrain - et celà, les poussée technologiques des toutes petites structures le permettent parfois), soit aller dans les niches qu'ils ne peuvent où ne veulent pas atteindre (réservoirs de richesse trop compliqués à investir, retour sur investissement trop hasardeux). C'est - dans tous les cas - leur "pourrir la vie" au maximum : 1 en bâtissant l'image de marque qui leur fait défaut sur ces segments-là, 2. en vérouillant à grande vitesse toutes les parts de marché, tous les clients qu'il est possible de raffler (voir vérouillage en note [3]), 3. en leur démontrant tous les jours que votre marché est trop petit pour qu'un investissement de leur part porte ses fruits rapidement (retour sur investissement trop coûteux, trop long, entrée sur le marché trop lourde en investissements, compte tenu de la "terre brûlée" - terre vérouillée - que vous leur laissez), 4. en leur faisant bien comprendre que vous possédez le "petit plus" (technologique, humain, commercial) qui fait toute la différence et qui est impossible à reproduire. Il s'agit là de les amener clairement sur votre terrain (ex. de Moulinex et sa pièce d'essoreuse à salade), un terrain imprenable, à l'instar du détroit des Thermopyles du Ve s. av. J.-C. - dixitHenry. Et de les la-mi-ner !
[6] Se figurer la distinction entre besoins et attentes, distinction (ici) sur laquelle achoppent encore beaucoup de professionnels du marketing. Et même des qualiticiens.
[7] C'est ce qu'on appelle une démarche d'amélioration continue (continue pour plus de résultats). Ou alors une politique qualité. Ou un total quality management (TQM). Les démarches TQM les plus connues sont : 1. le bottom-up marketing (marketing "jambes par dessus tête", renversé, qui ajuste la stratégie en fonction des nombreux retours terrain, l'aval tactique conditionne ainsi l'amont stratégique), 2. le Plan, do, check, act de William Edwards Deming (PDCA - ici).
[8] Pseudonyme.
[9] Par exemple, en A, la tendance économique de mon secteur est à 3/5, la technologie nous apporte déjà du "vilain", je mets 1/5, la réglementation est neutre à 2,5/5, les orientations sociales nous sont favorables à 4/5, le "buzz" journalistique nous laisse sur le côté de la route avec 1/5, la force motivationnelle à l'oeuvre est plutôt correcte à 3/5, les clients sont totalement libres de partir à la concurrence à tout moment donc 1/5, les fournisseurs sont stables et fidèles à 5/5, notre clavicule, je crois, vaut 2/5, l'image de marque tourne autour de 2,5/5, notre micro-niche est très dissuasive avec 4,5/5, nos parts de marché valent 1,5/5, grâce à notre bon budget de veille économique je peux mettre un 3,5/5 à la partie "surveillance et compréhension du marché". Quant aux fonctions organiques de l'entreprise, je les situe à 2/5, à cause notamment de notre peine à recruter les trois commerciaux manquants sur la région Est. Combien j'obtiens ? Mmh, 3 + 1 + 2,5 + 4 + 1 + 3 + 1 + 5 + 2 + 2,5 + 4,5 + 1,5 + 3,5 + 2 = 36,5 points. Situation... sensible.
[ En quoi un mix est bien maigrelet dans un contexte de fracas des marques - ici | améliorer plutôt que changer, une brève incursion dans la qualité ] Read More
[ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]
Motiver, c'est repérer [1] chez l'autre sa part de besoins, écologiques [2] et psycho-affectifs [3], de même que ses attentes [4], pour lui procurer la satisfaction [5] capable de transformer sa frustration initiale (plus ou moins forte selon les personnes) en quatre types d'extrants positifs : 1. argent [6], 2. mouvement d'attachement ou de sympathie [7], 3. force de travail [8], 4. capacité à être à nouveau mobilisable [9].
Cela va sans dire que les satisfactions - et les fruits qu'elles engendrent - varient en fonction des gens, en intensité, en fréquence, en persistance.
J'ajoute que bien motiver, c'est faire tout cela avec : 1. une orientation générale saine et naturelle, 2. un rapport sincère aux valeurs présentes à la fois chez l'autre et chez soi-même [10], 3. une connaissance empirique des notions de reconfiguration permanente du tissu que la personne compose avec son milieu, 4. une vigilance aux changements de niveau 1 et 2 [11], chez tout le monde, à commencer chez soi, 5. un rapport normal (assumé, lucide) au travail et à l'argent.
Mais parlons de vous. (Ch'uis fatigué.) Qu'est-ce qui vous motive, uh ?
__
[1] Plus ou moins consciemment. Cela se fait intuitivement, dans le meilleur des cas, d'où la nécessité pour un manager d'être sur le terrain. L'on ne peut motiver qu'en faisant vibrer, de manière étroite, et en se laissant vibrer et être touché en retour. Sinon, c'est... pff, du vent. Ou de la technocratie. Ou, pire, de la manip'.
[2] Manger, copuler, dormir...
[3] Sempiternelles strokes ! Qui peuvent être cognitives aussi, fournir (ou favoriser) une clarification intellectuelle chez l'autre, c'est - pour beaucoup de profils - quelque chose de recherché. Tenez, comment bien cibler ses strokes.
[4] Valeurs, rêves, désirs, ambitions, bref tout ce qui nous rend humains.
[5] Confucius, de son temps, expliquait que les cadeaux n'avaient de sens (et de portée) que s'ils étaient offerts avec gentillesse et respect. En outre, il y a deux sortes de satisfaction : la satisfaction immédiate (cf. satiété voire vérouillage et répétition, troubles obsessionnels compulsifs, scenarii et mécanismes morbides - cf. Jean Cottraux) et la satisfaction de meilleur niveau (impliquant davantage le désir et la projection), qui induit un risque heureux, une envie, une symbiose (et une réalisation de soi) possibles à plus haut niveau de conscience (lire Marie-Louise von Franz).
[6] Relation marchande, propre à tous les peuples, à tous les contextes, à toutes les époques.
[7] Relation affective, universelle elle aussi. Cf. théorie de l'attachement (sur le sujet, une bonne interview du psychanalyste Serge Lebovici).
[8] Nous sommes dans le cadre d'un projet collectif finalisé, par définition demandeur d'énergie.
[9] Respecter les seuils de saturation de la personne (intimité, besoin de repos, début d'aliénation, faiblesse passagère ou pathologie particulière à l'égard des rapports de travail, de séduction, de pouvoir et d'effort). Attention aux jeux psychologiques. Et gare à la névrose institutionnelle.
[11] Il est évident qu'un Japonais recherchera davantage l'amélioration d'un processus (changement 1) ou alors sa métamorphose (changement 2), mais alors de façon beaucoup plus progressive (montée en puissance), et puis de toute façon respectueuse des traditions, qu'un Occidental de 2006. C'est pour cela qu'il faut toujours manager... dans la culture.
[ Le motivateur est à la fois un satisfacteur (items d'hygiène, cf. besoins et satisfactions de type 1 - attention à la satiété) et un stimulateur (items de valeur, cf. attentes, désir et satisfactions de type 2 - attention au côté trop métaphysique) | hygiène et valeur (ici) | profils de motivateurs ] Read More
[ << Ethique et jeux psychologique - 9e partie ] Et toc ! - 10e partie [ Valeur de preuve - 11e partie >> ]
Etudiants et amateurs : mieux que le sudoku sur la plage, voici le questionnaire à choix multiples du partiel d'éthique des affaires en Management d'entreprise deuxième année (bac + 4). Si ! Chacune des 8 questions vaut 1 point. 1 point ? C'est quand vous répondez à chaque fois le bon nombre de bonnes réponses. Théoriquement, il faut donc cocher 1, 2, 3 ou 4 réponses. Réponse à côté ou réponse partielle : c'est 0. On y va ?
1/8 Qu'est-ce que l'homéostasie ?
a - C'est la peur instinctive de changer d'état,
b - C'est la recherche de l'intérêt de tous,
c - C'est l'ensemble des forces qui permettent à un organisme de rester en l'état,
d - C'est ce qui fait avancer une équipe,
2/8 Qu'est-ce qu'une valeur ?
a - C'est ce qui permet de dire si un individu est religieux ou pas,
b - C'est l'état d'esprit qu'une entreprise affiche dans ses plaquettes,
c - C'est le fait d'appliquer une politique réputée sociale,
d - C'est ce qui permet de donner un sens au monde et aux actions humaines, y compris les siennes propres,
3/8 Qu'est-ce qu'un seuil de bascule ?
a - C'est ce qui permet de réprimander correctement un employé,
b - C'est le seuil à partir duquel une entreprise gagne vraiment de l'argent,
c - C'est le moment critique (identifiable, 'quantifiable') à partir duquel une valeur cède,
d - C'est ce que la Loi impose à tout un chacun,
4/8 Quel est le but d'une entreprise réparatrice de parebrises ?
a - Réparer des parebrises,
b - Faire plaisir aux gens,
c - Gagner de l'argent,
d - Cartographier les enjeux de chaque partie-prenante, sur le long terme,
5/8 Qu'est-ce qu'un impératif, une contingence ?
a - C'est ce qui est primordial sitôt qu'un individu ou un groupe compte rester en vie,
b - C'est ce à quoi 'se frottent' en permanence les valeurs,
c - C'est ce qui définit un contexte d'actions réalistes,
d - C'est ce qui est bien ou mal,
6/8 Quel(s) peu(ven)t être l'/les objectif(s) de l'agent d'assurances ?
a - Mettre en oeuvre sa valeur préférée : par ex. l'empathie,
b - Gagner 3 000 € nets par mois,
c - Vendre 10 contrats par semaine,
d - Faire de l'éthique,
7/8 Qu'est-ce qu'un stroke ?
a - C'est une reconnaissance de l'existence de l'autre,
b - C'est le minimum de signaux envoyés/reçus pour qu'il y ait une relation entre deux opérateurs,
c - C'est la peur de l'inconnu,
d - C'est un coup ou une gratification donné(e) à l'autre,
8/8 Pourquoi la survie des individus dépend-elle - entre autres - de l'activité économique ?
a - Parce que l'argent permet de manger,
b - Parce que la vie économique apporte notamment un tissu relationnel vivant, stimulant, gratifiant,
c - Parce que, pour une entreprise, l'argent est ce qui permet de continuer à employer des gens,
d - Parce que l'argent est la seule chose qui permette de motiver des 'troupes'.
Tic tac, tic tac, les solutions : [ 1/8 - a, c | 2/8 - d | 3/8 - c | 4/8 - a | 5/8 - a, b, c | 6/8 - b, c | 7/8 - a, b, d | 8/8 - a, b, c ].
[ << Bonne marche des systèmes - 7e partie ] Logiques circulaires - 8e partie [ Guépard, chats et loups - suite | Changements de niveau 2, une application directe de la synergie - 9e partie >> ]
C'est fou. C'est comme si les gens avaient inconsciemment une interprétation circulaire des choses. Vous savez, à l'instar des Anciens, qui lisaient le monde comme une ronde : les cycles saisonniers, la progression en spirale, qui est une redite permanente à plus haut niveau, etc. La 'cage flexible', la structure des choses ressemble, vue du psychisme, à un cercle où l'énergie s'engouffre, arrive à un paroxysme et amorce à nouveau sa boucle, selon le même circuit. Vous avez remarqué ? Un exemple : imaginairement, il y a du bien dans l'excès de mal. Bizarre. Je me mets dans la panade jusqu'au bout, parcours la totalité de ce serpent infernal qui se mord la queue puis ré-amorce avec sa propre tête. Et je vais mieux. Un peu comme une pulsion de vie salutaire, issue des rangs de la mort. Pareil pour les réjouissances : trop de plaisir embraye circulairement sur quelque chose de confit puis de moisi. Le psychisme serait-il saisonnier, calqué sur une cadence analogue à celle de la Nature ? Est-ce que les gens cherchent un point de bascule [*] quelque part au bout d'un cycle ?
Et pourquoi pas. Faites le test, observez. Vous verrez que pour se sentir bien, beaucoup de gens - et en particulier des employés - attendent que l'excès de stress produise un relâchement et 'reboucle' sur une logique de satisfaction.
Intriguant... Bonne nuit à tous.
__
[*] Lire ce que Taibi Kahler dit des phases de vie. Il est des moments où l'on cherche à satisfaire nos attentes (obtention de strokes, à brève échéance, et atteinte de la félicité sur le long terme) selon un autre programme. Tout change. Il faut dire que les systèmes (dont nous sommes) sont équifinalisés : ils changent en permanence leur fusil d'épaule, de tactique. Qu'importe le flacon...
Nul n'est manager s'il n'est un peu philosophe, c'est-à-dire présent aux choses et aux gens : intense. Les sciences humaines, combinées avec les sciences sociales, sont d'un secours immense pour cartographier les scénarios possibles. Le désir de piloter un bateau (étymologiquement faire de la cybernétique) met tout le monde d'accord. Je veux dire tant Platon (Ve s. av. J.-C.), qui emploie le terme pour la première fois, que le mathématicien Norbert Wiener (XXe s.), qui le développe dans de nouvelles (et bien fécondes) perspectives. Qualiticiens et managers sont eux aussi à la tête de quelque chose. De même que les personnes qui gèrent des flux (argent, temps, ressources) [1]. De sorte que l'entreprise est tout autant en prise avec les sciences de la complexité que le laboratoire universitaire. Et que la vie. D'ailleurs, en ce début de XXIe siècle, les sciences dures [2], les sciences molles [3], le management [4] font cause commune : sortir des chapelles et venir s'interfrotter. Témoin, la démarche d'Emmanuel Ferraguti, prof de philosophie, érudit de sciences. Et blogueur. Pour lui, le cap est passé : tout - je dis bien tout - est philosophie, c'est-à-dire amour de la vie et recherche de solutions. Let's go.
Absara.com : - Emmanuel, pourquoi t'intéresses-tu aux sciences humaines et cognitives [5] ? Quelles connexions y vois-tu avec la philosophie ?
Emmanuel Ferraguti : - Je pense que le savoir est un, qu’il y a une unité de la connaissance. Il y a un beau métalogue [6] de Gregory Bateson intitulé « Jusqu’où va ton savoir ? » (in Vers une écologie de l’esprit [7]), dans lequel l’épistémologue anglais affirme qu’il n’y a qu’ « une seule grande pensée qui a des tas, des tas et des tas de branches ». On retrouve la même thèse chez René Descartes dans les Principes de la philosophie, chez Platon pour qui toute la connaissance doit parvenir à un terme anhypothétique (l’Idée du Bien) pour redescendre ensuite vers les différentes sciences déterminées. Je crois que « le savoir sur le savoir » (c’est ainsi que Bateson nomme l’épistémologie, ou la philosophie des sciences) est le tronc de tous les savoirs. De formation je suis plus attiré par les sciences de l’homme que par celles de la nature, mais cela est purement accidentel.
Fig. 1 - Gregory Bateson (1904-1980)
A : - Quels auteurs ou penseurs ont ta préférence ? Pourquoi ?
EF : - Ce qui m’intéresse dans la philosophie c’est sa capacité à engendrer, à donner vie à des problèmes. Je crois, avec Henri Bergson, qu’une réponse ce n’est jamais qu’un problème bien posé. Inventer un problème c’est, avant toute chose, inventer une réponse possible ; ensuite il suffit de découvrir celle-ci. Mais le plus important est l’invention du problème.
>> J’aime les penseurs de la rupture, ceux qui, au sens précis que Platon confère à ce mot, font preuve d’autorité (Archein, en grec, c’est l’art d’entreprendre et de conserver l’entreprise). Ce sont généralement les mêmes qui nous libèrent du passé et qui, dans le même temps, nous lèguent des schèmes de pensées d’une rare prégnance. Quelqu’un qui parle aujourd’hui d’« Idée » ou d’« autorité » fait son monsieur Jourdain philosophique s’il ignore que ces notions ont été inventées par Platon. Son disciple immédiat, Aristote, est incontournable. Ensuite je veux bien, pour faire court, faire un bond jusqu’à Emmanuel Kant (qui sépare définitivement l’essence de l’existence – l’absolu devient inaccessible à la connaissance), non sans passer par René Descartes (qui fonde la science moderne sur la conscience [8] – le point de vue subjectif, dit Arthur Schopenhauer). Mais évidemment on ne peut passer sous silence Friedrich Nietzsche (le plus grand des philosophes de la rupture).
A : - Où en est ta réflexion sur la façon dont se structure et se comporte l'homme ? En général et - plus spécifiquement - en prise avec son environnement de travail ? Par ailleurs, quel regard portes-tu sur les rapports interpersonnels, en 2006 ? Puis, parlons du vivre-ensemble. Quels axes d'analyse, d'étonnement, d'investigation personnelle, de réflexion dégages-tu de l'observation de ce socius ?
EF : - Actuellement je m’intéresse de près à la pensée de Bateson ainsi qu’à celle d’Henri Atlan [9]. Ces deux auteurs sont des cybernéticiens qui tentent de mettre à jour les modes d’organisation du vivant ; ce que Bateson appelle « la structure qui relie », ou encore « esthétique ». Je dois bien avouer que mes réflexions sur la question en sont encore au stade embryonnaire. Ce qui m’intéresse, en tant que professeur de philosophie, c’est le rapport entre la compréhension et le monde, tant physique et biologique, que, pour reprendre l’expression de Wilhelm Dilthey, « le monde de l’esprit ». Ce qui m’intéresse en ce moment c’est l’idée (bergsonienne) selon laquelle la notion de problème serait particulièrement importante pour la vie. Sans problème il n’y aurait pas de création. J’aime cette idée qui met à mal une conception que je juge naïve des rapports entre question et réponse. La plupart des gens font comme si, pour toute question, une réponse attendait quelque part d’être citée à comparaître devant le tribunal de la raison. Je crois, avec beaucoup d’autres (dont Bergson), qu’une réponse n’est jamais qu’un problème bien posé – et que la réponse est beaucoup moins importante que le problème lui-même.
Fig. 2 - Henri Bergson (1859-1941)
>> Un problème est ce qui nous oblige à nous poser des questions, à adopter des positions (des thèses). C’est dans ce rapport, dans cette lutte de la pensée avec elle-même, que celle-ci rejoint la vie, la nouveauté. L’homme évolue et se structure dans ce rapport aux problèmes qu’il est capable d’inventer. Ce n’est pas une simple question d’adaptabilité, mais de nouveauté (Henri Atlan a de très belles pages sur cette question dans Entre le cristal et la fumée - ici).
Fig. 3 - Henri Atlan (né en 1931)
>> En ce qui concerne spécifiquement le monde du travail, je préfère te laisser le soin de tirer les conclusions qui s’imposent. Mais plus généralement, le « monde du travail » n’étant qu’une espèce du genre « monde humain », je crois que la discorde, la mésentente (pour reprendre l’expression de Jacques Rancière), le conflit, sont les vraies raisons, les vrais moteurs, de la politique (Jean-Jacques Rousseau ne dit pas autre chose dans le Contrat social). La concorde, la paix, peut être un idéal régulateur, une fin vers laquelle tendre collectivement, mais ce qui nous fait avancer, aller vers elle, c’est le désaccord, l’opposition. Ce que Kant nomme, en un bel oxymore, « l’insociable sociabilité » des hommes (in Idée [c’est ça un principe régulateur] d’une histoire universelle du point de vue cosmopolitique).
>> Si nous rapportons cette hypothèse à ce que je disais précédemment à propos des rapports entre la compréhension et le monde, entre la pensée et l’être, nous pouvons en inférer que nous continuerons à créer, à évoluer, à accepter la nouveauté, et donc à vivre, tant que nous douterons de pouvoir atteindre l’adéquation entre l’être et la pensée ; tant que nous douterons de la vérité.
>> De ce point de vue, le retour en force des intégrismes religieux est – de mon point de vue nietzschéen – une réaction contre cette valorisation de la création, de la vie, induite par les nouvelles technologies de la communication (la Toile notamment).
>> Ceci nous amène au troisième point de ta question. Je pense que le développement des media favorisant la communication favorise aussi l’émergence de nouveaux problèmes et, incidemment, une évolution possible de la pensée. Je rappelle cette formule d’Hannah Arendt que j’affectionne particulièrement (la formule comme son auteur) : « Penser c’est toujours prendre un risque ; mais ne pas penser c’est en prendre un plus grand encore ». Tout dépend ensuite du risque que sont prêts à prendre individuellement ceux qui sont connectés. De ce qu’ils sont capables de mettre en commun (je ne t’apprendrai pas que « l’être en commun » ce dit, en grec, éthique). De ce point de vue l’anonymat quasi généralisé des blogs (et autres sites) est de très mauvais augure.
>> Kant comparait la philosophie à un champ de bataille (Kampfplatz) ; aujourd’hui l’arène est planétaire mais les gladiateurs sont plus prompts à s’inter-congratuler, à se déclarer mutuellement leur amour pour le genre humain, qu’à échanger des idées, a fortiori les soutenir.
>> Pour le quatrième point, je ferai court : depuis quelque temps (deux ans) je m’intéresse particulièrement à l’isolement, pire à la désolation de l’individu qu’induit la modernité. C’est la philosophie de Condition de l’homme moderne qui m’a conduit sur ces chemins que je vois partir de Descartes et de Thomas Hobbes. Pour le reste (l’individu opposé au général et l’amour opposé à la haine), je préfère rester prudent, et donc garder le silence, car ces réflexions sont trop récentes et problématiques pour être (actuellement) exprimables et compréhensibles (y compris de moi-même !).
A : - En quoi, pour toi, la philosophie est-elle nécessaire ?
EF : - J’aime que la question implique sa nécessité. Je pense que tu as raison, c’est le cas : elle est nécessaire. En quoi ? Elle le prouve d’elle-même : elle est là depuis plus de deux mille cinq cent ans. Je dis cela car, si ce n’était pas le cas, elle mériterait de disparaître (tout ce qui naît mérite de disparaître). Elle est nécessaire car, comme art d’inventer des problèmes, elle est l’indispensable compagne de la vie (individuelle) qui n’est pas totalement convaincue (quel que soit l’objet de la conviction : politique, religion, argent, haine ou bêtise.). La philosophie est l’indispensable compagne de la vie qui n’est pas morte.
A : - Outre la philosophie, à quoi t'intéresses-tu ?
EF : - Il ne reste pas grand-chose puisqu’elle est partout !
A : - Certes. Un grand merci, Emmanuel.
__
[1] L'on ne gère pas des hommes. L'on gère seulement des ressources, des moyens coûteux, capables de générer quelque chose, une fois mis sous pression (investis, injectés, employés), dans un circuit vivant (récursif - cf. vocabulaire). Que fait-on des hommes ? On les anime, avec des strokes ciblés. Avec des objectifs (toujours chiffrés). On les écoute. On leur donne du souffle. (Parfois, on les engueule). Pour autant, l'homme n'est ni une ressource, ni un capital. Pourquoi ? Parce qu'il est juge et partie de tout : à la fois émetteur et cible, en permanence. Irradiant, imprévisible, connecté. Vivant. Tout sauf une ressource. A signaler : ce débat concerne aussi les connaissances, ce patrimoine bougeant (vivant). Cf. knowledge management ~ barre latérale.
[2] Sciences dites exactes.
[3] L'observateur - en tant qu'humain - fait automatiquement corps avec ce qu'il étudie, qui en outre change d'état en permanence. Par la combinatoire qu'il entretient constamment avec son environnement. Voir les règles de la complexité.
[4] Optimisation de ressources. C'est-à-dire travail d'économie (gestion des forces) et travail d'impulsion (amorçage, entretien, relances) en vue de réaliser quelque chose (but, objectifs, finalités - regardez), c'est-à-dire de vivre. Dans un milieu. Avec les autres, c'est important.
[5] La cognition, c'est cette fonction (ou cet ensemble dynamique de fonctions) qui permet : 1. de recueillir un signal (une stimulation, un événement), 2. de lui donner un sens (décodage, interprétation personnelle - souvent inconsciente), 3. de le stocker quelque part (cf. Cerveau ~ barre latérale du blog), 4. de le faire vivre, c'est-à-dire de le laisser former un tissu réactif avec des tas d'autres choses, 5. de le convoquer consciemment (avec plus ou moins de succès, puisqu'il s'implante en grande partie dans l'inconscient) chaque fois que c'est nécessaire. Il faut ici rappeler qu'il y a au moins trois inconscients. Tout d'abord, l'inconscient cognitif, qui est la 'boîte noire' de l'intériorité, voire la partie immergée de l'iceberg, cet ensemble de processus que l'on ne peut identifier que quand un comportement (partie visible, étudiable) surgit. Cf. Burrhus Frederic Skinner. Il y a aussi un inconscient d'espèce, un instinct (voir Boris Cyrulnik). Puis, l'inconscient freudien, qui est ce lieu psychique (parlons effectivement de lieu - topos -, faute de mieux) où les contenus traumatisants passent à la trappe, et s'interconnectent entre eux, générant un sens qui échappe à la conscience. L'inconscient freudien ignore le temps : les éléments se connectent entre eux selon la seule loi du sens. Il y a une logique interne, complètement déconnectée de la chronologie de ce que vous avez vécu. Voilà pourquoi les choses anciennes font aussi bon commerce avec les choses plus fraîches. Voilà pourquoi aussi, selon l'insolite Carl Gustav Jung, les choses peuvent - de l'intérieur - faire sens, c'est-à-dire émouvoir. Et faire avancer, si l'on compte sur elles comme sur des alliées. Cf. Ombre.
[6] Etymologiquement, des dialogues qui parlent de dialogues.
[7] Vers une écologie de l'esprit, version gratuite en ligne [pdf].
[8] Descartes a, depuis, cédé le pas à Antonio R. Damasio. Voir pourquoi.
[9] Les biologistes, dont Atlan fait partie, forment - particulièrement en France - parmi les plus grands explorateurs de la complexité. Témoins les grands Henri Laborit et Joël de Rosnay (déjà salué par Absara). Tenez, une communication de Jean-Louis Le Moigne sur Atlan [pdf]. Read More
[ << Les indispensables - 8e partie ] Ethique et jeux psychologiques - 9e partie [ La main du collaborateur qui assassine | Grand panorama des incitateurs inconscients | Ethique - 10e partie suite >> ]
Prolongement de module
A mes étudiants. Mmh, nous avons beaucoup parlé des jeux [1]. Leurs caractéristiques les plus communes sont que les jeux :
1. empêchent de travailler,
2. font perdre du temps, de l'énergie et de l'argent,
3. détournent des vrais problèmes [2],
4. usent le moral et la motivation de tout le monde,
5. engendrent de la souffrance, notamment lorsqu'il y a désignation [3] d'un bouc émissaire.
Comment reconnaître un jeu ?
1. Il 'dépasse' ses protagonistes (source inconsciente, pour tout le monde),
2. les frontières entre Persécuteur [4], Victime et Sauveur sont floues - l'on peut être plusieurs choses à la fois car chacune des modalités est ambivalente (frontière ténue par exemple entre un Sauveur très, très vindicatif et un réel Persécuteur),
3. les rôles sont interchangeables - une Victime, à l'instar d'une fragile plante carnivore, peut tout à coup dévorer son Persécuteur, bien surpris. Allons plus loin : il y a même une course en rond, par bonds successifs, les 'joueurs' passant leur temps à changer de case, comme si - dans un western - voleur, diligence et shérif tournaient cosaque en permanence. Pour mieux brouiller la donne [5].
Un jeu ? C'est de la manip' à plusieurs. Tout le monde paye pour quelque chose qui lui échappe (une partie est consentante et délibérée, mais la plupart des enjeux réels sont inconscients). Quoi d'autre ? Le jeu pourrait bien relever du cristal d'Henri Atlan (formation collective optimale, efficiente, arrangée - autant dire figée) ou bien de l'insolite égrégore énergétique (cf. Gestalt).
Allez, les réprimandes du manager, maintenant. Justement, pour sortir du jeu du chat et de la souris. (Rajoutez-y le chien.) Et rentrer dans une vraie dimension de travail [7]. Comment remonter les bretelles d'un collaborateur ? Je le survole avec vous, les curieux pourront laisser un commentaire :
1. se calmer (la colère est bien mauvaise conseillère, qui fait perdre le Nord - la finalité -, vous flanque dans une situation de Persécuteur et tend à vous faire ressortir de biens vilaines collections de timbres),
2. faire taire le concert pseudo-informatif des 'blanches colombes', prétendûment choquées de la conduite de la personne fautive (leurs calomnies nourrissent un jeu, favorisent un travail de sape ou de lynchage ou de vengeance, pour des histoires de territoire - c'est comme ça que travaillent les leadersspontanés, qui dominent la cohue),
3. isoler la personne à 'recadrer', de manière discrète [6],
4. remettre l'individu à niveau, en termes de strokes - oui, remonter l'estime de soi [8] d'un pseudo-fautif va à contrecourant de l'esprit commun ; c'est vrai, sachez juste qu'un intellectuel sera en mesure de mieux vous répondre si vous commencez à lui rappeler qu'habituellement, il vous semble fiable et en maîtrise de son travail, un émotif-empathique, qu'il est aimable et apprécié en général, un créatif qu'il est vif et habituellement surprenant... en bien, etc.,
5. là, exprimer sa surprise, voire son indignation de la manière la plus sincère et la plus vraie qui soit (ça soulage) : Mais comment avez-vous pu faire ça ? Je ne comprends pas : j'apprends que... Il faut absolument que vous m'expliquiez, c'est anormal, cette affaire. Les mots me manquent, je suis choqué, outré, abasourdi... Allez, je vous écoute,
6. la personne, chargée - en étape 5. - de son quota de strokes peut ici parler librement (confort émotionnel opérant), c'est important. Ecoutez-la, intensément, sans l'interrompre. Jusqu'au bout,
7. lui dire alors ce que que vous attendez clairement d'elle (le 'plus jamais ça', le 'maintenant, il faut que vous fassiez ça, vraiment, je suis sérieux'),
8. offrir absolument une porte de sortie à cette situation tendue. L'entretien doit se terminer par une perche tendue, sous peine de créer un employé ivre de vengeance, donc ingérable. D'accord ? Je sais que je peux compter sur vous et que vous allez tout faire pour redresser la barre, je crois en vous marche bien. Donnez la garantie que sitôt la porte passée, vous effacez l'ardoise. Terminez calmement. Avec bienveillance. Avec chaleur, même. Et validez : On fait comme ça ?
J'ai souvent fait ça (durée totale : de cinq à vingt minutes au maximum, sous peine de tension, d'épreuve trop longue).
Eh oui, manager c'est aussi remonter des bretelles. C'est, encore et surtout, l'occasion pour tout le monde de 'jouer son meilleur tennis'. Donc de progresser. Le manager est un levier pour les autres. Un levier vivant : un ressort. Un catalyseur ? Oui et non. Plutôt un humain qui travaille. Et un humain qui ressent.
__
[1] Lire le formateur en communication Giampaolo Possagno, p. 109.
[2] Problème = différence (de préférence chiffrée, quantifiée) entre une situation projetée, voulue, et la réalité obtenue. Synonyme de 'fossé à combler', par des solutions, selon un plan d'actions (lire Serge Moscovici et David Gleicher). Résoudre un problème, grâce : 1. au cerveau tout d'abord, 2. à la systémique, 3. à l'éthique décisionnelle, 4. aux groupes experts, correctement animés, ici ou là, 5. au management en général.
[3] Il faut ici relire les travaux de René Girard et d'Yves Enrègle (voir ici aussi).
[4] Ou Bourreau. Cf. triangle dramatique, ci-dessous.
[5] Cf. drama triangle rotation, according to Stephen Karpman [En].
[6] Aimer et travailler, des voies de réalisation saines, selon Sigmund Freud.
[7] Eh oui : si vous l'interpelez en public, le collaborateur se sent humilié, menacé, visé. Vous risquez d'en faire quelqu'un d'acculé. Un futur assoiffé de vengeance. (C'est le fameux Sun Tzu qui déconseille fermement d'acculer quelqu'un, sous peine de le voir se transformer en désespéré de la survie, beaucoup plus fort, donc dangereux, que vous.)
[8] Cf. Confort émotionnel, dans la barre de gauche du blog.
[ Image (c) Clinicaltools.com | le triangle dramatique de Stephen Karpman, situation de jeu par excellence, éminemment systémique | Qu'est-ce qu'un système ? | le bon manager, proposition de synthèse | l'entreprise, un lieu de jeux | un lieu de pouvoir | un lieu de casse et de tensions | revenons-en aux jeux, qu'Eric Berne, dans l'excellent Des Jeux et des hommes, caractérise comme suit : 1. deux, cinq joueurs, ou plus, 2. les mots comme monnaie d'échange, l'argent, ou certaines parties du corps, 3. type clinique hystérique, obsessionnel-compulsif, paranoïaque ou dépressif, 4. fixation orale, anale ou phallique, 5. dynamique contrephobique, projective ou introprojective, 6. structure masochiste, sadique ou fétichiste | 101 jeux au total, dont : Battez-vous, Ce brave Joe, Cette fois je te tiens salaud, Coincé, Courtisan, Critique, Dans mes bras, Donne-moi des coups de pieds, Ereinté, Gendarmes et voleurs, Heureux de vous rendre service, Imbécile, Indignation, Jambe de bois, Je n'en sors pas, J'essaie seulement de vous aider, Je vous l'avais bien dit, M. Tartenpion vous êtes formidable, On me laisse tomber, Pas de baiser, Pourquoi faut-il que ça m'arrive toujours à moi, Pousse-pousse, Psychanalyse, Regarde ce que tu m'as fait faire, Réglons son compte à Joey, Sans toi, Schlemiel-gaffeur, Travail en vacances, Tribunal, Vois si tu peux me faire cesser, Vous êtes d'une perspicacité peu commune, Vous ne pouvez rien pour moi, Vous voyez bien comme j'essaie, Voyez ce que vous m'avez fait faire, etc. | en anglais, ces expressions sont vivantes et fleuries | le jeu de poker à votre insu, d'après les joueurs professionnels Richard D. Harroch et Lou Krieger, c'est quand vous n'avez repéré aucun pigeon à la table (ça veut dire que le pigeon... c'est vous) | fourberies entre associés | sortir des jeux, grâce au psychosociologue français Jacques Salomé - système Sappe et méthode Espere | invalider le jeu, en donnant à l'autre : au pire 'un os à ronger', au mieux un signe de reconnaissance ciblé - cf. les travaux post-bernéens de Taibi Kahler | sortir d'un jeu, c'est parfois 'casser' le système en le recadrant complètement (PNL - A quoi cela ressemblerait-il si nous faisions autrement ?) ] Read More
[ << Éthique en boîte - 7e partie ] Les indispensables - 8e partie [ Ethique et jeux psychologiques - 9e partie >> ]
À mes élèves du Cefire - Un récapitulatif des quinze indispensables à lire, à dévorer :
Communication
8/9 Gérard Collignon, Comment leur dire - InterEditions
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché ** ]
7/9 Bruno Dusollier, Comprendre et pratiquer la Process communication (PCM) - InterEditions
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
6/9 Jacques Salomé, Pour ne plus vivre sur la planète Taire - Albin Michel
[ intérêt ** | simplicité *** | bon marché * ]
8/9 Christiane Grau et Alain Metral, Aider à retrouver un emploi, La PNL au service de la réinsertion - Jouvence, coll. Trois Fontaines
[ intérêt ** | simplicité *** | bon marché *** ]
7/9 Richard Bandler & John Grinder, Les Secrets de la communication, Les techniques de la PNL - Les Editions de l'homme
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
7/9 Roger Mucchielli, La Dynamique des groupes, Processus d'influence et de changement dans la vie affective des groupes - ESF éditeur, coll. Séminaires Mucchielli
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
9/9 Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe - Points, coll. Essais
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché *** ]
Métaphysique
8/9 Alexandro Jodorowsky, L'Echelle des anges : un art de penser - suivi de 'Image de l'âme' - Albin Michel, coll. Spiritualités vivantes
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché *** ]
Anthropologie et psychologie
7/9 René Girard, Les Origines de la culture - Desclée de Brouwer
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
8/9 Jean Monbourquette, Apprivoiser son ombre - Bayard
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché ** ]
8/9 Boris Cyrulnik, Les Nourritures affectives - Odile Jacob
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché *** ]
[ << Éthique en boîte - 7e partie ] Les indispensables - 8e partie [ Ethique et jeux psychologiques - 9e partie >> ]
À mes élèves du Cefire - Un récapitulatif des quinze indispensables à lire, à dévorer :
Communication
8/9 Gérard Collignon, Comment leur dire - InterEditions
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché ** ]
7/9 Bruno Dusollier, Comprendre et pratiquer la Process communication (PCM) - InterEditions
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
6/9 Jacques Salomé, Pour ne plus vivre sur la planète Taire - Albin Michel
[ intérêt ** | simplicité *** | bon marché * ]
8/9 Christiane Grau et Alain Metral, Aider à retrouver un emploi, La PNL au service de la réinsertion - Jouvence, coll. Trois Fontaines
[ intérêt ** | simplicité *** | bon marché *** ]
7/9 Richard Bandler & John Grinder, Les Secrets de la communication, Les techniques de la PNL - Les Editions de l'homme
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
7/9 Roger Mucchielli, La Dynamique des groupes, Processus d'influence et de changement dans la vie affective des groupes - ESF éditeur, coll. Séminaires Mucchielli
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
9/9 Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe - Points, coll. Essais
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché *** ]
Métaphysique
8/9 Alexandro Jodorowsky, L'Echelle des anges : un art de penser - suivi de 'Image de l'âme' - Albin Michel, coll. Spiritualités vivantes
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché *** ]
Anthropologie et psychologie
7/9 René Girard, Les Origines de la culture - Desclée de Brouwer
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
8/9 Jean Monbourquette, Apprivoiser son ombre - Bayard
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché ** ]
8/9 Boris Cyrulnik, Les Nourritures affectives - Odile Jacob
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché *** ]
Nouvelles pratiques - 1e partie [ 2e partie - Vendre son message autrement >> ]
Tiens, une tennis de table... je veux dire équitable. Et qui table sur un succès rapide des produits respectueux des salariés : Veja est brésilienne. J'aime bien, et vous ?
Le septième ensemble industriel d'Espagne crache du feu - 1e partie [ Dragon-léopard - 2e partie >> ]
Stupéfiant. Autant Arte me déprime [1], autant hier soir, la chaîne franco-allemande m'a donné des élans de jubilation. Un cas réel de stratégie [2]. Et de management. Tout cela en prise avec les valeurs humaines : un cas complet d'éthique, en somme. La coopérative industrielle basque espagnole Mondragón est un ovni. Un ovni qui pèse tout de même ses dix milliards d'euros de chiffres d'affaires (données 2004).
Etrange Mondragón. Regardez plutôt :
1. 40% des bénéfices de l'entreprise vont... aux salariés (si !),
2. le nombre de grèves, depuis cinquante ans (date de création), stagne à zéro [3],
3. le groupe s'est payé le luxe, dans un secteur réputé sinistré, de recruter plusieurs dizaines de milliers de salariés supplémentaires... en moins de dix ans [4] .
Je vous le disais : un ovni.
Décortiquons ce qui 'fait' Mondragón :
1. des principes humanistes bien trempés, coulés dans le code génétique de l'entreprise par le fondateur, le père jésuite José María Arizmendiarreta, véritable visionnaire, instigateur d'une spiritualité alliée au travail et à la reconnaissance des hommes [5],
2. une ventilation des profits plus qu'originale : outre les 40% qui profitent directement aux ouvriers coopérateurs (tous le sont), quelque 10% financent des oeuvres de charité ou de formation (les 50% restants consolident les provisions, réserves et investissements lourds de l'entreprise),
3. un directeur général qui gagne seulement huit fois [6] ce que touche un ouvrier en moyenne,
4. une association de deux instances décisionnelles, à savoir l'équipe dirigeante d'un côte et le conseil des ouvriers de l'autre, qui - dit-on (et c'est quasi unique au monde) - collaborent à merveille [7],
5. une université technologique forte de plus de quatre mille étudiants, financée par Mondragón, à grands coups de millions d'euros (vingt cinq nouveaux millions seront injectés d'ici 2010). Résultat à l'américaine : le groupe industriel s'appuie sur un pôle de recherche et un vivier de compétences pointues. Les deux univers travaillent la main dans la main.
Une panacée ? Cela dépend. Le premier bémol concerne la lenteur décisionnelle : la concertation - eu égard aux habituels délais industriels, particulièrement vifs - est 'chronophage' à l'envi. Demander l'avis de tout le monde, cela prend du temps [8]. Second bémol : la culture. Ce qui fonctionne au Pays basque - pour des raisons de vie séculaire aux côtés des coopératives - risque d'achopper sur le socle des pratiques de... nos pays. Je veux dire ceux-là même qui licencient, perdent du temps dans une lutte des classes délétère et laissent leurs parts de marché aux concurrents.
Mondragón ? Presque trop bien pour nous. Quoique... Un sursaut de notre part est (presque) toujours possible. Hardi les gars.
__
[1] Contrairement à France 5, qui m'enchante.
[2] Synonyme de politique industrielle (Qui conquérir ? quand ? au moyen de quels facteurs-clés de succès ? quelles technologies mettre en avant ? comment rassembler l'offre en un tout cohérent, offensif, profitable ?).
[5] J'y vois une parenté avec la Jeunesse agricole catholique des années 1940, qui a - entre autres - formé ce jeune résistant plein de fougue, d'ambition et de pugnacité, futur pilier du syndicalisme agricole et champion de la cause paysanne, ami des chefs d'Etat et - au final - éminence grise de bien des gouvernements, qu'allait devenir mon grand-père Marcel Bruel.
[6] Voir - en comparaison - le salaire des PDG de groupes équivalents (chiffres 2003).
[7] Quel plaisantin a re-soufflé 'SNCM' ?
[8] Envisager tout de même le gain de temps... en aval : la concorde décisionnelle, et son précieux corrolaire qu'est l'adhésion individuelle, est un ciment interpersonnel, qui améliore l'ambiance de travail et 'booste' habituellement l'implication - présentéïsme, qualité réalisée - au zénith de l'efficience. Cf. motivation.
[ Image (c) Mindspring.com | Mondragón, management (En) | Miroir syndical, actualité sociale des entreprises (c'est chaud !) | notion - les quatre vues de la qualité, exemple en centre d'appels | rien à voir - élevez un dragon ] Read More
Au diable l'avarice. Quant à la restructuration d'Absara.com, elle prend du temps [1]. En attendant, je choisis de poster. Le contenu suivant a trois volets, parfaitement distincts. On y va ?
1. L'école, pour commencer. Je suis prof d'éthique des affaires. Mon conseil annuel a eu lieu hier, avec les profs de marketing, de droit, de gestion. Ce qui ressort du parcours des apprenants : un besoin massif de développer des connaissances généralistes, un bagage culturel. Une façon d'être. Il faut encourager l'apprentissage global, peut-être même en amont de ladite formation [2]. Pour faire un bon manager, il faut à tout prix un esprit alerte, curieux, avide de tout. S'ouvrir permet d'apprendre en permanence. Et de s'améliorer. Ensuite la rigueur intellectuelle. Là encore, la mini-systémique du cours initie chacun au raisonnement dans la complexité. Etre en mesure de saisir cela, de s'emparer de la méthodologie, est un avantage précieux. Décider en entreprise passe certes par l'intuition [3]. Cela s'appuie, en outre - surtout quand on débute sur une activité ou un poste [4] -, sur des méthodes. Digérées, elles viennent ensuite renforcer ' l'instinct ' du manager confirmé. Le comportement, pour terminer. Il est évident que la participation individuelle est exigée : l'investissement paie (présentéïsme, implication). La preuve : les individus qui donnent d'eux-mêmes reçoivent beaucoup en échange (dans un contexte sain, évidemment). La dynamique de groupe [5] est reine : une classe, une équipe, une entreprise est un organisme vivant. L'énergie est faite pour circuler, former des centres d'action, stimuler les hommes, c'est aussi vital que l'oxygène. Un grand bravo à chacun de mes élèves. Au plaisir de vous revoir, peut-être en coaching.
2. L'économie. Dans une approche synthétique, l'économiste et écrivain Jacques Attali, invité de Nathalie Bonvicini sur France culture (station déjà saluée ici), découpe les denrées marchandes (vendables) en trois catégories : a. les biens classiques, qui rendent ainsi un service, b. les idées, qui apportent une amélioration dans un milieu précis, c. l'usage du temps. Un temps bien utilisé (temps de matière grise, de production, etc.) est un vecteur de progrès. C'est ce troisième item qui me marque. C'est intelligent : digne d'être repris. Voilà chose faite.
3. Sciences humaines. Là, c'est le psychiatre Jean Cottraux qui me provoque des réjouissances. C'est très parlant. La Répétition des scénarios de vie, section Les schémas de personnalité(s), prolonge idéalement les drivers d'Eric Berne ou - plus proche de nous - de Taibi Kahler.
La liste ? | N'exprime jamais tes désirs personnels, Soumets-toi, Suis les autres - Personnalité dépendante | Evite les autres, Ne les laisse pas approcher - Personnalité évitante | Utilise les autres à ton profit, Comporte-toi toujours comme si tu étais le meilleur - Narcissique | Méfie-toi des autres, Tais-toi, Ne parle pas, Attaque avant qu'on ne t'attaque - Paranoïaque | Quitte les autres avant qu'ils ne se rendent compte de qui tu es, Fais des crises pour tester leur amour, Règne sur eux en jouant de leurs émotions - Personnalité limite (borderline). |
Brillant. Intéressant. Complet.
__
[1] Comme tout ce qui est bon ;-)
[2] La balle est dans le camp de l'Education nationale : il y a un vrai challenge à relever, beaucoup plus général. Laïcité, respect de la République, culture générale et émergence d'un esprit critique, insertion professionnelle, promotion sociale, épanouissement personnel.
[3] D'ailleurs, tous les intuitifs sont-ils des alternatifs ?
[4] Ce sont Kenneth Blanchard et Paul hersey qui - dans les années 1970 - accordent, pour la première fois, un statut véritable à l'état de débutant.
Gnuk. Ces soutenances de fin d'année me mettent sur les rotules. (J'aime bien quand même.)
Passons à l'éthique. Que dire ? J'ai reçu les copies aujourd'hui : dès que posible je mets la correction en ligne, ici même. Et bien sûr, je corrige et annote les travaux de chacun.
Voir le sujet, ci-après - Excellentes vacances !
~
Partie I / 10 points
Le QCM qui suit présente 10 questions, relatives à l'éthique des affaires. Chacune compte pour 1 point. Je vous demande, pour chaque question, d'entourer une réponse et une seule : a, b, c ou d. Il vous faut choisir la plus juste, compte tenu de ce que nous avons envisagé en cours. Prenons un exemple, d'accord ?
Exemple de question - L'éthique des affaires est une problématique de :
a – droit
b – management
c – philosophie
d – aucun des trois
Ici, la réponse est b : l'éthique est une problématique de management. Pourquoi ? Si c'était du droit, ce serait une affaire de spécialistes (juristes, etc.) De philosophie ? Non : l'éthique touche aux processus et à la vie de l'entreprise et de toutes ses parties-prenantes, elle a, depuis longtemps, investi le quotidien des travailleurs. Auncun des trois ? Non plus, puisque le manager est quasiment tous les jours en prise avec l'éthique. La vie d'entreprise est rythmée par des arbitrages et des choix.
Abordons maintenant le QCM à proprement parler.
1. Qu'est-ce qu'une valeur ? (1 point)
a – C'est ce qui est bien dans l'absolu
b – C'est un principe qui compte aux yeux d'un individu ou d'un groupe
c – C'est ce qu'enseigne la religion
d – Aucun des trois
2. Qu'est-ce qu'une norme ? (1 point)
a – C'est ce qui fait de vous et moi quelqu'un de moral
b – C'est ce qui est bien et – parfois – ce qui est mal
c – C'est l'inertie propre à chaque groupe
d – C'est le processus groupal d'acceptation ou de rejet - plus ou moins conscient - d'un individu
3. De quoi le manager éthique décide-t-il ? (1 point)
a – De ce qui est acceptable, dans un contexte donné
b – De ce qui est noble ou pas
c – De ce qui est avantageux pour quelques individus
d – De la façon de générer de l'argent
4. Qu'est-ce qu'un impératif ? (1 point)
a – C'est ce qu'il faut faire pour augmenter les ventes
b – C'est le mode d'organisation qui favorise la productivité horaire
c – C'est un besoin de base
d – Aucun des trois
5. Qu'est-ce que le manager éthique doit impérativement prendre en compte ? (1 point)
a – L'impératif ou les impératifs de l'entreprise
b – La ou les valeurs d'un employé
c – Les phénomènes de groupe
d – Tout à la fois
6. Quel est le but d'un garage automobile ? (1 point)
a – Gagner un maximum d'argent
b – Bien réparer les véhicules confiés
c – Se faire aimer de ses employés
d – Diffuser une bonne image externe de son activité
7. Pour un artisan fabricant de lunettes, que peut être la finalité privée ? (1 point)
a – Fabriquer de bonnes lunettes
b – Livrer les pièces en temps et en heure
c – Assurer le confort matériel de sa famille
d – Aucun des trois
8. Est-ce que le fait de se référer à un code déontologique suffit à faire de l'éthique ? (1 point)
a – Oui, absolument !
b – Oui et non, cela dépend surtout du management pratiqué concrètement
c – Non, cela dépend du domaine d'activité concerné
d – Non, cela dépend avant tout de l'ancienneté des employés
9. Que recouvre la notion anglo-saxonne de “stroke” ? (1 point)
a – C'est un signe de reconnaissance, physique ou psychologique
b - C'est un impératif financier
c – C'est une valeur
d – Aucun des trois
10. Qu'est-ce que l'homéostasie ? (1 point)
a – C'est un code d'honneur
b – C'est un objectif chiffré
c – C'est un courant théorique du management
d – C'est le phénomène d'inertie, de peur instinctive du changement, propre à un groupe
Partie II / 10 points
Ici, je vous demande de mettre en place une analyse éthique pour me proposer, au final, deux réponses posibles : réponse A et réponse B. Je vous demande, par conséquent, de la rigueur, du bon sens et de la logique. Le tout étant que vos deux réponses finales soient différentes l'une de l'autre et également applicables (réalistes) dans un contexte d'entreprise.
Méthodologie : 1. listez la ou les valeurs auxquelles l'employé(e) (vous-même) êtes attaché(e) – comme si c'était en vrai, 2. listez votre ou vos impératifs, 3. listez la ou les valeurs de votre collègue Michel, 4. idem avec les impératifs dudit collègue, 5. faites de même avec la ou les valeurs du directeur commercial, M. Evrard, 6. idem pour son ou ses impératifs, 7. listez la ou les valeurs de l'entreprise Infopro, 8. la même chose pour son ou ses impératifs, 9. indiquez-moi rapidement si une norme peut – selon vous – surgir du collectif (pourquoi ?), 10. Y aura-t-il d'après vous un phénomène d'homéostasie (résistance au changement) – pourquoi (en 2 lignes) ?
Barême : 0,5 point par catégorie d'analyse.
Au final, compte tenu de l'analyse développée comme ci-dessus, j'attends de vous une conclusion double, sous forme de réponse A et de réponse B (quelques lignes chacune). Chaque réponse valant pour 2,5 point. Merci, s'il y a lieu, de m'indiquer des seuils décisionnels, à partir desquels tout peut “basculer” : quantitatifs (chiffres) et éventuellement qualitatifs (ex. : Tant que... Jusqu'à ce que..., etc.) Bonne chance à vous !
Sujet : Vous êtes employé(e) depuis dix jours au sein de la société de services et d'ingénierie informatiques Infopro, SARL familiale de 15 employés, établie à Pontoise en région parisienne. Son marché : les PME françaises, tout secteur confondu. Le rayonnement commercial d'Infopro est donc national. Chiffre d'affaires annuel : 750 000 €. Michel est votre tuteur : 43 ans, 10 ans d'ancienneté, vendeur chevronné, ce “bosseur” comme il aime se qualifier, gagne 3 400 € nets par mois. (Vous : 1 800 €.) Sa situation personnelle ? Il est divorcé, garde ses deux enfants en bas âge. C'est son côté “responsable”, vous a-t-il confié. Il y a également M. Evrard, le directeur commercial, dont vous dépendez directement. Il a 61 ans, est réputé pour sa puissance de travail et son côté bon vivant. Par ailleurs, sa rigueur est légendaire. Parfois, il se laisse aller à un ou deux jurons, qu'il prononce à voix basse, entre ses dents. Mais tout revient généralement en ordre au bout de quelques minutes. Depuis hier, il vous demande de lui servir un café vers neuf heures, “si possible tous les jours”. Rien dans votre contrat ne vous y oblige. Par ailleurs, cette structure est connue pour la convivialité qui règne en ses murs. Mais voilà, tout hier après-midi, Michel – au courant du “petit café de M. Evrard” - ne vous a plus parlé. Qu'est-ce qui, pour demain, vous semble acceptable, en termes d'actions ? Décidez-vous maintenant. Qu'allez-vous faire ?
(Très librement adapté de Robbins S. & DeCenzo D., Management, l'essentiel des concepts et des pratiques, Troisième partie : L'Organisation, p. 164 – Ed. Pearson education.)
[ Images (c) Britishcouncil.org & Corporatesystems.com.au ] Read More
[ << 3e partie ] Ethique, 4e partie - une synthèse visuelle [ 5e partie >> ]
Exceptionnellement, la totalité du document est soumise aux dispositions du copyright. Merci de votre compréhension.
Comment prendre une décision éthique (mettant en jeu une foule de choses - voir également ici) en une quinzaine de questions d'environ deux minutes ? A méditer : moins d'une heure pour jouer l'avenir de son entreprise, sortir 'par le haut' d'une minie-crise, mobiliser des troupes encore dynamiques et conserver un bon niveau de qualité réalisée, c'est précieux.
[ Conseils de recherche : Meredith Belbin, Eric Berne, Yves Enrègle, Sigmund Freud, Frederick Herzberg, Carl Gustav Jung, Taibi Kahler, Kurt Lewin | Gustave Le Bon (1841-1931) en téléchargement gratuit | voir aussi le panorama sur les profils psychosociologiques humains, de même que tout ce qui touche à la motivation et au management | dynamique de groupe | Amdec et éthique | complexité, l'insoutenable réalité des êtres ]
Gérard Collignon, Comment leur dire - InterEditions
