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Le groupe est un dos. Et le dos, en vrai, c'est une structure vertébrale. Le groupe évoque la chaîne vivante. Serpent dynamique et postural, où les cylindres osseux, solides, centraux et communicants, s'organisent dans la souplesse. Et la vibration coulée. Ils fabriquent le bon gainage au bon moment. Entre vertèbres, il y a comme un travail d'équipe.
Connaissez-vous des entreprises, des associations, des familles qui aient des lumbagos ou des scolioses ? J'en connais. Le rôle d'un ou plusieurs éléments-clés se brouille, se complique, se déplace. Et l'ensemble, alors, s'agite, compense et comble les trous fonctionnels. Là où le chef traditionnel (naturel) manque de structure et d'allant [1], ainsi que de projection dans le temps, le vide qu'il génère se remplit aussitôt : la nature a horreur des fonctions béantes. Une chaise se vide ? Elle excite aussitôt la convoitise. Ou l'appétit de choses pratiques, le vite-il-faut-faire-ci-et-ça. Tout territoire s'occupe, c'est un fondement : occupation du terrain et espérance de vie vont ensemble. Je vous renvoie à ma propre vision de l'Animus. Il y a là quelque chose d'anthropologique et de normal.
De sorte qu'une vertèbre rebelle, souvent alliée à d'autres [2], s'impose où manque une cheville ouvrière.
La torsion se dessine : faire le travail d'un autre est une usure, une dispersion des énergies, une (im)posture. La Gestaltest malade.
De sorte que le je-suis-qui (indépendamment du je-fais-quoi) doit se plonger dans la moëlle épinière. Il faut refonder la carte d'identité. Réaligner puis huiler la colonne passe par ça. Quel est mon sexe réel (structuration ou accueil des choses) ? mon rang de naissance (leadership dans quel domaine) ? mes fonctions symboliques (rôle naturel) ? mon périmètre d'action (prérogatives, permissions et restrictions, rétributions et mérites [3] en cas de victoire ou d'échec) ?
Tout ça se décrypte.
Tout ça se soigne.
Tout ça se travaille au calme. Avec discernement.
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[1] Dans beaucoup de cas, un manque évident de confiance en soi provient d'une intramotivation défaillante ou faible, elle-même assise sur une légitimité bancale, il y a comme une gêne à s'engager. Cette fragilité se cheville au plus intime de l'inconscient, à cause déjà du regard-empreinte. Toujours lui !
[3] Revoir les strokes et la valeur subjective que leur impact procure (valence).
[ Max Sandor, un dynamicien d'équipes qui se plonge dans les alignements énergétiques du groupe | relire Jacob Moreno, Alexandro Jodorowsky et Anne Ancelin Schützenberger | la confusion fait de l'Anima une caisse de résonnance, un facteur de douleurs | la juste définition des choses (Animus), au plus près des enracinements naturels, donne une structure saine et irriguée à la formation groupale, au système en place | Légitimité - Qui en veut aux couteaux Laguiole ? ] Read More
Exceptionnellement, cet article est (c) - Je le dédie à Hervé
Certes une entreprise est-elle plus dynamique si elle est organisée : elle sait voir où sont les priorités et les sujets à fortement investir. S'il y a nécessité de mettre le paquet sur le service après-vente ou la conquête d'une niche au Brésil, l'entreprise a un sens, une direction, un motif de se dépasser. J'appelle ça un moteur.
Autre effet vertueux : tous les Travaillomanes souscrivent à ça, non pas au côté challenge (bien au contraire), mais à la précision des projections. Ce qui représente 25 % des troupes [1] selon Taibi Kahler, qui se reconnaissent dans une structure qui dit ce qu'elle vise, qui se fixe des échéances à succès, qui s'en donne les moyens physiques. C'est la clarté cognitive de l'AT, la dynamique perfectionniste (voire observatrice) de l'Ennéagramme ou le principe Animus de Carl Jung et de Georges Romey.
Il y a là des composantes de base.
Nous parlons bien d'organisation. Il y a encore beaucoup de choses qui, venant d'elle, suscitent le faire-bouger (motiver). Regardons ensemble ces histoires : 1. de géographie professionnelle, 2. de recours aux strokes. Il y a là d'importants sous-bassements motivationnels.
1. Dans les préconisations que fait le consultant en économies de temps, il y a toujours le planning. C'est un outil de management visuel, qui montre tout de suite qui fait quoi, à quel point ça avance dans le temps (grâce à des personnes physiques), de quelle manière - en clair - les satisfactions prennent corps. C'est avec ce type d'outil que le leader, gardien des caps, de leur impact sur les représentations (peur ou confiance - cf. homéostasie) et de la vision, bref des valeurs (ce qui compte) : c'est avec ça que le leader donne une structure, une métrique (art de suivre et de mesurer, art de guider), bref une forme (Gestalt) à sa boîte. L'identité s'enracine. Nous sommes dans un système et c'est quelque chose qui roule (qui vit).
Le leader, en fondateur, établit ainsi la notion de progrès : il donne un déversement possible à la sourde et puissante poussée d'évolution (cf. Georges Romey). Humainement, c'est déterminant. D'ailleurs, le consultant en management Hervé Gougeon rappelle que tout ce qui est considéré (ici mesuré) progresse. C'est une constatation courante, à laquelle je souscris.
Fig. 1 - Le planning déploie
un certain nombre de colonnades
Parlons du planning. Sa réputation en fait l'outil de maîtrise du cours des choses et, par extension, du temps lui-même. Il est bon de rapeller qu'il permet aussi de maîtriser l'espace. Vous savez, l'ergonomie : le bassin (fluide ou compliqué) des échanges humains. En disant qui fait quoi et quand, le planning spatialise l'entreprise : on entrevoit les flux relationnels. C'est la logistique des corps, et des sensibilités qu'il y a derrière. Untel va ici et là, rencontre Antoine, Béatrice ou Coralie. Le Où et le Qui s'interpénètrent (cf. 3qo2cp). Alors quoi ? Il y a trois enseignements latents.
1.1 Le premier, c'est qu'il faut un plan au sol pour pouvoir dire qui fait vraiment quoi. Ce que la TPE visualise facilement, il faut le documenter pour une grande boîte, et surtout avoir des interlocuteurs qui s'y connaissent en circulation des flux humains, en intra (salle de consultation du planning, couloirs, ascenseurs) et en extra (parking, accès au resto d'entreprise, connexion avec la bretelle d'autoroute). Ces trucs-là comptent à la longue. Spatialiser, c'est concrétiser peut-être, c'est encore et surtout donner de la chair aux trajectoires, on le voit juste en dessous.
1.2 Le second élément, c'est qu'il y a un sociogramme induit. Le modèle ? Une émanation de Jacob Moreno, l'un des pères [2] de la dynamique de groupe. La représentation de qui va voir qui ou quoi, de qui passe dans le périmètre de qui, permet - en fonction des affinités ou des répulsions - de dire qui va tenir dans le temps ou qui va s'accrocher avec Josiane Rottweiler de l'accueil. C'est-à-dire éroder sa propre positivité [3]. Quelqu'un qui aime prendre l'air aura tout intérêt à passer par la coursive de derrière. Quelqu'un qui vomit la fantaisie devra contourner le pôle Créa, où règne ce troll en résine issu d'une plateforme de jeux vidéo. Ménager la susceptibilité des gens, favoriser le confort socio-émotionnel, c'est tout un taf. Qui revient à cartographier les territoires (plus largement, les chaises - cette assise symbolique individuelle) des uns et des autres.
1. 3 Le troisième point, c'est la géographie motivationnelle immédiate : l'environnement de travail. Un bureau open space stresse les cultures ou les gens qui ont besoin d'intimité (relire Le Langage silencieux du remarquable Edward Hall). Il faut faire attention. Pour les freelances, il y a aussi la nécessaire distinction entres espaces pro et perso. Exemples nombreux, à commencer par le mien : je travaille à merveille avec une ou deux personnes dans la même pièce. Les signaux corporels qu'envoient les autres forment comme un nuage crépitant qui m'aide à me concentrer. Si je manque de ça, je travaille avec de la musique.
Un autre exemple me vient. Il y a un établissement que je connais bien. Vous pénétrez là-dedans, vous débarquez dans les années 1980-1990 : égalité prônée. Où est le sens de circulation, où sont les points saillants, où est l'accueil, qui est le boss ? Nada. Tout est circulaire et mangé par un puits de lumière central, comme une échelle de Jacob vaine et limitée. Bosser là donne des angoisses : on s'y perd. Tout est possible et donc rien. Zéro accroche, aucun style, un espace de vide occupé par ce centre planté dans rien. Là où le vide donne habituellement envie d'emplir, il y a dans cette entrée un néant : une confusion. Énergie dispersée. Leadership dissimulé, paumé, battu aux quatre vents. Vous saisissez ?
Arf.
2. Passons aux strokes. Que je sois de tempérament intra ou extramotivé, j'ai besoin de regards. Les miens ou ceux des autres (souvent c'est les deux). Pour acter une réussite. Le planning permet ça, qui montre clairement où sont les repos du guerrier, ces plages de mise à profit, de Aah, j'y suis arrivé, où le bilan forme un sourire intérieur. Le Tout est accompli de fin de semaine (où le planning fait intentionnellement un blanc) est une sensation nécessaire. Imaginons que j'aie un boss adepte des félicitations-minutes (façon Manager-minute, le modèle de Kenneth Blanchard) : si j'ai ça, je suis un chanceux. Et si je n'ai pas la considération bienveillante, la clarté de vues et l'appui de mon chef, qu'au moins le planning m'indique mes plages de repos du guerrier. C'est comme un shabbat reconstructeur. Ainsi puis-je jouir de la satisfaction de ce que j'ai accompli. Pour les autres, pour l'avenir de la boîte, pour le client, pour ma carrière, peu importe. Je suis capable, compétent, dans mes chaussures, ici et là. Et je jouis de ça.
Mmhhhh.
Un récapitulatif des fruits motivationnels du planning ? après quoi je vous souhaite un bon week-end ? Let's go.
L'outil du consultant en économies de temps, le planning, donne des priorités, donc une direction dynamique au collectif. Il remplit sa fonction de clarificateur du devenir, il concrétise une intelligence spatio-émotionnelle (porteuse elle aussi de motivation), il donne une place dans l'espace à chacun, conforte son rang symbolique (à la fois unique et partie-prenante de la réconfortante chaîne de travail), il dessine des plages attitrées de repos, pour savourer les actes.
Be seeing you.
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[1] Les statistiques du père de la Process Communication s'appuient sur des tests issus des États-Unis. Et ces tests concernent évidemment plusieurs milieux professionnels. Au pays de René Descartes, d'Auguste Comte, du TGV et de l'école de la République, je soupçonne la proportion de Travaillomanes d'être encore plus forte (ajoutons-y en parallèle une composante Persévérant et Rebelle). En Afrique ? Elles est plus faible du fait d'une intuition laissée plus libre (cf. Anima).
[ < 5e partie ] Psychanalyse et management [ 7e partie > ]
[ Exceptionnellement, cet article est (c) ]
Bien sûr que le management donne des territoires aux uns et aux autres. C'est même son propos central : il distribue le qui-fait-quoi et le en-cas-de-problème-c'est-Untel (un être concret ou alors symbolique - ex. : le Client, cf. Sam Walton) -qui-a-le-dernier-mot. S'ensuivent alors, de la part des managers, les renforcements positifs [1] en direction des collègues (récompenses, félicitations, gratifications - c'est-à-dire strokes positifs, reconnaissance de l'existence et de la valeur des contributeurs, sitôt qu'un succès individuel leur vient). Le management, s'il est bien fait, tranquillise les gens.
De quoi est-ce qu'il est fait ? Basiquement, de quelques ingrédients. Allons-y : il y a tout d'abord un ordre, même souple. Un ordre ? C'est un mode d'arbitrage, de régulation des conflits. Appelons ça une hiérarchie : un chef régule le caractère impétueux des individualismes personnels [2]. Il les transforme en collaborations suivies (animation des leviers individuels de motivation [3], vigilance, sanctions en cas de fautes - et non d'erreurs [4] -, félicitations aux moindres améliorations, je dis bien aux moindres, fourniture de visées claires, dans le temps [5], capacité à garder la barre en cas de crises). Il y a aussi des codes communicationnels, culturels : des règles (se dire bonjour ou non, etc.). Il y a - pour terminer - des principes ou, plus exactement, des normes : une règle invisible (tacite) fait que le collectif, animé par son chef, intègre ou exclut les nouveaux arrivants sur des critères moraux tant précis qu'arbitraires (propres au groupe, et par-là même typiques, étonnants). Ce qui se fait, ne se fait pas, etc. La facilité qu'il y a à introduire de nouvelles façons de voir (tendance néguentropique [6], attirance pour l'évolution). Et puis il y a cette gestion - correcte ou calamiteuse - de la horde.
Fig. 1 - Œdipe expliqué
Entrons dedans. Nous allons parler de sauvagerie humaine, telle que la décrit René Girard. Let's go, on le sait : les relations pseudo-familiales dans l'entreprise sont un leurre. Je connais des structures qui pensent que tout le monde est frère (ou sœur). L'entreprise est une utopie, un lieu-qui-n'est-pas-lieu, où tout le monde vit et régule les choses d'égal à égal. C'est terrible. Pourquoi ? Parce que l'absence de chef expose les calmes aux ambitieux. Si, en l'absence du marié, la mariée est à prendre - je parle là de pouvoir, de prérogatives -, il est fort à parier que les quarante violeurs (avec ou sans Ali baba) vont le faire de force. C'est le scénario de la guerre civile, autrement appelé guerre des petits chefs (leaders spontanés). Qui paie ? Le placide. Et le violent impose sa tyrannie.
Il faut donc un régulateur suprême, garant de la concorde. Beaucoup d'auteurs concèdent que c'est le fondement même du leadership : la capacité à incarner le rôle du je-tranche. C'est là l'invitation (l'ordre) à ce que chacun tienne son rang et jouisse de ce qu'il a [7], la liberté des uns se terminant, de fait, où commence celle des autres.
J'ai parlé de horde. Le concept est de Freud. Et il y a, outre l'utopie des frères, un autre scénario morbide. C'est celui du papa (ou de la maman). En incarnant une figure familiale, la personne référente risque de déclencher une tempête œdipienne. L'idée est simple : si je suis Papa (ou Maman), certains individus vint cristalliser à mon endroit un complexe (un complexus, un tissu vivant, une grappe, un ensemble mobile) de sentiments ambivalents. Tantôt l'amour, tantôt l'hostilité (rivalité, affirmation violente de soi, etc.). Et c'est à nouveau la passion, qui prépare la guerre.
Il y a des vraies familles (au sens du livret de famille) qui font le choix de clarifier tout ça, indépendamment ou non de leur rang de naissance. Ils caractérisent le qui-fait-quoi et neutralisent en amont l'utopie des frères et la fascination œdipienne. Il y en a d'autres, familles de sang ou non, qui tombent dedans comme dans un piège. Et c'est un jeu [8] : dynamique morbide.
Il faut du discernement. L'entreprise peut être un lieu de casse. Au lieu d'être un moyen matériel sain, je veux parler d'un attrape-sou. C'est bien dommage de risquer sa santé, son porte-monnaie, son estime de soi pour de l'idéalisme.
[ < 4e partie | Michel Crozier secoue l'entreprise ] Psychanalyse et management [ 6e partie > ]
Œdipe américain
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La psychanalyse, fruit de l'intellect européen, souffle quelque cent dix bougies alors que le management situationnel, mis au point chez l'Oncle Sam, revendique au maximum trois décennies pleines. Et en Europe, ses applications sont encore confidentielles. Que dire ? Le modèle de Sigmund Freud identifie les grandes forces de l'inconscient : à quoi elles servent, comment elles se heurtent, comment elles se régulent entre elles. Il y a aussi - et surtout - ce complexe d'Œdipe (complexe : ce qui est tissé ensemble), épisode tant universel qu'intime. Un jour, l'enfant que nous fûmes fit la douloureuse expérience de la différence des sexes. À nous l'épreuve de l'ordre du monde, du jeu psychologique, de l'hostilité, de l'extraversion amoureuse, qui ont su densifier mais aussi résoudre l'épisode. Difficile, quoique structurant et introducteur au monde (Georges Romey dirait initiateur).
Repassons côté management. Sous sa forme situationnelle (cf. Kenneth Blanchard et Paul Hersey), une pratique régulière montre que le confort socioémotionnel, l'intensité des forces positives mises à contribution, bref l'investissement sain des collaborateurs que nous sommes, dépend avant tout de la façon dont le chef... nous traite. Je veux parler des signes d'attention (strokes) et des formes langagières qu'il emploie (canaux). Aussi vrai qu'on n'attrape pas des mouches avec du vinaigre, la composante de ce que le meneur dit à ses troupes est cruciale. De sorte que tout s'articule autour de lui : sentiment de réussite personnelle, niveau d'implication, adhésion durable. Alors ce personnage-référent, premièrement, en quoi introduit-il une dimension œdipienne ? Deuxièmement, la clarté cognitive. La puissance du management situationnel, on le sait, repose sur l'activation permanente d'un où on va et comment on y va, activation rassurante pour 80 % des gens [2]. Il est encore plus certain que ce soit la composante affective qui fasse effet. Je veux parler des attentes qui viennent se poser sur la figure d'autorité. Une question monte : le leader situationnel, qui structure, réconforte, stimule les progrès, incarne-t-il un parent ? Réussit-il parce qu'il sait parler aux petits Œdipe qui sommeillent en nous ? Nous rend-il affectivement autonomes, donc capables d'un travail (d'un investissement) plus mûr [3], plus abouti ?
Allons-y. De tous les exposés sur le leadership situationnel parus en français c'est celui de Christiane Grau et Alain Métral que je préfère et que je donne à mes étudiants. Pour rappel, le collaborateur détermine le style de son manager-caméléon. Une révolution mentale, qui demande au chef pragmatisme et souplesse.
Illustration. Je suis l'employé. Si je débute sur une tâche, le manager me montre son côté patron, qui dirige et donc rassure. Dès que, sur ma tâche, mon intérêt s'accroit, il doit ensuite faire acte de pédagogie : il me forme et me permet de mieux maîtriser, de me sentir plus compétent, plus impliqué, en capacité d'être et de faire. Ensuite, si je deviens bon mais que je perds mon souffle, lassé par quelque chose ou quelqu'un (moi-même, les autres), il se fait psychologue et regarde comment je vis les stimulations, les rapports de force : besoin d'un coup d'adrénaline ? d'un recadrage ? d'une caresse ? Gageons que je devienne expert, de surcroît motivé comme une fusée, il me fiche la paix. Il me laisse mon territoire et ma jouissance : je peux l'appeler quand j'ai besoin de lui.
C'est fort, cette histoire-là. Les phases et les passages de cap rythment une évolution...
Là où la grille freudienne et le management différencié se recoupent encore plus finement c'est quand on traque l'angoisse [4]. Regardons-y de près, il y a une belle clé d'entrée. L'expérience montre que si le patron est trop flottant, trop évasif avec le débutant (qui a besoin de structure), l'angoisse de ce dernier augmente. Pourquoi ? Les partisans de la clarté cognitive diront qu'il existe une peur de commencer par manque de visées, de trajectoires (ou profusion de chemins possibles, ce qui est pareil), bref que la personne est paralysée. Très bien. En chaussant les lunettes du psychisme (en grec, intériorité), on peut voir que le nouvel arrivant occupe une dimension de chef qui n'est pas la sienne (il débute). Il est fort à parier que cette situation le replonge dans les affres d'incarner un petit roi (ou petite reine), qui malheureusement équivaut à l'individu qui se marie avec l'un des parents. Tout le monde sait comment ça se termine : le rappel de la place de chacun (cf. les chaises du psychiatre Patrick Çabal), rappel traumatisant, culpabilisant, tragique, déjà vécu à l'enfance. L'autorité illégitime, c'est la garantie que va surgir un parent rival (le roi ou la reine), au mieux régulateur, au pire castrateur.
Même ressort œdipien pour le débutant davantage compétent, mais en recherche de ses appuis motivationnels (Que faire, comment me situer ?, etc.). Celui qui vient le former précipite heureusement l'extraversion : il donne les clés, le rapport au monde, la Loi. Bref, le comment-faire, les us, ce qu'il convient de faire pour être et faire au mieux. C'est typiquement la dynamique phallique : le papa montre au garçon ses limites et par là même les nouveaux champs de possibilités. Parallèlement la maman montre à la fille qu'elle peut séduire d'autres garçons que l'époux. L'initiation (entamer un nouveau chemin) prend ici tout son sens.
Considérons celui qui est devenu compétent (capable) mais qui perd sa motivation. Le fin psychologue saura s'il faut le recadrer ou l'encourager : là encore le contenu est intensément parental.
Pour terminer, bouclons la chose avec l'expert capable de prendre du plaisir (trouver de la motivation, des raisons de se mouvoir avec profit) par lui-même. Il termine l'épisode œdipien. Si vous l'amenez vers une conduite antérieure, vous l'angoissez. Si vous l'étouffez, vous le tuez dans l'œuf, il vous affrontera ou plutôt vous évitera, préférant nourrir une haine ou alors aller exercer son talent ailleurs. Le Talmud explique, depuis deux mille ans, que si les stratégies d'évitement existent, le mieux c'est de favoriser la concorde et l'épanouissement.
Terminons pour aujourd'hui. Le parcours d'évolution que proposent Blanchard et Hersey répond schématiquement à l'enchaînement des phases chez Freud. C'est pour ça que je lui vois une logique, une justification quasi magnétique. Les étapes œdipiennes se font dans un ordre précis. De mon point de vue, c'est cet ordre-là qu'il convient d'utiliser pour motiver ses troupes...
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[1] Initiateur, dirait Georges Romey.
[2] Il est certain que pour Napoléon, fervent croyant qu'il ne va pas bien loin celui qui sait d'avance où il va, trop de clarté est un tue-l'amour. Et même une forme d'obstacle à l'ambition personnelle. Je rappelle aussi que, plus près de nous, Taibi Kahler estime grosso modo que seuls 80 % des gens sont réceptifs à la clarté du où on va, pour peu qu'elle soit assortie de chaleureux signes de reconnaissance, aux bons moments. Comptez que sur 10 personnes, au moins 2 d'entre elles ont besoin de flou, de vivacité, d'espace pour réussir.
[3] Sigmund Freud estime qu'être normal (c'est-à-dire en capacité), c'est aimer et travailler. Preuve que le travail est une sortie des confusions mentales, un produit sain.
[4] Décidément, ces analyses des montées en stress sont éclairantes : souvenez-vous combien Taibi Kahler a pu retirer de ces entrées dans le monde des tensions morbides. Cf. syndrôme Apollo.
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Du coeur, des minutes, des euros
Je me souviens que le grand Charlie T. Jones fait du siège des affects (le coeur humain) le siège des besoins. Les besoins sont avant tout, pour lui, affectifs. L'intellect étant bien davantage une machine à se projeter, à imaginer son action par des représentations, puis à amorcer des visées plus ou moins fructueuses. Et puis il y a René Alleau, le spécialiste français du symbolisme [1] et des sciences traditionnelles. Lui ramasse les besoins essentiels en une maxime : une maison et un nom. C'est formidable. La maison, c'est - pour l'individu - à la fois le territoire de prédilection ou terrain de jeu (de jouissance), ses racines (la filiation biologique, philosophique ou affective) et son statut socioprofessionnel ou sociofamilial (cf. les terribles chaises). Regardons la maxime, fixons le deuxième mot-clé : le nom. C'est l'identité, c'est qui je suis. Alleau fait de la maison quelque chose d'horizontal (un socius, un vivre-ensemble, un partage) et du nom, un pic éminemment vertical : l'identité isole. C'est dire que l'identité sélectionne des caractéristiques dans un grand ensemble (une famille), en tire un pinceau de lumière forte, écarte le reste, et met en relief une chose unique et cohérente : vous ou moi.
Mais ce n'est pas de ça que je veux parler. Je veux ici vous dire la sympathie naturelle que j'ai pour Jean (appelons-le comme ça), consultant chez le leader européen en la matière. Il a d'ailleurs participé - en tant qu'expert - à Crème de violette. Je reprends. L'homme fait un exposé, lors d'une rencontre d'affaires, il y a... mmh, deux mois ? J'ai pris des notes. Comme Henri Michaux, je me pense en moi-même que celui qui ne m'apprend rien : zéro. Là, c'est l'inverse. L'exposé, fort simple [2], est direct. Autant dire exploitable. Professionnels, ouvrez bien vos oreilles...
[1] Les symboles, à la fois connaissances et représentations du monde. Look. Je reprends le fil : René Alleau est LE spécialiste universitaire - clair et savant - des sciences traditionnelles (cf. alchimie).
[2] Jean parle de développement commercial. Et son exposé précède celui d'un sous-traitant de Microsoft. C'est Jean qui reste le plus clair, son métier de consultant - surtout PME - lui donne une langue accessible à tous.
[ Pour rappel, Eric Berne estime que la maîtrise du temps - peut-être par connaissance de la finitude humaine - est une motivation fondamentale | à quoi Taibi Kahler répond : Oui, surtout pour les Travaillomanes, 25 % des Occidentaux ]
L'anthropologie le clame depuis toujours : l'homme n'est que culture et lectures du monde. Cultures ? Oui. Cultures et territoires. Le territoire est un terrain, une maison, un statut, un conjoint, une voix au chapitre quelque part. Et puis un équilibre [1]. (Sécurité.) Et qu'est-ce qui menace le territoire d'autrui ? La réputation, bien sûr. Cassez l'image de quelqu'un, il apparaîtra nu, désemparé, normal. (Banal.) Illégitime ? Pourquoi pas. Le doute est terrible : le crédit, l'adhésion, la confiance fondent alors comme neige dans un vase d'argent [2]. Enlevez à quelqu'un son aura et vous le dépouillez de son territoire. La prérogative de monsieur vole en éclats. La médisance est une arme : celui qui vous soupçonne de médire (à tort ou à raison) inconsciemment se battra pour son territoire. Et vous attaquera. Par derrière. Comment ? En médisant, évidemment. (Travail de sape.) C'est aussi vieux que le monde. Aussi normal. Et aussi cruel, parfois.
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[1] Cf. l'homéostasie, tentative de posture (effort) visant à satisfaire des besoins (impératifs) : 1. en utilisant un minimum d'énergie, 2. en répondant (a minima - sur le court terme) aux exigences environnementales (le monde). L'homéostasie est un rapport qualité / prix. Ou, pour être rigoureux : résultats / énergie dépensée. Ses lois sont étudiées par la psychologie sociale - et son pendant micro, la dynamique de groupe. L'éthique s'y intéresse tout autant, avec en tête l'idée d'en saisir tous les enjeux. Pour tout le monde : d'une part pour ceux à qui elle profite et d'autre part, pour ceux qu'elle exclut. Tout système est homéostatique.
[2] L'expression (cf. Mu, le Maître et les Magiciennes) est d'Ejo Takata, le maître zen de l'inclassable et lumineux Alejandro Jodorowsky (interview), psychothérapeute et artiste d'origine chilienne.
Les chaises - 1e partie [ Comment l'absence de chaise saine et solide tourne au jeu d'intrigue - 2e partie >> ]
Nicolas Boileau (1636-1711) l'annonçait déjà : Ce qui se conçoit bien s'énonce clairement. Ce qui signifie qu'une idée complexe - en jeu avec d'autres idées, telle une galaxie - peut se formuler simplement. Sitôt qu'elle est bien comprise, bien métabolisée par l'émetteur. Ce qui rejoint la notion d'efficacité : une grande idée derrière des mots simples (synthétiques et forts) a son impact. Bien sûr. Alors les chaises. Pourquoi les chaises ? Et puis de quoi peuvent-elles bien parler ?
Souvenez-vous de ce sémillant petit intervenant, lors du séminaire de management. Pour peu qu'il ait eu une ou deux lumières en analyse transactionnelle (AT), il vous a fait faire cet atelier à bases de chaises. En fonction du contexte, et de la nécessaire adaptation à la donne, vous vous asseyez ici ou là. Comme si les chaises symbolisaient un statut, une place. Bizarre ? Non, en atelier, ce ' jeu ' est un classique. Et puis la chaise renvoie toujours à une histoire personnelle : où donc s'asseyait Untel quand vous êtiez petit(e) ? Et vous ? A table, et à l'école ? Et l'invité ? Et puis la place du mort, dans la voiture. Ou encore - dans la mythologie - cette fameuse histoire de Table ronde, avec ses places égalitaires. Et puis le bout de table, à qui le réserve-t-on ? Et le trône ? Et ces excitantes mais cruelles chaises musicales : trouver sa place dans un groupe humain.
Tout l'enjeu est là. Trouver sa chaise revient à trouver sa place. Ce qui, dans un groupe, est presque une finalité en soi. Dans ma famille, j'ai une place de père/mère de..., de fils/fille de... et de... Chez mes amis, j'ai une place de... Dans mon entreprise, j'ai une place de... L'on peut dérouler l'idée dans peut-être dix registres de la personne différents, dix contextes groupaux. Pour rappel, le groupe est uni autour d'une finalité, déclarée ou tue, qui satisfait - plus ou moins bien - tout le monde. C'est-à-dire le groupe. L'entité collective. Et à partir de là, chacun, en combinaison volontaire ou forcée, trouvera ses voies d'action, ses buts, avec les partenaires ou les sous-groupes de son choix.
D'où l'intérêt que chacun ait sa place. Ta place est ici, la mienne est là. Chacun sa chaise et tout le monde sera content. La règle étant de laisser une chaise abandonnée (par un départ ou un décès)... libre. La chaise est à usage unique. Et bien sûr, une personne par chaise : ça va de soi.
Une chaise, ça se respecte. Autant que la personne qui l'occupe. Ce qui serait, en guise de conclusion, le deuxième principe absolu. La chaise est digne d'honneurs : que je te respecte ou non, je respecte au moins ta chaise.
Bon, ok. Tout ça nous éloigne de l'AT mais après tout, c'est aussi bien.
Excellente soirée à vous !
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