Je les hais. Et celle-ci plus que les autres. Les épreuves ? Elles balayent tout. (Les grandes, j'entends.) Mais même les petites : elles sapent ce qu'on sait, comment on s'est construit, ce qu'on recherche. Car c'est bien ça : les épreuves sont un enlèvement de ce qui nous rassure et nous fait jouir. Prenons une personnalité (le docteur Kahler explique sa construction très bien). Elle a des traits distincts. Dans la façon dont nous nous présentons au monde [1]. Dans la façon dont les figures d'autorité [2] nous élèvent (parents, fratrie, institutions). Dans la façon, enfin, dont nous vivons les choses et en tirons de la satisfaction : événements, tournures, expériences de confort [3] et de plaisir.
Ça nous modèle.
De sorte qu'un style émerge et se façonne. Untel lira, emmagasinera, interprètera et animera le monde à sa façon. Tel autre d'une autre. Ça fabrique des préférences (qui sont des façons de se placer, de jouir, de croire) et des limitations.
C'est là que je veux en venir.
L'épreuve pousse aux limites. Elle pousse à ce qui marchait un temps. Dans une aire donnée, connue, petite. Retirez-moi ce que j'investis, ce(ux) que j'aime, ce qui me rend heureux - dans ma façon d'être, selon mon tempérament [4] : je panique. Mon GPS patine. Tout devient flou, mes priorités se mélangent. Ce qui me semblait solide (moi, en fait, et mes représentations), tout ça s'effondre.
De là, deux attitudes. Soit je cherche à tout prix ce qui me rassure et me fonde (mes nourritures affectives, mes repères - en version coûte que coûte), soit j'innove : je cherche la légèreté, le zapping, le flux qu'on m'offre. Et je l'éprouve, pour vivre de nouvelles sensations [5]. Ou encore j'innove en vrai : je cherche ce que la vie contient de plus solide. Il y a du changement 2 dans l'air [6]. Et c'est stressant.
Pour les petites épreuves, je peux zapper. Pour les grandes, comme celle-ci, j'approfondis. Ou plutôt j'innove dans la profondeur : je cherche des certitudes plus solides encore. Des dynamiques plus basses, plus fondamentales. Plus vraies (au sens de valables) que ce que j'ai été.
Je bâtis ma maison, ma vie, sur le roc. Ou plutôt ma tente... Ou mon sac de couchage.
Quand je suis comme ça, les autres fréquences sourdes me parviennent : le cœur des éprouvés me parle. Non pas que je les recherche (je les fuis : mon empathie me les fait redouter - mon orgueil les rejette, comme autant de facteurs [7] déstabilisants). Et pourtant ! Ce sont leurs paroles qui disent la vérité : l'homme est fait pour éprouver. Du plaisir, qui est bon en soi, mais endort (la certitude repaît). Du plaisir, et des éboulements.
Moment de changer.
Moment de rechercher la Vie. Celle qui est plus vraie, plus forte, plus stable que moi.
Celle qui fonde, en profondeur, les bases de ce monde aimé.
Celle qui, enfin, motive. Même si elle dépouille, oblige à marcher à vif, oblige à traverser le ronron de la raison.
Si je ne souffrais pas, je serais statique. Et sûr de moi. Mon ventre serait plein.
Quelle bénédiction qu'il soit vide.
(Mais quelle épreuve, mes amis.)
Merci à tous les anges humains (en grec, les messagers) qui me soutiennent. Vous vous reconnaitrez : vos vies, vos sincérités, les risques que vous prenez sont un phare. Pour moi. Et à terme, je l'espère, pour les gens que je soutiendrai par mon témoignage.
Tout ce que je savais sur la vie est faux. (J'étais dans l'erreur.)
C'est très bien : je prends. Ça me dirige.
(Je m'étais paumé...)
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[1] Les enfants indirects de Françoise Dolto - comme Boris Cyrulnik - parlent d'un bain symbolique, de représentations, de paroles, d'investissements divers, de croyances et d'inconscient dans lequel le fœtus croît. Et s'édifie, de manière innée (c'est un pétrissage parental, littéralement avant la naissance).
[2] Sur l'éducation, voir théma Renforcements. Le Bravo ! et le Tu me déçois ! font le meilleur et le pire. Dans le registre intelligent, par exemple au travail, revoir l'encourageant Manager-minute.
[5] Les process communicants parlent de changement de phase, d'exploration (a priori fructueuse) des autres étages de la personnalité. Ces ressources endormies regorgent, après tout, de trésors d'aventure, de satisfactions, de sensations nouvelles.
[6] Cf. métamorphose, ce phénomène que les géants de Palo Alto ont si bien étudié. (Leur probable plus grande réussite.)
[7] Ce sont les ferments du changement, qui bousculent et menacent l'équilibre d'un système. Relire Max Sandor. Read More
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Hérode érodé - Absalom abrasé
Et je fais quoi, là ? Rien. Quand la tempête se déchaîne, quand mon tissu se déchire et quand tout s'écroule, je me mets - après réflexion - là. Là, c'est dans l'économie de moi. Dans le calme.
Le moi ? Ses peurs ? ses envies ? son vent ? sa bave éparpillée ? Un moi qui s'épluche, qui va à l'économie de lui-même. (C'est davantage ça.) Qui teste tout et comme tout échoue, c'est un moi qui se confie. Et ouvre ses bras. Et s'offre. Un moi qui s'ouvre. Et face au vent ? Même chose.
Multiplier les gestes ? les opérations de contrôle ? de séduction ? d'entretien de ce qui sent le sapin ? Laisse tomber.
Tout fait silence, avec mal, et tout écoute. (Tout se dépouille.) Tout se calme. Là, dans l'épreuve... Dans la perte de soi. Dans la marche forcée vers autre chose. Une nouveauté qui accouche.
Et ça casse mes ligaments.
Quand quelqu'un se casse - tel qu'il se connaissait, ou se pensait fort -, c'est qu'il faut changer. Moi, ce vent terrible m'arrache les peaux. Il décape mes muscles. Il érode mes tendons. Et masse mes viscères.
Alors quoi ? Je m'offre, après avoir lutté. Comme un Jacob, qui en plus s'asseoit dans la cendre.
La tempête rugit, défait, emporte ? Ok. Opération démembrement. Mise en pièce. Mise à mort. Traversée du lac de feu. Des doutes glacés. Du souffle sec. Des escarbilles qui brûlent.
Résister, c'est raisonner comme avant. C'est rester vieux. C'est animer le vieil homme. C'est le nourrir comme une peau de carpe, vide, grasse et fripée.
Alors quoi ?
C'est de nouveauté que j'ai besoin. La vie fait ça. Résister, c'est valoriser ce qui a mené à l'échec. S'ouvrir, c'est devenir nouveau.
S'offrir, se confier, rester cool avec les flancs battus, rester faible - et ouvert - c'est ça être fort.
C'est faire confiance.
Quand tout fout le camp...
Ouais.
Je garde mes fondamentaux (amour de mes aimé(e)s). Et fonce dans le rien : méfie-toi brouillard, je suis pire que toi. En beaucoup plus aveugle. En plus ignorant encore. En plus loser... Plus acculé. (Déterminé.)
Alors fais-toi plaisir. Et dis à ton copain le vent qui hurle de décharner plus encore. Restera le centre. La vie, la vraie. Qui attend d'exploser. Et de rebâtir, en émergeant.
Faire un.
Faire un avec le vent. Et rester cool.
Est-ce que j'y arrive ? Non. (Par moi-même, non - Évidemment.) Mais je marche. Et un jour j'y serai. Où ça ? Nulle part, justement, c'est-à-dire partout. Dans la joie, donc. Ailleurs qu'ici, en fait. Je marcherai dans l'eau vive.
Crois-le si tu veux, j'ai confiance. Alors, vent, fais-toi plaisir.
[ < théma Changement | catégorie Management | archivage automatique du billet sur Edward de Bono et sur la rose de Jodorowsky - cette rose (binôme rose-petite fille) illustre l'importance d'avoir une pensée juste, une pensée consciente : 1. de sa propre subjectivité, 2. des changements d'angle possibles (et profitables), 3. des contraintes (limites) de la perception, 4. de l'évolutivité de l'objet pris en compte, tant dans sa catégorie que dans un ensemble plus grand | billet interactif, cliquez sur le bandeau de son titre ]
Génération Yes we can
Que d'émotions. Je m'y remets : nous sommes le 4 novembre au soir, c'est la nuit qui conduit au 5. Ma télévision chauffe depuis 2 heures du matin (ma compagne, exténuée, se couche) et les heures et les résultats s'égrènent. Je tiens bon. Tout monte. Vient alors le waouh libérateur (explosif) : 5 heures à la montre et la joie qui envahit tout. Obama triomphe. Il gagne. (Le monde peut respirer.) La Virginie succombe et voilà qu'Obama raffle la mise : moderne, jeune, ouvert, instruit, responsable et porteur d'une force. Tout craque d'un coup, voilà ce que le monde ressent. (Je pleure.) Un métis ! I have a dream a sa réponse : Yes, we can. La preuve !
La preuve, bon sang.
Jesse Jackson, pionnier en droits civiques, est en larmes. Et le monde entier, qui souffle. Une prise de conscience est là. Collective, émerveillée, profonde (changement d'époque [1] et de régime). Mieux qu'une idée, Obama est un fait [2]. Allez, un SMS à mon Américain préféré, Flemming, qui me répond aussitôt : Yay!! Hurrah. Il est 5 h 06.
Le XXIe siècle est là (Ben Laden le confiscateur mord, un moment, la poussière). Et avec le siècle réel, un vent moderne, une porte béante. Un espoir qui fonctionne. Mieux : une grande route qui se déroule et s'anime. Et le regard de tous qui déjà la parcourt.
On y est.
Ce changement émane du cœur, des tripes, du rêve et du sang des peuples. Et peut-être que c'est ça, l'humanité ?
Quelle joie. Et quel bonheur d'être ensemble. (Condamnés à être heureux, seule vraie finalité de la vie.)
Continuons avec Obama. Quel chantier ! Rapports de force. Défis historiques. Irak, Iran, Afghanistan, développement durable, relance de l'économie, relations (par conséquent) avec tous les autres partenaires, Sécurité sociale, instruction publique, tolérance religieuse, ethnique et sexuelle.
Ce 44e président porte un poids : celui des espérances. Celui du monde actuel, qui accouche en permanence.
Je lui souhaite de connaître ses Gleicher et Moscovici sur le bout des doigts. Car la vitesse va compter. La vitesse et les symboles. Les forces d'entraînement. La saisie sur le vif. Le bétonnage. Les poussées et les réalisations, les faits.
Quel boulot !
Tout le monde compte sur l'Europe. Et sur la Chine, en outre.
Moment-clé, où l'inertie est à son paroxysme (homéostasies à l'agonie, donc puissantes à l'excès, rassemblées en un système de maintien des acquis). Les pulsions d'évolution doivent donc aller vite – et rassurer step by step les pulsions de conservation -, ce qui est le point décisif des changements. Le mariage énergétique. Le cocktail dynamique : tout en détermination, tout en écoute. Comme à la guerre.
Jurez-moi que ce mandat va marcher...
Allez, ça fait du bien : God bless America.
Et que le monde prenne conscience de lui-même. Tout est là.
God bless Obama.
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[1] Une époque est une façon de vivre. Une idéologie fonctionnelle, en l'état cohérente, en l'état équilibrée (c'est évidemment provisoire). Il s'agit là d'un conformisme, d'abord enjoué, puis dubitatif et enfin crispé. Intolérant. Un socle d'idées et de perceptions, sur lequel s'entendent tacitement les gens. (Heureusement qu'il y a les Tricksters, les pragmatiques, les humanistes, les fortes têtes !) Cf. la théma sur les paradigmes.
[2] Autant la Libération s'est vécue dans la rue, autant le I have a dream - ici pour les Babyboomers - a pu se ressentir à la télé. De même que le premier pas de l'homme sur la lune. Ou, pour la génération X, la chute du mur de Berlin. Le Yes we can de 2008 prend lui aussi l'humanité en flagrant délit de réussite (la positive flash exposure du management par renforcements, essentiellement humaniste). Lors de ces grands moments collectifs, l'homme se voit en grand. En vrai. En possible. (Ça marque.)
[ Ce XXIe siècle devra construire l'ordre et les institutions - y compris mondiales - qui rythment une vie tolérante, pragmatique, libérale et de long terme, pour tous et pour chacun | il faut sortir de l'idéologie, du repli, de l'angélisme et de la vaine pâture, il faut troquer la façon de penser mécanique et linéaire (industrielle, abstraite, infantile) contre une vision, une réactivité systémique et impliquée (charnelle, vivante, concrète, assumée, responsable) - relire évidemment Gandhi, Martin Luther King, mais aussi Le Macroscope de Joël de Rosnay, Pour une politique de civilisation d'Edgar Morin ou encore l'excellent 80 hommes pour changer le monde de Sylvain Darnil et Mathieu Le Roux (le site, les carnets) | Obama a su rappeler les aspirations et les préoccupations universelles, il a touché une essence, il a su mettre en mouvement un espoir frustré, donc un chapelet d'actions possibles ] Read More
Tout fraie. Tout ce qui vit. Tout se cherche et se fabrique un chemin simple et fonctionnel : un trajet utile. Un optimum de vie. Tout, je dis bien tout, se trouve en live un chemin bien senti, qui amène une satisfaction des besoins pour un effort le plus petit possible. C'est là le présent de la vie, c'est là son challenge aussi. C'est là le cœur intime des phénomènes, la matrice de la course et du tissu du monde. Faire et ressentir, c'est bien. Le faire en utilisant un minimum d'énergie, c'est prolonger la vie elle-même (notion d'écologie). C'est aussi prolonger la jouissance, tisser avec autrui, trouver plus encore sa place, et interagir avec le monde et avec soi.
Le système nerveux, pour commencer par une échelle micro, bref le cerveau fraie tout le temps. C'est ce que pressent très tôt Sigmund Freud (regardez). Notre appareil cérébral - dans son réseau neuronal existant (arborescence) - fabrique son chemin, son saut de synapses en synapses, chemin le plus direct vers la satisfaction, la libération, le plaisir (plus ou moins fin) d'une poussée qui se décharge. Le cerveau ? Un vrai GPS dans les chemins de campagne. À bon port et le plus vite, à bon port et au mieux. Le cerveau est un expert du rapport qualité-prix.
Fig. 1 - Neurons [En] -
Discovery Channel
Le groupe des hommes, ensuite, est comme ça. Se maintenir a un coût (efforts, compromis, régulations). Aller au delà de ce coût fait problème. Et aller trop en dessous ramollit la bonne tenue des relations. Danger dans les deux cas. Il faut donc une position la mieux réglée possible, en permanence. La communication interpersonnelle sert à ça : donner à chacun et à tous la quantité, la qualité de strokes qui encourage à rester partie-prenante du groupe. Un peu comme une garantie. Tout ça, tout en lorgnant sur ce que ça coûte en permanence. Il faut ici revoir ce qui touche au système pulsionnel animant la vie : pulsions de maintien (cf. homéostasie) et pulsions d'évolution, différemment rythmées, sur une fréquence vitale différente, beaucoup plus « degré 2 » (dépassement de soi, métamorphose). Tout un ballet de processus.
Ouais.
Alors le manager, il sait ça. Il le conçoit. Face à deux chemins groupaux, deux façons collectives de faire (la routinière et la profitable, la pauvre en gain et l'optimale), il sait conduire les individualismes et l'instinctive machine groupale vers un mieux. Tout le temps. C'est un pédagogue : il félicite tout ce qui va dans le bon sens (identification et pratique des optimums) ; il signale simplement les erreurs et sanctionne les fautes.
C'est un pilote des choses. Et c'est un stimulateur. Un guide, un leader. Il sait que les structures détestent changer, il sait où sont les percées individuelles et collectives, il sait les féliciter.
Il y met du sien.
[ Sur le management qui incite, favorise et encourage, revoir Kenneth Blanchard | les vidéos didactiques et gratuites de Canal U ]
Back to the 90's. Souvenez-vous : en 1988 sort un bijou. Bijou discret, bijou profond, demandant ouverture et véritables efforts d'organisation. Mais levier puissant, c'est le bottom-up marketing (Al Ries et Jack Trout). Littéralement : contre-plongée, ou marketing inversé, ou marketing tête-en-bas. Ou cul par-dessus tête - vous voyez le topo.
Le succès ? Moyen. Les perspectives ? Riches, voyons ça.
Le marketing tête-en-bas, c'est, pour mettre une offre et sa demande en phase, intégrer en continu les remarques des commerciaux-terrain : les remarques d'en-bas, dirait un Raffarin en fin de repas. Sachant, et c'est bien naturel, que les commerciaux connaissent bien mieux que quiconque les attentes des cibles puisque c'est eux qui les pratiquent (les attentes et les cibles). De sorte qu'une circulation s'installe. Là où, avant, dominait un flux décisionnel fixe et descendant, convoquant la tête (headquarters) et puis ensuite les jambes (concrétisations-terrain), eh bien un changement s'opère. Une mise à plat circulatoire [1], où peut-être s'évapore le poids hiérarchique classique, mais où se renforcent et s'affinent les constituants.
Fig. 1 - Ouroboros, le principe d'une circulation qui donne à un ensemble
force et subtilité, performance et pénétration
Le cahier des charges ? Désormais, son ébauche a lieu sur le terrain à chaud, par ordinateur portable, dans la voiture ou sur une table de restaurant isolée. Le Quoi (ici Quoi faire) prend alors appui sur le décryptage live des réalités. Les quartiers généraux redeviennent « simples » stratèges (le Quoi de long terme, les tendances, les grands rapports de force) et les gens de marketing, « simples » organisateurs (un Comment de circonstance : un Comment de campagne). La stratégie reprend sa vocation de longue visée et de démarche politique (prendre et conserver le pouvoir pour imposer une patte). Le marketing se transforme en caisse de résonnance des ressentis-terrain : il trie, il priorise, il conclut tous les ajustements à fournir et génère les budgets pour ça. En clair, il passe son temps à donner sens aux remontées et - sitôt que tranchent la stratégie et la gestion-finance - à déployer les moyens idoines. Disponibilité de rigueur.
Révolution mentale, questionnement des territoires, tabous en chaîne. Voyons maintenant tout ça. Et parlons de peur (Qu'avons-nous à y gagner, sous-entendu à perdre de notre situation actuelle ?). C'est vrai : l'homéostasie enfle et bloque un tel changement. Les réactions de la tête affichent souvent des rationalisations : Les commerciaux que nous avons ne savent ni ne peuvent faire ça ou alors Changer nous ferait perdre du temps et la concurrence gagne du terrain tous les jours. Autre remarque, si fréquente : La norme ISO 9001 nous oblige déjà à faire ça (notez l'« oblige »).
C'est vrai.
Je veux juste vous présenter trois angles mentaux. Ils sont saillants et c'est le n° 281 d'Action commerciale (janvier) qui les décline dans son cahier pratique. Vous me direz ce qu'ils vous évoquent.
Au sujet de la synergie réelle entre équipes du marketing et de la vente :
L'information ne circule pas naturellement entre nos deux services, analyse avec justesse et modestie [ c'est moi qui l'ajoute ] Pascal de Nervo, directeur marketing chez Devoteam. Il faut encourager financièrement les vendeurs à partager leurs données, estime de son côté Xavier Gazay, consultant en relation-clientèle au sein du cabinet Accenture. Il faut, complète Édouard de Rémur, cofondateur et associé de la SSII Oodrive, encourager de tels échanges avec des moments de convivialité.
Tout est là. Décider que c'est faisable, ou s'en faire convaincre avec chiffres à l'appui (les consultants savent faire ça). Puis engager une démarche de changement, sur 12 à 18 mois (revoir Serge Moscovici et David Gleicher, ici). Et enfin valoriser, par le management motivationnel (portant, y compris sur le renforcement des statuts, sur l'orgueil bien légitime, et puis sur la sécurisation des positions des uns et des autres), bref valoriser toutes les actions allant dans le sens de l'amélioration (et donc perte d'un existant rassurant mais moyen). Je veux parler d'amélioration documentée, manifestée par un tableau de bord [2] clair et engageant. Tout ça ? Prenant et à la fois réjouissant.
[1] Une boucle se constitue, englobant les recommandations du terrain (les remontées) pour venir féconder en permanence les modélisateurs de campagnes et de produits. En clair, les gens de la stratégie, du marketing et les bureaux d'étude (ou départements créatifs). Puis, redescente et applications-terrain. Et ainsi de suite. Renforts mutuels, synergie.
[2] Tout ce qui est mesuré s'améliore, rappele le consultant en performance humaine Hervé Gougeon.
[ Xavier Gazay, cité dans un cours de vente en ligne (.doc) | Flemming Funch, que vous connaissez bien, est un apôtre et pionnier du knowledge management (collecte, stockage, enrichissement, circulation-partage de l'information et du savoir) : depuis dix ou vingt ans, il conseille, adapte et conçoit les solutions participatives simples (donc coopératives), telles que plateformes ou logiciels de travail, wikis et blogs | À quand un bottom-up qui intègre tant les remontées-vendeurs que celles des partenaires, des fournisseurs, des clients ? C'est là le rêve de la qualité, je dis rêve car l'attribution d'une certification repose sur ce qui est constaté de manère formelle (les rouages), rarement sur la volonté managériale réelle et vécue et ressentie et appliquée, plus subtile, plus tabou (cf. résistances), plus induite | contribution sur la qualité (TQM) et les pulsions de vie d'un organisme | la chauve-souris, symbole romeyen de l'inversion du regard (et des valeurs usuelles), symbole de la plongée lucide en soi-même | l'organisation, c'est introduire le temps et la finalité (le client) dans un organisme vivant, que ce soit un individu ou un collectif, les deux étant pétris de pulsions d'évolution (envies de changer) et de besoins de permanence (homéostasie) - il faut donc s'appuyer sur leurs leviers motivationnels propres, et travailler la capacité de mise en mouvement et de commandement des dirigeants, pour pousser les individus et les équipes à travers des seuils de changement pré-définis, souples et rassurants ]
Je crois peu aux valeurs d'entreprise. Ou plutôt à cette mise en avant de : « nous sommes ci et ça, voici nos qualités revendiquées ». Plus que tout au monde, la culture d'entreprise, l'éthique et le management fuient les déclarations : ils se nourrissent (et se renforcent) uniquement d'actes. D'actes et de pratiques. Et les actes ont une essence visible ou non. Je veux dire que les codes comportementaux, les vrais, sont toujours induits (cf. normes).
Alors, comme la consultante Elisa Lemos, je pense que le travail sur les vraies valeurs (secrètes ou invisibles) est un travail de profondeur, difficile, long, risqué (plus d'un consultant saute en déterrant une mine, un décalage entre valeurs affichées et valeurs vécues, il touche à quelque chose de tabou). Nous sommes bien loin des valeurs-paillettes. Particulièrement quand il y a crise, quand l'argent déserte les caisses. Quand tout le monde s'affole, les valeurs-paillettes s'étiolent, le masque tombe et les ennuis commencent. Une réalité intérieure surgit, refoulée, tue, cachée.
Que faire alors ? Il y a un préalable : vous assurer que le donneur d'ordres engage sa responsabilité vraiment (lettre de mission explicite), vous donne les moyens concrets de travailler. Il y a aussi un solide travail d'analyse à mener. Puis une démarche Gleicher ou Moscovici à engager, avec une stratégie (des caps) modélisés à l'avance, avec - dans la réalité - une souplesse d'environ 10 % sur les résultats et échéances envisagés.
Encore et surtout, il y a la nécessité de réaliser qu'une entreprise avance essentiellement par le pouvoir de nuisance. Elle change seulement quand sa situation est insupportable (c'est pour ça qu'elle appelle au secours très tard). Le reste du temps, il y a comme un déni. C'est quand tout le monde est en arrêt-maladie ou que les affaires fuient par les fenêtres que l'e-mail ou le téléphone crépitent.
Ce pouvoir de nuisance, il est déterminant. Il faut le décortiquer pour le comprendre. Une situation me pousse à évoluer quand elle me botte les fesses, me prend en otage, m'asphyxie ou me dépouille de mes prérogatives. Ce qui me fait du mal, et fort, me remet en question.
Avant d'en arriver là, je recommande trois clés de bon sens : 1.écouter le marché (les rapports de force d'aujourd'hui et de demain, les investissements et les provisions à fournir déjà), 2. écouter ses hommes (une minute par jour et par personne - soit seulement quarante pour une entreprise de quarante individus ; c'est bon pour le moral, c'est bon pour intégrer les retours-clients, c'est bon pour générer de nouvelles idées), 3. regarder les tableaux de bord et la ligne de temps (cf. management visuel).
Celui qui occulte ça affiche une volonté de vivre centenaire, tout en éteignant sa cigarette dans un fond de pastis, à côté du reste froid de son hamburger quotidien, étalé dans le prospectus pour une salle de sport où il n'ira jamais.
Dont acte.
Une entreprise demande hygiène et entretien.
[ Le pouvoir de nuisance met en mouvement la pulsion d'évolution, la poussée de vie : il faut alors sculpter le mouvement, lui donner une forme dans le temps, et envoyer fréquemment les signaux positifs dont les troupes fatiguées, ou saisies de vertige (homéostasie), ont régulièrement besoin | le pouvoir de nuisance est plus qu'une contrariété : c'est le fruit d'un résultat (chiffres), d'une situation (rupture ou constat d'échec) ou d'un groupe de personnes (les affreux jojos, travail de sape) | le pouvoir de nuisance est comme une force physique (pression ou force d'influence, d'entraînement et d'usure) qui peut s'évaluer mettons de 1 à 10 (inexistant ou franchement insupportable) ]
[ < 1e partie ] On Romey ça ? [ Catégorie Management-Sc. humaines | mots-clés, permalien, commentaires | 3e partie > ]
Exceptionnellement, ce contenu est (c) - Merci
700, c'est le nombre de contributions dans ce blog. La dynamique de groupe ? Le thème du présent et 700e billet.
C'est parti.
M'est avis que quand un modèle est simple, il dégage une puissance : l'exploiter revient à se brancher sur un gisement sourd, qui percute le système nerveux. Comme pour mieux le stimuler. Alors je vous parle ici d'un chercheur que j'affectionne. Il est pour moi un géant de ce siècle naissant, il est Français, c'est Georges Romey. Ce qu'il dit dégage, à mon sens, une puissance archaïque, que valident immédiatement l'intuition et l'expérience. Nous avons, vous vous souvenez, parlé des métaphores physiques ou biologiques dont la psychologie se sert pour illustrer sa dynamique, ses lois. Faisons donc un tour par ce que Romey nomme le besoin de maintien (homéostasie) et la pulsion d'évolution (entropie, poussée vers un dépassement de soi). L'on a vu à maintes reprises combien le changement de degré 2, cette métamorphose ou changement profond (cf. Palo Alto), était inscrite en germes dans tout système. Pourtant, sur le terrain, le conservatisme est souvent plus fort que la légitime ambition de mieux faire. L'accrochage aux acquis supplante et coiffe la poussée, toutes les entreprises connaissent ça.
Individus et systèmes ont des semelles en plomb. Pourquoi ?
La collecte anthropologique la plus rudimentaire fait voir qu'un enfant - naturellement - se porte vers un mieux-être, un mieux-comprendre (cf. Jean Piaget). C'est donc comme expérimentateurs que nous venons et nous développons au monde. Viennent alors les chapes de plomb, pour paraphraser Eric Berne : le facteur social ou parental nous dirige vers la dialectique permis/interdit. C'est donc un aiguillage imposé. Les renforcements (félicitations-récompenses) nous renseignent vite sur ce qui est socialement souhaitable et souhaité pour nous. Couplez ce conformisme encouragé avec l'intuition que la vie se finit par la mort (ce que les philosophes qualifient de contingence métaphysique ou de sentiment de finitude), bref la force qui nous bloque au sol est bien là : se fonder sur l'acquis devient une façon de vivre. Certes tout système tend à se maintenir, pour garder avec lui l'ensemble de ses parties (cohésion) et les tenir dirigées vers la jouissance et le maintien collectif de sa forme. Bien sûr. Pour autant, chez l'homme, l'homéostasie (individuelle ou groupale) est un régime aveugle.
Quand le discernement ordonne de changer, les pieds - comme toujours - s'alourdissent. Changer devient dur.
L'on se réfèrera au grand Kurt Lewin et à sa cartographie des forces parties-prenantes du changement. David Gleicher et Serge Moscovici sont également de vrais bons prophètes, très concrets. Pour autant, c'est à Romey que je veux revenir. Et je le complète avec Berne.
Regardons bien. Si j'en crois le psychothérapeute français, la poussée d'évolution est un fait : elle nous habite. Il suffit alors de la libérer, tel le phénix qui surgit du bambou (l'esprit) sur lequel on tape. Comment faire en vrai ?
Il faut, je crois, donner à manger au besoin de maintien, en lui racontant des choses précises. Lui, il est terre à terre : il a besoin de certitudes, c'est la visibilité dans le temps qui le motive. Un plan par étapes, une clarté cognitive façon Berne, c'est le pré-requis absolu. Dans le même temps, il faut exciter cette énergie d'autodépassement qui sommeille et se languit. Comment ? En accentuant le sentiment d'ennui, de morbidité, de délitement qui menace la situation en l'état. Le mécontentement larvé (frustration) est un moteur qui peut tout emporter (cf. révolutions).
Et là, je termine en recommandant à nouveau les travaux de Gleicher et Moscovici sur le management du changement pas à pas. Il permet à la fois de rassurer les pieds et de canaliser la frustration dans une gangue d'évolution : un chemin s'ouvre.
Excellente soirée.
[ Pêle-mêle - La poussée d'énergie, un élan de libido ? | Le phénix souverain, un animal qui transcende le flegmatique chameau et l'instable et impétueux lion de Nietzsche ? | Le Grenelle de l'environnement, une incitation à changer en vrai ? ]
Ce qui est équilibré, c'est la mort : la mort est stable. À l'inverse, tout ce qui vit est mouvant, dynamique et transformatoire en puissance. C'est-à-dire porteur de champignons, de problèmes, de germes, de décalages et de contrariétés. Étant entendu que le problème est un fossé, une frustration entre les rêves d'épanouissement (appelons-les des objectifs) et les réalisations-terrain (mmh, sans appel). Un peu comme si la réalité faisait en permanence la nique au principe de plaisir. C'est comme ça. Que voulez-vous : c'est propre à la vie.
Reparlons du problème. Le problème est là, qui peut certes mener à la vraie mort si rien n'est fait (imaginons que tout explose, se corrompe ou perde son mojo, sa cohésion, sa raison d'être).
Le problème ? Il peut tout autant, et il faut voir ça, forcer un collectif à changer. Il est chargé de vie. Je veux dire que par essence, il incite un système à se transformer, par opposition au bidouillage d'une ou deux bricoles (cf. changement de degré 1 ou 2). Le bidouillage est tentant, presque naturel. En un sens, il est conservateur et rassurant. La métamorphose, elle, est exigeante et consommatrice d'énergie [*], c'est un processus quasi biologique.
Tout ça pour dire que la peur de changer se cheville aux corps. Témoin, cette conversation interne entre commerciaux. L'un d'entre eux fait un boulot superbe, fidélise et rassure ses clients. Qui, du coup, reviennent vers lui, de peur d'aller vers les autres, jugés plus rêches. Alors le collectif perd son équilibre, se décentre et dérive en direction du good salesman. Beaucoup l'envisagent comme une avarie : risque de... risquer quelque chose. Risque de perdre.
Ce que je dis moi, c'est qu'il est en déséquilibre, ce collectif. Bien sûr. Mais de ce déséquilibre stimulant et dynamique qui fait qu'on marche, appui instable après appui instable (l'enchaînement de ces instabilités, pour peu qu'on soit fluide et engagé, est équilibrant). Marcher, c'est évidemment risquer de tomber, mais c'est aussi jouir de vivre, être content de soi et rendre la course (la vraie) un jour possible. Voire même tout de suite, là : right now. Il faut y penser.
La lenteur fait tomber les anxieux,
pour les sagaces il y a... le roller
Quid de la conquête ? C'est, par définition, perdre la terre d'origine, le juste-avant. C'est aussi faire mieux (puisqu'on sort de soi-même, puisqu'on existe). Qui plus est, au contact ou dans la direction de celui qui nous fait vivre : le client, le bizarre, l'Autre.
Alors messieurs...
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[*] Relire Henri Laborit. Ou mieux : Joël de Rosnay et son magnifique Macroscope, aussi indispensable à l'entreprise qu'une liasse fiscale.
[ Image (c) Placestosse @ Flickr.com | la peur de tomber, confirme Gilbert Durand, est un vieux schème, un vieil ensemble nerveux gravé dans nos têtes aux premiers âges de la vie, il est puissant (cf. héroïsme vertical et identitaire Vs mysticisme digestif et rentré en lui-même ou dynamique copulatoire, rythmée, mixte et circulatoire) | le mouvement mondial de la qualité, depuis 2000, insiste sur un lissage de tout en direction du client, celui pour qui les choses sont faites | dans le même registre - très parlant - la cale du PDCA (vidéo), une tentative de vérouiller les acquis (donc de rassurer une bonne fois pour toutes) mais aussi d'interdire le retour en arrière, donc d'autoriser la poussée d'évolution (cf. Romey) ]
« Quand quelqu'un jouit d'une situation de grande sécurité, qu'il s'ennuie et souhaite opter pour du neuf, mieux vaut qu'il saute une double distance de franchissement de seuil, pour - le nouvel écart aidant - être certain de ne pas pouvoir revenir en arrière. »
Richard Cuartero, spécialiste de la valorisation industrielle, animateur du cluster d'experts à l'international Oriandre
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Changer avec David Gleicher et Serge Moscovici
Tandis que l'affichage du blog se rafraichit et que passe aux archives la contribution sur l'intelligence collective, je vous propose de faire un prolongement de la question du changement. Vous le savez, il en existe de deux sortes, de deux degrés.
Pour faire complet, parlons des équipes. Les résistances y sont normales, l'idée c'est d'amener un collectif à passer des étapes. Sereinement, le mieux possible. C'est crucial en management de la qualité, en management tout court et en stratégie, qui est l'adéquation des visées à un contexte de rapport de forces. Le changement ? Un(e) vrai(e) patron(ne) doit s'y exercer : changer c'est vivre. Changer c'est s'adapter, c'est gagner. C'est faire triompher les équipes.
Laissez-moi vous livrer mes idées-forces, ici sur le site Enviedentreprendre.
Excellente semaine à vous.
[ Et pour bien la débuter, je vous invite à consulter la toute nouvelle mouture d'Absara.eu | accents particuliers tant sur l'agenda du Toulouse économique que sur Absara café 1.0 | Crème de violette 6.0 ? Provisoirement déplacée, pour cause de surcharge événementielle locale | (Quoi d'autre ?) Il faut un nom définitif à l'agenda des événements économiques toulousains - Vos commentaires sont donc les bienvenus | Bonne semaine, oui. Qu'elle vous amène du fruit, des idées. De la paix... ] Read More
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L'avocat du diable
Adios l'article sur l'Aiguille. (Ah non, il est encore en bas...) Bref, nous parlons aujourd'hui de team building, construction des conditions pour qu'un groupe fonctionne. Ou re-fonctionne.
Je vous campe le décor. Ch'uis dans un café, attendant à proximité le rendez-vous avec la directrice d'une école pour une partie de ma progéniture. Je discute de ladite école avec le personnel : C'est comment ? L'on me répond, et tout, et tout. Arrivent les collaborateurs d'un cabinet d'avocats établi à l'entour. C'est la pause-café. J'imagine qu'ils vont se détendre ou bien se libérer. C'est la libération qui l'emporte. Et ô combien : les discussions fusent, des cris aussi. Le contexte est tendu. (Incroyab'.) D'un côté : le staff d'avocats associés. De l'autre : un pool d'assistantes, usé par un persistant "mauvais climat". Je regarde, j'écoute. (Nous sommes dans un bar.) Je me dis en même temps : Bon sang, ces deux clans-là, ces deux univers ont besoin de team building.
Je vous explique.
Quand vous avez deux équipes à cran, avec une différence socioculturelle, une différence de reconnaissance ou de prestige (lire Caïn), la rivalité s'installe. Une sorte de parano flotte. La collaboration devient un champ de tir et abondent alors les mécanismes de sociocentrisme (repli sur sa propre famille, sur son semblable, par besoin de concorde et d'acceptation, par peur naturelle de l'autre-qui-blesse).
Que faire ? Il faut jouer avec ce sociocentrisme (solidarité), le faire travailler, et rendre à nouveau possibles les relations intergroupales. Là où il y avait un caractère morbide, il faut permettre à la vie, à ce qu'il y a de plus sain, de frayer à nouveau sa voie. Le team building est là, qui permet au manager de (re)bâtir des relations de travail entre individus et groupes. Bien sûr si le chef était un manager solide, impliqué, motivant, constructeur de visées claires, la zizanie resterait larvaire. Le problème, c'est que les excellents managers sont rares (je rassure tout le monde, les très bons épiciers aussi) et comme ils sont rares - ou qu'ils n'ont pas le temps d'être bons -, il faut souvent guérir un mal déjà bien mûr. Souvent, le mal, bien cristallisé, fait des ravages. J'invite les intéressés à revisiter les contributions sur le leadership et la névrose groupale, c'est meu-meu.
Je vous ai parlé de sociocentrisme. Faites appel à un intervenant extérieur, quelqu'un de neutre aux yeux de tous. Là, le consultant (souvent en communication interpersonnelle ou en management) sépare les équipes et les place dans deux pièces éloignées, insonorisées. Les équipes font bien sûr bloc.
Le consultant va voir l'équipe A, dans la pièce A. Pendant ce temps, l'équipe B cogite et c'est normal. Aux A il dit : - Je veux que vous me disiez tout ce que vous détestez chez les B. Allez-y, lâchez-vous, je vous donne du temps pour ça. Je veux juste que vous restiez dans cette pièce, au bout d'une heure et trente minutes, tous les griefs (fondés, infondés, peut m'importe) seront couchées là-dessus, j'écris tout à la volée, dit-il en montrant un tas de feuilles A4. Je vous écoute, qu'est-ce que vous n'aimez pas chez eux ? demande-t-il. Là, la glace se fendille et un premier interlocuteur assène un premier coup : - Ce sont des blaireaux, le Bernard, par exemple, est un arriviste arrogant, etc.
C'est gagné ! C'est le défouloir. Le consultant note tout, reformule fréquemment pour optimiser sa prise de notes (fous rires de l'assemblée, qui jubile de sa propre haine). Il note tout, je dis bien tout, au mot près. C'est du travail, il faut être concentré et endurant.
Puis, il laisse l'équipe A, vidée (tout a été dit, puis confirmé, sinon on continue encore et on valide, etc.). Le processus prend fin, les feuilles vont dans une pochette confidentielle que le consultant scelle du secret professionnel. Le bonhomme va voir l'équipe B et dit : - Si vous saviez tout le mal qu'ils ont dit de vous [ndlr - le consultant garde un secret absolu sur les contenus, les émetteurs, les cibles]. Alors je compte sur vous pour vous lâcher, reprend-il. Il faut y aller franco : dites-moi tout, etc.
Rebelotte. Les piques fusent, s'enrichissent mutuellement, le sociocentrisme est à l'oeuvre : tout le monde forme un tampon d'hostilité à l'égard des "autres". Même chose, le consultant note tout. Et expérimente jusqu'au dernier soubressaut de haine, le torrent s'asséchant peu à peu.
L'étape finie (les B sont maintenant "secs"), le bonhomme retourne aux A puis leur dit que les B ont été durs et en même temps... tendres. - De quoi ? dit le leader le plus virulent. - Oui, complète le consultant. Ils ont dit des choses très dures et j'ai senti en même temps du respect professionnel pour vous, une sorte de considération un peu maladroite.
Et là, c'est la surprise, le consultant propose sur le champ de faire le travail inverse : >> Je voudrais que vous m'indiquiez les toutes petites choses que vous tolérez, voire même appréciez chez eux.
La timidité prévaut. Quelques remarques se formulent du bout des lèvres et, petit à petit, une sorte de regret se forme : - Ouais, c'est vrai que Dédé de la compta arrive toujours à l'heure. Et sa mine austère, je crois que des fois, c'est de la fatigue.
C'est gagné, la pompe inverse s'amorce. Les feuilles A4 se remplissent, les propos se complètent, etc. Le consultant valide et termine. Il prend tous les écrits avec lui, symboliquement scellés. Et il fait la même chose avec les B, leur disant que les A les ont trouvés ceci, cela et encore cela (là, pour la première fois, de mémoire, il cite des fragments entiers, sans les noms). Silence de l'équipe : les autres sont des humains, eux aussi soumis à des passions, eux aussi capables de reconnaître nos propres qualités. Re-silence.
L'effet de symétrie se déroule jusqu'au bout. Les B font le même travail.
Puis le consultant réunit dans une même pièce les A et les B, leur lit à présent - collectivement et en vrac - les compliments des deux équipes à l'égard de l'autre. Il faut, à ce stade, que le consultant prenne les feuilles de reproches, les chiffonne l'une après l'autre en disant : - Tous vos griefs, je les connais par coeur, vous les avez tous dits. Je considère que c'est maintenant du passé, je ne veux plus en entendre parler. Je vais vous relire les compliments généraux et vous allez vous isoler dans votre tête, au calme. Je vais dire lentement ces choses et vous allez tous les intégrer.
Sitôt la séance finie, l'expert invite les protagonistes à boire un café ensemble, au calme. Il leur demande d'ancrer dans leur peau (par exemple en se pressant leur propre poignet ou leur propre bras) l'ambiance de calme qui règne alors, cette drôle d'ambiance un peu cotonneuse et si facile à vivre (la décharge émotionnelle fait un effet de repos bien mérité). Puis il s'en va. L'expérience montre que les gens recréent du lien, un lien mesuré, poli, constructeur.
Au moment de quitter l'entreprise, le bonhomme retourne dans le bureau de la direction, rassure tout le monde et prévient : >> Beaucoup de choses ont bougé aujourd'hui. Préparez-vous à ce qu'il y ait, comme avec les séismes, des répliques. Comptez une période de trouble d'à peu près trois semaines. De grosses disputes, comme pour s'enflammer avant de mourir, vont ressurgir. C'est transitoire. C'est le baroud d'honneur des fiertés, des mécanismes du passé (cf. résistances).
Peu de consultants parlent de ces répliques. Elles sont importantes et méconnues, quoique normales.
Voilà, je voulais vous parler de ce team building depuis longtemps. C'est quelque chose de puissant.
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[ Le diabolos, c'est celui qui apporte la zizanie, qui divise, tandis que LE satan (en hébreu, nom commun), c'est l'adversaire ou l'accusateur, celui qui vous crible au tribunal | la division, c'est une forme de dégradation d'un état de cohésion, c'est tout à fait similaire au second principe de la thermodynamique, déjà abordé ici quant à la dynamique de groupe | le remède, c'est cette expansion d'énergie - contrôlée par un méthodologue -, cela s'apparente au coït, qui projette de l'énergie, sature puis purifie les sensations... et libère | cette catharsis est constructrice d'une envie d'aller mieux, de plus elle apporte les premiers pas (cf. Gleicher) qui - de strokes en strokes - donnent envie de progresser, cf. renforcements positifs (cf. Blanchard, cf. Skinner) ] Read More
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Jeu bureaucratique
La Montagne sacrée. Voilà le film que mon collègue Olivier et moi sommes allés voir à L'Utopia, tout récemment. Le réalisateur est Alexandro Jodorowsky (1973) :
Etrange et beau film, produit par John Lennon. A la sortie, nous avons parlé de beaucoup de choses, et notamment du modèle psychothérapeutique (puissant) de Jodorowsky. Dans les pages de La Danse de la réalité (Jodorowsky) et J'ai mal à mes ancêtres (Patrice van Eersel et Catherine Maillard), il semble que désormais des psychiatres se forment audit modèle. Et les résultats cliniques pleuvent.
Nous avons rapidement parlé de la névrose et des formations névrotiques groupales, ou comment des entreprises, des familles, des pays (totalitaires) donnent leur accord inconscient [1] à une résolution morbide à plusieurs. Naturellement, c'est le Triangle infernal de Stephen B. Karpman qui prédomine ici. La figure collective énergétique se vérouille et développe sa propre économie interne (échanges). Un renvoi vers le psychiatre Michel Dubec [2] est tout aussi intéressant : un individu (ou un groupe) trouve son équilibre (mécanisme compensatoire, mouvement de rétablissement, à l'instar des tissus intelligents, des tissus infroissables ou à mémoire), bref un système trouve une organisation stable dans un enfermement mental ou dans un comportement insolite voire excessif (bouffées ou échappées délirantes, passages à l'acte). Ou comment se rendre malheureux et par là-même construire le malheur des autres.
Certaines entreprises y parviennent à merveille. Donnant toute force à un Boris Cyrulnik universalisant (Un Merveilleux Malheur, 2002). A être malheureux (névrose ou psychose), un système vivant trouve des compensations, des bénéfices. Voilà tout le paradoxe de nos systèmes. Gregory Bateson, avec sa double contrainte, décrit un bien gros travers de nos organisations. Fais et en même temps ne fais pas [3], voilà qui affole, déstructure ou paralyse. Voilà qui peut nous occuper longtemps...
La solution ? Le changement de degré 2, la sortie d'un système, l'accès à quelque chose de plus totalisant, de mieux réparti, de plus engageant (énergies à présent tendues [4] vers un objectif).
Oui.
A l'instant, je trouve un bon passage du psychosociologue Alex Mucchielli (le fils de son père). Le texte est extrait des Motivations (éd. Que sais-je ?). Il évoque le sociologue des organisations Michel Crozier, c'est passionnant :
« Rappelons l'analyse du "jeu bureaucratique à la française". L'analyse englobe le cas de deux administrations : un centre de chèques postaux et une préfecture. Dans le cas du centre de chèques, les acteurs en présence sont : 1. les employés qui ne sont pas satisfaits de l'état des choses et de la manière dont cela se passe. Malheureusement ils ne peuvent eux-mêmes rien faire, sinon exercer tous ensemble une pression, 2. les cadres subalternes : en situation de tampon entre les cadres supérieurs et les employés. Ils sont en concurrence entre eux pour essayer d'obtenir des moyens pour leur service. Ils sont protégés par leur statut et les réglements, et leur avancement se fait à l'ancienneté. Pour avoir le maximum de moyens, ils sont conduits à fausser les informations transmises à leurs supérieurs. Ils s'efforcent d'entretenir de bonnes relations des deux côtés et ce qui se passe "n'est pas de leur faute", 3. les cadres supérieurs : conscients de leur capacité à percevoir la réalité, se contentent de prendre le minimum de risques en choisissant des décisions de routine et en se retranchant derrière "le réglement". Il se passe la même chose dans l'administration préfectorale. [...]
» Si les acteurs en présence continuent année après année à jouer à ce jeu, c'est, nous dit Crozier, que d'une part, chacun en retire des bénéfices secondaires et que, d'autre part, ce jeu satisfait des motivations profondes inavouables chez chacun des partenaires.
» Le bénéfice secondaire serait pour les différents acteurs d'avoir satisfaction de passer pour des victimes du système. Par ailleurs, le maintien du système bureaucratique qui comporte un coût très important pour tous les participants ne peut donc se comprendre que si l'on admet qu'il répond à des motivations profondes. Pour l'auteur ces motivations sont typiques de la société française : il s'agit de la peur des relations professionnelles de face-à-face, du goût pour l'autorité hiérarchique formelle, de la recherche de la sécurité dans le travail, de l'individualisme et du besoin d'égalité. De plus, pour Crozier, le "système bureaucratique à la française" entretient ces valeurs et contribue à "bloquer la société". »
Conclusion ? Les maladies mentales (configurations morbides) peuvent toucher les groupes. La raison : des bénéfices secondaires, qui brouillent la finalité collective (recherche du bonheur, d'après Baruch Spinoza). Les comportements individuels - nécessairement égoïstes à l'état brut (cf. Adam Smith) - génèrent une homéostasie confite (puissance de persistance, inertie d'un confort illusoire). Autre point : les valeurs véhiculent des motivations (des "mises en mouvement", selon l'étymologie). Pour finir, l'on peut dire qu'une culture nationale (ici française) entretient ses propres valeurs et, partant, ses propres troubles [5] : réticence communicationnelle, refuge dans la colonne hiérarchique, satisfaction du travail pour le travail (infantilisme - Fais plaisir, Sois parfait), individualisme et besoin d'égalité de traitement. Pour rappel, la mise en mouvement des choses est salutaire. Et naturelle : seul le changement est durable, dit le poète.
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[1] Ces accords, ces adhésions se prennent parfois à contrecoeur. Cf. la théorie des agreements de Don Miguel Ruiz.
[2] Cette approche économique (transferts d'information ou d'énergie dans un système homogène, un milieu plus ou moins poreux avec l'extérieur), bref cette approche rappelle les fondements de la Gestalt. Cette théorie de la Configuration a notamment pour ambassadeur un immense monsieur, bien connu des consultants : Kurt Lewin. A sa manière, avec Le Macroscope, l'excellent Joël de Rosnay y souscrit. Pour prolonger, je vous renvoie à la théma sur la systémique, beaucoup de choses y figurent.
[3] Tout le monde a vu un chien courir en rond après sa queue ? L'animal se prend au jeu et enrage. Par ailleurs, cette gestion de deux contraires (je veux un truc alors qu'il est fait pour m'échapper) pourrait conduire à un paradoxe enrichissant, à une symbiose, une fusion de deux états, quelque chose qui dialogue en interne. Eh bien non, c'est la confusion, le chaos, l'ambigüité, l'angoisse. Georges Romey explique très bien qu'il faut une cure (un soin, une prise en compte des attentes profondes, parfois un deuil accompli) pour dépasser l'opposition du début et permettre ensuite aux contraires de constituer des pôles compatibles, riches, utiles. Tout à fait voisin de ce que dit Jean Monbourquette. Mettre à profit, d'ailleurs, les ressources sur Animus et Anima (ici). Cf. symbiose, également.
[4] Un objectif se mesure. Le consultant Hervé Gougeon estime que tout ce qui se mesure s'améliore : c'est une tendance humaine. De son côté, le grand Charlie T. Jones, gourou américain du management, rappelle à quel point le simple fait de noter quelque chose nous fait pencher vers sa déjà presque réalisation. (Pour peu que les efforts suivent.)
[5] La psychothérapeute et PNL-iste toulousaine Carine van den Broek rappelle qu'une valeur, qu'un principe (ou programme) n'est valable que jusqu'à un certain point. Au delà de quoi, il faut changer son fusil d'épaule. Ou souffrir. Traiter cela en pleine lumière, c'est l'objet de l'éthique des affaires. Ses articulations ? Les valeurs, oui. Et surtout les seuils, les points de bascule : les "jusqu'à-ce que" (l'inspiration est évidemment bernéenne).
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Contrôle et sensibilité
~ Le plomb et la grâce
Nous avons tous un métier. Mon métier [1] consiste, entre autres choses, à sortir les gens du perfectionnisme (je vous jure). La perfection est un piège : coûteux, usant, décevant. Le principe de réalité vient heureusement nous tirer du cauchemar, du toujours-plus. Rappel : le mieux est l'ennemi du plus. Plus, c'est quantitatif, c'est la même chose en davantage. Le mieux ? Un changement de système [2], un processus adapté, vivant. Une nouveauté plus fine.
Vous imaginez bien que le 20/80 est des outils atomiques le plus utile ici. Perfectionner, c'est perdre du temps, donc des clients et de l'énergie nerveuse. Donc de l'argent, donc de la vie pour votre entreprise. Bien faire, à l'inverse, c'est accepter de maîtriser la chose à 80 % (notion d'excellence, disjointe de la perfection), donc à fort taux, et puis... de la lâcher. Pour passer à autre chose. Pour amener le truc à son point culminant, je veux parler du point culminant réaliste. Là encore, 80 % c'est un bon taux. Vous changez, vous sautez sur un autre processus : vous gagnez un temps fou à chaque fois.
Parlons management. Comme moi, vous savez bien que le leader situationnel est un kangourou, un animal sauteur (cf. Kenneth Blanchard). Sitôt qu'il amène un collaborateur à la mâturité professionnelle sur une tâche précise, il passe vite à quelqu'un d'autre. Et d'un il se met en réaction par rapport au premier, et de deux il aide le plus fragile à croître. Résultat : deux collaborateurs évoluent au lieu d'un. Les 20 % qu'il a gagnés sur le numéro un deviennent un levier pour le second, les vases communicants s'inter-alimentent.
En outre, on le sait, terminer (achever) un travail jusqu'à l'extrême limite est ce qui prend le plus de temps, donc qui fait chuter la productivité ou la performance de manière drastique. Il faut rationnaliser et accepter qu'un autre vienne achever la chose en cours (ou vienne la surveiller, si on la laisse à 80 %). Vous, vous êtes un(e) boss, un(e) vrai(e) : vous priorisez, réalisez, engrangez de l'argent et dépensez intelligemment chaque minute [3] de votre temps.
Fig. 1 - Lâcher s'oppose à renoncer,
c'est mieux investir ce qui suit et ce qui croît
Je m'arrête ici. (Je relis.) Nous avons parlé de cette folle course à la perfection. Ce marathon est un des fruits du contrôle, du besoin de maîtrise. Ce besoin est humain, il est un fruit de la finitude humaine (look). Et c'est de ça que je veux parler : après la maîtrise, parlons de l'expressivité, cette polarité différente, qui rentre en dialogue puissant avec la maîtrise. Pour aller bien, il faut un mariage intelligent entre les deux.
En cela, le travail de Jean Monbourquette est splendide. De même que celui d'Alexandro Jodorowsky ou de don Miguel Ruiz. Réconcilier les deux grands besoins pour qu'ils accouchent d'une troisième voie [4] sereine, voilà un beau projet.
Il y a beaucoup à dire, alors je vous renvoie ici. Et vous laisse vous attarder sur un tableau des grappes de mots que vous pouvez trouver dans les livres. D'abord, les puissances de contrôle (1). Juste après, celles de l'expressivité (2). On y va :
1. [ Contrôle et structuration (Georges Romey), maîtrise, analyse, décisions, volonté, conatus, pensée cartésienne, esprit de géométrie (Blaise Pascal), cerveau gauche (PNL), animus (Carl Gustav Jung), yang (taoïsme), Juge (don Miguel Ruiz), état Parent (Eric Berne), Surmoi (Sigmund Freud) ],
2. [ Expression authentique et sensibilité (Romey), créativité, intuition, instinct, réceptivité, lâcher prise, synthèse, spontanéité, ressentis (feelings), pensée alternative (lateral thinking - Edward de Bono) ou systémique, rapprochements ou connectivité analogique, esprit de finesse (Pascal), cerveau droit (PNL), anima (Jung), yin (taoïsme), Victime (Ruiz), état Enfant (Berne), Ça (Freud) ].
Renoncer au perfectionnisme, c'est gagner du temps, de la motivation, de l'argent. C'est aussi plus d'efficience. C'est - pour terminer - s'ouvrir à l'expressivité, cette amorce, ce jaillissement continu des réalisations humaines. Ajoutez à cela de la structure (mettons un scoring) et vous gainez vos idées dans un corps (un plan d'actions) réaliste et sain.
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[1] Que dire ? J'aide les équipes à envisager les rapports de force avec un marché, les angles de pénétration commerciale, le suivi visuel (tableaux de bord simples, épinglés en grand), les actions à mener en priorité - compte tenu de leur impact (scoring), et le canal socioémotionnel avec lequel il faut parler à chacun des collaborateurs. Pourquoi ? Pour que chacun tienne dans la durée, j'aide le manager à parler clairement et à féliciter tout ce qui avance. Oui c'est de l'organisation (à visée stratégique) et du management (orienté motivation). Les gains ? Une plus grande liberté quant au temps (priorisations et redéploiements enfin possibles), un succès commercial patent (visible, suivi, "bichonné"), une cohésion des équipes dans la durée (le succès vient... des gens).
[2] A l'échelle des entreprises, il y a aussi des paradigmes, des socles plus ou moins cohérents de croyances, de conceptions (représentations, principes c'est-à-dire valeurs). Et ces socles sont à la fois des marchepieds vers un mieux. (C'est l'idée d'amélioration continue). Le mieux devient alors un plus. Certes, obtenir 25 % de taux de conquête commerciale, c'est davantage (et mieux) que 18 %. Il faut pour autant se dire qu'un seuil viendra (une nouvelle donne ou une usure) où le socle du départ va se crisper, devenir un dogme et étouffer la performance. Il faudra alors un vrai mieux, c'est-à-dire un changement qualitatif des perceptions et modes de travail. C'est toute la différence entre changement 1 (pareil, en plus - donc en bientôt limité) et changement 2 (nouvelles façons de faire, plus fines et davantage en phase avec ce tissu vivant - ce complexus - qu'est la vie). Sur les conceptions et les croyances, lire "Mojo d'entreprise" (ici) et "Vrac de janvier" sur les croyances limitatrices. C'est là. Et puis, sur les changements, il y a une théma - et c'est vers cet article que je compte vous emmener, "Métamorphoses Vs modifications" : là.
[3] Notamment en faisant du management, du vrai, qui booste les équipes. Cf. management-minute.
[ Image (c) Grevel @ Flickr.com | d'après l'étymologie, analyser c'est défaire des noeuds | la grâce, un contrepied à l'effort endémique de perfection | lire l'excellent boulot de Traverson sur la synergie | théma systèmes | théma cerveau | autre sujet - Absara.com, ces jours-ci, passe techniquement de 500 ou 600 lecteurs par jour à environ 100, lire les ratés du serveur allemand qui héberge ce blog, chez Flemming ] Read More
<< Les groupes de pensée se comportent à la manière d'un individu névrosé : ils nourrissent un complexe de l'enceinte. Dans ces lieux clos où ne pénètre que celui qui présente les signes de l'appartenance, on oeuvre au maintien, cet oppresseur des énergies créatrices. [...] Mon propos [...] est un acte de foi dans les deux courants dont dépendent les choses de la vie : le besoin de permanence, qui pousse tout organisme à sa conservation, et la pulsion d'évolution, qui assure son devenir. Hors d'un équilibre entre ces deux fonctions, rien ne peut exister dans l'harmonie. >>
Georges Romey, ancien consultant en organisation, psychothérapeute érudit, il est - avec Jean Monbourquette et Gilbert Durand - certainement le meilleur néo-jungien d'expression francophone, intellectuellement proche - par ailleurs - de Carl Rogers et de l'approche psychoneurologique d'Arthur Janov
[ Rendez absolument visite à Mickal | le changement, toute une théma | les territoires | Adrel, ressource officielle pour le courant thérapeutique de Georges Romey, le rêve éveillé libre ]
[ << Coaching, la théma | Au coeur du symbole - 2e partie ] Au coeur du symbole - 3e partie
Faire naître la nouveauté par le symbole
Gaston Bachelard (1884-1962) et le psychologue contemporain Gilbert Durand ont dit des choses cruciales. L'un comme l'autre envisage les symboles comme des spectres, je veux dire des étendues de sens. Exemple : pour certains hommes, le soleil est vivifiant, alors que pour d'autres il brûle et tue [*]. Le sens voyage d'un pôle à l'autre. C'est cela un spectre : un ensemble dynamique de sens qui se déploie alors même que le signifiant - ici "soleil" - reste fixe. Le son "Soleil" génère une densité intellectuelle et psychologique phénoménale.
L'intérêt pour le coach ? C'est qu'un même son (dans le discours de l'autre) vous projette d'un bout à l'autre du spectre. Ce trajet compose un atout.
Explication. A un bout du spectre, il y a - mettons - les sens qui vérouillent, limitent ou font peur. Allons voir à l'autre bout : un gisement de sens insoupçonnés vous attend, libérant une forte énergie psychique s'ils sont mis à profit.
Si votre client déplore être "passif comme une feuille fragile", cette même feuille - comme "coincée" dans l'esprit de celui-ci - peut, sous votre éclairage, changer de modalité et former ainsi un ressort inattendu. Pourquoi ? Parce que passive, la feuille est également active : c'est un instrument de captation de flux et de distribution des énergies. Voilà qui conduit à de nouvelles amorces, pour pouvoir faire un travail de changement.
Une image-pivot, en coaching, c'est une base de discussion. Et c'est une tempête en marche.
[*] Sur l'ambivalence (à distinguer de l'ambigüité), relire l'histoire de Sekhmet, la déesse égyptienne de la médecine initiatique... et de la destruction solaire.
[ Les intellectuels se mouillent - 4e partie ] Faire bouger une entreprise publique ? - 5e partie
Ah, l'entreprise publique ! Comment faire bouger la bête ? C'est la question qu'aborde un habitué du dialogue public-privé. Gilles Martin, HEC 1981, est consultant en management et amélioration de la performance. Son univers ? Celui des sphères publique et privée où, dans un cas comme dans l'autre, les paties-prenantes doutent de l'institution en général, tant dans sa mission (et dans ses moyens de réussite) que dans ses promesses de carrière et de bon traitement des ouailles. Bienvenue dans l'économie des années 2000 !
Pour ce blogueur participatif, il y a un chef d'entreprise publique qui a résolument voix au chapitre : c'est Jean-Paul Bailly. Ce patron des 280 000 employés [1] de la vénérable institution jaune et bleue incarne une percée dans l'univers réputé figé (à tort ou à raison) de la fonction publique.
Fig. 1 - Jean-Paul Bailly
La tactique du président de La Poste ? Comme dans tout système, un faisceau de lasers [2] qui pointe sur la masse protéïforme du milieu, de ses habitudes, de ses réactions et de ses attentes. Il anime cinq résolutions, cinq clés d'entrée, que je vous propose de découvrir ici.
Reparlons de Gilles Martin. Lisez donc sa contribution à la question Qu'est-ce qu'un bon manager ? Et puis ce qu'il pense de l'autorité, à la lumière du chantre du management "sans leadership", Ronald A. Heifetz. C'est là.
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[2] Traiter un problème en milieu complexe (vivant, changeant, interconnecté, soumis à des effets de seuil, de masse critique - voir ici), c'est certes : 1. coordonner simultanément plusieurs mesures différentes (en termes d'angles), mais aussi 2. écouter les soubressauts en direct (comme dans la dynamique de groupe), 3. modéliser toutes les étapes psychosociologiques du changement et s'y tenir au regard de ce qui se passe, 4. prévoir des plans de remplacement en permanence. Un peu comme dans une bataille militaire, où la poigne a pour puissants corollaires l'écoute attentive du terrain et la connaissance des hommes, ici et en face.
[ Image (c) Archquo, Nouvel Obs | Qu'est-ce que qu'un bon manager ? - proposition de synthèse | question que complète (et questionne malicieusement), avec son talent habituel, Alain Fernandez, versant management de projet | très chic | France telecom est peut-être le plus gros investisseur public en R&D ; quant à EDF-GDF, en pleine mutation, c'était - jusqu'à présent - le plus gros demandeur français de formations en management, informations tenues de deux experts (innovation industrielle & management) ] Read More
[ << Comportements de chasse - 3e partie | coaching | Erikson, Piaget, Wallon, Buhler, Husserl, Vaillant et tutti quanti ] Psychologie - 4e partie [ Pieds dans le tapis - suite >> ]
La vie est faite de caps, de montées en puissance, voire de cycles [1]. Bref, les choses changent. Tout le temps. C'est d'ailleurs l'une des certitudes [2] les plus universelles qui soient. Ou sinon, les choses se condensent dans un mauvais cycéon, elles font de bien vilains grumaux (relire Héraclite, philosophe du mouvement). Ce qui explique la stagnation, je pense, c'est la recherche en boucle de satisfactions 1, alors que la Nature nous a faits pour nous sortir de nous-mêmes (étymologiquement, exister) et nous projeter dans un minimum de satisfactions 2. Alors que dire ?
Ben, c'est Flemming Funch qui a une théorie sur le dégoût. Lors d'une séance de travail, je lui confiais que certains traits de personnalité me faisaient horreur, et tout le monde connaît ce sentiment de arf. Comme vous le savez, je pense, Flemming a longtemps travaillé comme psychothérapeute aux Etats-Unis [3]. Et il a bien roulé sa bosse. Il me disait notamment que l'horreur de certains comportements était une peur inconsciente de régresser, de rencontrer - cette fois-ci chez les autres - des comportements que nous avons plus ou moins bien passés, bref des traits du passé psychologique, de l'avant, de l'archaïque et du grossier. Sûr qu'il y a l'idée d'évolution là-dedans.
Sûr que la vie nous dégrossit. Et ce que nous rejetons, à l'instar de la bête (de l'Ombre) de Jean Monbourquette, c'est une version n-1... (ou n-x) de nous-mêmes.
Encore une fois, je crois que Flemming a raison... Et puis c'est la démonstration qu'il faut accepter en nous-mêmes les versions antérieures, hésitantes, en recherche. C'est une façon de mieux cohabiter avec (tous les) soi-même(s) et - du coup - d'accepter les défauts des autres. Et de mieux aimer son prochain, je rajoute.
Qui fait l'ange fait la bête, d'une part. D'autre part, il faut faire un sort à ce foutu perfectionnisme...
[2] Percy Bysshe Shelley disait : Seul le changement est durable.
[3] Il a même été traduit en... russe. Si ! J'ai vu les bouquins chez lui, c'est illisible.
[ Recherche d'excellence, pragmatisme, spontanéité et gentillesse sont - je pense - les remèdes au perfectionnisme | coaching | relire Le Baiser aux lépreux de François Mauriac, ainsi que les superbes travaux de René Girard | c'est Alexandro Jodorowsky qui parle du mépris des Blancs (j'ajoute des positivistes) à l'égard des cultures prétendument primitives - lire d'ailleurs le point de vue de David Nadeau-Bernatchez | le positivisme sous l'angle du philosophe des sciences Thomas Samuel Kuhn (1922-1996) | ah, ce vieux débat Apollon Vs Dyonisos - lire Nietzsche, ce qu'en dit l'Education nationale, ainsi que le sociologue Marcel Rioux | Kuhn, cétéki ? | Joel Peter Witkin, photographe catholique (à la Mauriac, quoique plus... libéral) des catégories humaines rejetées, mais acceptées par la lumière : 1. de son appareil photo, 2. de l'amour divin, par dessus tout ] Read More
[ << Changer ! - la théma | Synergie - 3e partie ] Permanence et changement - 4e partie [ Cartographie de la complexité et bouchons de voitures - suite | Amener un collectif à changer - 5e partie >> ]
Métamorphose Vs modifications
<< En proie à un cauchemar, le rêveur a la possibilité de faire plusieurs choses en rêve : courir, se cacher, se battre [1], hurler, sauter d'une falaise, etc., mais aucun changement issu d'une de ces actions ne pourrait mettre fin au cauchemar. Dorénavant, nous appellerons cette sorte de changement le changement 1. La seule possibilité pour sortir d'un rêve comporte un changement allant du rêve à l'état de veille. Il est évident que l'état de veille ne fait pas partie du rêve [2], mais représente un changement complet. Cette sorte de changement sera désormais désignée par le terme de changement 2. >>
Paul Watzlawick, John H. Weakland et Richard Fisch, in l'indispensable Changements __
[1] Le psychologue Jean Monbourquette préconiserait plutôt d'apprivoiser le cauchemar. Au lieu d'en combattre les composantes dévorantes (lire d'ailleurs les excellents travaux de l'anthropologue Gilbert Durand sur la dévoration). Cf. en outre le remarquable apport de Monbourquette à la psychologie des profondeurs (un corrélat par ici, via Marie-Louise von Franz, disciple de Carl G. Jung). Par ailleurs, sur le rêve, mettre à profit le lumineux Alexandro Jodorowsky et Georges Romey l'érudit.
[2] Scientifiquement discutable, puisque tout un chacun rêve en permanence, y compris pendant sa veille. Ainsi va l'état actuel des connaissances sur le cerveau. Que dire du rêve constant, en journée ? Il est - psychologiquement - soumis au Moi, qui le coiffe et le sort du champ de la conscience. Eh oui, l'homme descend du songe, disait déjà Blondin...
[ Le changement dans l'entreprise | groupes humains | les profils en dynamique de groupe | changer avec David Gleicher | le changement 2 est un des effets de la surmultiplication de l'énergie, d'abord condensée par les parties-prenantes puis libérée - plus ou moins volontairement - pour subitement hisser le système vers une expression plus haute (autre état de conscience, intelligence collective, insight, masse critique opérante, nouvelle configuration, visant de nouveaux angles) | changement de conscience - mettre à profit le richissime patrimoine des kôan | éthique et homéostasie | d'après le psychosociologue Serge Moscovici, les effets de masse critique opérante (le terme est de moi) peuvent faire basculer un collectif dans un tout autre état (état = caractéristiques comportementales plus ou moins stables, génératrices à terme d'une culture : grille de lecture et pratiques communautaires reconnues en interne) | territoires, enjeux de résistances | la synergie, productrice de masse critique et d'effets de seuil (cliquets), ne modifie pas : elle métamorphose | masse critique implosive ou explosive, d'après Max Sandor | tiens, le papillon - formidable métamorphe - est une allégorie de l'intériorité (âme), comme si celle-ci était vouée à la transformation continue | ah, les symboles ! | retour à l'entreprise, via le trajet mythologique - la boucle est bouclée ] Read More
[ << Innovation - 2e partie ] Les intellectuels se mouillent - 3e partie [ Changement institutionnel à La Poste | Economie post-industrielle, décryptage - 4e partie >> ]
Lu dans le train, hier, un dossier sur les PME, dans Le Monde [*]. Passionnant. L'on y trouvait d'ailleurs un point de vue, très poil à gratter, de Philippe Trouvé, chercheur en sciences de gestion. L'idée ? La relance par les PME est un mythe fort coûteux. Témoin, les efforts démesurés de l'Etat pour dynamiser le tissu qu'elles composent. Pour autant, d'après le chercheur affilié à l'Ecole supérieure de commerce de Dijon, les patrons des PME ne sont pas des fines mouches en matière d'innovation ou d'aptitude à l'amélioration continue des processus. Bien moins, certainement, que les patrons des grands groupes, frottés à la concurrence de haut vol. Potentiellement plus souples. Mmh, un peu comme des havanes Partagas ?
De son côté, Joseph Stiglitz [page], prix Nobel d'économie interrogé par Libération, estime que la mondialisation - en l'état atuel - porte un sérieux préjudice à l'innovation et à la valorisation collective du savoir. La faute à qui ? A la propriété intellectuelle la plus cadenassée qui soit. Au bout d'un moment, les brevets sont comme des champs de mine où la circulation intellectuelle devient impossible. Contre la stagnation des connaissances, la France devrait pousser plus avant son programme diététique d'ingestion de fibres : ch'uis sûr que nos Hexagonaux feraient de belles choses.
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[*] Si quelqu'un possède le (très bon) numéro d'hier, merci de me le faire savoir. J'ai égaré le mien chez un couple d'amis. Ce numéro parlait par ailleurs de la démographie mondiale en 2050, brrr. Read More
[ << Avantages du libre pour l'entreprise - 1e partie ] Wind of change - 2e partie
Dés 2007, plus de 400 000 postes informatiques de l’administration centrale française passeront de Microsoft Office à son concurrent libre, OpenOffice. Cette migration vers la suite logicielle gratuite et communautaire est la plus importante réalisée au monde à ce jour. Entre le coût des licences et le coût humain, c'est une économie de plusieurs millions d'euros qui se profile. Avec, en prime, la promotion d'un esprit communautaire, tellement bénéfique aux affaires.
[ Ce billet est le 500e ! | autre sujet : un article exclusif de votre serviteur pour le très enthousiasmant Enviedentreprendre.com - le thème, Motiver sans budget | retour à l'informatique - Absara et le libre | bien fameuses PSIL| pourquoi la consultation de ce blog est optimisée pour Firefox | intelligence collective | générer une synergie dans les services | les institutions et le changement, tout un défi ] Read More
[ << Le brainstorming vote à droite... du cerveau - 2e partie ] Synergie - 3e partie [ Permanence et changement | vous aussi, contribuez à l'émergence des nouvelles pratiques >> ]
Reçue par mèl, la contribution d'Olivier Piazza, expert en développement personnel et animateur du lumineux Selfway.fr. J'ai décidé, me confie-t-il, de passer quelques jours en compagnie de ta question [ndlr - Comment illustrer le concept de synergie ?], qui me plaisait beaucoup. Les idées me sont venues par rebond, par association, et je me suis pris au jeu. Lionel, poursuit-il sur son blog, lance un appel à l'illustration du concept de synergie. Comment expliquer ce fameux 1 + 1 = 3 qui chamboule notre vision rationaliste ? Cette stimulante question m'a inspiré quelques idées que je souhaitais partager avec vous. Allons-y. Exception faite des illustrations légendées, tout ci-après est de la main d'Olivier :
Illustration pseudo-mathématique
Explorons l'entité formée par l'addition des deux unités, le (1 + 1).
Si chaque unité ne peut librement se mouvoir dans le nouvel ensemble ou si ses qualités sont annihilées par des incompatibilités de l'autre partie, alors chaque entité risque de ne mettre en jeu que la moitié de ses capacités. Nous aurions alors 0,5 + 0,5 = 1.
Revenons en revanche sur l'état initial. Supposons que les deux unités n'étaient pas au maximum de l'expression de leurs potentialités. Par exemple, considérons que chacune était aux 2/3. Nous avions alors 0,66 + 0,66 = 1,33, addition équivalente à 1 + 1 = 2, avec un simple changement de repère. Imaginons maintenant que l'union des deux unités leur donne l'opportunité de révéler le 1/3 de potentialités inexploitées auparavant. Nous avons alors 0,66 (devenue 1) + 0,66 (devenue 1) = 2. Ce 2 est 1,5 fois supérieur au résultat (1,33) produit par les deux unités séparées. En ramenant cet accroissement au repère initial, à savoir 1 + 1 = 2, nous obtenons bien 3. Le tout est supérieur à la somme des parties.
Résumons cette petite illustration par une idée-clef. La synergie est l'obtention d'une nouvelle entité transcendant les individualités en leur donnant l'opportunité de révéler leurs potentialités auparavant inexprimées.
Le 1 invisible et additionnel est la dimension d'interaction, le lien entre les parties, sa force de cohésion.
De la nature et de la qualité de ce lien dépend le résultat de la somme des unités.
Illustration biologique : la reproduction sexuée
En reproduction asexuée, chaque cellule se scinde en deux. La multiplication cellulaire est en fait une division... Le cellule mère + la cellule fille = 2 cellules.
Lors de la reproduction sexuée [1], l'union du gamète male et du gamète femelle donne naissance à une nouvelle cellule originale, issue d'une combinaison unique des matériels génétiques des deux cellules mères. Les deux parents poursuivent leur existence, en compagnie d'un rejeton. Nous avons bien 1 + 1 = 3 et même beaucoup plus...
Pour l'homme, l'aboutissement en est le mariage et la création d'un foyer surpassant la simple addition des individualités.
Illustration génétique : hétérosis
Plutôt que de paraphraser l'Encyclopedia Universalis, voici un extrait de l'article relatif à l'hybridation : "Lorsqu’un régime de consanguinité entraîne une trop grande homozygotie des descendances, les individus sont généralement chétifs, présentent des tares et même, dans certains cas, deviennent inviables. Par contre, dans la plupart des hybridations où les parents appartiennent à une même espèce, mais sont issus de groupes d’origine écologique différente, les descendants manifestent une remarquable vigueur hybride (hétérosis)."
L'explication de ce mécanisme est avancée plus loin. Pour faire simple, disons que les tares génétiques sont portées par des gènes récessifs. L'homozygotie des parents risque de combiner deux chromosomes d'un gène récessif, lui donnant alors l'occasion de s'exprimer et de se manifester. C'est le problème de consanguinité des parents. Si en revanche, les deux parents sont "éloignés" génétiquement, ce risque est diminué, donnant au descendant une plus grande vigueur.
On retrouve le principe même de synergie. Les faiblesses des individualités sont gommées pour laisser apparaître toutes leurs potentialités.
Illustration business : vraie ou fausse synergie
Prenons l'exemple des fusions d'entreprises. L'exemple le plus immédiat de synergie correspond à la fusion de deux entités qui se complètent harmonieusement, chacune compensant les points faibles de l'autre. Exemple : Pixar-Disney. D'un côté, le pur talent créatif, de l'autre, la capacité de distribuer dans le monde entier, de valoriser des produits dérivés. La combinaison des deux devrait, fort de la complicité entre Steve Jobs et Bob Iger, donner une synergie de croissance. Plus de ventes et plus de résultats.
L'exemple plus courant n'est malheureusement pas celui-ci. Il consiste généralement en une fusion de de deux entreprises concurrentes ou similaires. Chacune voit alors ses potentialités déjà exploitées se renforcer mais n'a nullement l'occasion de développer ce qu'elle ne faisait pas auparavant. 1 + 1 reste égal à 2.
Pour bénéficier de cette fusion, les dirigeants recherchent alors une synergie de coûts par des suppressions de doublons et la recherche d'effets d'échelle.
En maintenant le chiffre d'affaires et en coupant dans les dépenses, la nouvelle entité sort plus de résultat. La variable d'ajustement est alors le salarié qui augmente sa charge de travail pour une rémunération inchangée. L'apparent 0,75 + 0,75 = 2 est une fausse synergie. L'entité collective croît aux dépens de ses membres et fragilise donc ses fondations. Ses salariés quittent le navire ou sombrent dans une profonde anémie, la performance se dégrade avec le temps.
Dans un dernier cas enfin, le principal gain provient d'une réduction de la concurrence autorisant un accroissement des marges, au détriment du consommateur. Cette stratégie monopolistique n'est qu'une synergie illusoire puisque l'entreprise se développe en épuisant son biotope. A terme, elle en subit les contrecoups. Les consommateurs se détournent vers de nouvelles solutions plus saines.
Fig. 1 - Mandala (c) Tglass.net
Illustration comportementale : gagnant-gagnant
Issu de la théorie des jeux, ce vocabulaire est très employé dans le monde de la négociation et plus récemment de la communication et du management. Dans une transaction entre deux personnes, la position gagnant-gagnant est la plus vertueuse, apportant à chaque partie une victoire individuelle ainsi qu'une victoire collective : une véritable relation de confiance, germe de futures gains additionnels.
Illustration systémique : le changement de niveau 2
L'école de Palo Alto a identifié deux niveaux de changement. Le changement de niveau 1 correspond à une nouvelle combinaison de facteurs produisant un résultat différent mais de même nature, c'est le maintien de l'homéostasie. 1 + 1 = 2.
Le changement de niveau 2 provoque une solution radicalement nouvelle qui sort du système usuel pour en créer un nouveau, c'est l'évolution. 1 + 1 = 3.
Dans le monde de la publicité, la multiplication des media est de premier niveau : presse, TV, cinéma, affichage... Chacun est une nouvelle solution mais de même nature.
Le changement de niveau 2, c'est Google. On ne paie plus l'espace sans savoir ce qu'il en advient mais uniquement la transaction confirmée.
Illustration politique : droite et gauche
Mesdames, messieurs les politiques, je suis au regret de vous informer que seule l'union des complémentaires, droite et gauche, sera porteuse de synergie pour le pays. Tant que chaque camp s'efforcera de révéler les pires faiblesses de son ennemi, la politique française restera dans la fosse à purin où elle se complaît. 1 + (-1) = 0.
Dans quelques décennies ou siècles, les générations futures toiseront ces heures sombres avec le même regard que nous portons bien lapidairement sur le Moyen-Âge et traiteront ces pratiques de barbares.
Un jour viendra où droite et gauche définiront de grands chantiers de réforme sur lesquels elles s'entendront de manière concertée et s'engageront à les poursuivre quelles que soient les issues électorales. Cette voie imposera de dépasser les simples préoccupations égotistes et électoralistes afin d'oeuvrer pour le bien national, celui de tous, pauvres et riches, jeunes et vieux, salariés et chômeurs...
Illustration sociétale : la diversité
En combinant des profils divers, des cultures différentes, des personnalités d'horizons variés, le groupe peut transcender les individualités. Une condition néanmoins : additionner les ouvertures d'esprit et non les oeillères individuelles. Si le groupe fonctionne de manière ouverte et créative alors chacun acceptera d'explorer des zones d'inconfort personnel, en misant sur la richesse du collectif. L'intelligence collective dépassera alors la somme des intelligences individuelles. D'où l'idée que la diversité est créatrice de richesses. La synergie est à l'oeuvre.
En revanche, si le groupe se rigidifie, que chacun défend ses petites opinions sans s'aventurer au-delà de son terrain de jeu habituel alors les fermetures d'esprit se combinent pour restreindre les mouvements de l'entité globale. Cette logique du plus petit dénominateur commun conduit inexorablement à un appauvrissement du collectif.
Ce processus se vérifie systématiquement dans les groupes de créativité. Si les participants luttent et résistent, le groupe produit moins que la somme des parties. Si les participants rebondissent sur les idées, acceptent les propositions des autres, favorisent la libre circulation des idées, alors se développe un état de fluidité, parfaitement synergique. Ce type d'expérience permet de vivre la synergie, de la ressentir en tant que process et non comme concept lointain.
Illustration sportive : la victoire de l'outsider
Lorsqu'en coupe de la Ligue une équipe de foot de Nationale bat une équipe de Ligue 1, c'est le fruit d'une synergie. La somme des aptitudes individuelles de la première équipe étant inférieure à celle de la deuxième, elle ne peut vaincre qu'en développant une motivation supérieure, une plus grande énergie collective, une meilleure intelligence de jeu collectif.
Illustration poétique : l'union fait la force
"Autant l'union fait la force, autant la discorde expose à une prompte défaite." Esope
Illustration musicale : la symphonie
Le subtil mariage des instruments, la contribution de chaque timbre instrumental, leur parfaite harmonie, produit une oeuvre unique, symphonique. La partition jouée par chaque instrument est incomplète et ne révèle son sens que portée par l'ensemble de l'orchestre.
Fig. 2 - La Conjonction, mariage d'une partie lumineuse, noble et autosatisfaite
avec une force ombrageuse, puissante, instinctive et - surtout - avide de dépassement de soi.
Cf. Jean Monbourquette, Alexandro Jodorowsky
Illustration alchimique : coniunctio oppositorum
Le thème de la conjonction des contraires [2] est au coeur du procédé alchimique. L'adam [3] primordial, hermaphrodite, Or philosophique, naît de la fusion des contraires, Lune et Soleil, roi et reine, jour et nuit, masculin et féminin. Comme Carl Gustav Jung l'a superbement montré, ce procédé n'est autre que la conjonction du conscient et de l'inconscient, projeté dans la matière symbolique, et qui produit l'ascension spirituelle ou individuation.
Illustration symbolique : Tao
Yin et Yang sont réunis dans le Tao lui ordonne et régule leur mutations respectives. Etre sur la voie du Tao c'est prendre conscience que les contraires sont aussi complémentaires et vivre cette union au quotidien.
"Le Tao lui-même n'agit pas et pourtant tout se fait par lui", dit Lao Tseu. N'est-ce pas la suprême synergie ?
Illustration spirituelle : l'illumination, l'éveil, le satori, le nirvana...
Le chemin spirituel conduit sur la voie de l'union mystique, l'union de l'Epouse, l'Âme, et de l'Epoux, le Seigneur, le Maître divin, Dieu en soi, union de la vacuité et de la plénitude. De cette union naît l'éveillé.
1 + 1 = Infini voire paradoxalement 1 + 1 = 1, l'unité étant symbole de la plénitude, de l'accomplissement. L'individu résout ses divisions, ses fragmentations, pour restaurer son unité primordiale.
A l'opposé, le schizophrène subit la division de sa personnalité [4] en deux caractères distincts et incontrôlables.
Extase de l'envol psychique d'un côté, enfer de la prison mentale de l'autre.
Illustration individuelle : le Flow
L'homme ressent bien souvent la tension psychique entre forces contraires. Une partie de son attention est captée par une pensée récalcitrante tandis qu'une autre s'efforce d'accomplir une tâche planifiée. Il arrive aussi que ce combat intérieur cesse, que l'ensemble de l'énergie psychique se mobilise dans une seule direction, vers un seul but. C'est ce que le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi nomme le Flow, ce qu'Abraham Maslow intitule l'expérience paroxystique, un état de synergie avec soi-même où l'individu transcende ses frontières habituelles, dépasse son ego et se sent happé par une dimension supérieure, que ce soit une mission collective, la Terre ou le Cosmos.
Illustration en communication : la Congruence
Lorsque communication verbale et non verbale sont concordantes, que l'intention et la parole sont en parfait alignement, la communication décuple son impact. C'est ce que Carl Rogers nomme la Congruence.
Que conclure ?
La synergie est un processus où des entités transcendent leur conditionnement individuel pour contribuer à créer une oeuvre collective d'ordre supérieur.
Merci à Lionel pour cette appel à contribution. J'ai pris un réel plaisir, conclut Olivier, à explorer quelques dimensions de cette passionnante quête contemporaine de synergie. Lecteur de ces quelques lignes, n'hésitez surtout pas à réagir/contribuer pour nourrir la réflexion autour de ce thème inépuisable.
Bravo, Olivier. Parole de lecteur de blogs, c'est de très loin le meilleur travail que j'aie lu sur la question. A quand une synergie... entre nos blogs ?
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[1] Pour ces raisons de synergie, enrichissement ici génétique d'une souche existante, le généticien Albert Jacquard qualifie systématiquement la reproduction de... procréation. Il y a un acte unique, la Nature se fait créatrice : la synergie devient son principe-outil. Cf. le très satisfaisant Moi et les autres.
[3] Adam désigne en hébreu l'humain. Celui qui - par ailleurs en latin - vient de l'humus. L'homme (et de manière générale le fait humain) vient étymologiquement de la glaise.
[4] Gregory Bateson explique à merveille le procédé morbide dont souffrent les schizophrènes. Il s'agit de l'injonction paradoxale (double bind).
[ J'adore la citation au frontispice du blog d'Olivier : Nous devons devenir le changement que nous recherchons pour le monde - Gandhi ] Read More
[ << Distribution de strokes ] Qu'est-ce qui provoque le changement de phase ? - 12e partie
<< Lorsqu'un individu change, on ne sait ni pourquoi ni comment, dit Paul Watzlawick. Toutefois, on a observé qu'un stress sévère et durable ou un changement important de mode de vie se trouvaient parfois à l'origine d'un changement de phase. Certaines personnes changent après un deuil, une faillite, ou la naissance d'un enfant... Cela dit, aucune règle systématique n'a pu être établie jusqu'à maintenant : il arrive qu'un stress important ne provoque aucun changement d'étage [ndlr - changement de programme mental]. Ce phénomène ne constitue pas un avantage particulier. En d'autres termes, les personnes ayant vécu un tel changement ne sont pas 'meilleures' que celles qui sont restées dans leur base [1]. Changer de phase n'est pas synonyme d'instabilité, de même que rester dans sa base ne signifie en rien rigidité. Il s'agirait plutôt de processus de développement différents. [...] Le processus de changement de phase [2] ne s'effectue pas d'un jour à l'autre. Les besoins de la personne changent de façon progressive. Par ailleurs, sa 'nouvelle personnalité' reste atténuée par les caractéristiques de sa base, qui subsiste en 'toile de fond'. >>
Gérard Collignon, 'Comment leur dire... - La Process Communication'
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Théma changement :
[1] La base est le tempérament naturel de la personne.
[2] Cf. étage (ci-dessus).
[ J'ai rencontré Taibi Kahler en 1986, alors que j'exerçais en tant que psychothérapeute, utilisant l'Analyse transactionnelle dont il était une des sommités américaines | Nous pouvons dire que 80 % du stress est endogène | barre latérale ~ AT, Kahler | la Process com, vidéo et manuel (excellent) | autre angle - Alexandro Jodorowsky et les changements brefs et profonds (página official - Es) ] Read More
[ << Améliorer plutôt que changer | Culture et changement | Changer avec Yves St-Arnaud ] Changer ! - suite [ Permanence et changement - suite >> ]
Permanence et changement
<< Les philosophes de la science [1] acceptent généralement l'idée que le changement est un élément tellement immédiat et omniprésent à notre expérience qu'il ne pouvait devenir un sujet de réflexion après que les philosophes grecs présocratiques eurent établi le concept antithétique d'invariance [2] ou permanence. Jusque là, aucun concept ne pouvait être opposé à celui de changement [...], et la situation était sans doute analogue à celle que décrit [l'ethnolinguiste américain Benjamin Lee] Whorf [3] lorsqu'il dit que dans un univers où tout est bleu, le concept de bleu ne peut apparaître, par manque de couleur faisant contraste. Si nombre de théories de la permanence et du changement ont été formulées au fil de siècles de civilisation occidentale, la plupart étaient des théories de la permanance ou des théories du changement, et non des théories de la permanence et du changement. On a été porté, soit à prendre la permanence et l'invariance comme un état 'naturel' et 'spontané' qu'on acceptait d'évidence et qui ne demandait aucune explication, ce qui faisait du changement le problème à élucider, soit à prendre la position inverse. Pourtant, le fait même que l'une ou l'autre de ces positions puisse être adoptée aussi facilement conduit à penser qu'elles sont complémentaires - que quand il y a problème, il n'est pas absolu et en quelque sorte inhérent à la nature des choses, mais au contraire dépend de la situation et du point de vue impliqués. [...] C'est ainsi que chaque fois que nous observons une personne, une famille ou un système social plus étendu [ndlr - ou une entreprise], aux prises avec des difficultés qui durent et se répètent en dépit de leur volonté et de leurs efforts pour modifier la situation [4], deux questions se posent en même temps : 'Comment cette situation non voulue persiste-t-elle ?' et 'Que faut-il faire pour la changer ?' >>
Paul Watzlawick, John H. Weakland, Richard Fisch, Changements __
[1] Des épistémologues. Cf. le grand Gregory Bateson.
[2] L'on peut en outre évoquer les philosophes taoïstes (lire en priorité Léon Wieger) et les bouddhistes.
[3] Lire en corrélat les travaux du psychologue Lev Vygotski (pdf), qui relient langue et représentation (pensée) du monde. Question schèmes langagiers (vecteurs d'une pensée), il y a en outre l'anthropologue Gilbert Durand et - dans un tout autre registre - les PNListes, voir ici.
[4] De fait, le changement est facteur de bien d'autres choses que d'un simple, fût-il ferme, 'Quand on veut on peut'.
[ Paul Watzlawick et l'intrigant baron de Münchhausen | 1990, entretien avec Watzlawick | le paradoxe dans les thérapies brèves ]
[ << Bonne marche des systèmes - 7e partie ] Logiques circulaires - 8e partie [ Guépard, chats et loups - suite | Changements de niveau 2, une application directe de la synergie - 9e partie >> ]
C'est fou. C'est comme si les gens avaient inconsciemment une interprétation circulaire des choses. Vous savez, à l'instar des Anciens, qui lisaient le monde comme une ronde : les cycles saisonniers, la progression en spirale, qui est une redite permanente à plus haut niveau, etc. La 'cage flexible', la structure des choses ressemble, vue du psychisme, à un cercle où l'énergie s'engouffre, arrive à un paroxysme et amorce à nouveau sa boucle, selon le même circuit. Vous avez remarqué ? Un exemple : imaginairement, il y a du bien dans l'excès de mal. Bizarre. Je me mets dans la panade jusqu'au bout, parcours la totalité de ce serpent infernal qui se mord la queue puis ré-amorce avec sa propre tête. Et je vais mieux. Un peu comme une pulsion de vie salutaire, issue des rangs de la mort. Pareil pour les réjouissances : trop de plaisir embraye circulairement sur quelque chose de confit puis de moisi. Le psychisme serait-il saisonnier, calqué sur une cadence analogue à celle de la Nature ? Est-ce que les gens cherchent un point de bascule [*] quelque part au bout d'un cycle ?
Et pourquoi pas. Faites le test, observez. Vous verrez que pour se sentir bien, beaucoup de gens - et en particulier des employés - attendent que l'excès de stress produise un relâchement et 'reboucle' sur une logique de satisfaction.
Intriguant... Bonne nuit à tous.
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[*] Lire ce que Taibi Kahler dit des phases de vie. Il est des moments où l'on cherche à satisfaire nos attentes (obtention de strokes, à brève échéance, et atteinte de la félicité sur le long terme) selon un autre programme. Tout change. Il faut dire que les systèmes (dont nous sommes) sont équifinalisés : ils changent en permanence leur fusil d'épaule, de tactique. Qu'importe le flacon...
[ << Sortir du conseil ? - 2e partie | Guider en environnement complexe, c'est modéliser des scenarii | Culture et changement ] L'intervenant et ses multiples casquettes - 3e partie [ Permanence et changement d'après Palo Alto | Syndrôme du cordonnier, en venir à bout grâce au chausse-pied unique et aux épaules des autres | Atouts de l'intervenant >> ]
L'on doit beaucoup au consultant canadien en relations humaines Yves St-Arnaud. D'abord, une diffusion importante de la praxéologie, cette démarche de cure-action [1] inspirée des Américains Chris Argyris et Donald A. Schön. Dans cette démarche de recherche opérationnelle, mâtinée d'amélioration continue [2], l'intervenant bâtit une mécanique du changement, volontariste et pragmatique : braquée sur la résolution de problèmes. Soucieuse de constamment 'coller' à la réalité de l'organisme. Et des hommes. Que dire ? Ici, tout se fait en direct : 1. tant que l'intervenant est immergé dans l'entreprise, 2. en marge des modèles existants, généralistes et forcément déconnectés, 3. en élaborant une cure sur mesure. St-Arnaud, c'est d'abord cela. Et aussi deux autres points. Coupons ici : je vous en parle juste en dessous.
Mmh, tout d'abord le facteur G et le facteur P. Kesako ? Le premier des deux désigne, pour St-Arnaud, les compétences générales (d'où le 'g'), le savoir-faire d'une branche, d'un milieu. Qualiticiens et formateurs parleraient ici de référentiel. C'est communément ce qui occupe l'esprit des intervenants : rendre le système-client (l'institution investie) conforme. Le résultat est pré-conçu : l'entreprise doit être fidèle à un modèle. Par exemple une norme. Le facteur P, maintenant : 'p' pour particulier. L'on passe du général au particulier : chaque situation redevient ce qu'elle a toujours été. Je veux dire unique. Chaque système, explique St-Arnaud dans l'indispensable Le Changement assisté, bref chaque système a une histoire, un savoir d'expérience qui lui est propre. Je reprends : le facteur G c'est l'ensemble de règles, de lois et de pratiques idéales que l'on injecte dans le système-client, le facteur P, c'est ce qui émane dudit système : son vécu, son expérience et ses ressorts propres. C'est le jour et la nuit : si on mise exclusivement sur le facteur G, prévient St-Arnaud, l'expertise vise implicitement le conformisme, inhibe la recherche de solutions originales et interdit l'émergence d'un changement sur mesure. De même pour le facteur P : trop de P tue le mouvement. Se limiter à des procédes de facilitation revient à priver la structure investie d'un savoir et d'un savoir-faire salutaires quant au renouvellement. Eh oui, un peu de structuration par l'extérieur fait toujours du bien. A condition d'écouter ce qui se passe dans la 'tuyauterie' : l'intérieur renseigne. Et l'intérieur sait, lui qui est en prise avec son quotidien. C'est le cas du médecin qui demande où le patient a mal. Et le patient de lui répondre : Ici et là. C'est tout de même précieux [3]. De plus, les compétences internes demandent le plus souvent à s'exprimer, à condition de fournir à chacun les garanties d'une valorisation sur mesure (féliciter, personnaliser, donner des strokes) et d'un maintien des prérogatives, voire des territoires personnels (sécurité, projection possible, confort émotionnel). Valoriser les gens, sécuriser leur situation. Là, les langues peuvent se délier : l'on peut travailler.
Passons au second point. Parlons des grands types d'intervention. Pour St-Arnaud (op. cit, p. 75), ils se déploient dans huit métiers distincts :
1. L'agent de feedback, qui, au cours d'une intervention, emploie une méthode éprouvée pour recueillir de l'information dans un système, organiser cette information, poursuit St-Arnaud, et la retourner au système en vue d'enrichir et de valider les données [ndlr - qualifier], et de s'entendre sur les suites à donner - à rapprocher, de mon point de vue, du métier d'enquêteur et d'interprète de données. L'ennéatype ? Observateur (n° 5), certainement,
2. L'aidant, qui structure une intervention pour permettre à une personne de résoudre un problème personnel, prendre une décision, se libérer de tensions accumulées, planifier une action difficile, intégrer un feedback, accepter un échec, modifier un comportement, etc. C'est riche. Nous sommes dans quelque chose d'engageant [4] sur le plan socioémotionnel (cf. Robert Freed Bales). Proposition d'ennéatype : Altruiste, n° 2. Avec tout de même une bonne dose d'Adulte, façon Eric Berne,
3. L'analyste, qui s'apparente à l'agent de feedback, la maîtrise du contenu en plus. Il conçoit la méthode de cueillette des données et administre les protocoles d'études. Ici, l'idée d'ingénierie [5] semble très forte. Ennéatypes n° 1 et 5 : Perfectionniste et Observateur,
4. L'animateur [6], mon préféré. Il aide un petit groupe à prendre des décisions, à procéder à une régulation, à s'organiser, à produire une tâche particulière, etc. Idéal pour l'animation de groupes de soutien ou de consolidation d'équipe (cf. le team building et ses secousses). Ennéatypes 3, 8, 9 : Battant, Paternaliste et Médiateur,
5. Le coach [7], qui accompagne une personne et lui sert de guide dans une démarche de changement au sein d'un groupe ou d'une organisation. L'idée : rendre la personne fonctionnelle, puis autonome (cf. retours sur soi). Personne-ressource, pour St-Arnaud : Robert Lescarbeau, co-auteur de Profession : consultant. Ennéatypes divers, selon le degré d'autonomie visé,
6. Le conseiller, qui aide directement le groupe ou l'individu à élaborer une solution à un problème particulier ou bien à permettre à d'autres personnes de gérer une intervention (passage de relai, préparation du terrain). Qu'il soit acteur impliqué ou 'simple' maître d'oeuvre, pour une ou plusieurs étapes du travail, le conseiller a la responsabilité première de décoder la situation qu'on veut changer en fonction du facteur G. Il décèle les manques par rapport à un idéal universel : Il vous manque ci ou ça. Il s'agit d'un diagnostic des choses à apporter pour que l'organisation ou le sujet se hisse à une position réputée meilleure. Plus fonctionnelle. Travaux typiques : Yvan Bordeleau. Position ennéagrammatique paternaliste (n° 8). Etat du Moi Parent, mêlé d'Adulte, véritable carrefour psychologique des processus,
7. Le formateur, qui prend à son compte le développement d'habiletés interprofessionnelles. Outils : jeu de rôle, simulation, étude de cas, exercice structuré, etc. Ennéatypes 1, 4, 5, 7 : Perfectionniste, Romantique (créatif), Observateur (intellectuel, évaluateur, testeur 'froid'), Epicurien doté d'humour,
8. Le médiateur, ennéatype 9 - par excellence. Et puis 8 et 3 pour le haut niveau d'énergie et la recherche d'aboutissements concrets. Pour St-Arnaud, il condense en outre les atouts 'terrain' de l'agent de feedback, les aptitudes socioémotionnelles de l'animateur et la capacité d'écoute de l'aidant. Il s'agit d'un profil idéalement composite : un vrai caméléon. (Une analyse plus poussée pourrait lui reconnaître les qualités de l'Observateur et de l'Altruiste.) Son leitmotiv : favoriser le confort émotionnel des parties en conflit, pour leur permettre de regrouper durablement leurs forces et leurs ambitions. Finesse psychologique recquise. L'idée : décortiquer le conflit, en saisir les enjeux (craintes sous-jacentes), apporter satisfaction (donner les garanties inconscientes) aux parties-prenantes, cristalliser, c'est-à-dire consolider les voies d'entente. Modéliser la concorde. 'Bétonner' les acquis. Chercheurs-phares : Susan L. Carpenter et W. J. D. Kennedy [En].
Ce qui donne, dans l'ordre : un enquêteur 'terrain', un thérapeute, un ingénieur méthodes, un animateur d'équipes, un coach qui renforce les acquis et vous rend autonome, un conseiller en mise à niveau (montée en charge, performance), un pédagogue, un négociateur-médiateur soucieux de solutions à plusieurs.
Voilà. Ch'uis crevé : je vous laisse entre les mains de St-Arnaud. Et je dis bravo au Canada, et en particulier au Québec, le meneur absolu en matière de sciences humaines d'expression francophone. Je rêve de telles forces (et de telles bourses universitaires, ce qui va avec) en France. Arf.
Et vous ?
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[1] Le terme exact est science-action, pour mettre l'accent sur l'idée de recherche scientifique, intégrée dans la marche quotidienne de l'organisme étudié. Tout se fait de l'intérieur, en prise avec le complexus (le tissu, notamment humain) formant le quotidien. Cf. complexité. Autre élément : les choses avancées, comme dans toute modélisation scientifique, sont potentiellement réfutables (public disconfirmation, dixit Argyris).
[2] C'est la récursivité. L'intervenant et le système-client (l'entreprise dans laquelle il se plonge) : 1. se représentent la situation (éventuellement le problème), 2. formulent des visées (idéalement des objectifs), 3. conçoivent un plan d'actions, 4. mesurent les résultats, 5. se représentent les choses sous le nouvel angle 6. re-formulent des visées, etc. Ce cycle peut être rapide, les choses - avec le concours de tous, notamment du commanditaire - s'enchaînant en direct.
[3] Attention toutefois au syndrôme des cheveux du baron de Münchhausen. Ce dernier, rapporte l'éminent Paul Watzlawick, trouve la ressource de se tirer hors de l'eau où il s'est fourrée avec son cheval, grâce à son bras très musclé. Que fait-il ? Il se hisse lui-même par les cheveux. Cette particularité fantasque n'est possible que pour un personnage de fiction. Les vrais humains, explique Watzlawick, peuvent difficilement être dans le bain et prendre en même temps la distance analytique (ou ne serait-ce que perceptive) nécessaire aux solutions.
[4] St-Arnaud convoque tour à tour l'approche psychohumaniste de Carl Rogers, certaines approches cognitives comportementales de Aaron T. Beck et Marjorie E. Weishaar, la thérapie centrée sur les solutions de Steve de Shazer, la thérapie multimodale d'Arnold A. Lazarus, les thérapies brèves de Michael F. Hoyt.
[5] La recherche évaluative est opportune, selon St-Arnaud. Avec les apports de Roland Lecompte et Leonard Rutman (voir ceci). Ou de Ricardo Zuniga.
[6] Travaux et modèle invoqué : William G. Dyer, Yvan Allaire, processus de solution de problème (PSP - résolution de problème).
[7] Absara vous propose d'aborder le thème du coaching. Six articles à la clé, à parcourir. Ou à approfondir, au choix.
[ Image (c) Wiredinstructor.net | Yves St-Arnaud, palmarès | un intervenant dans la lignée de Carl Rogers | l'elevator pitch, une façon, pour l'intervenant, de bien présenter son métier | les leviers pour changer | améliorer plutôt que changer - une conception asiatique | changer sous l'angle de Palo Alto | Schön et l'intervention dans le champ social | Aaron T. Beck et son inventaire de dépression, en ligne | Marjorie E. Weishaar et la théorie des schémas cognitifs, un aperçu ce mois-ci dans le Sciences humaines HS n° 3 (été 2006) | dans le changement psychothérapeutique, tellement bien approché - à d'autres égards - par Gregory Bateson et Paul Watzlawick, l'approche centrée sur les solutions identifie quatre ressorts originaux : 1. les facteurs extrathérapeutiques, liés au hasard (déroulement interactif permanent - complexe - de tout avec tout) et à la vie, cette interconnectivité quotidienne du sujet avec le monde (cf. par ailleurs la synchronicité jungienne) - responsable du changement à 40 %, 2. les facteurs relationnels (empathie du thérapeute, transfert affectif opérant) - 30 % des occurrences du changement, 3. les facteurs placebo (la force du désir de guérison, la confiance, l'influence) - 15 %, 4. la méthodologie de la pratique (modalités), qui convient plus ou moins bien au sujet - 15 % des résultats | association scientifique pour la modification du comportement, ASMC | excellente ressource - encore canadienne ! -, l'analyse des intervenants ] Read More
Terra incognita - 1e partie [ Atouts de l'intervenant | Druon fait sa mythologie - 2e partie >> ]
Prudent est le cerveau. Très. Qui s'appuie sur l'incertitude pour toujours prévoir un Peut-être, un Tu devrais faire ça. - Quelle est la chance pour que tu réussisses ? - Mmh, 70 %. - Que tu échoues ? - Compte 40 %, va. On ne sait jamais. Voilà grosso modo le principe sur lequel s'appuie notre esprit, de manière inconsciente, pour nous permettre d'enfler la réalité, de lui donner plus d'aspérités que ce qu'elle pourrait avoir de prime abord. La prudence fait toujours envisager une foule de choses. La logique floue, qu'utilise le cerveau, permet de construire un 'peut-être' et - de là - les actes qui devraient en découler : nous l'avons vu. Mais c'est de cartes que je compte vous parler aujourd'hui. De cartes et de monstres.
Fig. 1 - Monstre de carte, autour de 1600
Vous connaissez tous ces cartes anciennes, qui comprennent de nombreuses incertitudes, les explorateurs ne pouvant pas tout savoir. Quelqu'un d'astucieux aurait pu symboliser ces manques, ces blancs, par - pourquoi pas ? - un point d'interrogation. Ou par un commentaire de quelques lignes. Ou encore un dessin de pin up. Mais que pensez-vous que les cartographes aient fait ? Des monstres, messieurs-dames : des monstres. Eh oui, le manque, l'inconnu, le je-n'sais-pas s'est tradui par des monstres. Simple artifice ? Je ne crois pas. Au regard des connaissances actuelles sur le cerveau, ce procédé artistique semble emprunter à la logique floue. Je m'explique : l'esprit ignorant ce qu'il y a à cet endroit du globe, la démarche la plus instinctive consiste à symboliser l'absence de terre connue par... un monstre. Le signal devient : Hey, sois prudent. On ne sait jamais.
Y a-t-il un lien avec le management ? Bien sûr. Si l'on réalise à quel point le manager est un agent du changement. A quel point il anime des troupes pour réaliser une vue collective (de laquelle chaque individu - lui inclus - va tirer une jouissance ou un confort). A quel point il sort le collectif de sa torpeur [1], de son inertie, de sa peur du changement. C'est de cela qu'il s'agit : avancer en terre inconnue. (Souvenez-vous du monstre.) Certes les choses sont facilitées [2] sitôt que le groupe en a assez de stagner dans une situation d'échec, qu'un guide indique une échappée claire et rassurante et que l'expérience montre que les premiers pas sont probants. Oui. Pour autant, changer, c'est aller vers un monstre. Un inconnu, par définition non représentable. Ou mal représentable. Donc potentiellement dangereux, par défaut : un monstre. CQFD. Les cartographes, de l'Antiquité à la Renaissance, sont de formidables sémiologues. Mieux : ils nous aident à comprendre les ressorts de l'homme. Et donc à bien manager le fait humain, comme dirait le petit pragmatique [3] qui sommeille en chacun de nous.
[1] Le philosophe Michel Sora rappelle d'ailleurs qu'exister signifie sortir d'une potentialité. Sortir d'un préalable. C'est-à-dire agir. Sortir de la torpeur ? C'est ça exister.
[2] Cf. David Gleicher, génial économiste de New-York.
[3] Détestable ou utile ? Peut-être à l'école du Dialogue intérieur de trancher ça.
[ L'absence de signifiant produit un monstre, pour plagier Goya | ce que les psychanalystes confirment | de même que, bien avant eux, les Grecs, qui voyaient dans l'absence d'hospitalité (déni de l'autre, rejet des règles rassurantes, des rituels de bienveillance, de la zone de droit et de signification communes) une absence de signifiant... tout court | ah, le confort émotionnel, tout un challenge | parlons d'homéostasie (Kurt Lewin - dynamique de groupe) | et revenons-en aux cartes, allez - un très beau portail d'Atlas | la belle carte de Mercator, dans la British Library | Le Dessous des cartes | carte insolite de l'Europe, sur le site d'un passionné (Robert Ross) | cartographier les concepts | étonnantes sémacartes | bouclons ces corrélats par une autre forme de monstre, l'Ombre, boule d'énergie frustrée, qui pousse à agir - cf. Jean Monbourquette ] Read More
L'on devrait toujours revenir aux sources. Si l'on s'intéresse à la programmation neurolinguistique (PNL), la panacée - croyez-moi - consiste à lire les gourous qui en sont à l'origine : Richard Bandler et John Grinder. Toute la littérature qui en découle, y compris dans la langue de Molière, est en effet bien inégale (en dehors du très sincère Aider à retrouver un emploi). En matière d'écoles de pensée ou de courants de sciences humaines, mieux vaut s'adresser au bon Dieu qu'à ses saints.
Dans l'excellent Les Secrets de la communication, initialement publié par Real people Press en 1981, le logicien Bandler et le linguiste Grinder retranscrivent des contenus oraux de formation, sur toutes sortes de thèmes. Je vous invite, ci-après, à envisager leur pertinent angle mental sur l'objection psychologique. Processus décisif dans la vente et plus généralement dans tous les actes de communication interpersonnelle. L'ouvrage sus-cité, bien que fort clair, s'adresse à des professionnels de la relation d'aide. Le 'je' du livre englobe indifféremment les propos de Grinder ou de Bandler.
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Questions efficaces pour débloquer
<< Les professionnels de la communication se butent sur un obstacle parmi d'autres, à savoir le procédé linguistique que nous appelons 'l'opérateur des conceptions'. Un client vous dit : Je ne peux plus parler de ce sujet aujourd'hui. A tout le moins, pas au sein de ce groupe, c'est impossible. Et je pense que vous ne pouvez pas comprendre le problème, vous non plus. Si vous écoutez le contenu de sa communication, vous êtes perdu. Et vous vous direz fort probablement : Que s'est-il passé ?
>> Le procédé va comme suit. Un client vous dit : Je ne peux pas X. Lorsque quelqu'un entre dans votre cabinet de consultation et vous dit : Je ne devrais pas me mettre en colère. Dites plutôt : Je ne me mettrai pas en colère. Fritz Perls était Allemand ; dans sa langue maternelle, ces deux phrases n'ont peut-être pas la même signification. Pour nous, cependant, ces deux phrases signifient la même chose. Les trois phrases : Je ne vais pas..., Je ne devrais pas... et Je ne peux pas... ont la même signification. Quand on observe la réalité, on se rend compte que Je ne devrais pas, Je ne peux pas ou Je ne vais pas indiquent qu'n n'a pas encore fait la chose. Il n'y a donc aucune différence. Le client vous dit donc : Je ne me mettrai pas en colère.
>> Si vous lui demandez ensuite : Pourquoi pas ?, il vous parlera de ses raisons, vous aurez trouvé un excellent moyen de vous enliser. Si vous lui demandez : Que se passerait-il si vous vous mettiez en colère ? ou Qu'est-ce qui vous en empêche ?, vous obtiendrez des informations beaucoup plus utiles.
Fig. 1 - La PNL, une plongée dans les structures langagières (schèmes) des individus,
forcément rattachées à la représentation (neurologique, imaginante).
L'idée : clarifier les modes de fonctionnement quotidiens.
(c) Hostdub.com | PanEuropean, image prise à Dresde
>> Nous avons communiqué tout cela il y a plusieurs années dans notre ouvrage intitulé The Structure of Magic - I: A Book About Language and Therapy. Nous demandons souvent à nos interlocuteurs de nous dire s'ils ont lu ce voume. Et ils nous répondent : Oui. Très péniblement. Et nous poursuivons : Avez-vous appris ce dont nous parlions ? Avez-vous appris le quatrième chapitre ? C'est la seule portion significative de l'ouvrage à mon avis. Et ils nous répondent : Oh oui ! Je savais déjà tout ça. Et j'ajoute : Très bien. je serai votre client. Je vous parlerai et vous me poserez des questions. Je leur dis : Je ne peux pas me mettre en colère. Et ils me répondent : Ah, très bien. Quel est votre problème ? au lieu de me dire : Qu'est-ce qui vous en empêche ? ou Que se passerait-il si vous vous mettiez en colère ? Parce qu'ils n'emploient pas inconsciemment [ndlr - automatiquement] et systématiquement les questions du métamodèle, les gens s'enlisent. Nous avons entre autres observé que Salvador Minuchin [liste de thérapeutes à succès], Virginia Satir, Milton Erickson et Fritz Perls employaient intuitivement la plupart des douze questions du métamodèle.
>> Vous avez besoin d'employer un programme [une méthode, un processus d'apprentissage conscient] pour assimiler vos options de façon à ce que vous - fassiez naturellement les choses, sans les réfléchir -. En effet, si vous vous mettez à penser à ce que vous allez faire, vous ne serez pas attentif à ce qui se passe. Nous voulons ici parler de votre façon d'organiser - vos propres pensées - pour exécuter efficacement une tâche complexe de communication. >>
Lumineux.
[ Une école de la précision - PNL et questionnements (faussement) candides | ouvrages de PNL et de communication | une interview de Grinder où ce dernier emprunte à l'écrivain de sience-fiction George Orwell (1903-1950) l'assertion Celui qui contrôle le passé contrôle le futur (Fr) | complexité humaine et systémique | rien à voir - ne parlant pas la langue de Goethe, j'invite tout lecteur germanophone à me traduire l'illustration ci-contre, que j'aime beaucoup ]
Montaudran n'est pas qu'un site mythique de l'aventure aéronautique. C'est aussi un regroupement de porteurs de projet, comme en témoigne ceci.
[ L'innovation ferait-elle grincer les dents des quinquagénaires, me demandais-je ? Cela dépend lesquels, évidemment. Beaucoup sont technophiles. Mais il y a dans l'innovation - reconnaissons-le - l'idée d'un dépassement de soi. Et donc, par contagion, de mesure aux autres. Vaste domaine. Le changement, et son cortège d'incertitudes, n'est pas de nature à stabiliser les émotions. Ni à consolider le statu quo, la fameuse homéostasie qui préside en tout lieu. (Pourtant, comme le rappelle Georges Romey, vivre, c'est changer.) J'ajoute que le changement de soi (ou des conduites groupales) se fait dans un champ plus vaste, qui est celui de la culture. Pour s'en persuader : ceci. | superbe - Montaudran en plein âge d'or ]
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Après le mini-Odyssée par l'Amérique du Nord, nous regagnons la France. Bienvenue dans cette quatrième partie de la gestion du changement. Direction Paris et ses environs. C'est Véronique Perret qui nous guidera. Cette maître de conférences en management stratégique de l'université de Cergy-Pontoise est également chargée de recherche au centre Dauphine marketing stratégie prospective, le DMSP.
Avant cela, revoyons nos étapes. La culture organisationnelle se compose de trois strates, qu'il faut connaître : 1. les artifices, 2. les valeurs adoptées, 3. les valeurs et postulats fondamentaux, particulièrement profonds (1). Ensuite, pour réussir un vrai changement, il faut dérouler les huit étapes : 1. annoncer la rupture, 2. former un état-major, 3. bâtir une vision, 4. répandre cette vision, 5. encourager l'adhésion, 6. célébrer les changements intermédiaires, 7. ancrer les nouveaux acquis, 8. institutionnaliser la nouvelle culture. Vous vous souvenez ? Il y a aussi la formule du changement : besoin de rupture x attractivité de la vision x réussite des premiers pas > résistance au changement. Outil passionnant de mi-parcours (reste la seconde moitié, plus dure), indispensable à la bonne poursuite du projet.
Donnons maintenant la parole à Véronique Perret. Figurez-vous que pour elle aussi, le changement se ' vend ' (cf. étape 4.) En quoi ses apports sont-ils utiles ?
Regardons ensemble. Cette spécialiste du changement nous propose quatre points de référence.
4/5. Vendre un projet
1. Le changement comme valeur : à partir du moment où ça bouge, décrypte Véronique Perret, il y a toujours quelque chose de positif à retirer.
2. Le critère rationnel, formulé en termes d'intérêt : des tâches nouvelles, ça agrémente le travail et ça permet d'évoluer. Argument convaincant.
3. La nécessité : si on reste dans l'état actuel, commente-t-elle, il se peut qu'on tombe, on est obligé d'évoluer, on ne peut pas continuer dans ce sens. Certes.
4. Le critère émotionnel touche à la valorisation individuelle. Exemple : avec les nouvelles directives, j'ai une meilleure image de moi-même. Effectivement...
Trois degrés, huit étapes, une formule d'évaluation et maintenant quatre leviers de vente : la trousse à outils relève quasiment de l'arsenal.
Excellente semaine !
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(1) Je recommande la lecture de Kurt Lewin, qui envisage le groupe comme un tout précis, comme une architecture (gestalt - la forme) centrée sur l'autoprotection. Par ailleurs, Véronique Perret découpe le fait culturel en trois systèmes : référentiels universel, individuel et organisationnel. Encore trois strates : cf. Edgar H. Schein.
Mardi dernier, notre parcours a mis le huit à l'honneur [1]. C'était la deuxième étape de notre cheminement en cinq parties. En ligne de mire : le changement culturel, résolument volontariste. Pour la circonstance, le psychosociologue John P. Kotter - épaulé du pasteur Peter Coutts - avait égrené les huit étapes de ce changement. Les voici : 1. décréter la rupture, 2. former un comité de pilotage vigoureux, 3. construire une "vision" identifiable [2], forcément avantageuse, 4. propager à tout prix cette nouvelle vision, 5. inciter les parties-prenantes à s'y investir corps et âme, 6. plannifier la célébration (rituels) des victoires-clés, 7. pérenniser les améliorations, en guettant les "retours de bâton" possibles, 8. enraciner les nouvelles avancées dans la matrice de l'entreprise. Je vous l'accorde, cela ressemble à une prise de pouvoir [3] : un projet frais vient évincer l'ancien. Les cultures se succèdent et ne se ressemblent pas [4]. Peut-être est-il temps de synthétiser ce que nous avons appris ? Pour cette troisième partie, l'Equation du changement sera donc opportune.
Avant tout, faisons les présentations. Il y a tout d'abord Richard F. Beckhard, célèbre pour la coloration humaniste qui domine ses conclusions de spécialiste en restructuration. Il est également connu pour le primat qu'il accorde à l'innovation en tant que facteur du changement. Puis, Reuben T. Harris, facilitateur du changement chez The Tom Peters Group. D'après Jaap de Jonge, notre guide dans la 1e partie, ces deux auteurs à succès (5) doivent beaucoup au professeur d'économie new-yorkais David Gleicher, véritable instigateur de l'Equation du changement. Au sens mathématique, il s'agit en fait d'une inégalité : elle mesure des seuils.
Dévoilons le modèle !
(c) Communitywordproject.org
3/5. Formule synthétique du changement
Besoin de rupture x Attractivité de la vision x Réussite de l'entame > Résistance au changement [6].
Si je sature totalement suite aux dysfonctionnements continus de mon entreprise, que je trouve la nouvelle idée fabuleuse et que les premiers changements sont éminemment prometteurs, mon tempérament conservateur s'inhibe [7]. Le plus dur est provisoirement (je dis bien provisoirement) contourné [8]. Tâche au comité de pilotage de me motiver, maintenant. Et de me donner, sur le long terme, les bonnes raisons de ne pas douter... [9] L'on dit bien : Chassez le naturel... [10]. Or, le naturel - pour moi - c'est le présent. Le plancher des vaches, bien stable : la routine.
Dans une organisation, indique Jaap de Jonge, pour - pouvoir - vaincre la résistance au changement, il est important de disposer de chacune des trois composantes de gauche (voir formule). Naturellement, si l'un des trois termes reçoit une valeur nulle, la résistance au changement prévaudra. C'est un rapport de force, qui permet d'évaluer les chances de succès de la nouvelle vision, finalité du processus de changement.
Pour conclure, permettez-moi de saisir mon bâton de conseil. Cette formule a le mérite d'être facile à mémoriser : sachez rester simples dans la quantification des termes. Notez-les de 0 à 3 (nul, un peu, beaucoup, extrêmement). Cela suffit.
En aide décisionnelle, la simplicité est une vertu précieuse...
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[1] Consulter également l'approche en huit étapes de Harrison M. Trice et Janice M. Beyer, professeurs américains (respectivement :) de psychologie des organisations et de management.
[2] Cf. Ce qui est simple est efficace, célébre aphorisme de Marcel Dassault (1892-1986). Biographie ici.
[3] Mesurer, pour la forme, toute la distance conceptuelle qui sépare un tel système de celui de Rensis Likert.
[6] Dissatisfaction x Vision x First Steps > Resistance to Change
[7] [ Gêne et frustration liées au statu-quo ] x [ pouvoir projectif (c-à-d clarté, positivité, caractère engageant) de la nouvelle vision ] x [ nature significative des premiers pas amorçant le processus de changement ] > [ résistance au changement ]
[8] L'impression intérieure est cruciale. De même, tout est-il affaire de seuils : si je suis seulement agacé, que la nouvelle idée me semble moyenne et que les premiers pas sont à peine corrects, je préfère évidemment rester dans le domaine du connu (le présent). L'idée de changement reste, à mes yeux, inquiétante.
[9] Voire - et c'est mieux ! - d'embrasser totalement le nouvel état de faits. Formulation qui demande, à tous, un degré de conviction (ou de véracité, si c'est vrai) supplémentaire. Pour juger, dans la "vente" d'une idée, de l'importance d'une projection formulée positivement, voir les 3P, selon Absara.
[10] D'où la vigilance recommandée - en étape 7 - par John P. Kotter (Huit Etapes du changement).
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