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 Loyalty management & motivation — 3e partieWed 27 Jun 2012
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Noriaki Kano ou la démarche des feux croisés

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Piloter demande un permis. (Ou du talent.) Voire des connaissances. Valable est ce constat pour l'entreprise, pour ses clients : pour les deux.

(Pensez à commenter.)

On pousse encore ? Dans la théma loyalty management, il y a le billet sur les modèles à étages.

Résumons-le, puis passons à Kano, le père du diagramme et de la matrice éponymes.

Résumé, tout d'abord :

    1. Client interne et externe sont humains,

    2. Les satisfaire, c'est bien : il faut surtout les stimuler,

    3. En matière de stimulation, c'est l'art de la motivation (comprendre les humains) qu'il faut mettre à profit,

    4. Motiver se fait donc entre humains, par une offre dynamique (proposition que l'on cible),

    5. Cette proposition englobe à la fois des bénéfices et tout un contexte (ensemble à administrer en totalité, pour toucher l'intégralité des capteurs de la personne),

    6. L'émotion joue un rôle important dans la réception (l'expérience) de tout ça,

    7. Derrière l'émotion, il y a surtout satisfaction de besoins et contacts fructueux avec une collection d'attentes,

    8. Les besoins précèdent les attentes (ce sont les fondements-client : pourquoi il achète),

    9. Pourtant, c'est dans les attentes que l'entreprise surprend le plus et donc stratégiquement se distingue (pourquoi le client reste, alors que la concurrence abonde),

    10. L'entreprise génère performance de l'offre (elle tient ses promesses, commodes — de surcroît — à acheter), plus pertinence du cadre (qui donne des marques d'estime et renforce une image positive), c'est en soumettant cet ensemble à l'évaluation de ses clients qu'elle déduit les bonnes actions à mener (arbitrages, budgets, portefeuilles de couples produits-marchés).


Voir le détail. Voir aussi, en rappel, que besoins et attentes sont des contenus latents, qu'il faut pousser à l'expression (l'iceberg doit constituer une totalité visible). L'idée : bâtir la proposition juste et enthousiasmante. Celle-là même qui comble les besoins et rencontre, opportunément, les attentes.

Cette question des attentes, qui gisent comme de l'or [1], le consultant-qualité japonais Noriaki Kano se la pose dans les années 1970-1980. Son client ? L'acheteur.

Il produit un modèle majeur (entre 1982 et 1984), qui sonde et permet de bien choisir. (Sondage, interprétation, décisions : ou comment développer une fonctionnalité ou la remiser au carton.) Originalité ? La méthodologie. En plus de la question classique, l'expert japonais pense à introduire une question-miroir, pour deviner des contours latents : invisibles. (C'est en braquant deux feux que l'on obtient effectivement du relief — Ça marche aussi avec les lunettes vert-rouge du cinéma vintage.)

Il y a donc, chez Kano, la question fonctionnelle : Si le produit présente une caractéristique A, quelle réponse est la vôtre ? Et sa contrepartie : Si l'offre reste sans caractéristique A, quelle réponse est la vôtre ? C'est le croisement de ces deux approches qui définit la vraie réponse, comme une pièce de monnaie comportant deux faces.

Et le client de répondre par les deux faces : dans la foulée. 

Questionnaire consécutif ? À double-entrée (flèches) :



Fig. 1 — Deux questions pour une réponse



Alors, on le voit : plusieurs remarques. Certes, il faut trancher la question du ton (émotionnel ou rationnel : c'est le canal). La question du sexe. La question du maintien de la même forme, entre fonction et dys-fonction.

(Très bien.)

Demeure cette histoire d'affirmation : présence et absence (de la chose) doivent présenter un caractère positif, à la lecture. On le sait mille fois [2], le cerveau saisit mieux : Bon que Pas mauvais, Avantageux que Pas onéreux, Rester sans (demeurer tel quel, voire tenir tout changement à l'écart) que Ne pas avoir. Pour la question dys-fonctionnelle, je conseille donc l'emploi du Reste sans.

Avant de passer à la suite (résultats, restitution — donc matrice), cette question du ton, creusons-là pour de vrai. L'on a fort intérêt à suivre Philippe Plantier, qui établit, en enquête-client, qu'un ton ou l'autre a droit de cité. L'un interroge le ressenti du client. L'autre, ses pensées-jugements. Ai-je un avis ? L'expérience montre que grosso modo 30 20 5 % de sujets occidentaux (base, Amérique du Nord) majoritairement marchent au ressenti, à la réaction voire à l'intuition. Alors que 25 10 10 % passent volontiers par un mécanisme plus cérébral (analyse, jugement, imagination de scénarios). Le débat, à mes yeux, reste plein [3]. Sûrement, en présence d'un positionnement mixte (disons tiède), l'entreprise a-t-elle avantage [4] à choisir des pictogrammes :



Fig. 2 — Pictogrammes : réglage correct 
entre clarté, universalité et neutralité


Internationaux, ambivalents (question sexe, question canaux). Et clairs :



Fig. 3 — Pictogrammes, ici dans le questionnaire


Reste à l'entreprise la phase d'interprétation (la matrice). Il faut donc se figurer la chose. 

Là, l'esprit décèle une bataille. (Navale.) Chaque croisement (réponse fonctionnelle, réponse dys-fonctionnelle) se fait dans une case. (Tableau.) Rencontre d'une ligne et d'une colonne. La ligne ? Fonction. La colonne, elle, traite la dys-fonction.

Regardons ça en entier :



Fig. 4 — Matrice habituelle 
et version plus précise, dont je me sers


Mille choses apparaissent :

    1. La dys-fonction — entre matrice classique et version rationalisée — se transforme en besoin, ce qui est logique puisque ce qui motive cette dynamique précise, c'est le manque. Plus le manque est fort, plus la gradation s'affirme, ici de gauche à droite (pratique : même sens de lecture entre les deux matrices),

    2. Les clients qui cochent Oui je le désire ardemment et — dans le même temps — Je trouve que c'est une excellente idée si ça manque, écartez-les : ils lisent mal ou sont en train de s'embrouiller eux-mêmes ; ceux qui répondent façon ni-ni, considérez que le propos les laisse atones (ce qui est leur droit, simplement investir sur eux, c'est bâtir sur du virtuel) ; les mécontents de tout poil (versants besoins manifestes ou attentes à prévoir), laissez-les tranquilles ; misez sur la partie bleue quand elle apparaît (besoins ; l'on voit d'ailleurs, dans la gradation gauche-droite, se dessiner le soulagement possible) ; surtout, ciblez le rose à l'envi : il y a là du désir (qui se combine avec du besoin sitôt que vous accentuez le cap à droite) ;

    3. Reste la question du bout supérieur droit du tableau : le produit 25. Cette activité a quelque chose de linéaire (c'est le terme), plus vous investissez dans sa réalisation pour le client, plus celui-ci en achète ; vous avez intérêt, sur ce segment, d'optimiser vos marges, pour gagner concrètement à chaque unité marginale (parce que produire, et bien le faire [5], ça comporte un coût pour l'entreprise).


La cerise pour la fin :

    4. Les chiffres. Chaque case, dans la version rationalisée [ Avez-vous une idée de nom ? ], eh bien chaque case est un produit. Ce qui est fort pratique puisque vous pouvez privilégier ainsi les résultats qui — en moyenne, si l'on traite beaucoup de questionnaires — approchent les valeurs 15 et 20. En dessous de 15, c'est moyen-mauvais. Au dessus de 20 ? C'est linéaire (à développer seulement s'il y a des marges à la clé, plus un solide appareil de production et de services [6], qui tranche avec la concurrence).


À vous lire — Chaleureusement à vous !

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[1] Appelons ça l'inconscient. (Sens large.) Ou, s'il faut mettre tout le monde d'accord, l'intériorité, version machine à faire du rêve et des tensions. Voire du désir. (Quelqu'un de pointu peut dire de l'humanité.)

[2] Efficacité de la communication : relire 5c4p.

[3] D'autant que les premiers 10 % (ici côté froid) renvoient à un profil qui, sous stress, peut passer à des composantes chaudes. Donc basculer dans les émotions.

[4] À l'instar de cet éditeur, à Paris. Choisir, comme lui, les pictogrammes, comporte — à mon sens — plus d'intérêt que de sur-investir la linguistique comme ça. (Bravo, pour l'encadré, à Christian Danoux, maître de conférences au Centre européen de recherche en économie financière et gestion des entreprises de Metz — 2010.) Me revient ce consultant en qualité (région toulousaine) : à l'époque, il explique que le chantier dont il garde le souvenir présente les instructions de sécurité (pancarte, autocollants-machines) sous forme exclusive de pictogrammes. Et d'un, les ouvriers de ce chantier parlent un français-débutant (exit les champs lexicaux), et de deux la sécurité mérite clarté, mémorisation, impact. D'où le choix.

[5] & [6] Relire Philippe Plantier. Prolonger avec Mike Porter (parties 3 et 4). L'idée, avec cette case 25 : rester en Océan bleu. Donc plus de... mieux. Plus de magie. Plus d'identité. Plus de pertinence.

[ Le sourire (ou son absence) est un ensemble symbolique universel (cf. communication non-verbale, exemple du nourrisson) | question pictogrammes, voir ce que les gens du Noun Project concoctent (et ce qu'en dit Adiffuser.net) | la grammaire universelle visuelle, dans les années 1930, a de sérieux adeptes : c'est sous l'impulsion d'Otto Neurath (philosophe autrichien des sciences) et du designer allemand Gerd Arntz que l'élégant Isotype voit le jour | j'encourage tout un chacun à dévorer ce que réalisent (pédagogie simple et racée) les artistes européens du collectif Société réaliste — leur catalogue, en outre, est une perle originale, pleine d'à-propos | je repense à Philippe Plantier : cette question de la promesse-produit et de son accès possible (le client peut obtenir concrètement), ça me rappelle — en motivation — le très bon modèle de Victor Vroom — Un avis là desssus ? | Kano's methods for understanding customer-defined quality — Center for Quality of Management (Massachusetts, 1993) | crédits : toute image, ici, est (cc) Absara.com (plus de détails) ]


 Loyalty management & motivation — 2e partieTue 19 Jun 2012
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Où l'on en revient à cette histoire de loyalty management

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Bon.

Plus que de satisfaction, c'est de motivation qu'il faut ici parler. Et d'un parce que le client (grand scoop) est humain : client interne (collaborateur), client externe (celui qui adhère à la marque, donc la préfère à une autre). Et un humain, c'est autre chose qu'un sac que l'on remplit — Un humain, c'est un Giacometti en marche :



Fig. 1 — Homme qui marche (Alberto Giacometti)


Et de deux, parce que la motivation a quelque chose de qualitatif (comme un absolu) : c'est la mise en mouvement d'autrui, qui demande connaissance et doigté.

Regardons ça.

Qui dit humain dit individu — au départ — qui abrite un désir : une frustration, c'est-à-dire des élans personnels qui se heurtent à une réalité de la vie (les contraintes). À la clé : un mouvement d'homme [1], une conduite. L'on admet en sciences humaines que la conduite relève des champs perméables de la psychologie et de la biologie : ça travaille ensemble.

Cette conduite d'homme, ça ressemble à la balle d'un fusil : le percuteur d'abord (événement stimulant — le déclencheur). Qui frappe un élément explosif (la nature, la composition de la balle). Et puis le tube (forme bien précise), qui pressurise, contraint et guide l'ensemble. Voilà la trajectoire. Avec sa forme et ses effets :



Fig. 2 — Boom boom (John Lee Hooker)


Idéalement, la mise en mouvement produit un plaisir (ici constructif — par opposition aux addictions), voire un investissement durable (collaborateur). Voire un achat régulier (client externe).

Et la motivation, c'est logique, est qualitative : plus qu'à des ajouts numériques, elle obéit à des tensions, à des actions, à des seuils.

(Re-bon.)

Pour parler motivation (côté collaborateur), il y a — fin des années 1950 — le psychologue américain Frederick Herzberg. Il constitue une belle entrée :



Fig. 3 — Frederick Herzberg (1923-2000)


Car il faut, d'après lui, considérer deux choses. Il y a tout d'abord ce qui est basique et nécessaire : il se voit à peine (car normal), en même temps il frustre si on le retire (ou s'il fait défaut). Il génère un manque [2]. Sa catégorie : facteurs d'hygiène au travail. Des besoins, indispensables et... ternes. Presqu'évidents. (Rebondissements faibles. Stimulations ? Pauvres.) Pour mettre en mouvement, il faut donc autre chose : facteurs de valeur. Et cette valeur (cerise sur le gâteau), elle vient seulement s'il y a un socle d'hygiène (ledit gâteau), en préalable. Certes remarque-t-on la belle cerise, tout en en haut. Certes cette même cerise dépend-elle du support, juste en dessous.

Il y a donc un superflu puissant, qui remplit sa fonction seulement s'il existe un sous-bassement, peut-être modeste, utile à coup sûr. Nous sommes dans le cas où la fusée (toute d'étincelles et de vitesse) a besoin de sa rampe (simple, rassurante et robuste) :



Fig. 4 — (c) Alan Chapman, de l'excellent Businessballs


Restons bien sur cette idée de valeur (fusée) et d'hygiène (rampe).

Et passons à Philippe Plantier.

Il y a chez ce directeur de recherche français (stratégie et modèles de fidélisation) un système comparable : avec étages [3]. L'entreprise touche en intégralité son client final, le long de catégories précises.

(Philippe Plantier est l'auteur [4] du réjouissant CDSC-MPCC.)

Avant de voir cela, étudions bien l'approche.

Principes de base :

    1. Selon la façon dont elle se perçoit elle-même, selon le tempérament de son client-cible [5] et selon le message qu'elle compte lui faire passer, l'entreprise co-fabrique deux styles possibles de relation : un vécu émotionnel de son offre (un ressenti) et une appréciation rationnelle de sa compétence (là, le client évalue une adéquation sur des faits [6], voire juge). Ce qui donne, côté ressentis : RaviTrès satisfaitSatisfaitInsatisfaitDéçu. (Échelle à cinq niveaux.) Et côté pensées-jugements : ExceptionnelTrès satisfaisantSatisfaisantMédiocre ou Décevant (également cinq niveaux) ;

    2. En interprétant ces réponses (ressentis ou avis), l'entreprise détermine : processus, décisions, actions de formation et de motivation, budgets. Il y a pour elle une feuille de route [7] : tableau de bord continu, idéalement clair et parlant ;

    3. Un émotionnel se sonde et se manage (donc s'incorpore aux décisions de l'entreprise) d'une certaine manière : il peut par son tempérament — tel un impétueux — dévaler l'échelle de satisfaction [8]. Veiller à ce qu'il soit rare, ou bien d'emblée aussi rentable qu'un VIP (lui constituer une expérience positive demande effectivement efforts et temps, prévient Philippe Plantier) ; si quelqu'un se dit Déçu, le gérer (priorité) dans la semaine ; si quelqu'un coche Insatisfait (mode pensée-opinion, à corréler avec fiabilité, sincérité, exigence, estime l'expert), considérer ici qu'il compare avec une concurrence, qu'il apporte un déroulé des améliorations à prévoir ; un Ravi, lui, fait un bon (et utile, sur un segment à valeur), en clair un intéressant ambassadeur de la marque (sûrement tout autant qu'un Promoteur-NPS, cf. avis en pied-de-page) ; un simple Satisfait, de son côté, peut manquer de motivation (il est versatile, déplore le chercheur), questionner ses attentes cachées pour, méthodes qualitatives à la clé, en tirer des motifs d'attachement-long terme ;




Fig. 4 — Philippe Plantier


    4. La satisfaction du client ? Un voyage de celui-ci à l'intérieur de l'offre, où il traverse des catégories (cf. étages, qui se succèdent). C'est dans l'intégralité de cette expérience (de ce parcours) qu'il peut, nous dit Philippe Plantier, obtenir stimulation [9]. C'est donc en optimisant chacun des étapes (de même que la cohérence d'ensemble) que l'entreprise fait du bien. Citons ce qu'il faut [10] : Conformité, Accessibilité (ou Disponibilité), Écoute (ou Sollicitude et Conseil) et enfin Confiance. Et regardons bien la colonne de gauche :




Fig. 5 — CDSC, un aperçu — (c) Philippe Plantier


Alors, voilà : nous y sommes.

Les attentes fondamentales (étages 1 et 2, résolument hygiène) sont des besoins de performance : le client attend de l'offre une Conformité. Une finition (qualité réalisée [11]). Plus la contrepartie d'usage (à quoi ça sert). Est-ce que ça remplit sa fonction ? qui plus est au tarif normal sur un marché (rapport qualité/prix) ? La sélection (ligne ou gamme) a-t-elle un sens ? Y a-t-il un label pour certifier tout ça ? Est-ce que la réponse-produit correspond bien à la promesse ? à la publicité ? Là se trouve un coeur. Et il faut des moyens d'entreprise (investir). Pour connaître les taux de satisfaction à atteindre, re-lire ceci. Deuxièmement : l'Accessibilité. Il faut ici, détaille Philippe Plantier, un accès physique, des horaires, un personnel sur place (au sein du canal), une rapidité d'encaissement, plus un financement avantageux (promotions, facilités de paiement). Se rendre accessible ? Un gros travail de service : amélioration des process. Expression-clé : bonne organisation.

Passons à la valeur : attentes périphériques par excellence. Étages 3 et 4. (Pertinence.) Le supplément d'âme. (Qui succède aux fondements.) Il y a Sollicitude : qualités d'écoute, de conseil, de guidage dans la gamme (ou dans le canal de vente). Il y a forcément un personnel efficace, connaisseur et précis. C'est confortable. Un personnel aimable et intelligent (compétent, précise l'expert). Leitmotiv : package social et formation. Et puis, au sommet, culmine la Confiance construite, clé de voûte à tout ça. C'est toute la magie de l'image de marque... Elle rassure sur l'achat (et le verrouille, et le permet à nouveau). Il y a sentiment d'appartenance : bon choix. Communauté d'usage. Personnes en phase avec des valeurs. Club. J'ajoute que c'est ce qu'Apple et Nespresso font si bien. Le client se sent chez lui, où il reçoit des stimulations positives. Voire une valorisation continue. Notion de premium.

Mot de conclusion ? Besoins et attentes valent leur pesant de cidre. Tant du point de vue des modèles (parfois brillants) que des réalités-terrain. Un homme est un homme : dynamiques à satisfaire [12]. Il doit aussi rêver, trouver du plaisir, se laisser surprendre et jouir. Le ravissement [13] est une jolie visée, qui amène une poésie, des sensations, un défi. Classe et pétillant. C'est, de plus, ce qui permet de vivre (pour une entreprise). De se distinguer [14]. Donc de bien vivre.

Alors voilà. Et puis ce billet en mérite un autre : le thème est si dense qu'il faut, rapidement, parler de Noriaki Kano. Lui aussi précise explicite et implicite. Lui aussi aborde innovation, efficience et mise dans le mille.

Hygiène et valeur. Encore...

(Comment allez-vous, au fait ? Échanges en commentaires : avec mille plaisirs !)

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[1] La conduite, les psychologues la qualifient de comportement sitôt qu'elle permet une étude raisonnée : captation de phénomènes, méthodes de recoupements et interrogation dynamique d'un savoir (forcément consensuel). Observable ? interprétable, la conduite humaine ? Regardons bien : sous la poussée d'un déclencheur (interne ou externe), des événements s'élaborent chez l'homme (volontaires ou non, sensibles ou non). Ils naissent au dedans de la personne. Puis deviennent manifestes (via le système sensoriel des uns et des autres). Les phénomènes, ils apparaissent sitôt que des observateurs leur trouvent : une raison d'être (une orientation — finalité), une tendance et un style (qui se décline selon les sujets — notion de cage, de structure, flexible), une combinatoire précise (lois d'assemblage, formation de systèmes, de grappes, de figures — les complexes). Ils ont une signature : physique ou chimique. Et aussi une valeur sensorielle (agréable ou non, sur une échelle subjective), plus des propriétés (intensité et durée mesurables). Ils ont, par ailleurs, un caractère mouvant (exemple d'images mentales furtives, brouillonnes ou composites) ou davantage efficientes (formations symboliques, plus ou moins fascinantes — notion de symboles numineux ; idées précises aussi — Ce qui se conçoit bien s'énonce clairement ; à voir en outre les planifications conscientes — par exemple autour des 5W). Comptons là, en tout et pour tout : les réactions immunitaires, les arcs réflexes et les apprentissages nerveux rudimentaires (cognitions de base), également les ressentis (émotions courtes, sentiments longs), les grappes symboliques (figures agrégeant des formes sensorielles internalisées — en somme, du cinéma intérieur), les idées (plus ou moins tactiques : par exemple démarches rationnelles pour obtenir un résultat — un état — apaisant ou stimulant). En matière de relation entre intériorité et manifestation (extériorité, communication avec l'extérieur), il y a fort à retirer du psychanalyste français Charles Baudouin (1893-1933). Une pointure.

[2] Le mot revient à Philippe Plantier (présentation de 2009). Je prolonge : le besoin fabrique un manque. (Il faut le combler — C'est vertical, comme un poids qu'on leste. Il y a soulagement.) L'attente ? Une frustration. (Lui faire rencontrer sa finalité, sa raison d'être : son vecteur — Là, c'est dynamique et tenseur. Jouissance...)

[3] Des piliers successifs. Ce que l'expert, dans son modèle, énumère comme attentes fondamentales et attentes périphériques. (Sur les attentes, Absara.com propose un billet, plus une théma.)

[4] Image en provenance du blog de Philippe Mularski, spécialiste en valorisation des entreprises (voir pied-de-page).

[5] C'est le psychologue américain Taibi Kahler (années 1970 et 1980) qui détache, entre autres, le profil humain privilégiant les opinions (recherche de fiabilité) de celui qui privilégie la pensée factuelle (recherche de compétence) — Voir un résumé simple, relire aussi la théma.

[6] Ce qui vient en filigrane, c'est qu'il faut identifier le canal préférentiel de la personne (canal, on le voit, chaud ou froid) : ce canal (tel un ton, une adresse) est certes celui que l'entreprise souhaite entretenir avec ses clients, c'est également celui qui découle du tempérament (du profil personnel) du sondé. J'ai souvenance de cette question de forme (de signifiant), à Paris : la personne responsable des tests me confirme à l'époque combien le choix des intitulés de cases à cocher (la forme) influe sur les résultats (ex. : un smiley, un mot neutre, des éléments très précis d'idiolecte). Voir en parallèle combien le nombre de barreaux (de cases à cocher) peut, dixit Philippe Plantier, vous fausser une échelle.

[7] Enjeux et pilotage — Consulter l'excellent focus d'Alain Fernandez (expert français en pilotage de la performance) sur comparaison entre alignement stratégique (BSC d'une page, Balanced Scorecard façon Robert Kaplan et David Norton) et puis approche Gimsi, participative, en souplesse, en écoute active des milieux.

[8] Revoir Empathique et Rebelle, notamment leurs doutes et leurs façons d'obtenir stimulation (cf. Taibi Kahler, les structures de personnalité en Process Com, PCM).

[9] La fameuse expérience que l'utilisateur fait de la marque et de l'offre : user experience. Remarquez que l'expression (comme en qualité perçue — voir aussi la théma), en clair l'expression porte son poids sur user, le client de l'entreprise. User ? Cible à contenter certes, cible à motiver surtout. En abrégé, UX — Relire le consultant et ergonome américain Donald Norman. À noter que la marque est cette impression générale. Expérimenter une offre, c'est davantage comparer des paramètres et une utilité (par exemple en rapport avec la concurrence). Expérimenter une marque ? Toucher à un univers, à un style, à une identité. À propos de la marque et de l'effet massif qu'elle génère en stratégie, relire David contre Goliath (focus sur les 2B portériens).

[10] Je reprends là l'esquisse que présente le billet du 8 juin 2012.

[11] Ou qualité réelle (au sens d'adéquation avec un cahier des charges). Sur les quatre qualités (c'est le terme), voir l'excellent schéma de Philippe Mularski (2010). À noter : pour Philippe Plantier, la qualité totale (travail vertueux de l'entreprise, avec tout son corps humain et son environnement — TQM) porte un nom central : la Pertinence. C'est, dit-il, ce qui répond en intégralité à ce qu'il faut pour toucher, conserver, rendre heureux le client. (La teneur complète de ce qu'il lui faut.) La chaîne logique est la suivante : Besoins => Demande latente => Demande exprimée => Offre en conséquence (nécessité, pour ça, de piloter l'entreprise) => Satisfaction => Adéquation de l'offre aux besoins... et aux attentes.

[12] Relire stress et tactiques du coûte que coûte. Une faim psychologique si forte que le sujet fait (inconsciemment) tout pour y remédier : mode torpillage (de lui-même, des autres, de la situation). Ou bien recherche du bénéfice secondaire, procrastination familière, donc momentanément apaisante. Ici, mettre à profit ce que le consultant français en communication Jérôme Lefeuvre dit des scénarios d'échec. Je les reproduis : j'ai de la valeur si je fais plaisir aux autres, ressentent plus ou moins 30 % des Occidentaux (base, Amérique du Nord). Résultat morbide (pour aller chercher une satisfaction qui se fait attendre) : parlent avec un air inquiet, se sur-adaptent aux autres pour obtenir leur assentiment. (L'on voit qu'il y a besoin d'acceptation sociale.) Pour 25 % : j'ai de la valeur si je suis parfait pour les autres. Alourdissent leurs propos de re-saisies, de détails, de répétitions. (Ils se fatiguent.) 20 % : j'ai de la valeur si je fais des efforts. Parlent en cherchant leurs mots, en soupirant. Se plaignent de difficultés pourtant surmontables. (Risque de rupture.) 10 % : l'autre a valeur à mes yeux s'il est parfait pour moi (relèvent par conséquent ce qui échoue, se méfient, jugent avec hauteur ou mépris). Autres profils de besoins (10 %) : j'ai de la valeur si je suis fort pour les autres (parlent peu, se retirent en eux-mêmes, cachent leur ressenti). Transparence et passivité. Derniers 5 % : l'autre a valeur à mes yeux s'il est fort comme moi. Se fixent des défis excessifs, invitent à jouer au plus fort, manipulent autour d'eux. Danger en ligne de mire. Une solution : mettre ces personnes dans le vert. Répondre à leurs besoins, tant que tout est positif. De là, tout est possible.

[13] & [14] Les mots sont de Philippe Plantier.

[ Frederick Herzberg dans l'excellent Businessballs | en motivation, vient toujours la question des strokes, les signes de reconnaissance, tellement vitaux pour le maintien (chez l'autre) de la vie psychique et de la vitalité en général — Sont-ils hygiène ? sont-ils valeur ? Ils sont les deux : subliminaux et basiques, également sensibles et puissamment subtils | le mot complexes provient de la psychologie des profondeurs, capable des modèles les plus attrape-tout et, en matière de sciences humaines, des percées les plus fulgurantes (relire son initiateur Carl Jung, et côté francophone : Charles Baudouin, Georges Romey, Gilbert Durand) | le Net Promoter Score (NPS) du consultant américain Frederick Reichheld, une approche fréquente en loyalty management — à utiliser avec discernement, décortique Philippe Plantier (2012) | dans la même logique, Philippe Mularski rappelle combien le choix d'un indicateur-loyalty conditionne (en bien ou en beaucoup-trop-classique) le pilotage d'une entreprise (2010) | Analysis of NPS bias — founder and research manager Martha Brook (2008) | Crédits : Frederick Herzberg (c) Luciano Borges, Pavawork ; Rocket (c) Alan Chapman, based on the original concept of Frederick Herzberg and retrieved from Businessballs.com, where one can find full-source material; selling and publishing are exclusive rights of the owner who declines whatever liability for any consequences arising ; Portrait (c) Philippe Plantier, présentation publique (2009) — Idem pour le schéma ]


 Comment motiver ses troupes, une synthèse - 1e partieTue 18 Mar 2008
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[ < théma (riche) sur la motivation | catégorie Management | intervenez en cliquant sur le bandeau du titre ]

Mettre en mouvement, et bien savoir le faire. C'est, peu ou prou, l'étymologie de motiver. Un article-racine sur les qualités du manager existe. Je veux ici vous répéter ma conviction, mon expérience, que le manager est un motivateur. Un motivateur avant tout. Savoir répartir le travail et offrir une vision (économique, technique, humaine, morale), c'est le privilège des organisateurs et des guides. Et c'est déterminant. Ok. Savoir motiver, c'est encore plus central : c'est le propre de tout chef. Nous sommes là dans une fonction organique de l'entreprise. Et de toute équipe en général. Et de tout projet en particulier : une préparation permanente, un investissement massif du monde et du terrain. Donc de la vie.

M'est avis qu'il faut regarder plusieurs choses. On y va ? Il y a d'abord les notions d'hygiène et de valeur. Valeur gorgée de puissante subjectivité, si mobilisatrice, saturée donc de valence (cf. Victor Vroom). Il y a aussi ce que que j'appelle les langues, il faut parler la langue intello-émotionnelle de l'autre : le style mental, avec ses préférences et sa façon d'envisager le monde. Sinon, l'interlocuteur stresse et perd pied (entamant une sorte de mouvement double : à la fois descente, perte des moyens, et montée inconsciente « dans les tours », dans le besoin d'obtenir coûte que coûte les garanties d'être compris, accepté, validé, reconnu, quite pour cela à tout saboter). L'autre perd potentiellement pied, or il faut le conserver avec soi, dans la relation [*]. Garantir la relation, c'est garantir qu'un robinet assure le passage de l'eau pour que, plus loin, jaillisse comme il faut l'arrosage. Il y a, pour terminer, les strokes. Ces marques d'estime, ces signaux, globalement cadreurs (rassurants) ou encourageants (valorisants), sont le carburant-roi de la relation motivante.

Car la motivation, c'est une relation : entreprise, partenaires extérieurs, managers, subordonnés s'y convient tous les jours. Pour l'heure, je vous propose de faire connaissance avec Thomas. C'est parti.

Thomas émet des appels le soir dans un centre d'appels, un lieu avec des téléphones, du brouhaha, des ordinateurs, des managers qui quadrillent tout ou presque. Thomas appelle des prospects ou des clients : il est ce qu'on appelle un téléacteur.

1/3. Thomas a des besoins, globalement ceux de tout le monde. Et il a des attentes, plus personnelles : il en connaît certaines, il ignore les autres (elles font partie de lui, tapies). De là à ce qu'il les exprime à Sophie, sa responsable, il y a - vous vous en doutez - tout un monde, que Thomas et Sophie ont tendance à voir comme une barrière intime, comme un tabou, comme un sanctuaire inviolable et inviolé. C'est dommage : pénétrer là-dedans, avec gentillesse et mutuel respect, ça génère des choses. Ça dévoile des leviers. Allons voir ça.

Les besoins, composantes de base ? C'est à Sophie de les relever. Oh, ils sont classiques : Thomas a besoin d'argent, de nourriture et de boisson, de lieu d'évacuation des déchets, de sexe (dans un cadre pro, c'est converti en séduction, en acceptation, en camaraderie, parfois en respect voire en affection et partage de choses communes). Voilà ses besoins de base. Auxquels il faut ajouter ce que le grand Eric Berne qualifie de retrait. C'est une dose variable de besoin de calme, de repos, de retour à soi. Pour se réinvestir soi. Pour se retrouver. Un autre besoin ? Celui de sécurité physique (l'argent - financièrement et symboliquement - comble ça, et aussi les dispositions qui protègent le corps : siège correct, écrans respectueux de la rétine, prises électriques isolées). Les besoins, ce que Frederik Herzberg nomme facteurs d'hygiène, sont - vous le saisissez - des choses nécessaires (ce sont des bases). Nécessaires peut-être, mais insuffisantes. Pourquoi ? Parce qu'il y a des motifs de motivation beaucoup plus personnels que ça. Beaucoup plus engageants. Ils viennent en plus. L'hygiène est indispensable, indispensable dans son ensemble (sans ces fondements, le reste s'écroule). Elle est - encore et surtout - un marchepied vers la valeur, vers les attentes.

Les attentes sont évidemment plus fines. Plus personnelles. Elles font penser à ce que sondent les instituts de marketing commercial ou politique. Et vous, que pensez-vous de tel café ? Qu'est-ce qui vous enthousiasme dans l'actualité ? Le relevé de ces items (des unités de choix, de goût, des traits spécifiques) forme un portrait. Une telle démarche relève de l'enquête. Et Sophie le sait : c'est pour ça qu'elle s'efforce de passer avec Thomas au minimum une minute par jour, de manière proche (cf. Le Manager minute de Kenneth Blanchard). Avec son équipe de 25 téléacteurs, elle sait - en dépit de sa grosse masse de travail - qu'au moins 25 minutes sont nécessaires à l'évaluation des facteurs de valeur de Thomas, de Rémi, de Fadela, de William, etc. Au jour le jour. Mais comment s'y prendre, concrètement ? Mode consultation : un tiers vient sonder, sous secret professionnel, les téléacteurs et dresse un portrait anonyme de chaque opérateur. Le coût : 1 000 € par jour. Avantages : c'est efficace, neutre et complet. Autre approche : l'enquête informelle, la discussion, la rencontre, que prône Sophie. Avantage : le coût, harmonisé sur l'année. Inconvénient : le syndrome du cordonnier. L'artisan (ou artiste) motivateur peut involontairement tordre, voire influencer, les résultats. Ses chaussures sont parfois mal taillées.

Pour autant, Sophie est attentive et calme. Quand elle discute avec Thomas à la machine à café (c'est leur rituel), elle entend ce qu'il lui dit. Et, de l'avis de beaucoup, elle sait lire entre les lignes. Elle comprend les climats, les motifs de joie, les coups de blues de Thomas. Rien que ça, déjà, c'est une mine d'or.

Au bout de maintenant 10 mois, Sophie est capable de vous dire à quoi Thomas fonctionne. Ce qui, en dehors de la recherche légitime d'argent, pousse le téléacteur à venir travailler à son poste. Ou, par contraste, ce qui le rebute (c'est la même chose, en négatif). Sophie intègre très bien la notion de valence : tout travail comporte une valeur (ou une décote) subjective. Le plaisir, car il y en a parfois, et même souvent si on y prête attention, bref ce plaisir prend chez Thomas une forme particulière. Et c'est précieux.

Affaire à suivre...
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[*] La relation ? L'excellent Ray Birdwhistell dirait un moment dans un ordre théorique donné. Pour ça, relire un bout sur les systèmes.


 Communication interpersonnelleTue 4 Mar 2008
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Ce que nous avons en commun. Voilà ce qu'il faut regarder. Et ça, étymologiquement, c'est la racine du verbe communiquer. Communiquer, c'est être et puis c'est faire comme un humain, comme un humain au sens large. Nous avons un bagage et des besoins et des potentialités communes. C'est propre à l'espèce. Nous les utilisons à plus ou moins bon escient, avec plus ou moins de naturel ou de finesse. Nous utilisons ce bagage (ce langage, cette fonction, cette activité) avec - au final - plus ou moins de succès. En clair c'est bon ou c'est mauvais. Et d'emblée, si on veut parler de cette communication (de ce ressort humain), il y a deux angles à prendre.

Il faut distinguer la communication naturelle de la communication apprise. C'est l'objet d'un point A, puis d'un B. Je dédie les quelques lignes qui viennent à mes étudiants. C'est parti :

A. La communication, pour un humain, c'est naturel. C'est un ensemble de faits aussi anodins (et aussi indispensables) que manger, dormir, éliminer des déchets ou procréer. C'est vital. Celui qui existe (qui se sort de lui-même pour interagir avec autrui), bref celui qui existe... communique. On ne peut pas ne pas communiquer, rappelait le grand Paul Watzlawick. Et d'un, c'est inconscient (revoir Sigmund Freud et son travail sur cet inconscient qui s'invite dans nos moindres faits et gestes). Et de deux, c'est involontaire (cf. Boris Cyrulnik et son fameux bain sémiotique, cette mer de signaux physicochimiques que notre corps, que nos hormones, que nos mécanismes de régulation produisent en continu). De trois, communiquer est indispensable à la survie nerveuse (cf. René Arped Spitz et sa mise en évidence de l'hospitalisme ou bien le point sur la Grèce antique et son ostracisme délibéré - qualifié en droit français de harcèlement moral).

De cette communication naturelle sort un faisceau de choses. Bien communiquer, c'est naturel. C'est faire quelque chose avec son cœur (nul besoin de singer l'autre, comme certains apprentis PNL-istes, qui se synchronisent maladroitement). C'est souvent se mettre au diapason : donner à l'autre du temps, de la place, un droit à être. (Une chaise, dirait le psychiatre Patrick Çabal). Alors vient l'empathie, cette capacité naturelle à nous mettre en phase les uns avec les autres. À haut niveau, la communication se transforme en communion. La relation (ce qui relie) a lieu. Un attachement partagé se produit : ça coule.

Mais il y a un mais.

B. Dans les situations de mécommunication, un hic est là, qui sape une relation. Ou la tue dans l'oeuf. Ou la transforme en cauchemar. Tout le monde se souvient du syndrôme Apollo. Mêlez des gens trop semblables ou trop ressemblants : la mayonnaise tourne au vinaigre. La molécule s'écroule, tout le monde s'enfonce dans une logique d'échec. Toujours inutile, souvent douloureuse (mal communiquer use ou fait mal, tout comme mal dormir ou mal manger).

Des remèdes sont là, qui expliquent et soignent. Des courants de sciences humaines reprennent les choses à zéro. Vous avez bien sûr la psychanalyse de Freud, qui raconte comment la vie intrapsychique et plus généralement le lien aux autres est conflictuel (crises, rapports de force, fascinations, rejets). En cela, la mimesis de René Girard montre combien l'homme contient des ferments de cahots et de violence (revoir aussi ce trait du psychologue Edward de Bono, qui considère le conflit comme la rencontre d'intérêts que les gens croient divergents - alors ils ont peur et s'échauffent). Vous avez aussi les apports de Carl Gustav Jung, qui - tel un médecin-philosophe de l'Antiquité - distingue les gens par dominantes de caractère (tempéraments), et qui parallèlement relève deux grandes forces psychiques (Animus, l'intellect ou le Surmoi ; Anima, l'instinct, la libido libre - appétit de vie - ou le Ça ou l'état Enfant du PAE). Revoir ici Georges Romey.

Il faut évidemment saluer le pionnier Kurt Lewin, ainsi que Jacob Levy Moreno, qui - à l'instar de Paul Watzlawick, Gregory Bateson ou Ray Birdwhistell - voient dans la communication quelque chose de dynamique, de pluriel, de changeant. De complexe, dirait Edgar Morin.

C'est un peu comme la météo : soleil ou temps gris. Parfois les deux dans la même journée. Toujours en continuation de ce qui s'est produit juste avant. On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve, disait Héraclite.

Yes.

Dans les années 1950, Eric Berne diffuse son Analyse transactionnelle (AT). La communication devient un ensemble de transactions fines (processus, feedbacks, ajustements ou rétroactions de l'univers cybernétique). Les échanges ? Des flux constatables : des processus. Chaque échange - même d'une microseconde - a sa valeur, sa fonction, son intensité (revoir les mouvements du PAE). Selon ce que les gens éprouvent, une incidence a bien lieu sur lesdits processus. C'est fait : on peut intervenir sur la communication, pendant, et en amont. On peut améliorer les choses. S'ensuit le travail de la PNL, qui - dix ou vingt ans plus tard - met l'accent sur le cerveau. Nous avons des systèmes nerveux typés, dotés de préférences (hémisphère gauche ou droit - on retrouve l'idée chez Blaise Pascal -, prédilection pour certains des 5 sens, pour certains prédicats du langage).

Des règles pour bien communiquer voient le jour : bien s'entendre, produire des impacts positifs (influencer, qui est différent de manipuler). Influencer c'est produire un effet profitable à tous (compréhension, cohérence, libre adhésion). C'est produire un gagnant-gagnant.

L'idée se répand que nous sommes tous pareils (en recherche de faits communicationnels, pour vivre, notamment dans le regard de l'autre). Nous sommes tous comme ça, mais avec des particularités personnelles. Des différences. Aller chercher ses strokes, (signes que nous sommes vivants), c'est bien. Trouver ou dispenser celles auxquelles le collègue est sensible, c'est une autre affaire. L'un a besoin de structurer sa pensée, l'autre de mouvement, encore un autre de calme ou d'émotion paisible. Tout le monde a faim, dans le monde. Mais pas des mêmes plats.

C'est là que l'Ennéagramme est intéressant. Et, peut-être plus encore, la Process Communication (PCM) de Taibi Kahler.

Si je n'ai pas les bonnes strokes, un scénario noir (conduit par les drivers, ces petites voix, ces saboteurs inconscients, ces injonctions ou incitations au pire), bref ce pis aller envahit mon cerveau. Et ma vie. Je fais tout pour obtenir mes stimulations, ma nourriture à moi. Je le fais... coûte que coûte.

Et attention la casse. Je m'use ou me fais du mal. Je détruis la relation. L'autre est impacté.

Voilà donc. Tous pareils. Tous différents. Tous violents. Tous compatibles, avec tact.

Communiquer, c'est ça.

Être humains, c'est tout ça.

C'est tout ça notamment.
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[ Revoir les systèmes | revoir les jeux psychologiques | nous avons, peu ou prou, les mêmes besoins, mais – subjectivité oblige – des attentes fort différentes | repérer ce que nous avons en commun (peur d'être désemparés, seuls, vulnérables à la mort, donc sujétion aux strokes - aux signaux, aux conditionnements - qui confirment dans le regard-miroir de l'autre que nous existons individuellement et sommes amenés à perdurer), eh bien reconnaître ce bagage c'est une chose - reconnaître l'unicité d'autrui, c'en est une autre | reconnaître le commun et l'unique, chez soi, chez les autres, bref éprouver la nature humaine, c'est ça communiquer | c'est connaître la part de besoins (l'hygiène du management), c'est connaître la part d'attentes (la valeur), chez soi, chez les autres | cette connaissance est naturelle et culturelle : elle est innée, elle est acquise, elle est en perpétuel enrichissement | le langage, c'est quand un cerveau interprète une mer de signes : il lui attribue une signification ]  Read More


 Tête en bas, une façon de conserver le NordMon 14 Jan 2008
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Back to the 90's. Souvenez-vous : en 1988 sort un bijou. Bijou discret, bijou profond, demandant ouverture et véritables efforts d'organisation. Mais levier puissant, c'est le bottom-up marketing (Al Ries et Jack Trout). Littéralement : contre-plongée, ou marketing inversé, ou marketing tête-en-bas. Ou cul par-dessus tête - vous voyez le topo.

Le succès ? Moyen. Les perspectives ? Riches, voyons ça.

Le marketing tête-en-bas, c'est, pour mettre une offre et sa demande en phase, intégrer en continu les remarques des commerciaux-terrain : les remarques d'en-bas, dirait un Raffarin en fin de repas. Sachant, et c'est bien naturel, que les commerciaux connaissent bien mieux que quiconque les attentes des cibles puisque c'est eux qui les pratiquent (les attentes et les cibles). De sorte qu'une circulation s'installe. Là où, avant, dominait un flux décisionnel fixe et descendant, convoquant la tête (headquarters) et puis ensuite les jambes (concrétisations-terrain), eh bien un changement s'opère. Une mise à plat circulatoire [1], où peut-être s'évapore le poids hiérarchique classique, mais où se renforcent et s'affinent les constituants.



Fig. 1 - Ouroboros, le principe d'une circulation qui donne à un ensemble
force et subtilité, performance et pénétration


Le cahier des charges ? Désormais, son ébauche a lieu sur le terrain à chaud, par ordinateur portable, dans la voiture ou sur une table de restaurant isolée. Le Quoi (ici Quoi faire) prend alors appui sur le décryptage live des réalités. Les quartiers généraux redeviennent « simples » stratèges (le Quoi de long terme, les tendances, les grands rapports de force) et les gens de marketing, « simples » organisateurs (un Comment de circonstance : un Comment de campagne). La stratégie reprend sa vocation de longue visée et de démarche politique (prendre et conserver le pouvoir pour imposer une patte). Le marketing se transforme en caisse de résonnance des ressentis-terrain : il trie, il priorise, il conclut tous les ajustements à fournir et génère les budgets pour ça. En clair, il passe son temps à donner sens aux remontées et - sitôt que tranchent la stratégie et la gestion-finance - à déployer les moyens idoines. Disponibilité de rigueur.

Révolution mentale, questionnement des territoires, tabous en chaîne. Voyons maintenant tout ça. Et parlons de peur (Qu'avons-nous à y gagner, sous-entendu à perdre de notre situation actuelle ?). C'est vrai : l'homéostasie enfle et bloque un tel changement. Les réactions de la tête affichent souvent des rationalisations : Les commerciaux que nous avons ne savent ni ne peuvent faire ça ou alors Changer nous ferait perdre du temps et la concurrence gagne du terrain tous les jours. Autre remarque, si fréquente : La norme ISO 9001 nous oblige déjà à faire ça (notez l'« oblige »).

C'est vrai.

Je veux juste vous présenter trois angles mentaux. Ils sont saillants et c'est le n° 281 d'Action commerciale (janvier) qui les décline dans son cahier pratique. Vous me direz ce qu'ils vous évoquent.

Au sujet de la synergie réelle entre équipes du marketing et de la vente :

L'information ne circule pas naturellement entre nos deux services, analyse avec justesse et modestie [ c'est moi qui l'ajoute ] Pascal de Nervo, directeur marketing chez Devoteam. Il faut encourager financièrement les vendeurs à partager leurs données, estime de son côté Xavier Gazay, consultant en relation-clientèle au sein du cabinet Accenture. Il faut, complète Édouard de Rémur, cofondateur et associé de la SSII Oodrive, encourager de tels échanges avec des moments de convivialité.

Tout est là. Décider que c'est faisable, ou s'en faire convaincre avec chiffres à l'appui (les consultants savent faire ça). Puis engager une démarche de changement, sur 12 à 18 mois (revoir Serge Moscovici et David Gleicher, ici). Et enfin valoriser, par le management motivationnel (portant, y compris sur le renforcement des statuts, sur l'orgueil bien légitime, et puis sur la sécurisation des positions des uns et des autres), bref valoriser toutes les actions allant dans le sens de l'amélioration (et donc perte d'un existant rassurant mais moyen). Je veux parler d'amélioration documentée, manifestée par un tableau de bord [2] clair et engageant. Tout ça ? Prenant et à la fois réjouissant.

Un vrai boulot (un vrai challenge).

Un vrai travail de motivation.

Excellente semaine à vous.
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[1] Une boucle se constitue, englobant les recommandations du terrain (les remontées) pour venir féconder en permanence les modélisateurs de campagnes et de produits. En clair, les gens de la stratégie, du marketing et les bureaux d'étude (ou départements créatifs). Puis, redescente et applications-terrain. Et ainsi de suite. Renforts mutuels, synergie.

[2] Tout ce qui est mesuré s'améliore, rappele le consultant en performance humaine Hervé Gougeon.


[ Xavier Gazay, cité dans un cours de vente en ligne (.doc) | Flemming Funch, que vous connaissez bien, est un apôtre et pionnier du knowledge management (collecte, stockage, enrichissement, circulation-partage de l'information et du savoir) : depuis dix ou vingt ans, il conseille, adapte et conçoit les solutions participatives simples (donc coopératives), telles que plateformes ou logiciels de travail, wikis et blogs | À quand un bottom-up qui intègre tant les remontées-vendeurs que celles des partenaires, des fournisseurs, des clients ? C'est là le rêve de la qualité, je dis rêve car l'attribution d'une certification repose sur ce qui est constaté de manère formelle (les rouages), rarement sur la volonté managériale réelle et vécue et ressentie et appliquée, plus subtile, plus tabou (cf. résistances), plus induite | contribution sur la qualité (TQM) et les pulsions de vie d'un organisme | la chauve-souris, symbole romeyen de l'inversion du regard (et des valeurs usuelles), symbole de la plongée lucide en soi-même | l'organisation, c'est introduire le temps et la finalité (le client) dans un organisme vivant, que ce soit un individu ou un collectif, les deux étant pétris de pulsions d'évolution (envies de changer) et de besoins de permanence (homéostasie) - il faut donc s'appuyer sur leurs leviers motivationnels propres, et travailler la capacité de mise en mouvement et de commandement des dirigeants, pour pousser les individus et les équipes à travers des seuils de changement pré-définis, souples et rassurants ]


 Démoc(a)rtieMon 7 May 2007
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Alors que l'Hexagone exulte et pleure, le site de Libération donne un lien de la carte Google Earth qui pointe les géo-résultats électoraux. C'est ici :



[ Dossier Le Monde (9 mai) - Les douze attentes des Français, notamment en économie (pdf) ]  Read More


 Motiver ses troupes - 6e partieFri 15 Dec 2006
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[ << Motivation, Prometeu negro - 5e partie ] Motiver, amorce de synthèse - 6e partie [ L'ampoule, un objet de motivation - 7e partie >> ]

Exceptionnellement, ce billet est soumis aux dispositions du copyright - Merci.

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LA CARTE ET LA BOUSSOLE. - Où l'on aborde en quoi management et stratégie sont comme les deux doigts de la main. - Où l'on envisage enfin en quoi l'art de modéliser en permanence tous les impacts humains, la véritable éthique, est un levier stratégique et managérial surpuissant - Où l'on comprend qu'il y a une micromotivation (individuelle) et une macromotivation (facteurs généraux favorables).


Ah, la carte. Pour s'orienter dans un paysage compact, il faut une carte. Oui. Et dans un tissu de velours, vous savez, cette matière lourde où tout est lié ? où chaque maille a un impact sur l'autre, où la moindre tache de café se répand dans l'ensemble, où le moindre accroc défait l'habit ? Dans le complexus (tissu en latin), il faut une carte aussi. Dès que les choses, et a fortiori les gens, sont interreliés (c'est-à-dire dans toute entreprise), il faut... une carte. La carte, la carte, la carte. La carte et la boussole : reprenons. S'orienter avec des hommes, c'est l'objet du management, ok. La carte, c'est le paysage dynamique, l'état des lieux (configuration en temps réel) du milieu dans lequel vous avancez avec vos troupes. Et la boussole, ce sont les directions que vous projetez de prendre. Cartographions, pour commencer. Puis nous dessinerons ensemble les aiguilles de la boussole. On y va ?

1. Carte stratégique et carte éthique

1.1
Parlons de la matrice SWOT, qui liste les strenghts [1], weaknesses, opportunities, threats d'une situation, d'une rencontre entre vos troupes et les aspérités d'un terrain d'exercice. Notre carte stratégique, c'est cette matrice. Et la stratégie, c'est quoi ? C'est l'étude des rapports de force entre d'un côté vous-même et vos produits [2], qui - aux yeux de l'extérieur - formez un seul front, un amalgame plus ou moins cohérent, et d'autre part vos clients et puis vos concurrents présents ou à venir. Regardons-y de près. Toute véritable entreprise examine comment elle peut faire pour que le cient soit obligé de rester chez elle, comprenez en quoi ce sera plus cher ou plus pénible pour lui de passer à la concurrence. C'est un fait : on appelle cela vérouiller [3] ses clients. De plus, toute véritable entreprise vérifie comment court-circuiter (passer outre, en s'adressant directement au client) les poids lourds concurrents, comment éventuellement s'attirer leurs forces [4] et comment leur miner le terrain [5]. Tout cela vaut de l'or. La stratégie, c'est la guerre. La tactique ? C'est l'analyse en temps réel des résultats de la bataille (qualité réalisée sitôt que le client réceptionne le produit, qualité perçue quand il le consomme et constate s'il est - ou non - adéquat, certes à son envie de fiabilité, mais surtout à chacune de ses attentes, y compris les plus fantaisistes [6]). Reprenons. Stratégie = anticipation des rapports de force, côté clients, côté concurrents. Tactique = bilan en continu des résultats + décisions d'ajuster mieux encore votre offre aux attentes des clients [7]. Les ajustements se font sur les activités (et les stocks) en cours de route et aussi sur les choses à la racine, de manière préventive, pour les productions prochaines, à peine engagées "dans le tuyau" (produits finis, actions commerciales, campagnes publicitaires, service-clients, etc.). Tactique d'une part. Stratégie d'autre part, revenons-y. La carte stratégique, c'est la matrice SWOT. Pour motiver vos troupes, vous devez savoir quelles sont leurs forces et ce qui les attend dans le paysage. Le paysage ? Dans la matrice, c'est la partie OT qui vous le brosse. Je vous livre ici un travail que j'ai fait pour Patrick [8], responsable méthodes en 2004 à Airbus. La matrice SWOT de l'avionneur avait alors besoin d'un lifting. Penchons-nous dessus, c'est juste après ça :



Fig. 2 - (Presque) monsieur Anderson


(Héhéhé.) Bon. Pour toute entreprise, l'OT de la matrice balaie - pour l'actuel (A), le court-moyen terme (CMT) et le long terme (LT) - ce qui suit : 1. tendances économiques (pouvoir d'achat, survenue d'une concurrence étrangère, exposition d'une population au chômage), 2. évolution technologique (avancées prévisibles, impact sur la productivité des concurrents, génération ou reconfiguration de marchés ou de niches), 3. réglementation, cadre législatif, normes (lourdeurs à venir, impact sur l'organisation, impact sur le moral des troupes), 4. culture, mentalités, moeurs, habitudes de travail, de vie, de consommation (toutes les avancées, toutes les contraintes liées à l'actualisation de pratiques et de valeurs - ex. : les 35 heures), 5. portage socio-journalistique (ce que la presse encartée, ce que les meneurs d'opinion et ce que la rumeur informelle - ex. : les blogs - peuvent générer quant au devenir de la structure et au climat humain qui la baigne, dehors et dedans).

Le SW a-t-il un sens ? Bien sûr. Il reprend la notion de performance et de rapport de force. 1. Est-ce que la qualité motivationnelle prévaut (présentéïsme pour A, CMT & LT, pourcentage de succès individuel et collectif quant aux objectifs, confort socio-émotionnel des employés entre eux, des employés quant à l'échelon supérieur, respect des valeurs individuelles, force d'attirance et de cohésion du collectif, pragmatisme et implication du panel de personnes convoquées pour les résolutions collectives de problèmes, concorde avec les syndicats) ? 2. Est-ce que l'entreprise vérouille ses clients (voir plus haut) ? 3. Est-ce que l'entreprise vérouille (ou fiabilise) ses fournisseurs ? 4. Est-ce que l'entreprise sait construire un "passage obligé" (cf. clavicule), qui mine à l'avance le moral des candidats à la concurrence ? 5. Est-ce que l'image de marque est bonne ? 6. Est-ce que la niche que l'entreprise vise est suffisamment petite pour qu'un gros opérateur, dépité, s'en détourne à l'avance ? 7. Est-ce que les parts de marché déjà obtenues "brûlent la terre" des éventuels suiveurs ? 8. Est-ce que l'entreprise se munit d'un dispositif d'intelligence économique, bilan de marché et bilan concurrentiel permanent ? 9. Est-ce que les grands organes de l'entreprise sont "au carré" (RH adéquates, gestion financière saine, exemplarité des dirigeants, écoute-clients effective et documentée, réactivité du dispositif de production, force commerciale techniquement bien déployée et constructrice d'une relation-clients) ?



Fig. 2 - Matrice SWOT (c) Gslis.utexas.edu


Remarque : renseigner le rapport "ce que nous pouvons faire" sur "ce que l'environnement nous réserve" peut se faire avec des grandeurs. Des chiffres. Il y a 14 critères SWOT, qui peuvent chacun se noter de 1 à 5 (1 c'est l'horreur, 5 c'est le top), puis s'additionner entre eux, pour produire une somme de 14 à 70. Associez ensuite cette somme à une tranche performancielle, par exemple vulnérable entre 14 et 28 points, sensible entre 29 et 42 points, intermédiaire entre 42 et 56 points, solide entre 57 et 70 points. D'accord ?

Imaginons que mon équipe et ses produits, dans un environnement concurrentiel évolutif, obtienne 36,5 points [9] en A. Je peux ensuite imaginer qu'avec les bonnes mesures, le CMT affiche, en projections, 44 points, pour ensuite flirter avec les 61 pour le LT. Voilà ce que je peux viser. Que dire ? C'est bien simple : si les facteurs SWOT plaident pour une situation à la hausse, il est fort à parier que le climat intérieur et extérieur rive mes troupes au projet. En particulier si ma structure s'en sort bien par rapport aux autres entreprises du secteur. L'on a déjà vu des sites Internet marchands prospérer pendant la crise de leurs confrères. Le pouvoir attractif pour les employés s'en est accru d'autant. Travailler ici ? Un plus : vous avez vu ailleurs ?

[ A suivre... Prochaines étapes, 1.2 La matrice éthique, 2. La boussole à quatre aiguilles ]

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[1] La matrice SWOT liste les forces et les faiblesses de votre collectif, et les met en correspondance avec les opportunités et les menaces potentielles du milieu où vous exercez vos forces avec vos collègues. SW est qualifié d'axe interne - forces et faiblesses de votre collectif. Et OT renvoie aux opportunités et menaces que va tout logiquement vous présenter le milieu dans lequel vous évoluez. Un exemple de matrice SWOT ici.

[2] Le "vous-même et votre offre", c'est un seul bloc à deux têtes. Il comprend : 1. votre image de marque (réputation de sérieux, attractivité de la marque, de son histoire, de la fidélité que les gens lui vouent, et puis le "je ne sais quoi" de glamour, proprement indéfinissable - cf. mojo), 2. le contenu de votre offre (bénéfices-clients, c'est-à-dire services rendus ; granularité concurrentielle, c'est-à-dire spécificités par rapport à la concurrence ; cohérence entre le prix, la qualité, l'usage concret que l'on fait du produit, le rêve qu'il procure, la position sociale qu'il communique, le lieu où on peut l'acheter, la publicité que vous-même et les autres en faites, bref le mix).

[3] Pardon pour les partisans d'une fidélisation avec petits fours et champagne : nous sommes - à l'échelon stratégique - dans une logique de guerre. Pour le contact honnête, sérieux, chaleureux et vivant avec le client, comprenez le terrain, c'est la vente qui fait oeuvre de probité et d'empathie (voir ceci et, plus généralement, la théma Vente). Le stratège ferraille tandis que le vendeur fait un bien fou, durablement.

[4] Attirez-vous leur force : 1. en leur vendant votre clavicule, ce petit plus, cette petite clé technologique, humaine ou commerciale qui fait votre succès, 2. tout en profitant du coup de leur énorme image de marque et de leur réseau commercial fort bien rôdé - cf. stratégie du gros porteur, 3. en leur indiquant dès le départ comment se retirer de votre affaire si - en grands claustrophobes qu'ils sont souvent - ils veulent repérer d'ores et déjà une porte de sortie.

[5] Miner le terrain aux actuels concurrents, c'est soit faire mieux qu'eux à l'endroit où ils se trouvent (sur leur propre terrain - et celà, les poussée technologiques des toutes petites structures le permettent parfois), soit aller dans les niches qu'ils ne peuvent où ne veulent pas atteindre (réservoirs de richesse trop compliqués à investir, retour sur investissement trop hasardeux). C'est - dans tous les cas - leur "pourrir la vie" au maximum : 1 en bâtissant l'image de marque qui leur fait défaut sur ces segments-là, 2. en vérouillant à grande vitesse toutes les parts de marché, tous les clients qu'il est possible de raffler (voir vérouillage en note [3]), 3. en leur démontrant tous les jours que votre marché est trop petit pour qu'un investissement de leur part porte ses fruits rapidement (retour sur investissement trop coûteux, trop long, entrée sur le marché trop lourde en investissements, compte tenu de la "terre brûlée" - terre vérouillée - que vous leur laissez), 4. en leur faisant bien comprendre que vous possédez le "petit plus" (technologique, humain, commercial) qui fait toute la différence et qui est impossible à reproduire. Il s'agit là de les amener clairement sur votre terrain (ex. de Moulinex et sa pièce d'essoreuse à salade), un terrain imprenable, à l'instar du détroit des Thermopyles du Ve s. av. J.-C. - dixit Henry. Et de les la-mi-ner !

[6] Se figurer la distinction entre besoins et attentes, distinction (ici) sur laquelle achoppent encore beaucoup de professionnels du marketing. Et même des qualiticiens.

[7] C'est ce qu'on appelle une démarche d'amélioration continue (continue pour plus de résultats). Ou alors une politique qualité. Ou un total quality management (TQM). Les démarches TQM les plus connues sont : 1. le bottom-up marketing (marketing "jambes par dessus tête", renversé, qui ajuste la stratégie en fonction des nombreux retours terrain, l'aval tactique conditionne ainsi l'amont stratégique), 2. le Plan, do, check, act de William Edwards Deming (PDCA - ici).

[8] Pseudonyme.

[9] Par exemple, en A, la tendance économique de mon secteur est à 3/5, la technologie nous apporte déjà du "vilain", je mets 1/5, la réglementation est neutre à 2,5/5, les orientations sociales nous sont favorables à 4/5, le "buzz" journalistique nous laisse sur le côté de la route avec 1/5, la force motivationnelle à l'oeuvre est plutôt correcte à 3/5, les clients sont totalement libres de partir à la concurrence à tout moment donc 1/5, les fournisseurs sont stables et fidèles à 5/5, notre clavicule, je crois, vaut 2/5, l'image de marque tourne autour de 2,5/5, notre micro-niche est très dissuasive avec 4,5/5, nos parts de marché valent 1,5/5, grâce à notre bon budget de veille économique je peux mettre un 3,5/5 à la partie "surveillance et compréhension du marché". Quant aux fonctions organiques de l'entreprise, je les situe à 2/5, à cause notamment de notre peine à recruter les trois commerciaux manquants sur la région Est. Combien j'obtiens ? Mmh, 3 + 1 + 2,5 + 4 + 1 + 3 + 1 + 5 + 2 + 2,5 + 4,5 + 1,5 + 3,5 + 2 = 36,5 points. Situation... sensible.


[ En quoi un mix est bien maigrelet dans un contexte de fracas des marques - ici | améliorer plutôt que changer, une brève incursion dans la qualité ]  Read More


 Motiver - 2e partieSat 7 Oct 2006
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[ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]

Motiver, c'est repérer [1] chez l'autre sa part de besoins, écologiques [2] et psycho-affectifs [3], de même que ses attentes [4], pour lui procurer la satisfaction [5] capable de transformer sa frustration initiale (plus ou moins forte selon les personnes) en quatre types d'extrants positifs : 1. argent [6], 2. mouvement d'attachement ou de sympathie [7], 3. force de travail [8], 4. capacité à être à nouveau mobilisable [9].

Cela va sans dire que les satisfactions - et les fruits qu'elles engendrent - varient en fonction des gens, en intensité, en fréquence, en persistance.

J'ajoute que bien motiver, c'est faire tout cela avec : 1. une orientation générale saine et naturelle, 2. un rapport sincère aux valeurs présentes à la fois chez l'autre et chez soi-même [10], 3. une connaissance empirique des notions de reconfiguration permanente du tissu que la personne compose avec son milieu, 4. une vigilance aux changements de niveau 1 et 2 [11], chez tout le monde, à commencer chez soi, 5. un rapport normal (assumé, lucide) au travail et à l'argent.

Mais parlons de vous. (Ch'uis fatigué.) Qu'est-ce qui vous motive, uh ?


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[1] Plus ou moins consciemment. Cela se fait intuitivement, dans le meilleur des cas, d'où la nécessité pour un manager d'être sur le terrain. L'on ne peut motiver qu'en faisant vibrer, de manière étroite, et en se laissant vibrer et être touché en retour. Sinon, c'est... pff, du vent. Ou de la technocratie. Ou, pire, de la manip'.

[2] Manger, copuler, dormir...

[3] Sempiternelles strokes ! Qui peuvent être cognitives aussi, fournir (ou favoriser) une clarification intellectuelle chez l'autre, c'est - pour beaucoup de profils - quelque chose de recherché. Tenez, comment bien cibler ses strokes.

[4] Valeurs, rêves, désirs, ambitions, bref tout ce qui nous rend humains.

[5] Confucius, de son temps, expliquait que les cadeaux n'avaient de sens (et de portée) que s'ils étaient offerts avec gentillesse et respect. En outre, il y a deux sortes de satisfaction : la satisfaction immédiate (cf. satiété voire vérouillage et répétition, troubles obsessionnels compulsifs, scenarii et mécanismes morbides - cf. Jean Cottraux) et la satisfaction de meilleur niveau (impliquant davantage le désir et la projection), qui induit un risque heureux, une envie, une symbiose (et une réalisation de soi) possibles à plus haut niveau de conscience (lire Marie-Louise von Franz).

[6] Relation marchande, propre à tous les peuples, à tous les contextes, à toutes les époques.

[7] Relation affective, universelle elle aussi. Cf. théorie de l'attachement (sur le sujet, une bonne interview du psychanalyste Serge Lebovici).

[8] Nous sommes dans le cadre d'un projet collectif finalisé, par définition demandeur d'énergie.

[9] Respecter les seuils de saturation de la personne (intimité, besoin de repos, début d'aliénation, faiblesse passagère ou pathologie particulière à l'égard des rapports de travail, de séduction, de pouvoir et d'effort). Attention aux jeux psychologiques. Et gare à la névrose institutionnelle.

[10] Ici, l'éthique nous est d'un grand secours.

[11] Il est évident qu'un Japonais recherchera davantage l'amélioration d'un processus (changement 1) ou alors sa métamorphose (changement 2), mais alors de façon beaucoup plus progressive (montée en puissance), et puis de toute façon respectueuse des traditions, qu'un Occidental de 2006. C'est pour cela qu'il faut toujours manager... dans la culture.

[ Le motivateur est à la fois un satisfacteur (items d'hygiène, cf. besoins et satisfactions de type 1 - attention à la satiété) et un stimulateur (items de valeur, cf. attentes, désir et satisfactions de type 2 - attention au côté trop métaphysique) | hygiène et valeur (ici) | profils de motivateurs ]  Read More


 Vendre - 2e partieSun 24 Sep 2006
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[<< La centration attentes-produits, selon Patrick Tardivon - 1e partie ] Vendre - 2e partie [ Deux besoins fondamentaux dans les groupes et plus généralement dans les systèmes - suite >> ]


Besoins Vs attentes


Le besoin a un côté universel. Exemple 1 : les enfants ont besoin d'affection. Exemple 2 : les êtres humains ont besoin de ressentir la satiété gastrique.

Les attentes, maintenant. Savez-vous les distinguer des besoins ? L'enfant A attend de ses parents qu'ils le prennent dans les bras à chaque fois qu'il pleure (un B le souhaitera, par exemple, tous les soirs avant de s'endormir). La satiété, à présent. Un mangeur X peut formuler (plus ou moins consciemment) le souhait de manger des sandwiches plus copieux à midi. Un Y peut vouloir se faire poser un anneau gastrique, procurateur de confort, à par exemple 250 euros, pas plus.

Ce n'est pas que du vocabulaire, c'est de l'excellence économique. En dépend notamment le marketing, capacité à proposer - contre de l'argent - ce qu'il faut, pour qui il faut, où il faut (contexte concurrentiel, technologique, socioculturel, géographique ou logistique, politique, médiatique), et au prix qu'il faut. Comptez qu'une entreprise qui sait cela va plus loin qu'une autre. Ses choix seront fonction des attentes de ceux qui lui procurent ses vitales liquidités, je veux dire les clients. Et mieux que cela : ses choix seront fonction des attentes des clients à l'endroit de produits clairement identifiés, générateurs - pour les acquéreurs - d'avantages sur le quotidien.

Eh oui.
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[ Une attente peut se caractériser par un questionnaire ou une enquête informelle, sur le terrain, qu'elle soit rattachée au présent ou anticipatrice de quelque chose à moyen ou long terme | par ailleurs, les besoins sont beaucoup plus anthropologiques - il faut ici relire les travaux de cartographie de l'intériorité (en grec "âme", psyche) d'Alexandro Jodorowsky, de Jacques Salomé, de Taibi Kahler ou de l'école de l'Ennéagramme, amplement développés dans Absara.com, regardez | mettre à profit les strokes | la notion de besoin est une induction (à l'échelle humaine) du Il me faut, l'attente est une déduction ultra-personnalisée découlant du Je voudrais ]


 Cap découverte - 1e partieTue 12 Apr 2005
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Cap découverte - 1e partie [ Vendre encore mieux - 2e partie >> ]

Treize... quatroze... quinze. C'est le nombre de 'portes d'entrées' (voir ci-dessous en italique) possibles dans la relation commerciale. Je dis bien relation. Dans la vente, au sens noble [*], l'on demande de prendre connaissance des attentes du client. C'est normal : que fait un avion s'il ignore où il va ? Vendre est synonyme de connaissance et de respect de l'autre. Avant d'argumenter, penchons-nous simplement sur ce que le client recherche. En vrai.

Un échantillon de ces questions ouvertes, indispensables :

En quoi puis-je vous aider ? vous être utile ? vous rendre service ? Qu'est-ce qui vous fait plaisir ? vous attire ? vous parle ? vous interpelle ? Quelles sont vos attentes ? vos désirs ? vos souhaits ? vos envies ? vos besoins ? Qu'est-ce qui vous plait, généralement ou dans notre cadre précis ? Sur quel(s) point(s) puis-je vous renseigner ? Quels sont vos critères ?

Mesdames et messieurs les vendeurs, vous avez l'embarras du choix : quelle est la formulation la plus adaptée à votre idiolecte, à votre façon de parler ?
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[*] Vendre revient toujours : 1. à rendre service, 2. contre de l'argent. Il faut être au clair sur les deux aspects, faces opposées d'une même pièce. Opposées, mais très compatibles. Beau challenge.



[ Images (c) Newint.org | tapez 'salesman' (vendeur) sur Images.google.fr, environ 20% de visuels campent un baratineur, un escroc, un 'beauf' : dans l'imaginaire collectif, la vente a encore une sacrée marge de progression devant elle | La vente (version 'marketing', satisfaction d'attentes) et la qualité, même combat ? | empathy [En] | communiquez avec Absara.com : 5C et 4P, mini-modèle 'maison' ]