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LA CARTE ET LA BOUSSOLE. - Où l'on aborde en quoi management et stratégie sont comme les deux doigts de la main. - Où l'on envisage enfin en quoi l'art de modéliser en permanence tous les impacts humains, la véritable éthique, est un levier stratégique et managérial surpuissant - Où l'on comprend qu'il y a une micromotivation (individuelle) et une macromotivation (facteurs généraux favorables).


Ah, la carte. Pour s'orienter dans un paysage compact, il faut une carte. Oui. Et dans un tissu de velours, vous savez, cette matière lourde où tout est lié ? où chaque maille a un impact sur l'autre, où la moindre tache de café se répand dans l'ensemble, où le moindre accroc défait l'habit ? Dans le complexus (tissu en latin), il faut une carte aussi. Dès que les choses, et a fortiori les gens, sont interreliés (c'est-à-dire dans toute entreprise), il faut... une carte. La carte, la carte, la carte. La carte et la boussole : reprenons. S'orienter avec des hommes, c'est l'objet du management, ok. La carte, c'est le paysage dynamique, l'état des lieux (configuration en temps réel) du milieu dans lequel vous avancez avec vos troupes. Et la boussole, ce sont les directions que vous projetez de prendre. Cartographions, pour commencer. Puis nous dessinerons ensemble les aiguilles de la boussole. On y va ?

1. Carte stratégique et carte éthique

1.1 Parlons de la matrice SWOT, qui liste les strenghts [1], weaknesses, opportunities, threats d'une situation, d'une rencontre entre vos troupes et les aspérités d'un terrain d'exercice. Notre carte stratégique, c'est cette matrice. Et la stratégie, c'est quoi ? C'est l'étude des rapports de force entre d'un côté vous-même et vos produits [2], qui - aux yeux de l'extérieur - formez un seul front, un amalgame plus ou moins cohérent, et d'autre part vos clients et puis vos concurrents présents ou à venir. Regardons-y de près. Toute véritable entreprise examine comment elle peut faire pour que le cient soit obligé de rester chez elle, comprenez en quoi ce sera plus cher ou plus pénible pour lui de passer à la concurrence. C'est un fait : on appelle cela vérouiller [3] ses clients. De plus, toute véritable entreprise vérifie comment court-circuiter (passer outre, en s'adressant directement au client) les poids lourds concurrents, comment éventuellement s'attirer leurs forces [4] et comment leur miner le terrain [5]. Tout cela vaut de l'or. La stratégie, c'est la guerre. La tactique ? C'est l'analyse en temps réel des résultats de la bataille (qualité réalisée sitôt que le client réceptionne le produit, qualité perçue quand il le consomme et constate s'il est - ou non - adéquat, certes à son envie de fiabilité, mais surtout à chacune de ses attentes, y compris les plus fantaisistes [6]). Reprenons. Stratégie = anticipation des rapports de force, côté clients, côté concurrents. Tactique = bilan en continu des résultats + décisions d'ajuster mieux encore votre offre aux attentes des clients [7]. Les ajustements se font sur les activités (et les stocks) en cours de route et aussi sur les choses à la racine, de manière préventive, pour les productions prochaines, à peine engagées "dans le tuyau" (produits finis, actions commerciales, campagnes publicitaires, service-clients, etc.). Tactique d'une part. Stratégie d'autre part, revenons-y. La carte stratégique, c'est la matrice SWOT. Pour motiver vos troupes, vous devez savoir quelles sont leurs forces et ce qui les attend dans le paysage. Le paysage ? Dans la matrice, c'est la partie OT qui vous le brosse. Je vous livre ici un travail que j'ai fait pour Patrick [8], responsable méthodes en 2004 à Airbus. La matrice SWOT de l'avionneur avait alors besoin d'un lifting. Penchons-nous dessus, c'est juste après ça :

Fig. 2 - Matrice SWOT (c) Gslis.utexas.edu