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Comment gagner-gagner -
Synthèse des Rapoport-s de force




Re-parlons des cons. Ils le sont particulièrement ceux qui m'oublient, me voient d'après leurs yeux, évacuent le fait que je sois différent : vivant. À part. Normal. Et là, sachant que la réponse est oui, est-ce que la théorie des jeux nous aide à y voir clair ?

(Pause.)

Allons-y, messieurs-dames.

La théorie des jeux, entre autres choses, emprunte à l'économie, à la biologie, à la psychologie (cf. théma psycho). La théorie des jeux, entre autres choses, se penche sur Mmh, je fais quoi ? sachant que je joue, comme bien souvent, une partie de poker avec quelqu'un. Cartes cachées. Avec ou sans flop. Alors, rapports de force ? Oui. Et recherche égoïste (court-termiste) - ou alors commune - d'un état stable voire gagnant. Gagnant-perdant, perdant-gagnant, perdant-perdant. Ou mieux : gagnant-gagnant. (Beaucoup mieux.)

Gagnant-gagnant, mécaniquement (au fil des parties, donc de la vie), découle de son petit frère : donnant-donnant (tit for tat). Qui est un programme. Historiquement, une émanation du biologiste et mathématicien d'origine russe Anatol Rapoport. Et dans la vie de tous les jours, un comportement-type, pour les intelligences artificielles, pour les colonies d'animaux, pour les humains, pour ce qu'on veut (vie en général).

Donnant-donnant, nous relate le grand Robert Axelrod, c'est quand un opérateur (un groupe ou bien vous) entame une partie (négociation, travail, discussion d'un contrat). Avec une idée simple à la clé :

1. Je commence en mode ok-ok (cf. Positions de vie). Si je joue en premier, je commence à tendre la main à l'autre (ex. : l'écouter, jouer le jeu, demeurer favorable),

2. Je persiste avec un bon esprit, s'il me re-tend la main le coup d'après, je fais pareil (donnant-donnant), et ainsi de suite,

3. S'il me tend un couteau, je lui en tends un aussi (donnant-donnant bis),

4. Dès qu'il se calme et re-tend la main, j'évacue volontairement son côté agressif et coopère à nouveau (gros challenge).

Look :

Fig . 1 - L'excellent boulot du cybernéticien Philippe Mathieu,
instigateur du projet Prison au Laboratoire d'informatique fondamentale de Lille

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Remiser les marteaux


C'est qui Alain ? C'est Alain Fernandez, il est spécialiste de la mesure (et par conséquent des voies d'amélioration) de la performance. La performance, c'est - pour votre entreprise - tel ou tel type d'avancée (de progression chiffrée, donc mesurée) dans tel ou tel domaine. Ok. Des domaines, évidemment, il y en a plein [1]. Et tout ce branlebas de combat, toute cette effusion, toute cette énergie mesurable, c'est la dynamique de satisfaction. Satisfaction : 1. de l'entreprise (rentrées d'argent, soin des clients - puisque ces derniers paient). Et satisfaction : 2. des hommes composant l'entreprise, ceux-là même qui s'activent à générer ce qui ramène l'argent. Ce ressort qui ramène l'argent, c'est bien sûr la création de valeur ajoutée, préoccupation (normalement) centrale. La valeur ajoutée ? Le service que vous rendez, qui fait qu'on vous paie, qu'on reste chez vous voire qu'on ramène des copains avides de consommer ce que vous faites (nouveaux clients). C'est la façon typique dont vous travaillez et c'est la valeur (chiffrée) que vos clients, vos concurrents, les commentateurs et les décideurs tout autour de vous (et même plus loin) donnent à votre produit (au service qu'il rend, utile ou futile) et à votre style (identité, fiabilité, image de marque).

Bref.

Sur le papier [2], c'est facile de saisir tout ça. (Quoique.)

Dans la réalité ? C'est plus ardu. Le dirigeant et ses sbires (c'est-à-dire... tout le monde) doivent bien connaître : 1. ce que recherche le client (ses attentes). Puis bien connaître ce qui peut : 2. le détourner de chez vous et lui faire préférer un autre fournisseur (concurrence directe - pour le cinéma du samedi soir, c'est les films-télé ; ou indirecte - pour le cinéma du samedi soir, c'est l'autoroute qui facilite l'accès à la maison secondaire, à la maison que l'on rejoint le week-end). Puis connaître : 3. les outils et best practices (par ex., les outils atomiques) qui améliorent en continu la productivité (raccourcir les délais déployés pour faire une chose, donc - pour une période donnée - faire rentrer plus de choses rentables et/ou motivantes, voire générer, hum hum, du temps de repos). Et aussi savoir : 4. où est le ROI (c'est de la stratégie). En outre, et c'est peut-être le plus important, c'est savoir : 5. animer ses troupes. Ou comment leur donner envie de se dépasser, de générer la plus grosse valeur ajoutée de l'histoire, de se « péter » pour la boîte (c'est la motivation).

Bref, revoir cette histoire - très concrète - d'entrepreneuriat (et notamment les 4 points que Kenneth Blanchard évoque).

Eh oui, la motivation (!). Revenons-y. C'est l'art de mettre soi-même et les autres en mouvement. Avec l'énergie humaine [3] bien comprise, bien canalisée, bien encouragée, bien huilée. On soulève le monde.

Ouais.

Je veux vous parler d'un cas tout récent (cas réel), façon Voiture-réalité.

Fig. 1 - Montgomery Burns, parfait modèle de P'tit D,
personnage hilarant de la série Les Simpsons et que ma progéniture affuble d'un :
« Bah, mais qui c'est celui-là ?! On dirait une sorcière. »

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Je dédie ce billet à Charly


Tout fraie. Tout ce qui vit. Tout se cherche et se fabrique un chemin simple et fonctionnel : un trajet utile. Un optimum de vie. Tout, je dis bien tout, se trouve en live un chemin bien senti, qui amène une satisfaction des besoins pour un effort le plus petit possible. C'est là le présent de la vie, c'est là son challenge aussi. C'est là le cœur intime des phénomènes, la matrice de la course et du tissu du monde. Faire et ressentir, c'est bien. Le faire en utilisant un minimum d'énergie, c'est prolonger la vie elle-même (notion d'écologie). C'est aussi prolonger la jouissance, tisser avec autrui, trouver plus encore sa place, et interagir avec le monde et avec soi.

Le système nerveux, pour commencer par une échelle micro, bref le cerveau fraie tout le temps. C'est ce que pressent très tôt Sigmund Freud (regardez). Notre appareil cérébral - dans son réseau neuronal existant (arborescence) - fabrique son chemin, son saut de synapses en synapses, chemin le plus direct vers la satisfaction, la libération, le plaisir (plus ou moins fin) d'une poussée qui se décharge. Le cerveau ? Un vrai GPS dans les chemins de campagne. À bon port et le plus vite, à bon port et au mieux. Le cerveau est un expert du rapport qualité-prix.

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Exceptionnellement, cette contribution est sous (c) - Merci

L'homo œconomicus, en économie classique, est une métaphore : il est théorique. Vous trouvez ce comportement rationnellement égocentrique (et assumé comme tel) uniquement dans les modèles qui ont trait aux rapports de force [1] et aux interactions entre une offre et une demande établies (voir coopération conditionnelle). Pourquoi cet homo est-il abstrait ? Parce que son existence concrète est rarissime : l'on sait grâce à la psychologie que les stratégies mentales, par exemple pour atteindre un état de satisfaction [2], sont beaucoup plus subtiles et beaucoup plus inconscientes (plus chaudes) qu'un froid calcul formulable à haute voix. Le fameux « Là, j'estime rationnellement que c'est mieux pour moi, le rapport résultats sur efforts engagés m'est favorable », eh bien ce trajet-là, il relève de la pure sphère théorique. L'humain est beaucoup plus intuitif et complexe (interactif à l'intérieur de lui-même) que ça. De plus, et vous le savez, ce qui préside dans le cerveau, c'est la logique floue.

Alors que dire ? Déterminer pour soi une zone de confort (qui délivre une satisfaction tranquille), c'est du live et c'est un processus intuitif. Pour toutes les raisons que je vous ai indiquées. L'intuition ? Un ici-et-maintenant, une exploitation quasi instantanée du potentiel de tous les réseaux (particulièrement dans l'hémisphère droit, cette fabrique à images [3], ce creuset non-verbal) que nous avons dans la tête. C'est le fameux « Je trouve et ensuite je cherche » [4], c'est l'esprit de finesse pascalien.

All right?

Parlons de cette zone de confort. Nous l'avons vu, c'est l'intuition (appréciation et saisissements intérieurs) qui la détermine. Cette zone, c'est celle dans laquelle bon nombre d'employés s'installent [5], intellectuellement et émotionnellement. Autant dire motivationnellement (mise en mouvement naturelle, par répulsion ou par recherche de quelque chose). La zone de confort est bien une catégorie motivationnelle, qui touche ce qu'on cherche à faire et donc l'énergie qu'on met dans l'action A ou B, selon qu'elles sont plus ou moins implicantes, plus ou moins proches de l'optimum personnel de satisfaction [6].

En outre, la zone de confort est une zone-tampon, où l'on fait escale. En installation plus ou moins durable. Ici, tout est facile, c'est le compromis. On regarde ?

Antoine est un commercial à qui son manager demande de vendre 100 imprimantes professionnelles tous les 20 jours ouvrés. Par tranche de 10 imprimantes supplémentaires, il touche 5 % en plus. Mais l'effort pour générer 110 % de l'objectif lui « coûte » en moyenne 4 heures complémentaires par semaine. La perception de ce complément de travail, il la subit comme négative : c'est souvent le vendredi soir qu'il doit « cravacher » davantage. Exit le dîner coquin avec sa fiancée Béatrice. En termes de valence (de valeur subjective - cf. Victor Vroom), ces 5 % de salaire supplémentaire pèsent moins que les beaux yeux de Béa. Pour être précis : 5 % de bonus salarial (et surtout de travail) pèsent pour lui 2/10. Alors qu'un sourire de Béa obtient 9/10.

Sa zone de confort se situe à 100 % d'objectifs, au delà, l'insatisfaction amoureuse (éminemment subjective) guette. Et ce levier prévaut dans la vie d'Antoine.

Creusons un peu le cas. Il y a certes ce qu'Antoine apprécie dans la vie. Il y a aussi l'instrumentalité de ce qu'on lui accorde (Vroom, op. cit.). En l'espèce, c'est la confiance qu'a Antoine en Cécile, la responsable des paies. Celle-ci oublie une fois sur deux de lui payer ses primes (à cause d'un logiciel technologiquement dépassé) : il doit toujours aller perdre quarante minutes devant son bureau, pour réclamer ce que l'entreprise lui doit. Et ça le fatigue. Et ça l'humilie, il a l'impression d'avoir quatorze ans. Son entreprise, il la voit - à cause de Cécile - comme un tiroir-caisse sans cœur. Il a déjà signalé le problème pendant plusieurs mois : il ronge son frein, ça le démotive.

Instrumentalité de la récompense = 0,5/10. Crédibilité dans le rouge. Ethique en berne.

Travailler en plus, et surtout le vendredi, lui procure du stress. D'abord, la valence de la récompense la rend bien maigre (À quoi bon se péter ?). Ensuite, la boîte tient sa parole une fois sur deux. Au lieu d'une belle carotte, voilà ce que gagne le lapin :

Fig. 1 - Et là, la carotte, tu la sens... sur tes doigts ?
Image (c) RATP

[ Thémas Mythologie & Qu'est-ce qu'un bon manager ? ] Mètis [ Catégorie Management-Sc. humaines | mots-clés, permalien, commentaires ]

Article (c), merci

Zeus est un bon manager. Ce mec-là (il en a tous les attributs) est un malin. Manipulateur ? Certes oui, et ça le dessert. Là où l'imaginaire mythique et littéraire en fait un bon chef, c'est quand il doit réguler puis canaliser les égos de ses collègues pour les faire tendre dans un ensemble à forme vivante, où l'énergie de chacun peut se glisser dans un vivier finalisé commun : une projection, un projet. Car le coco sait générer la collaboration conditionnelle. On regarde ensemble ?

Voyons voir. Zeus, c'est la condensation d'au moins cinq traits managériaux. C'est le leader qui donne une vision (il promet un mieux, qui se révèle séduisant, fascinant, mythique et terriblement concret : c'est-à-dire engageant, magnétique), c'est le chef qui sécurise le climat d'équipe en affirmant son rôle central et régulateur dans les échanges (strokes amenés tôt ou tard à devenir frictions, batailles autour de la place des uns et des autres), c'est aussi l'organisateur qui priorise les actions, le pédagogue qui les explique à chacun dans sa propre langue, c'est - si j'extrapole - le manager qui décline le plan d'actions collectif en objectifs individuels et motive chacun par là-où-ça-lui-fait-du-bien. Et qui réagit aussitôt qu'un collègue fait une sortie de route. Ou bien calcule, au calme, comment le re-fidéliser (le calme est meilleur conseiller que le coup de sang).

Alors tout ça pour quoi ? Pour dire que le modèle de la mètis est opérant. Mètis (nom propre) était la première épouse de Zeus, le nom de ce personnage signifiant ruse. Vous savez ce que son mari fit de la dame, sitôt enceinte ? Il la goba. Un peu comme son père Chronos le fit de lui-même et de sa fratrie. Il l'avala donc et ingéra du coup les qualités de la nénette. Et comme elle était enceinte, c'est Zeus lui-même qui porta l'enfant dans son corps et en accoucha... par la tête. Athéna était née.

On reprend. Zeus, chef par excellence (ambitieux, intelligent, limite coquin), intègre la ruse au plus profond de lui-même pour engendrer par le mental (la tête) la sagesse, cette vertu qui donne le discernement et la façon d'être au monde (ethos).

Un bon manager, proposition de synthèse - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse | Druon fait sa mythologie - 2e partie >> ]

Mmh, compliqué. Qu'est-ce qu'un bon manager ? Une réponse façon Jacques Attali, l'éminence grise de François Mitterand, poserait que le bon management est une rencontre. Une rencontre entre un caractère d'exception (the right man - ou woman - diraient les psychosociologues américains) et une situation d'histoire : un contexte de préparation mentale, une disposition générale suscitant l'action. L'occasion fait le larron. Mais cette définition concerne avant tout l'aspect de chef opportuniste - au sens noble - voire de guide [1] collectif. Quid de la motivation des troupes, aspect pourtant essentiel ?

Souvenons-nous que la conduite des hommes prend souvent la forme d'un triangle : 1. la poigne du manager, 2. la pertinence de son projet, 3. sa qualité d'écoute [2]. Englobons ce talent d'écoute dans le large processus de mobilisation d'autrui. Soit la possibilité de reconnaître chez les autres certains leviers de motivation (par exemple les métaprogrammes [3]), de les couler dans une proposition d'action commune et de remporter ainsi l'adhésion intellectuelle et psychosociologique de l'individu concerné. Quatre qualités-clés se font tout naturellement jour : 1. avoir de la poigne, c'est-à-dire une ferme résolution (capable de faire face - y compris de la manière douce - à des heurts [4], à des imprévus, à des oppositions), poigne tendue vers l'accomplissement de quelque chose, 2. avoir un projet et être en mesure de le présenter clairement, en mettant l'accent sur tous les aspects positifs (y compris en termes de territoires individuels - même à l'échelle de votre personne, monsieur, madame, vous y gagnez), 3. savoir identifier les leviers de motivation propres à chacun, ou du moins aux principaux piliers (les prescripteurs) du changement ou de l'initiative, 4. être capable d'actionner ces leviers, pour les uns et pour les autres, même s'ils sont aux antipodes de votre propre façon de voir. Par exemple, valoriser quelqu'un régulièrement est étranger au mode de fonctionnement d'un manager qui est tout en force, tout en mérite, tout en abnégation (attention au syndrôme du chevalier autosuffisant, crispé, au-dessus de tout).

Pour rappel, la palette de qualités managériales admises par les grands cabinets de ressources humaines sont : 1. la conscience de soi (bien se connaître, surtout connaître ses seuils éthiques [5], grâce essentiellement à l'expérience et aux échecs passés), 2. la maîtrise de soi, 3. la motivation (notion à préciser - parlons plutôt de détermination), 4. l'empathie (oui, absolument !), 5. l'aptitude aux relations sociales (les disciples autoproclamés de Carl Gustav Jung qualifieraient ceci d'extraversion, cf. MBTI), 6. l'amabilité (j'appelle cela la capacité à respecter la personne humaine, couplée d'une bonne maîtrise du référentiel culturel - du contexte de normes et de valeurs - dans lequel l'acte de management a lieu), 7. la rigueur (c'est bien la moindre des choses), 8. l'ouverture à l'expérience (et pourquoi pas à l'évolution possible... des autres, c'est la délégation, la promotion, la reconnaissance professionnelle par l'extension des responsabilités d'autrui).

Si je rentre dans le détail, je m'aperçois qu'un bon manager fait preuve de : 1. sens de l'équité (il récompense les méritants, protège les faibles des forts, adapte la 'sévérité' des arbitrages à la capacité de chacun), 2. leadership et charisme (sait conduire des hommes, proposer des actions, séduire et fasciner les troupes), 3. 'intelligence' motivationnelle (sait personnaliser les signes de reconnaissance - les strokes), 4. aptitude à la dynamique de groupe (sait associer les bonnes forces entre elles, au bon endroit, au bon moment), 5. relationnel facile, extraversion, écoute attentive, intuition, 'sixième sens ' à fleur de peau, 6. exemplarité absolue.

Fig. 1 - Promethea, un bel archétype de la sagesse,
de la sensibilité personnelle et de l'expérience collective
(c) Alan Moore et Alex Ross