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Management & performance humaine | Motivation | Organisation & plannings stratégiques | Dynamique de groupe | Intelligence collective & réseaux

Le Japon, dis chérie

Mon 19 Sep 2011
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[ < catégories Organisation & TQM | archivage du billet sur l'anti-organisation (passionnante) de Mark Forster ]

Voilà chose sûre : la qualité (et son management continu, le TQM), ça s'occupe de deux grand volets :

— l'efficience de l'entreprise (sa qualité réalisée, sa capacité à décider — en temps réel — de ce qui est utile à sa finalité : la pérennité financière ; plus la conformité en continu de son travail, en phase avec les attentes-clients, en phase avec ce qu'ils pensent et ce qu'ils disent ; en phase aussi avec les standards, l'excellence, l'état de l'art du secteur en matière de bonnes pratiques) ;

— la satisfaction qu'elle génère auprès de son client final, c'est-à-dire le nombre d'ambassadeurs de la marque, le nombre de promoteurs réels (cf. NPS — page 64 ; cf. aussi capital immatériel de l'entreprise — la force de la marque).

Qualité produite et qualité perçue (on connaît) : voilà qui est clair.

Dans le premier volet, il faut parler de tout l'intérêt que revêt le 5S des Japonais de Toyota.

Toyota (en plus de bien consulter ses clients) travaille de manière rationnelle.

Bon, le 5S, on peut en dire des caisses. (Deux mots : c'est fait pour alléger l'entreprise, pour bien ranger les bureaux, les ateliers, les serveurs informatiques et les cerveaux.) M'est bel et bien avis que l'acronyme Ordre, pour les francophones, a du sens.

Voici le mien :

— Optimiser en écartant l'inutile et le lourd (l'imbécile) ;

— Ranger l'utile par priorité d'utilisation (rendre la masse résiduelle intelligente, minime, simple, à portée de main) ;

— Diagnostiquer les non-conformités ;

— Rendre visible et tangible tout ce qui marche en vrai (affichage des standards et des succès ; ex. du management visuel) ;

— Encourager la discipline et standardiser les bonnes pratiques (félicitations-minute, mise en place de cales).

Minden jòt!
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[ Qualité perçue, l'excellent Jean-Louis Giordano (pdf) ]

Extrants ordinaires

Mon 12 Sep 2011
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[ < catégories Organisation & TQM | archivage automatique du billet sur la trahison, sur sa force, sur son impact ]

C'est quoi ? Uh ? Eh bien l'extrant c'est ce qui ressort d'une décision. Quand l'entreprise décide (ou réalise) quelque chose, des choses concrètes viennent à la suite. Ce résultat, les Anglo-Saxons l'appellent output et c'est quelque chose de tangible : un produit en général.

Regardons ça pour une industrie.

L'idée :

Fig. 1 — Diagramme Idef 0 du manager de projets Craig Borysowich

Parlons boulons : pour une usine, l'idée est simple. Si je fabrique (si je conçois) quelque chose, il me faut de la matière brute, qui rentre sur la chaîne de production, également des mécanismes (du travail, des outils, des humains, des méthodes — cf. 5M) et bien sûr des contraintes (cahier des charges, ce qu'il faut faire en vrai, compte tenu de la réalité, de ses limites et de ses promesses, c'est-à-dire des bons usages à obtenir en contexte réel). Ca ressemble à quelque chose de digestif : je mange et ça rentre, des choses se passent (ça travaille, selon des modèles biologiques, des standards, des fonctionnements optimaux) et j'ai de l'énergie à l'arrivée. (Et accessoirement de la kaki en hongrois.)

Dans les services ? Très proche. (Modèle digestif aussi.) Ce qui marche, c'est... la réflexion. La machine à faire : les cerveaux. L'activité est donc majoritairement... humaine.

L'organisation aide, dans ce contexte. Et fortement. C'est ce qui standardise les choses idiotes (et obligatoires à la fois). C'est ce qui libère des ressources (du temps, de l'envie humaine, de l'argent) pour faire ce que l'entreprise doit faire au final : satisfaire des gens. Se satisfaire elle, bien sûr (notion de pérennité). Encore et surtout, faire du bien à d'autres (donc verrouiller, fidéliser, faire plaisir, croître et faire croître).

Reprenons cette idée de réflexion. L'organisation est une activité qui rationalise les choses ; tant mieux.

Alors, qu'est-ce qui ressort ? Où est donc ici l'extrant ?

L'organisation engendre des choses, exactement comme une chaîne de montage. Ce que l'organisation engendre se décline en 5 choses :

1. Du temps (des plannings, c'est-à-dire une utilisation intelligente du temps ; le temps comme ressource, le temps comme outil) ;

2. De l'argent (des budgets, des attentes en matière de retombées, des objectifs chiffrés, un idéal en matière de rentrées — c'est cet idéal qui détermine ensuite le problème, le décalage possible entre ce qui se fixe au départ et ce qui se réalise en vrai) ;

3. Des actions humaines (des valeurs ajoutées tout le long : ce genre de visée, d'intention) ;

4. Des priorités : ce qui importe pour les finalités (pour ce qui compte) ;

5. Des documents : façons de faire (modes opératoires), fiches de non-conformités, fiches de cadrage des comités de pilotage (réunir ceux qui participent à l'activité de la boîte et donc que l'amélioration continue concerne), une amélioration aussi des éléments du wiki.

A quelque chose d'abstrait (le niveau de qualité des services) correspond un éventail d'extrants, bien concret.

Ok ?

Voilou.

(Je vais déjeuner — Jò étvàgyat!)

Start-up, adieu, bonjour PME !

Fri 12 Aug 2011
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[ < Thémas Organisation, Changement, Start-ups & TQM ]

Une start-up. C'est presque une entreprise. (Ouais.) Ce qui change, nous dit l'excellent Philippe Méda, ce sont les notions de temps, de partenariat, de profitabilité. Les visées en clair. Donc les actions qui en découlent. Donc les mentalités. Tout ça.

Quand ça frotte et que le changement pointe le bout de son nez, on fait comment avec le personnel ? Hein ? Les humains, c'est bien gentil, on les fait marcher vers quoi, on les anime avec quelle vision ? quelle organisation ? quelles pratiques ? quels actes ?

Tout le monde connaît le cas des start-ups qui s'écroulent. Rares sont celles qui se font racheter à coups de plus-values sexy. Rares sont celles qui — aussi — inscrivent leur métier dans le paysage durable des boîtes. En tant que PME. C'est de celles-là que je veux parler.

Et pour bien faire, j'en appelle au TQM. Le TQM, c'est quand l'entreprise décide de bien penser son utilité. Satisfaction-ci, satisfaction-là. Une entreprise, elle est surtout utile quand elle se demande à quoi elle sert. De là, deux finalités : 1. mon entreprise sert à payer des salaires, donc à survivre, donc à vivre, donc à chercher sa propre pérennité. En continu. (Ok.) C'est la rentabilité (plus de recettes que de dépenses, revoir Kenneth Blanchard) ; 2. mon entreprise sert à vendre un plus ou un mieux à des clients qui parfois savent ce qu'ils veulent (et comparent avec le marché), soit l'ignorent et se trouvent en flagrant délit de plaisir quand un commercial les rencontre et leur demande... où sont leurs envies.

Dans le premier cas, l'entreprise mène une stratégie. (C'est bien.) Dans le second, c'est très voisin, elle invente un marché. Tout ça, ça s'appelle gagner. Et gagner, ça se fait tôt dans le temps. Ca s'appelle... être utile : à soi, aux autres. Le plus tôt possible (j'insiste).

Il faut re-consulter Sam Walton pour voir que l'utilité, ça paye.

Don't be famous, be useful!

Fig. 1 — Doctrine de Cédric Giorgi, responsable-développement chez Seesmic

Très bien. Et le TQM, avec tout ça, en quoi il m'aide à transformer ma start-up fructueuse en gentille PME bon teint ?

Avec la roue de Deming, mes amis. Cette roue, il faut bien l'expliquer au personnel. Et, si on la décide, il faut la mettre en oeuvre très vite. Avec de bons résultats faciles, dès le début. Et le plaisir qui monte, qui monte, qui monte... Le plaisir d'être utiles. Là, tous ensemble.

Cette roue, je la transcris ici :

— [P]enser à ce qui peut être utile au client final, faire un cahier des charges succint (à quoi ça sert, à quoi ça ressemble, comment ça s'achète, en quoi c'est mieux que ce qui existe, en quoi ça crée une nouvelle accoutumance — forcément positive, etc.) ;

— [D]évelopper la solution (ou l'offre)-test qui va bien, auprès des bonnes personnes, avec des indicateurs et un timing intelligents ;

— [C]ontrôler le live : relever en continu les résultats, les remontées, les à-côtés, les choses annexes ;

— [A]dapter tout ça, en continu, bien réagir avec les actions correctives, capitaliser le savoir qui en résulte (en le stockant dans un wiki — voir plus bas), affiner la finalité quand elle est naze et recommencer à la [P]enser. Version plus ou mieux.

Fig. 2 — Le PDCA de Management30.com (cc)

Mon savoir là dessus, c'est que la roue qui monte, ça plait à tous. (Et ça marche.) Ce qu'il faut simplement — c'est là la clé —, c'est une bonne cale. Vous savez ? C'est la notion de standard à l'anglo-saxonne :

Fig. 3 — La vraie bonne cale de roue, qui est pas là pour rigoler

Cette cale (cette démarche de capitalisation, de standardisation des bonnes pratiques), c'est ce qui permet au mouvement continu de la roue de se caler (au minimum), au maximum de continuer de gravir la montagne de l'inertie. Ou de la plainte. Ou de la peur.

De permettre d'avancer en vrai.

Cette cale, vous en faites ce que vous en voulez. Moi, l'expérience me montre qu'elle intègre : 1. la politique de management de la boîte (rendez-vous formels avec l'équipe, qui rassurent, qui clarifient, qui montrent), 2. la politique de formation continue des collègues (apprentissages en permanence, affûtage des compétences et de l'estime de soi), 3. le système de connaissances incrémentiel (le wiki interne), que l'équipe augmente, renseigne et améliore au quotidien.

Tout ça pour bien asseoir l'existant.

Là, ça marche.

Qualité ou café ? - 2e partie

Tue 29 Dec 2009
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[ < 1e partie | théma Qualité ]

Chose promise, chose drue : qualité.

C'est quoi ? Tout le monde en parle et ça mérite un coup de projecteur : la qualité c'est la démarche quotidienne qui permet aux personnes d'une boîte d'orienter les activités de ladite boîte vers le plus d'avantages (valeur ajoutée à chaque fois [1]). C'est le fameux Ça ramène quoi de plus ou de mieux, de manière rationnelle et en vrai ? Tout ça en continu [2], comme une machine biologique : un organisme vivant qui s'augmente (s'améliore) en permanence, au contact des gens. Et leur délivre du mieux, un mieux souple et progressif.

Oui.

Actes procurateurs de valeur ajoutée, sinon on chiffonne et on jette : on conserve uniquement ce qui amène un plus. Activités intéressantes, productrices de plus d'argent, de plus de commodité (service rendu), de plus de disponibilité (le temps), de plus de sécurité (clarté, repérage de soi, de l'entreprise, des enjeux), de plus d'implication, de plus de plaisir pour tous. La valeur ajoutée, eh bien c'est ça. C'est la satisfaction :

Alors ? Ouvrir en permanence une oreille permet de comprendre ce que les gens recherchent [3].

Et comment on y parvient ? 1. En écoutant toutes les personnes en prise avec le projet d'entreprise : clients finaux (qui paient, qui restent ou s'en vont à la concurrence), clients internes (salariés), fournisseurs, financiers, partenaires commerciaux, sous-traitants, journalistes et animateurs de communautés, institutions [4]. Il faut donc un système de boîte aux lettres (intranet, blog modéré, programme CRM ou ERP, simples Post-it en vrac, sondages, entretiens informels à la machine à café, etc.) : système qui permet les feedbacks en continu, les points de vue, les impressions. Les voilà ce qui me botte, les voilà ce que je kiffe moyen - et pourquoi.

De là, dans son retroplanning, 2. le manager, au fil de l'eau, prend l'initiative d'implémenter (d'attribuer à Untel ou tel autre) les actions à faire. Actions génératrices de valeur, de satisfaction. Ces actions sont soit correctives (elles améliorent quelque chose, que quelqu'un nous signale ou qu'on constate), soit préventives (elles anticipent une perte de fiabilité ou de valeur, que quelqu'un envisage à l'avance [5]). Dans tous les cas, ces actions se rattachent à un budget, à une satisfaction qu'on vise [6] - par exemple un meilleur chiffre d'affaires, également à une ligne de temps (durée, date-butoir), à une personne qui fait, à une personne qui contrôle que c'est bien fait, à une personne à qui on passe le relai quand c'est terminé et qui, par exemple, transforme l'essai ou transfère la chose pour la faire évoluer ailleurs.

Voilà.

On a bien deux choses : 1. repérer tout ce qui ramène de la satisfaction (à quelle hauteur, et pour qui), ôter tout le reste (émonder, simplifier, libérer du temps), écouter pour ça toutes les parties-prenantes, 2. placer dans un retroplanning les actions qui améliorent en continu la satisfaction des clients (internes, externes), vérifier que la démarche (par ex. : groupes-experts, ateliers) tourne en permanence. Vérifier que les budgets collent. Vérifier que les indices de satisfaction virent au vert [7].

J'ajoute un élément : encourager. C'est-à-dire féliciter façon Manager-minute tout ce qui avance. Et, comme le dit Thierry Gougeon, mesurer et afficher les résultats. Tout ce qui s'affiche, renchérit-il, s'améliore : c'est humain [8].

Comme une logique.

J'en termine. Les qualiticiens, habituellement, vous serinent avec la qualité désirée (demandée, par exemple via cahier des charges), la qualité effectivement produite (réalisée, sortie d'usine), la qualité ensuite livrée (packagée, mixée, mise à disposition avec le mode de délivrance et de consommation qui va bien), la qualité - enfin - que les clients perçoivent, à réception de l'action ou du produit.

Ces quatre qualités ont une importance... différente. La décisive, c'est celle qui délivre une satisfaction à l'arrivée. C'est subjectif et c'est comme ça. Je provoque un peu en disant qu'importe si votre produit est objectivement le meilleur. L'important, c'est que vos clients le ressentent comme tel. Dans leur quotidien. Au moment où ils le mettent à profit.

Et en la matière, les rapides et les pragmatiques font plus d'étincelles que les tâcherons perfectionnistes.

Yep...

Be seeing you!

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[1] Cf. cartographie puis reengineering de processus. On peut même prioriser les processus qu'on conserve.

[2] Revoir PDCA.

[3] Vous pouvez, dans la vie, obtenir ce que vous voulez, rappelle Zig Ziglar, si simplement vous aidez les autres à obtenir ce qu'ils désirent.

[4] C'est le fameux Qui du 3QO2CP, outil simple et puissant.

[5] Utilisation opportune de l'Amdec.

[6] Consulter les objectifs.

[7] En ça, un bon tableau de bord fait des miracles.

[8] Management visuel. Read More

Roulette me down - 1e partie

Tue 19 May 2009
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[ < théma Qualité | | archivage automatique du billet sur de Bono et sur la (bonne) prise de décision en milieu complexe, par exemple par le tour du propriétaire façon PCM | réagissez à ce billet en cliquant sur le bandeau de son titre | 2e partie > ]

Réaliser, c'est bien ; vérifier que ça touche la personne-cible, c'est mieux -
Et savoir d'emblée ce qui la touche, c'est l'excellence

Le dentiste ? Brr, me confie un ami. L'idée d'y aller me paralyse. Que le praticien à la roulette soit un as le laisse froid. Que son travail confine à l'orfèvrerie : pareil. Ce que je veux, confirme-t-il, c'est que, dans ma bouche, ses doigts s'invitent avec une graaaande douceur. Comprenez : de manière légère, comme un vent doux et frais. Car ce qui fait peur, eh bien c'est la douleur. (Ça rime.)

Et c'est fréquent.

Ce qui conduit à une idée simple et familière des qualiticiens. Il y a certes la qualité réalisée. Ici, la capacité à bien traiter les dents : de manière saine et experte. Et c'est une chose (la guérison). La seconde, on le voit bien, c'est la perception de l'acte livré. Un dentiste excellent ? Peut-être. Mais un dentiste qui laisse les sensations intactes, ça, ça vaut de l'or.

Ce qu'il fait, le dentiste, c'est la base. Comment c'est vécu, c'est la qualité... perçue. On retrousse tout et on se met dans le fauteuil du patient : c'est son ressenti qui compte. Les diplômes ? La réputation ? L'équipement ? Tout ça, c'est de l'hygiène, de l'indispensable (évidemment : le dentiste est un praticien sérieux, chevronné). C'est la base absolue. Examinons maintenant la valeur, voire la valence (effort motivant, centré sur le client, qui ressent et retient une plus-value subjective). C'est ce qui délivre le gros de la prestation. C'est ce qui donne sa couleur réelle à l'ensemble. À son souvenir.

Fig. 1 - Une dentiste rassurante,
dixit soy_outlook @ Flickr.com

Constat patent. Beaucoup de professionnels mettent l'accent sur le socle-métier : avantage concret 1, avantages 2, 3, etc. Une liste de choses entendues, bonnes mais normales. Déterminantes. Et pour autant... pauvres.

Je m'explique : une qualité réalisée, c'est le socle [*]. La perception de tout ça, c'est le reste de la pyramide, c'est le plus (obligatoirement en sus du socle), le plus important pour coiffer l'existant.

La qualité perçue ? Le combat réel du professionnel. Le souci extrême, la valeur ajoutée (normalement).

C'est ce qui fait le succès commercial, l'adéquation aux attentes humaines.

Ça mérite une couronne.

Fût-elle dentaire...

Fig. 2 -Allez, un résumé optique

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[*] C'est le navrant : Nul besoin de féliciter mes troupes, qui font ce que je leur demande, 'sont payées pour ça. Cf. le manager démotivateur de troupes.

[ Qualité perçue, ici dans la dentisterie, voir Le Fil dentaire de mai 2008 (p. 53, pdf) | l'excellence, kesako ? | images insolites ] Read More

Cap - 2e partie

Fri 14 Nov 2008
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[ < 1e partie | catégorie Méthodologie | thémas Stratégie, Résolution de problèmes & Qualité | catégorie Stratégie | archivage automatique du billet sur les bons manuels en management d'entreprise et en efficience humaine | billet interactif, cliquez sur le bandeau de son titre ]

J'en termine avec le canevas du docteur G., stratège, entrepreneur, conférencier.

C'est plein de bon sens (et d'expérience) :

Fig. 1 - Modéliser gagnant, mes notes personnelles

Il conseille de se figurer :

1. le prix que l'on vaut réellement (la valeur, l'importance du service, le gain chiffré que l'on apporte au client),

2. la catégorie socioéconomique de la clientèle que l'on vise par conséquent (cf. politique de volume ou de valeur, le luxe étant une retranscription plus ou moins fine de l'univers du client, de ses attentes, de ses habitudes, de sa culture, or ce degré de qualité produite se facture fortement),

3. le bon déroulement technique et business des processus (étapes optimisées, atteinte effective du ROI, suivi continu de la qualité que le client perçoit, construction d'une solide image de marque),

4. identification permanente des problèmes (mesure des décalages chiffrés entre un objectif et des résultats réels).

À vos commentaires.

Bon week-end !
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[ Prenons 1 000 € - Une politique de volume consiste à vendre 1 000 produits à 1 € pièce ; la politique de valeur vise, elle, mettons 2 clients capables (et désireux) d'acheter une unité 500 € pièce | le problème selon le docteur G., c'est la force mécanique adverse (résistance, effort contraire, voire sabotage du travail ou du moral des troupes) que déploie une composante de votre système d'affaires (par exemple un employé) | ce type de modèle, davantage hydraulique que complexe, accorde une grande importance à la clarté cognitive et à l'autorité que projette le leader (il s'impose et traite des rapports de force) | une autre vision possible (et sûrement compatible) envisage le problème comme un gap, comme un fossé chiffré (une différence) entre un objectif d'affaires et sa réalisation concrète (clairement mesurée) | ex. d'objectifs : chiffre d'affaires, marge commerciale, résultat brut, délai de confection, taux de conformités après audit, taux de présentéïsme annuel, taux de satisfaction-clients, degré de gêne que peuvent éprouver les clients de votre portefeuille à migrer vers un autre fournisseur (vérouillage-clients), degré d'indépendance de votre structure par rapport à un fournisseur-amont, etc. - c'est tout ce qui figure dans la colonne « objectifs » du tableau de bord de l'entreprise | modéliser un comportement-type de l'entreprise (procédures fiables, système comportemental optimal), c'est réduire les processus (actions avec un début et une fin, fabricatrices d'un plus pour quelqu'un, en interne ou à l'extérieur) à leur expression la plus simple, la plus rentable, la plus mobilisatrice ; c'est un peu comme définir ce qu'est un organisme en bonne santé (quelque chose qui déploie simplement sa vitalité certes, et aussi qui développe un plus, pour soi ou pour un ensemble) ]

Management de projet - 4e partie

Wed 1 Oct 2008
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[ < 3e partie | thémas Management de projet & Qualité | catégorie Organisation | this post in English | billet interactif, bandeau de titre cliquable ]

Console-le-dise

Trois. C'est le nombre de vitesses que je souhaite, avec vous, donner à ce billet. Du plus simple au plus fouillé. Il y a donc trois éléments, qui indiquent - en vrac - comment générer temps, motivation, résultats. Façon performance humaine : cocktail de défis économiques, techniques et humains.

À cet égard, quoi de plus challenging que le management de projet ? Tout vous y attend (et pour cause) : choses à faire, temps limité, budget rikiki, concurrence farouche (regardez), supérieur ou donneur d'ordres pressant (qui plus est, avec des CFR plus ou moins tenables), énergie motivationnelle à stimuler (c'est le muscle), défis techniques quotidiens (matériel, logiciels, partage et adoption de méthodes).

En gros, du taf.

Le premier point est rapide, je vous le couche ici. C'est les mèls. Un raz-de-marée. Les mèls, d'après la chercheure Karen Renaud [1], incitent certains pros à consulter leur compte jusqu'à quarante fois par heure !

Quoiqu'accro (et ça va mieux), j'ai quelque chose qui - moi - m'aide à savoir si je dois ouvrir la boîte : le notificateur d'arrivées (notifier). Un nouveau mèl ? Une icône en barre de navigation devient plus colorée. Hop, je la survole et elle m'indique si c'est intéressant, déployant un avant-goût des contenus concernés. J'ouvre la boîte ou pas. C'est vif :

Fig. 1 - Le notificateur, fort précieux, de Gmail

Le deuxième élément, c'est le tableau de bord interactif. J'appelle ça la console. Côté francophone, le maître en la matière est Alain Fernandez, qui sait - mieux que tout le monde - centrer le boulot sur les résultats. En outre, il utilise Excel comme un titan.

Bon. Excel, ou son pendant libre Open Office (alternative la plus connue), c'est du dur. J'entends par là que c'est optimal sur des postes fixes ou des réseaux d'entreprise. Inconvénient : l'échange de pièces jointes, qui coince toujours (poids des documents toujours trop fort [2]). Question bureautique, je recommande donc la solution en ligne la plus ergonomique, la plus gratuite et la plus consensuelle qui soit : Google documents. Les tableaux de bord, par exemple sous tableur, y sont interactifs (chat, fenêtre de dialogue en direct). Les versions du document ? Rembobinables en cas de mauvaise manip'. Et système live : envoi automatique de mèl sitôt qu'un collègue change un contenu. Je continue : le rendu est stable. Le format, partageable (portable, on dit). Un excellent compromis pour les projets.

Fig. 2 - Console de projet sous Gdoc

Gdoc en tableur ? Passons quatre minutes dessus.

Pour les projets techniques [3], il y a un va-et-vient nécessaire entre le manager et les gens qui produisent. L'idée : centrer la console sur le travail à faire (chaque ligne de tableau est une action à réaliser, amorcée par un prédicat verbal - Rectifier, faire, effacer, etc.). C'est concret. Puis déploiement, par exemple à gauche, d'un volet « manager » (interface commerciale et interprète du travail à faire, répartiteur et contrôleur du travail effectué, motivateur de tous). Et à droite, s'il vous plaît, le volet « équipe de prod'», les collaborateurs-clés, qui réalisent.

Management et prod' (tous deux en colonnes) partagent ainsi les mêmes lignes d'actions et interagissent à leur propos.

Côté management (réception des demandes et feedbacks du client, tri, reformulation), on peut avoir : [ Demandes, remontées, idées (ici retravaillées pour l'équipe de prod') | Rubrique concernée | Auteur de la demande (client au départ, ou bien manager de sa propre initiative) | Date de saisie | Date-buttoir (à faire pour le) | Scoring (pondération de la chose à faire, par exemple de 1 à 5) ].

Ok ?

S'il s'agit d'informatique, chaque ligne peut, en 1e colonne, accueillir un « - » pour les choses à faire, un « ! » pour les bugs, un « !! » pour les bugs critiques, un « ? » pour les questions destinées à la prod'. Autre élément : vous pouvez (simple clic droit) Modifier le format d'une cellule à l'aide de règles logiques (« si... alors »). Ainsi, toute cellule qui accueille, mettons, un « !! » peut-elle (à la carte) s'habiller de rouge ou d'orange. C'est très visuel : le repérage des points essentiels est d'autant plus simple.

Côté prod' ? Canevas possible, touchant évidemment chaque tâche : [ Réponses & commentaires | Durée de développement prévue | Date de livraison prévue | Degré d'achèvement, % | Auteur du commentaire | Date de saisie ].

Oui.

Poussons un peu : sous Gdoc, vous pouvez faire des tris de pondération, par exemple en prenant la colonne Scoring et en faisant Tri => de Z à A. Dans notre exemple, les priorités 5 viennent en premier. Visuel, là aussi.

Autre fonctionnalité : la désignation d'une cellule (case). Et l'ajout par clic droit d'un commentaire. Pratique et instantané.

Dernier point ? La méthode Agile (eudjaaaïle). Valable en hi-tech. Suprême, également, pour les projets commerciaux purs (lancement, optimisation de campagnes ou de tournées, rationalisation d'un portefeuille d'offres ou de clients).

Commode est la formule. Et performante, pour peu que les parties-prenantes jouent le jeu dès le départ. Au confort (relatif) du cahier des charges, on privilégie la vie, l'interaction, la prise en compte du marché, des nouveaux usages, du quotidien de l'entreprise.

Agile est une application concrète des principes TQM [4]. Ou comment dépasser les préconisations rigides (toujours décevantes, chronophages et décalées). Solution : en continu, le manager de projet associe son client final à la réalisation du produit. Du sur-mesure. Et de l'adéquat. Qui, je l'ajoute, prend du temps, demande de belles compétences en vente (le client est roi) et en diplomatie (le collaborateur est décisif). La manager agile : 1. parle la langue commerciale du donneur d'ordres et la langue technique (si éloignée) de l'équipe de prod' (l'un raisonne en Pourquoi, l'autre en Comment), 2. se fait enguirlander des deux côtés s'il y a du retard ou du stress (fonction de défouloir et de dérivatif - c'est obligatoire pour la tenue dans le temps du projet), 3. se fait subitement intimer d'aller acheter du pain sitôt qu'il y a des félicitations à recevoir.

En outre, le manager agile sait vendre aux uns et aux autres : aux uns, du Impliquez-vous : nous avons besoin de vos retours quotidiens, aux autres du Tu sais, le client est un généraliste, il ignore tout de l'orfèvrerie que vous lui développez. Aux uns du Patience est mère de toutes les vertus, aux autres : Vitesse et primes font bon ménage.

J'ajoute que le manager agile doit avoir un complice du côté du donneur d'ordres. Quelqu'un comme lui : pragmatique, humain, diplomate et cool. Capable de temporiser, tout autant que stimuler les troupes techniques du client (quand il en a).

Tenez, comme c'est un must (qui a déjà une grosse décennie, rappelle Flemming 'Magic' Funch), je vous mets le manifeste agile ici. Il y a là pragmatisme et magie (inspiration, façon Cluetrain et ses beaux aphorismes).

Et je termine avec le troisième point. C'est quoi déjà ? Ah oui, déjà traité. (Management agile.)

Je vois que Wikipedia (décidément chouchou des résultats Google) associe « Agile » avec la notion de contraintes. Moui, ça a du sens. À condition, selon moi, de caractériser les goulets d'étranglement au moyen de Post-it, méthode pour cerner (définir) et résoudre ensuite les décalages, les problèmes.

Enjoy - À plus tard !

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[1] Management n° 148, p. 52.

[2] Certes, il y a YouSendIt. Ok.

[3] Structure-type : atelier ou réseau géographiquement éclaté.

[4] Voir théma Qualité.

[ Le Pourquoi et le Comment, grandes dynamiques du 3qo2cp | console : véritable tableau de bord (gestion - suivi -, et management - matière à décisions -), avec en plus l'aspect nomade et portable (multiformats, multiprotocoles) | organisation agile Vs protocoles figés, photo amusante | le management agile demande de savoir rassurer le client, qui voit de son produit un constant work in progress, très loin de son idée (illusoire) de produit parfait - il faut donc raisonner usages, et montrer les gains de productivité que l'outil dégage dès le premier jour | console - prévoyez de garder visibles les items qui sont achevés, par exemple en queue de tableau (cf. Degré d'achèvement de la tâche, tri de la colonne : A => Z ; pour afficher les 0 % en premier et les terminés, en tout dernier) ; façon GTD et ses archivages, l'affichage des choses terminées, et donc des progrès réalisés, est un levier motivationnel puissant (réaction prévisible du lecteur : Ouah, nous avons déjà fait tout ça !?) ]

Quelle peste ! - 5e partie

Wed 18 Jun 2008
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[ < 4e partie | thémas Animus et Hongrie | catégorie Divers | archivage automatique du billet sur le mismanagement, le stress au travail, le plan Power 8 et les moyens de s'en sortir quand on se sent sur la sellette | interagissez sur ce billet en cliquant sur le bandeau de son titre | 6e partie > ]

Reprendre la main

Un recadrage. C'est ce qu'il m'a fallu faire hier, histoire de me sentir mieux. Le recadrage, je l'ai fait à cette entité qui me prend logistiquement du temps, me déroute, me sème et me dilue : je veux parler de la ville. Cette grande chose belle et revêche, ouverte et - surtout - fermée à tout. Et à tous. Ou plutôt aux étrangers comme moi (langue, alphabet, accent compliqués, offices du tourisme rarissimes, circulation agressive, indifférence généralisée [*], feinte ou réelle).

Alors, en passe de ramener mon vélo de location (idéal sur les grands boulevards, en plus du tramway), eh bien j'ai dit à la ville ce que je pensais d'elle. Circulant, circulant, re-circulant encore - et après quelques contacts avec des commerçants aux visages de pierre -, je me suis moqué de la ville, lui ai dit, en pédalant, combien je prenais de la hauteur par rapport à ses rebuffades (J'ai compris ton cirque, tu ne m'auras plus). J'ai alors décidé de faire de cette ville ce que je veux (C'est moi le boss, tu ignores tout de moi, ma grande). Croyez le ou non : ce théâtre m'a fait un bien fou. Je me suis senti en mesure de rythmer à nouveau les règles du jeu. De mener la danse.

Machisme ? Oui, d'un homme... envers une ville. Une volonté de puissance contre un contexte, contre une forêt touffue, un terrain manipulateur et améliorable.

Animus, bienvenue ! Et j'assume ça. Ces atermoiements, ces oui-et-non m'ont tourné en bourrique, cette attente vis-à-vis des autres, ce tourbillon permanent : je dis stop.

Et le chef, maintenant c'est moi. Je veux être le boss de mes ressentis. De ma projection dans le temps.

De mon travail ici (secteur très concurrentiel, je garde le contenu pour moi).

Bons baisers !
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[*] L'âme hongroise, me dit Nico, est traversée de troubles, de fracas historiques. Elle est mélancolique et tournée sur elle-même. Et, selon lui, le pays connaît au monde le second taux de suicides (après le Japon). Nous sommes au XXIe siècle, le propos m'évoque évidemment les intuitions des grands psychogénéalogistes de notre temps : Anne Ancelin Schützenberger et Alexandro Jodorowsky (mille fois mentionnés dans ce blog).

[ Fierté, introversion et fatalisme - Une coupure de gaz, dans l'immeuble où je vis, sévit depuis 2 jours. Elle est sensée durer... 20 jours. Vous imaginez le détachement de la compagnie de gaz quant au service-client ? Et les familles ? et les vieillards ? et les bébés ? Une folie. Chez nous, ce serait le bras de fer tout de suite. De mon côté, je me lave à l'eau froide et/ou me douche à quelques stations de tram chez un prof de français et/ou vais aux bains publics (superbes). Que croyez-vous qu'il arrive dans l'immeuble ? Résignation. Résignation et traversée de l'épreuve en serrant les dents (une vieille femme explique qu'elle prendra sur elle, qu'il faut s'adapter, que les Hongrois ont l'habitude des privations - quelle tristesse !) | Quoi d'autre ? Les clés 3G marchent très bien, il pleut très fort depuis cette nuit, les restaurants sont succulents, des fois branchés, toujours copieux | hier, la chanteuse d'un groupe m'a montré les quelques poèmes (magnifiques, rythmés, précis) que le grand Attila József (1905-1937) a écrit en français ]

Oui madame, l'organisation est une activité stratégique - 13e partie

Mon 12 Nov 2007
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C'est quelqu'un que j'aime bien. C'était hier. Lui et moi parlions d'organisation : comment aider les grands comptes (par exemple) à mettre de l'ordre dans leurs priorités et à privilégier ainsi ce qui rapporte des strokes et de l'argent. Bref, à faire tourner l'entreprise autour de ce qui est intéressant et profitable : utile. Ou stratégique (c'est-à-dire en mesure de vous faire tenir un rapport de force en contexte changeant, incertain, progressivement dégradé [1], je veux parler d'un rapport de force en milieu d'adversité concurrentielle, de versatilité-clients et de cette routine quotidienne qui émousse la libido [2], qui émousse l'envie de se bagarrer ou de partager des choses).

Ok. Le discernement des points qui basculent un contexte à notre avantage, c'est la stratégie. La stratégie qui intègre le temps comme une donnée organique, c'est quoi alors ? C'est la priorisation de choix pour l'entreprise : se servir des déterminations temporelles pour bâtir un plan de bataille cohérent. Oui. Et le collègue et moi, nous parlions juste avant ça des facteurs d'hygiène (le minimum vital du travailler-ensemble) et des leviers de valeur (ce qui vient, en surcouche, chatouiller les véritables poches de motivation).

Alors que dire ? Il y a, je veux le rappeler, plusieurs outils pour optimiser le temps : réarranger les occupations de l'entreprise autour de ce qui est déterminé comme utile. Et puis il y a, en filigrane, cette histoire de nécessaire-insuffisant et de très-intéressant-seulement-si-le-minimum-est-déjà-en-place. C'est de la motivation.

Ça engendre deux parties : A et B.

Let's go.

Alors A. Parlons de tri d'actions. Il y a la classique matrice de priorisation. Elle permet à l'entreprise de déterminer elle-même (par exemple avec une animation Post-It) ce qui rentre dans les cellules de priorités, en fonction de son identité propre et de ses objectifs :

Fig. 1 - Matrice de priorisation [3]

Ce modèle est parlant. Il permet de distinguer tout de suite qu'il faut privilégier l'important_urgent (par ex., Y a le feu !), le pas-important_urgent (Arf, c'est réglementaire, quel boulet !) et puis l'important_pas-urgent (Intéressant pour notre chiffre d'affaires ou notre croissance). Le pas-important_pas-urgent ? Aux orties : identifiez-moi ça et giclez-le par la fenêtre. 'Veux plus le voir (l'expérience montre qu'il occupe entre 40 et 75 % du temps, vous imaginez l'économie que vous générez si vous le dégommez).

Que faire ? Le réglementaire-boulet, il faut l'industrialiser à mort (j'appelle ça les enclumes, Charles peut vous le dire). C'est-à-dire avoir un qui-fait-quoi archi rôdé (planning lisible et précis - un management visuel à la Toyota), et puis des moyens de communication immédiats (téléphones mobiles qui fonctionnent) pour traiter les écarts en live, avec le pilote du processus (l'expert en la chose). Dernier élément : une ingénierie documentaire de malade. C'est-à-dire des routines informatiques (par ex., des macros Excel) qui vous permettent d'éditer les documents en un clic et de les expédier à un carnet d'adresses avec mention systématique de la date-butoir et des numéros des mobiles en cas de besoin important. Pour les besoins de retour normaux, rappeler l'adresse Internet, l'identifiant personnel et le mot de passe, pour consulter en ligne un déroulé-type des procédures.

Automatisons le réglementaire. (Tout autant que le stratégiquement-fort_urgent, frappé d'impératifs d'immédiateté parfaite [4], de qualité inscrite dès l'amont.) Puis regardons le réservoir de croissance (immédiate ou différée), la cellule de production-vente ou de R&D de la boîte. C'est le cœur de la réussite et de la construction. C'est juste logique : ce qui rapporte est à mettre en avant.

Allez, on récapitule : si vous avez 100 €, vous consacrez 15 € pour seek and destroy le superflu chronophage, 25 € pour automatiser (ou sous-traiter) le réglementaire (oui c'est cher), 25 € pour augmenter la productivité du chronophage stratégiquement porteur (c'est indispensable) et 35 € pour vite récolter le facile et stratégiquement porteur et ainsi générer de la croissance (c'est obligatoire). Ici, la vitesse d'exécution vous fait fabriquer plus de richesse.

Voilà, peu ou prou, comment se profile un cercle vertueux stratégique, qui intègre en vrai le temps (c'est rare : beaucoup d'objectifs sont des caps projetés plus ou moins à la louche - ou pire, des envies, des intentions).

Je vous propose une pause et vous dégotte le superbe et sémillant Mark Lanegan (ma BO de ce matin) :

Fig. 2 - L'ancien chanteur des Screaming Trees,
merci Youtube

Passons maintenant au scoring stratégique tel que je le pratique réellement. Nous parlerons pour finir de la partir B, centrée sur l'hygiène et la valeur.

Le scoring stratégique, ça prend appui sur le 20/80, vous vous souvenez ? Rappel : vous prenez une feuille de papier, notez tout ce que vous faites et comptez faire dans les semaines à venir. Chaque activité (amorcée par un verbe simple) occupe une ligne. Chaque ligne se croise avec une puis deux ou trois colonnes voire six ou sept, ça forme des cases. Vous avez donc vos lignes, mettons de A à N. Et puis vous avez les colonnes : à quoi celles-ci correspondent-elles ? À des critères. D'expérience, je sais qu'il faut absolument y porter le Cœur à l'ouvrage (intérêt qu'a l'acteur à faire l'activité). Vous mettez aussi l'Intérêt financier pour l'entreprise, également son Intérêt en termes de rapports de force (occuper un terrain sur une niche, renforcer son image, etc.), la Rapidité du retour sur investissement, la Facilité d'exécution, la Régularité du retour sur investissement (solidité, récurrence). Et puis, last but not least, l'Importance réglementaire, sachant de toute façon qu'un item vraiment obligatoire, quoique stratégiquement fade, recevra ici une appréciation forte. Regardons : ça fait, mettons, sept critères. Vous coefficientez tout ça. Je recommande de ventiler un total de 5 ou 7 points maximum, en plus des chiffres 1 normaux, ce qui fait par exemple, et dans l'ordre des colonnes : [ coeff. 1 | coeff. 1 | coeff. 2 | coeff. 1 | coeff 3 | coeff. 2 | coeff. 1 ]. Puis, vous attribuez, seul ou en groupe (par vote et sélection de la note moyenne), une note de 1 à 5 dans chaque cellule. 1, c'est inintéressant ou atroce, 5 c'est la facilité, la jouissance ou l'intérêt absolus. Vous faites alors la somme de cellule à cellule pour chaque item. Ce qui vous donne un score, ici pondéré (eu égard aux coeffs). Cette somme par ligne, rapportée à la somme totale des scores (en bas de la colonne Total), exprime un pourcentage, c'est la contribution de chaque activité à l'intérêt total (noté sur 100 %). Gardez alors les activités qui, à elles toutes, génèrent 80 % du score d'intérêt total (vous les entourez au crayon à papier, jusqu'à atteindre 80 %, à 80 vous vous arrêtez). La pratique confirme qu'il y a très souvent 20 % d'items qui pèsent pour 80 % dans l'excellence collective.

Ce sont les 20/80, découverts en son temps par le sieur Vilfredo Pareto.

Mon conseil ? Gardez les meilleurs items. Les autres ? C'est la poub's. Puis, vous mettez les obligations dans un planning (de la plus forte à la plus faible, enregistrant par ex. des notes de 5 à 2 dans la colonne Importance réglementaire), puis, là où il y a de la place, vous casez les meilleures notes restantes, jusqu'à rentrer - score par score, du franchement meilleur au plus acceptable (le superflu étant mort depuis longtemps) - bref, jusqu'à positionner la totalité des items qui fabriquent 80 % de la valeur globale. Ok ?

Voilà.

L'intérêt ? Vous vous penchez, pêle-mêle, sur quantité d'items et court-circuitez du coup toute considération a priori. Cette activité est-elle bien ou non ? Vous le saurez seulement à la fin des calculs. Surprises en grand nombre [5]. Donc utilité pour la boîte, qui se fiche des conceptions toutes faites et fonde, par définition, sa réussite sur la réalité. Scorer tout ça, c'est le début de l'âge adulte.

Récapitulatif ? Oui, c'est le moment. Le scoring stratégique a ceci de bien qu'il peut se faire tout seul ou en groupe, pour soi ou pour l'équipe ou pour la boîte. Il fait une photographie de la situation en dehors des a prioris (les résultats peuvent surprendre). Et puis, de manière simple, on peut l'implémenter sous Excel, en trois coups de cuillère à pot, par exemple depuis un organiseur de poche. Quoi d'autre ? Il peut concerner des activités, des clients, des secteurs géographiques. Dernier élément : il est très pratique quand il s'agit de placer dans un planning les activités dans l'odre, jusqu'à la somme cumulée de 80 %.

Il est complet.

Partie B, la motivation. Vous l'avez compris : les facteurs d'hygiène composent un minimum vital (pouvoir se rendre à son poste de travail, pouvoir manger, disposer de chaussures de sécurité, d'une lumière suffisante, etc.). Ce sont, je trouve, les motifs traditionnels de plainte. Ils cachent soit une réalité, soit une façon diplomatique (ou craintive) de réclamer davantage de considération humaine, il faut pour ça ouvrir ses oreilles en grand. Il y a aussi les leviers de valeur, que je qualifie d'ensemble superflu-motivant (le superflu, dans un liquide, c'est ce qui surnage : c'est ce qui est subtil et qui vient au dessus).

Il est plus fin que le premier, plus subjectif. Et c'est pourtant là que se cache le gros du potentiel. Je me souviens d'un bonhomme et de sa fenêtre de bureau : sa motivation répondait en partie à l'envie de voir décoller, dans le ciel matinal, l'avion Beluga (j'en parle souvent). Nous sommes vraiment dans la zone personnelle des gens. Bien sûr, il faut jouer de ce clavier musical si et seulement si les personnes disposent avant ça du minimum vital. La valeur vient alors se greffer à bon escient. Sans un socle d'hygiène, elle s'écroule.

Quid de l'argent ? C'est là que je veux en venir. La paye relève au départ de l'hygiène (subsister, honnorer ses engagements, etc.). Il la faut, et même bien, pour qu'elle déborde sur de la valeur. C'est un des rares exemples de vases communicants que je connaisse : beaucoup d'hygiène commence à générer un peu de valeur (se payer ce qu'on souhaite, mais souvent... à l'extérieur de l'entreprise).

Il y a donc déperdition [6]. De surcroît, c'est l'aspect qualitatif qui prévaut, je vous assure. La paye ? Vous devez absolument lui adjoindre des stimulations à laquelle la personne est sensible (défis, tranquillisations, contacts accrus, autonomie - selon profils).

Il y a foule de gens bien payés qui quittent une entreprise par ennui ou parce que le boss [7] est autiste ou dévalorisant.

Alors oui, l'organisation est une stratégie. Tout comme le faire-adhérer. Le management ? Le parent pauvre des activités de gestion. Mettez de la productivité et du management, du management et de la productivité, vous nous soulèverez le monde.

La performance humaine, c'est du platine en rouleaux.

Excellente semaine à vous !
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[1] Sujet à usure, à dislocation, à effritement dans le temps. Cf. entropie (modèle thermodynamique et/ou romeyien pour la psychologie clinique). L'entropie est une des caractéristiques de la complexité, ce mode d'organisation si spécifique à la vie, à l'animation constante de systèmes, tendus vers une félicité ou une jouissance et de toute façon porteurs de métamorphose et de mort (explosion-répartition dans d'autres systèmes - lire le brillant Max Sandor).

[2] Sur le régime de la libido, relire l'excellent dynamicien de groupe (!) Sigmund Freud ou, pour les ressorts inconscients, la Française Christiane Olivier

[3] Eh bien oui, cette matrice est optiquement bien composée. Les éléments vertueux sont situés au bout des axes, avec une progression des absisses et des ordonnées distribuée dans le sens de lecture occidental : de gauche à droite et de bas en haut. Si vous travaillez dans nos cultures, c'est ce qu'il y a de plus naturel pour le cerveau. C'est même o-bli-ga-toi-re ! Pour aller plus loin, il y a la théma Cartographie.

[4] Les qualiticiens connaissent bien ça, c'est la politique du zéro défaut.

[5] Naturellement, ma propre activité obéit à une priorisation stratégique. Et des surprises, j'en ai eu : bloguer ou aller à la piscine, par exemple, ont des scores importants, je n'aurais jamais cru. (Il y a aussi, je vous rassure, toutes les enclumes et les tâches de prod'.) Si j'applique cette configuration temporelle, je suis sûr - preuve à l'appui - de générer de la motivation et de l'argent. Quant à ma productivité, elle est à bloc : chaque heure a un sens et une orientation.

[6] Ça rappelle la fuite des cerveaux. Ou, à l'échelle psychologique, la fuite énergétique du potentiel créatif (état Enfant, dit Eric Berne) en dehors de l'entreprise. Relire l'épisode du bowling, que rapporte (ici, en note 1) le père de l'Analyse transactionnelle.

[7] Voir la théma Qu'est-ce qu'un bon manager ?

[ Sujet complètement différent - la vidéo de l'interview de Georges W. Bush par Patrick Poivre-d'Arvor | le scoring stratégique, c'est comme l'ergonomie, tout mouvement devient fluide et profitable - l'entreprise est comme un corps, ce sont les ostéopathes qui vont être contents :-) ]