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« Un chef, ça rassure, ça oriente, ça tranche [...] Estimer qu'on pense uniquement quand il y a absence de chef est incompréhensible. »
Jean-Michel Aphatie, Le Grand Journal du 31 mars 2008
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Le groupe est un dos. Et le dos, en vrai, c'est une structure vertébrale. Le groupe évoque la chaîne vivante. Serpent dynamique et postural, où les cylindres osseux, solides, centraux et communicants, s'organisent dans la souplesse. Et la vibration coulée. Ils fabriquent le bon gainage au bon moment. Entre vertèbres, il y a comme un travail d'équipe.
Connaissez-vous des entreprises, des associations, des familles qui aient des lumbagos ou des scolioses ? J'en connais. Le rôle d'un ou plusieurs éléments-clés se brouille, se complique, se déplace. Et l'ensemble, alors, s'agite, compense et comble les trous fonctionnels. Là où le chef traditionnel (naturel) manque de structure et d'allant [1], ainsi que de projection dans le temps, le vide qu'il génère se remplit aussitôt : la nature a horreur des fonctions béantes. Une chaise se vide ? Elle excite aussitôt la convoitise. Ou l'appétit de choses pratiques, le vite-il-faut-faire-ci-et-ça. Tout territoire s'occupe, c'est un fondement : occupation du terrain et espérance de vie vont ensemble. Je vous renvoie à ma propre vision de l'Animus. Il y a là quelque chose d'anthropologique et de normal.
De sorte qu'une vertèbre rebelle, souvent alliée à d'autres [2], s'impose où manque une cheville ouvrière.
La torsion se dessine : faire le travail d'un autre est une usure, une dispersion des énergies, une (im)posture. La Gestaltest malade.
De sorte que le je-suis-qui (indépendamment du je-fais-quoi) doit se plonger dans la moëlle épinière. Il faut refonder la carte d'identité. Réaligner puis huiler la colonne passe par ça. Quel est mon sexe réel (structuration ou accueil des choses) ? mon rang de naissance (leadership dans quel domaine) ? mes fonctions symboliques (rôle naturel) ? mon périmètre d'action (prérogatives, permissions et restrictions, rétributions et mérites [3] en cas de victoire ou d'échec) ?
Tout ça se décrypte.
Tout ça se soigne.
Tout ça se travaille au calme. Avec discernement.
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[1] Dans beaucoup de cas, un manque évident de confiance en soi provient d'une intramotivation défaillante ou faible, elle-même assise sur une légitimité bancale, il y a comme une gêne à s'engager. Cette fragilité se cheville au plus intime de l'inconscient, à cause déjà du regard-empreinte. Toujours lui !
[3] Revoir les strokes et la valeur subjective que leur impact procure (valence).
[ Max Sandor, un dynamicien d'équipes qui se plonge dans les alignements énergétiques du groupe | relire Jacob Moreno, Alexandro Jodorowsky et Anne Ancelin Schützenberger | la confusion fait de l'Anima une caisse de résonnance, un facteur de douleurs | la juste définition des choses (Animus), au plus près des enracinements naturels, donne une structure saine et irriguée à la formation groupale, au système en place | Légitimité - Qui en veut aux couteaux Laguiole ? ] Read More
Jour pour jour, il y a trois ans, vous et moi parlions de Sun Tzu et je vous indiquais une façon de consulter gratuitement ce génie tactique [1].
C'est une longue discussion avec Charles qui m'amène aujourd'hui à vous parler de guerre. Mais quelles étaient et quelles sont donc les qualités des meneurs de troupes pour que leurs collègues les suivent où ça crépite ? sur le front, vous imaginez ?
C'est évidemment contraire aux pulsions de vie (conservation) les plus élémentaires.
Il faut alors, de mon point de vue, des généraux :
1. exemplaires (Napoléon partageait la condition de ses grognards - cf. certaines entreprises où le dirigeant gagne seulement 8 fois la paye d'un ouvrier),
2. braves et entrainants (un légionnaire m'expliquait que son grade le forçait à partir directement au feu... en premier - c'est le sens même de l'engagement, de l'exigence),
3. reconnaissants des mérites (Alexandre le Grand gradait toute personne vaillante, quelle que soit son origine sociale - c'est le contraire du racisme, de la complaisance ou du piston),
4. pédagogues et clairs (un soldat qui sait pourquoi il se bat et l'étape qu'il y a juste après décuple ainsi sa résistance et ses forces),
5. prévoyants et souples (équilibrés), à l'écoute du projet et à l'écoute du terrain (un axe de pénétration, c'est bien, un plan B ou C, selon la circonstance, c'est vital, faire preuve d'instinct et d'audace éclairée c'est encore mieux),
6. dotés d'une vision politique, d'un « Comment je vois les choses sitôt la paix acquise » (en ça, les communistes de Stalingrad sont à copier).
Be seeing you.
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[1] N'a d'équivalent, versant politique (stratégique), qu'en Machiavel (1469-1527). D'ailleurs, la stratégie c'est pourquoi (au nom de quoi) et comment conquérir, administrer et conserver le pouvoir en général, compte tenu des rapports de force en jeu. La stratégie correspond en outre à une vision. Tandis que la tactique c'est comment gagner les batailles, jour après jour, en fonction des victoires et des retournements de situation (reporting et adaptabilité de rigueur).
[2] Notre propos portait sur la typologie (excessivement féconde) des mavericks, électrons libres et précurseurs de tout poil. Le concept est plus qu'en vogue aux États-Unis. Surtout dans le milieu chrétien (entreprises, églises, amicales), fabrique à management - encore et toujours.
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[ Exceptionnellement, cet article est (c) ]
Bien sûr que le management donne des territoires aux uns et aux autres. C'est même son propos central : il distribue le qui-fait-quoi et le en-cas-de-problème-c'est-Untel (un être concret ou alors symbolique - ex. : le Client, cf. Sam Walton) -qui-a-le-dernier-mot. S'ensuivent alors, de la part des managers, les renforcements positifs [1] en direction des collègues (récompenses, félicitations, gratifications - c'est-à-dire strokes positifs, reconnaissance de l'existence et de la valeur des contributeurs, sitôt qu'un succès individuel leur vient). Le management, s'il est bien fait, tranquillise les gens.
De quoi est-ce qu'il est fait ? Basiquement, de quelques ingrédients. Allons-y : il y a tout d'abord un ordre, même souple. Un ordre ? C'est un mode d'arbitrage, de régulation des conflits. Appelons ça une hiérarchie : un chef régule le caractère impétueux des individualismes personnels [2]. Il les transforme en collaborations suivies (animation des leviers individuels de motivation [3], vigilance, sanctions en cas de fautes - et non d'erreurs [4] -, félicitations aux moindres améliorations, je dis bien aux moindres, fourniture de visées claires, dans le temps [5], capacité à garder la barre en cas de crises). Il y a aussi des codes communicationnels, culturels : des règles (se dire bonjour ou non, etc.). Il y a - pour terminer - des principes ou, plus exactement, des normes : une règle invisible (tacite) fait que le collectif, animé par son chef, intègre ou exclut les nouveaux arrivants sur des critères moraux tant précis qu'arbitraires (propres au groupe, et par-là même typiques, étonnants). Ce qui se fait, ne se fait pas, etc. La facilité qu'il y a à introduire de nouvelles façons de voir (tendance néguentropique [6], attirance pour l'évolution). Et puis il y a cette gestion - correcte ou calamiteuse - de la horde.
Fig. 1 - Œdipe expliqué
Entrons dedans. Nous allons parler de sauvagerie humaine, telle que la décrit René Girard. Let's go, on le sait : les relations pseudo-familiales dans l'entreprise sont un leurre. Je connais des structures qui pensent que tout le monde est frère (ou sœur). L'entreprise est une utopie, un lieu-qui-n'est-pas-lieu, où tout le monde vit et régule les choses d'égal à égal. C'est terrible. Pourquoi ? Parce que l'absence de chef expose les calmes aux ambitieux. Si, en l'absence du marié, la mariée est à prendre - je parle là de pouvoir, de prérogatives -, il est fort à parier que les quarante violeurs (avec ou sans Ali baba) vont le faire de force. C'est le scénario de la guerre civile, autrement appelé guerre des petits chefs (leaders spontanés). Qui paie ? Le placide. Et le violent impose sa tyrannie.
Il faut donc un régulateur suprême, garant de la concorde. Beaucoup d'auteurs concèdent que c'est le fondement même du leadership : la capacité à incarner le rôle du je-tranche. C'est là l'invitation (l'ordre) à ce que chacun tienne son rang et jouisse de ce qu'il a [7], la liberté des uns se terminant, de fait, où commence celle des autres.
J'ai parlé de horde. Le concept est de Freud. Et il y a, outre l'utopie des frères, un autre scénario morbide. C'est celui du papa (ou de la maman). En incarnant une figure familiale, la personne référente risque de déclencher une tempête œdipienne. L'idée est simple : si je suis Papa (ou Maman), certains individus vint cristalliser à mon endroit un complexe (un complexus, un tissu vivant, une grappe, un ensemble mobile) de sentiments ambivalents. Tantôt l'amour, tantôt l'hostilité (rivalité, affirmation violente de soi, etc.). Et c'est à nouveau la passion, qui prépare la guerre.
Il y a des vraies familles (au sens du livret de famille) qui font le choix de clarifier tout ça, indépendamment ou non de leur rang de naissance. Ils caractérisent le qui-fait-quoi et neutralisent en amont l'utopie des frères et la fascination œdipienne. Il y en a d'autres, familles de sang ou non, qui tombent dedans comme dans un piège. Et c'est un jeu [8] : dynamique morbide.
Il faut du discernement. L'entreprise peut être un lieu de casse. Au lieu d'être un moyen matériel sain, je veux parler d'un attrape-sou. C'est bien dommage de risquer sa santé, son porte-monnaie, son estime de soi pour de l'idéalisme.
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La main qui fait mal
C'est Anna Freud, la fille de son père, qui - dixitCyrulnik - disait qu'il y avait deux sortes de déflagrations dans un choc psychologique. Bien sûr la brusquerie blessante, le argh, et puis l'image sociale du traumatisme. Vous savez : le regard des autres. L'expérience montre que c'est davantage cette deuxième violence, diffuse et décevante, qui fait du mal. Ok. J'ajoute que dans l'économie c'est pareil. Et là, c'est Nietzsche qui vient à l'esprit : On a mal observé la vie si l’on n’a pas vu aussi la main qui, avec mille ménagements, assassine. Qu'est-ce-à-dire ? Que le pessimisme est roi ? Quelle horreur. Le pessimisme est une gnangnanterie chronophage : il vaut mieux la joie de vivre (tous azimuts) et la lucidité. Un coeur et une tête, une tête et un coeur. (Et du rythme, et de la vibration.) Coeur, tête et puis mains. Parlons des mains. La main, vous savez ? Cette main que l'on serre, professionnellement. L'on a déjà vu en quoi les fourberies professionnelles, venant par définition de collaborateurs proches, pouvaient heurter. L'entreprise est un milieu qui dérouille. Et, pire, qui trahit. Croyez-moi ou non : ces quelques derniers jours, trois professionnels [1] que j'estime m'ont confié les coups de poignard que leur ont donné ces mêmes mains qu'ils ont sérrées. C'est incroyable. Et c'est parlant.
Il y a, je crois, deux catégories de mains. Celle qui, fait étrange, vous donne envie - sitôt empoignée - de recompter vos doigts à la fin, pour voir si l'individu ne vous a rien volé. Ca c'est facile : le gars respire le vol et le coup tordu, comme une manipulation qui se sent de loin. Ok. Il y a, à l'inverse, la main du joueur : celle-là est plus difficile à palper. Franche et volontaire, cette main vous inspire... pas grand chose. Ou alors quelque chose de professionnel. (Sympathique ? Pas sûr.) Que dire ? Cette main affiche des voyants collaboratifs au vert : cela peut marcher. Mais c'est vite (ou pas vite, c'est selon) une triangulation qui vous tombe dessus. Et un truc à trois angles, ça fait des bosses.
Vous vous souvenez de Stephen Karpman ? Oui, c'est lui. Son ménage à trois est un classique : une victime, son bourreau, le sauveur de la victime. Et à chaque endroit du triangle une fonction puissante, que les trois parties-prenantes incarnent à tour de rôle. Chacun connaît les cartoons, ce reflet drôlatique des passions humaines (projections, rêves, pulsions - érotiques ou agressives). Eh bien, les changements de rôles (la valse) qu'opèrent Titi, Grosminet et le bouledogue chargé de veiller sur Titi sont une illustration correcte de ce que Karpman désigne comme une machine à souffrir, un système morbide.
Alors que dire ? Eh bien que la main fourbe, celle qui passe son temps à combiner, à exploiter les failles d'un sauveur potentiel (ou d'une belle gueule de victime) sait tout à fait vous paraître fiable, dans un premier temps. Puis fragile peu de temps après (elle incarne la victime) : vous aidez ou accordez de votre temps (c'est pareil) ou vous ouvrez à elle (c'est encore pire) et là, paf elle se fait bourreau-étrangleur. Elle vous dépèce. Sous l'oeil d'un sauveur, bien sûr, qui est décontenancé puisque vous incarnez, en réaction, le bourreau-qui-se-défend-bec-et-ongles. Résultat : la vilain, c'est vous. La victime c'est l'autre. Et le sauveur vous sanctionne moralement, devenant à son tour un bourreau (le zozo du départ jubile). La boucle se boucle. Sauf qu'elle ne se boucle jamais : c'est un jeu. Le jeu tourne, c'est sa vocation. Sa vocation, c'est de servir les intentions manipulatoires d'une, de deux, voire de trois parties-prenantes (même une victime peut jouer de sa vulnérabilité - c'est le cas, dans les contes, du Petit Chaperon rouge qui sait tout à fait "vendre" sa sauce au chasseur-persécuteur de loups). Les parties-prenantes de ce carrousel de la souffrance ? Elles sont toujours liées. Cherchez une victime, vous verrez toujours - dans son nuage relationnel - un persécuteur et un chevalier blanc, qui veille avec son épée.
Rien de tel qu'un associé pour prendre une place là-dedans. Un conseil : méfiez-vous. Plus que le palmarès, regardez l'âme. Et quand vous serrez une main, prenez le pouls du coeur de chair qui bat dessous. Et regardez l'oeil [2], qui est la fenêtre de l'âme. Le discernement. Voilà la vertu cardinale.
Reconvoquons Anna Freud. Et concluons sur la double-peine, ce morceau de souffrance en deux fois. Vous savez ce qui fait le plus mal, en plus du regard des autres ? La honte et la confusion : quand on a été "joué", l'on se déteste. Et le pire, pire, pire de tout, c'est qu'on estime avoir été - à un moment ou à un autre - à la place du bourreau. Place que la "victime" à poil de loups vous avait si chaudement préparée.
Ah, la main assassine. Vous auriez dû garder la vôtre dans la poche. Un signe de tête (lucide et poli) aurait mille fois suffi...
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[1] De trois secteurs différents.
[2] Citation biblique.
[ Comment se sortir des griffes du loup ? En lui montrant que vous avez tout compris, finement (ce qui est une sorte de jeu). Vous savez ? Par le sourire narquois, qui montre que vous êtes - vous aussi - de cette pseudo-race des seigneurs que les manipulateurs affectent tant. Montrez-lui en outre que vous avez des alliés. Non pas des sauveurs, mais des troupes fraîches. Capables elles aussi d'en découdre. Dernier conseil : gardez la tête froide et rationnelle tout le long. L'individu va peut-être vous pousser à la faute, ou bien vous bousculer, vous menacer. Vos atouts définitifs : force, lucidité, maîtrise, alliances. Et dissuasion : Cherche-toi un vrai pigeon, moi je suis tout l'inverse... et je tire gros. Tout en gardant le sourire, bien sûr : le chef, c'est celui qui tient bon. Et c'est celui qui a de l'humour. Point de morale, là-dedans (jamais !). Que de l'humanité, et du rapport de force. Le jeu n'en valant plus la chandelle, l'animal va se trouver un autre plateau de cinéma psycho-émotionnel, un peu plus loin. Observez-le se ruiner la santé. Et si l'on vous demande votre avis sur l'individu, donnez-le : sans fard, sans pincettes. En vrai. Seulement les faits. | Lisez absolument ce qui se joue dans un groupe, au plan psychologique - Anne Ancelin Schützenberger (sociométrie, psychodrame et projections diverses), Sigmund Freud (tensions de l'oedipe réinvesties dans le groupe - cf. Claude Pigott) et Taibi Kahler (les drivers du Promoteur, par exemple) font des éclairages fiables et précieux sur la question | cinq idées fausses, tellement fréquentes, tellement douloureuses : 1. il va bien changer un jour, 2. je vais l'aider à sortir de sa morbidité, 3. ma blancheur de colombe (ou ma réputation) va m'aider - aux yeux des autres qui me jugent - à m'en sortir tout seul, 4. je reste tranquille, il va bien finir par se lasser un jour, 5. il va respecter mon intégrité de personne humaine, responsable ou noble, fiable et droit(e) dans mes bottes (que nenni, il interpète cela comme de la faiblesse - et la faiblesse, ça l'excite) | en prévention - je suis sérieux - déjeunez avec un candidat au rapprochement, l'on y voit beaucoup de choses ; et ne payez que si vous êtes obligé(e) | quelqu'un qui intrigue est quelqu'un qui a du mal à trouver sa propre chaise, alors il en vole une, en tire les bénéfices, jouit ensuite du jeu dans lequel se lancent les autres, puis vole une autre chaise, ici (c'est mieux), ailleurs (au besoin) | dès qu'il y a rivalité (absence de chaises enracinées), il y a vol, il y a jeu | quand il y a manipulation, il faut se poser la question de la place (la chaise, incarnation du regard positif des autres, du territoire donné et du statut solide et reconnu de la personne), du sens (ce qu'exister veut dire - croyances et valeurs) et aussi de la trajectoire puisque le défaut de chaise se traduit par l'errance et la rapine, avec son corrolaire, le jeu (la manip') | il y a dans la manipulation, l'errance, le vol et le travail de sape la même énergie désespérée à se hisser quelque part, par manque chronique (ou subjectif) de place : les manipulateurs sont des coucous, vous savez l'oiseau qui, faute d'en avoir un, vole le nid des autres | toute guerre larvée est une tentative de (re)trouver une place quelque part, de se fixer... en vain | c'est un travail sans fin | ah, Bad Lieutenant - vous vous souvenez sûrement de cette figure cinématographique de l'amour, cette religieuse, qui explique à Harvey Keitel que ce que les violeurs lui ont fait, c'était une façon pour eux de se servir faute d'avoir (à tort ou à raison) été servis en sécurité affective, en amour | ce que les parents font de bien en comblant les besoins (et pas forcément les attentes) de leurs enfants | les manipulateurs recherchent une limite (un père, une Loi, un stop, les frontières de la vie s'arrêtent ici, maintenant vis dedans), une affection indeffectible (une maman) et une sécurité statutaire plus une reconnaisance (une chaise) - sinon, c'est l'insécurité, l'angoisse sourde, la faim morbide (qui coupe la sensibilité aux autres), l'envie de razzia et le rapport de force interminable | voilà pourquoi il faut un chef dans une entreprise | le chef garantit la concorde, la protection des faibles contre les manipulateurs, et la direction générale de ce bateau vivant et parfois discordant qu'est l'entreprise | le chef coupe les petits potentats à la racine, les leaderships spontanés du P'tit D | de son côté, le manager, c'est le pivot charnel, c'est celui qui anime et mobilise les troupes au moyen de strokes positifs et négatifs ]
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Autorité, expertise, pouvoir, motivation
Bien sûr que votre autorité met les autres en mouvement (littéralement motive) : une théma sur l'autorité vous le prouve.
Partons pour l'Afrique, après quoi nous envisageons comment une simple bague mobilise [1] la trajectoire d'autrui, c'est parti.
En Afrique de l'ouest - le saviez-vous ? - les chefs traditionnels [2], qui rythment un réseau social gigantesque, portent des lunettes. Jour et nuit. Des lunettes noires. C'est parce que l'autorité (ici surnaturelle) leur vient des yeux : leurs yeux foudroient. C'est ce qu'on leur prête et c'est ce qu'ils entretiennent. L'autorité vient des yeux. Et l'autorité a un fondement surnaturel - un Occidental dirait irrationnel (ou inconscient). Quoi d'autre ? L'autorité est puissante et fragile : imaginez que le bonhomme perde un oeil, ou la vue. La castration est tout près.
Allons en Grèce à présent. L'Antiquité bat son plein : y foisonnent les histoires religieuses, qui vont devenir les grands mythes de nos civilisations. Vous vous souvenez tous du titan Prométhée, Celui-qui-a-un-temps-de-pensée-d'avance, qui joue avec les dieux. Il fait de l'intérêt pour l'homme, ce petit être fragile, le fondement de sa vie. Au risque de braver les lois célestes. Il blouse une première fois le panthéon, en redirigeant vers l'homme - et par astuce - les meilleures pièces de viande d'un sacrifice. Premier carton rouge. Et quand les divinités courroucées, Zeus en tête [3], décident de punir son indépendance d'esprit, il paie le prix fort. Rappelez-vous le rocher où il est enchaîné, et puis l'aigle. Cet affreux tortionnaire vient lui manger tous les matins... le foie. Qui repousse, évidemment. Le cercle est sans fin.
Heureusement, Hercule [4] décoche à cet oiseau de malheur une flèche mortelle. Bon débarras. Et que croyez-vous que Prométhé fasse ? Il prélève de la chaîne du supplice, enracinée dans le rocher, un anneau. Puis un morceau du rocher lui-même, qu'il enchasse dans l'anneau. Il se fait... une bague. Eh bien moi, il me semble que sa bague d'épreuve, sa bague de castration et de souffrance, c'est un attribut de pouvoir. Prométhée, conscient et plus que conscient, de la dispersion qu'il y a à vivre sans limites (les dieux - ici forces de la contingence - le lui ont bien rappelé), eh bien ce Prométhée aguerri sait à présent où sont ses limites, il sait où est son terrain de jeu concret. Et en connaisseur, il peut maintenant ruser de plus belle. Ou plutôt agir. Il est dans le long terme : sa trajectoire peut en amener plus d'un sur les chemins de la réalisation de quelque chose. Prométhée est un connaisseur, un ancien audacieux, un sûrement toujours-amoureux-de-l'homme et un être accompli. Je crois que sa bague, symbole de l'expérience (ici douloureuse) est un symbole d'autorité. Si Prométhée parle, il est crédible. Il est suivi. Il "fonctionne".
C'est sa bague qui nous le dit.
Alors, d'un côté les yeux (le pouvoir) et de l'autre la bague (l'expérience, le passage par le feu). Nous parlons d'autorité, je crois qu'une boucle est bouclée.
A vous : souhaitez-vous commenter ?
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[1] L'autorité c'est cela. C'est : 1. mobiliser les gens (suspendre le cours de ce qu'ils font et focaliser leur attention sur ce que vous faites ou dites), 2. les mettre en mouvement selon des ressorts qu'ils ont à l'intérieur d'eux-mêmes. Voyez donc.
[2] Au Burkina Faso, notamment.
[3] Le Zeus de Maurice Druon (1918 - ) est un manager hors pair. Regardez.
[4] Hercule, ce drôle de lateral thinker, qui vient astucieusement à bout de ses épreuves.
< Superbe Orfeu Negro (Marcel Camus, 1959), la musique
[ Profils de gens, chefs ou autres | l'autorité, c'est la signification (à distinguer de la démonstration réelle) d'un pouvoir, l'autorité est une symbolisation constante | bagues traditionnelles à la cire perdue | la bague des cardinaux, une autorité spirituelle, une actualisation de la fonction G (guidage, vision) du consultant Yves Enrègle | pour rappel, c'est le dieu Wotan qui dispose seulement d'un oeil, l'autre est crevé ]
Le management a l'âge de ses artères - 1e partie [ 2015, une modélisation des départs en retraite - 2e partie >> ]
Le management, en Europe, est affaire de cheveux gris. Le papy boom ? Une génération sur-représentée : le sang neuf peine à pousser. Eh oui : les postes jadis occupés par des séniors sont de plus en plus vacants, voire gelés, laissant aux galériens restants le soin de ramer davantage pour le même salaire. Conjoncture oblige, l'embauche tire la langue. De sorte que place en or rime avec sénior. Parlons management avec, justement, le gérontologue Pierre Mias. Sa devise ? La géronto englobe tout ! Sur son site, distingué il y a trois ans par l'hebdomadaire Impact médecin, l'éminent spécialiste livre son mémorandum sur le pouvoir.
La notion de chef, au sens fort du terme, vient du passé. Et pour Lucien Mias, c'est la psychosociologie qui aide à découvrir la clé de sa réussite, lui qui semble tout droit désigné par la Providence. Le chef est un homme exceptionnel [ndlr - l'excellent Yves Enrègle apporte un éclairage lumineux sur le chef, dans la lignée des travaux du mythologue Georges Dumézil]. Le chef intrigue les philosophes. Déjà Platon s'y était intéressé, rappelle le médecin : dans La République, qu'il écrivit dans les années 380, il traite du gardien de la cité qu'il veut « philosophe, irascible et fort ». Bref, un personnage éclairé quoiqu'impétueux. Il faudra attendre 1513 pour que Machiavel l'envisage comme un « fin stratège et retors ». La manipulation florentine trouve là son chantre définitif. De cet individu influent, qui l'est parce qu'il détient, sort une autorité rythmée par cinq modes d'actions [...] : récompense, punition, légitimité, identification, compétence. Le chef est un objet de science, chez qui - au XXe siècle - tout a été scruté : de l'éducation qu'il a reçue à l'activité professionnelle qu'il exerce, de sa taille à ses possibles lubies vestimentaires, des caractéristiques de sa pilosité à l'estimation de ses aptitudes intellectuelles, de son attractivité sexuelle à ses performances langagières [...]. Il faut, estime ici Lucien Mias, citer les travaux psychosociologiques méconnus du théoricien de l'intelligence Alfred Binet (1857-1911).
Cinq thématiques de recherche [...] peuvent être successivement repérées, explique-t-il : 1) les recherches élitistes au début - du XXe siècle -, sur la nature propre de l'Être-chef ; 2) les recherches situationnistes, vers 1930-1940, selon lesquelles le leadership est non l'apanage d'une personne mais la résultante d'une structuration particulière du groupe ; 3) les recherches interactionistes, dans les années 1950, qui étudient l'interdépendance entre la personnalité du leader et l'organisation du groupe - Bales illustrera cette tendance, qui note : « le leadership est une relation individuelle, relation volontairement acceptée par la personne influencée, relation dans laquelle le leader et le suiveur se stimulent mutuellement » Autres thématiques : 4) les recherches personnalistes, depuis 1960 et, avec l'éclosion du rogérisme [ndlr - issues de la non-directivité de Carl Rogers], la notion de leader/leadership s'efface au profit de celle du « pouvoir de la personne », de toute personne. La cinquième thématique, d'émanation militaire, serait une supercherie scientifique, dévolue à la manipulation mentale.
Aussi, le chef a-t-il progressivement quitté son casque à cornes pour arborer la casquette émaciée du conducteur d'hommes : le leader. Et le gérontologue de saluer l'identification que fait l'homme d'affaires Hervé Sérieyx des sept « inducteurs de progrès » : esprit de projet / de qualité / de technologie / de compétence / de flexibilité /de reconnaissance positive ou négative des efforts accomplis (cf. Changer le changement, ouvrage co-écrit avec Isabelle Orgogozo). Mais, trêve de fariboles : le leader de Lucien Mias existe seulement parce que les autres le veulent bien. De Gaulle tente sa chance, dans Le Fil de l'épée : « Fait affectif, suggestion, impression produite, sorte de sympathie inspirée aux autres, le prestige dépend d'un don élémentaire, d'une aptitude naturelle qui échappent à l'analyse. Le fait est que certains hommes répandent, pour ainsi dire de naissance, un fluide d'autorité dont on ne peut discerner au juste en quoi il consiste et dont même on s'étonne parfois tout en subissant ses effets. Il en va de cette matière comme de l'amour, qui ne s'explique point sans l'action d'un inexplicable charme.» Ce à quoi - d'après l'argumentaire du professeur de droit Denis Touret (Paris XII) -, Serge Moscovici oppose L'Âge des foules, titre inspiré des travaux du psychologue des foules Gustave Le Bon (1841-1931). Moscovici y lance que « les meneurs apparaissent comme une réponse à la misère psychique des masses ». Voilà qui rhabille les leaders pour l'hiver... Mias enfonce le clou : En somme, l'homme heureux n'aurait pas de leader.
Aujourd'hui, poursuit-il, le chef se défend de l'être, on ne l'admet qu'avec maintes nuances qui visent à souligner qu'il n'est en rien un potentat totalitaire, esclavagiste et opposé à tout dialogue. S'il commande, c'est uniquement parce que la situation ou l'institution l'exige ou parce qu'il est plus simple de s'adresser à un décideur unique ou, plus subtilement, parce que les autres ont exigé de lui qu'il assume un engagement de compétence dont ils ne se sentaient pas capables d'être responsables. Mias estime que rares sont désormais les patrons qui revendiquent de l'être. [...] Le temps est à la concertation, au consensus parfois, quelque peu mou, qui camoufle les lieux de conflits en espérant que toute crise explosive sera évitée. Apparemment, le leadership est partagé, distribué. Comme les bénéfices sont supposés l'être. De groupe d'innovation en cercle de qualité ou de progrès, chacun est invité à s'associer à l'oeuvre commune, à prendre part à la grande aventure de l'entreprise, à défendre la culture de la Maison, que menaceraient l'entropie ou des concurrents déloyaux.
Voilà qui, décidément, taille un superbe veston aux adeptes du discours melletonné. Et Mias fait mouche : Badges et t-shirts siglés, stratégies dites de communication, primes offertes aux mieux disants et au mieux vendants - cf. Stratégie de la récompense de Concetta Carestia Lanciaux -, assignation d'objectifs personnels et pratiques d'évaluation qui semblent accéder à la transparence, toute une panoplie participative est mise en oeuvre, plus ou moins inspirée par le fond anthropologique du « capital humain ». Ce qui a le don d'ulcérer les tenants d'un chef naturel, qui estiment que rien n'empêchera le Chef, naturellement fort, de l'être. Il devra simplement, en plus du charisme et de l'autorité naturels qu'il dégage, cultiver son ascendance par le biais de manipulations appropriées - c'est la leadertique, professe le médecin -. Le leader savant apparaît, expert en propagande et intoxication, spécialiste compétent d'un psychosociologie dure et aliénante qui s'efforce de soumettre l'autre sans que celui-ci en ait conscience ou, mieux, en le persuadant qu'il est libre et seul maître des choix qu'il effectue et des décisions qu'il prend. Le leader savant se veut ignoré, inaudible et invisible.
Par ailleurs, face à l'absence de modèles rigoureux, l'astrologie (!) serait de retour, où l'immatériel et l'occulte volent au secours de la rationalité dépassée. - Le - chef est à nouveau sous le signe des dieux [ndlr - anthropologie, quand tu nous tiens...].
Alors, qu'est-ce que le leadership doit incarner ? Une figure de la démocratie, pense Mias, où se conjuguent quatre présences : attention à soi et à l'autre, confiance dans nos capacités de poser et résoudre les problèmes de la vie solidaire, engagement véritable dans les processus de changement choisis et flexibles et, toujours, sens du service et du bien commun. Un rêve. Pourquoi pas ?
Peut-être, conclut le gérontologue, suffit-il [...] que le management déborde l'habituel clivage dualiste auquel il est le plus souvent réduit : centration sur des acteurs ou sur des décisions. Et s'ouvre, en une structure certes complexe, sur le pluralisme. A des moments, l'esprit du génial Karl Popper (1902-1994) semble planer...
Mais voyons : un gérontologue vous égratigne, leaders et autres grey panthers d'entreprise. Décideurs de tous les pays, unissez-vous !
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