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Peu d'info sauve l'info (et son interprétation live)
C'est tout le propos d'Alain Fernandez : un bon tableau de bord est simple et resserré. On y voit peu de choses, qui frappent et aident à se décider.
Ce qui est simple est efficace. Ici, parlant.
L'image de la voiture a tout son sens. Regardez bien : le tableau de bord de 80 % des véhicules est facile et pertinent (vitesse, kilomètres parcourus, nombre de tours par minute du moteur, température de son huile).
Ce qui permet de savoir - en direct - si je dois accélérer ou ralentir (très court terme), faire voir mon bloc-moteur (court terme), ménager ma monture ou la pousser (court terme, moyen terme).
Oui.
Je me souviens d'hier. Déjeuner avec Adrien. Là, l'entrepreneur, féru de business intelligence et d'économétrie, me dit que son œil interroge deux ratios, qu'il creuse depuis longtemps.
Deux ratios qui renseignent sur la santé d'une entreprise. Regardez-les, aussitôt viennent les pistes :
1. La production stockée (mode de calcul). Elle indique les produits que l'entreprise a fabriqués (finis, semi-finis), qui restent en souffrance. C'est très proche de l'idée d'invendus, qui coûtent cher à produire, cher à stocker. Si une entreprise a accru sa production stockée de 12 % sur 1 an, c'est que 12 % lui restent sur les bras : son carnet de commande a chuté. Il a pu chuter de beaucoup : 12 % c'est la simple valeur de fabrication. Dans la réalité, ces 12 % s'augmentent d'une marge - ici manquante -, ils s'augmentent aussi du coût humain d'un moral qui se rétracte. Un invendu, ça fait mal aux gars de l'entreprise (regardez l'absentéïsme ou les arrêts-maladie, regardez aussi le coût sur le moral des fournisseurs, des partenaires commerciaux, des clients qui vous voient peiner, perdre votre magie, votre enthousiasme - cf. reportages sectoriels dans la presse voire bouche à oreille).
2. Le report à nouveau (calcul, exemple concret). Ratio, lui aussi, éclairant. Que fait l'entreprise ? En augmentant son report à nouveau, par exemple, de 8 % sur 1 an, elle montre que ses actionnaires renoncent un peu plus à prendre une part de dividendes. Ils choisissent, en cas de prudence (ou de pessimisme), de laisser une partie de ce qui leur revient pour préparer les lendemains, pour préserver l'entreprise.
Signe qu'un bât blesse.
Yep.
Souhaitant à tous une bonne poursuite de semaine, je vous cède la parole. Quelle est votre expérience des indicateurs ? Lesquels vous semblent correctement refléter la santé financière de l'entreprise ?
Au delà, de quoi nourrissez-vous vos tableaux de bord financiers ? stratégiques (rapports de force gagnants sur un marché donné) ? commerciaux (performances) ? managériaux (implication, moral des troupes) ? qualité (qualité réalisée en vrai, adéquation à la très subjective qualité perçue, chez vos clients - internes, externes) ?
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[ Qu'est-ce qu'un indicateur ? Le focus (très bien fait) d'Alain Fernandez ]
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Vous faire gagner du temps
Oui, je sais. L'excellent Marc Traverson, coach parisien, dit du temps que c'est occidental. La notion équivaut à un ensemble vide en Orient : nip, queud', walou, nada. Le temps, c'est quelque chose de culturel avant tout. Et c'est aussi ce que dit l'anthropologue Edward Twitchell Hall : l'espace et le temps sont des objets culturels, les croyances et les pratiques de tout groupe humain colorent ça de manière typique (cf. Occident Vs Orient). Au point que la culture - c'est moi qui le dis - serait une émergence de dyades (grilles de lecture avec deux grands pôles), relatives à l'espace et au temps : proche/éloigné, rapide/lent, intime/public, à point nommé/en décalage, etc.
C'est vrai, c'est complètement vrai.
Pour autant, votre entreprise - et le réseau qu'elle forme avec les entreprises et les institutions - se met au diapason de ce qui, en Occident, est jugé comme important : le délai. Le délai, c'est central. Il se fonde sur le calendrier : vous m'ferez ça pour jeudi en huit est une chanson commune. Il y a aussi le temps comptable, c'est-à-dire comment dans l'année l'expert répartit, amorce et arrête les événements chiffrés. Puis, il y a le temps commercial, celui qui fait que l'on vend bien de la deuxième semaine de janvier à fin avril, de mai ensuite à fin juin, puis de mi-septembre à fin décembre. Et puis, c'est ce qui m'intéresse aujourd'hui, il y a le temps efficace. Vous savez ? Le temps que l'on déploie pour les projets, pour les campagnes, le temps des plannings, le temps des productions (machines ou hommes), etc.
Ce temps, c'est le temps rationnel (le temps qu'on comprend, qu'on envisage), c'est le temps de travail.
Alors, comment un consultant en organisation peut-il vous aider à optimiser ce temps-là ? J'entends vous aider à y caser plus de choses agréables et/ou profitables ?
Il y a deux outils.
Le premier, c'est l'utilisation des papillons, les fameux Post-it. Je vous renvoie au billet là-dessus. Sûr que la méthode, qui s'appuie sur l'animation d'un groupe, produit des fruits. Vous résolvez des problèmes (mettons d'organisation) et donc... gagnez un temps précieux. Quelques heures de travail améliorent fortement les pratiques. Le plan d'action (ex. : punaiser un gros planning en carton dans le hall) permet alors de mieux saisir qui fait quoi. Et donc de rationaliser ce bon sang de temps.
Deuxième pratique : c'est le scoring. Ou méthode de notation, de priorisation des propositions. Le scoring, c'est le fait de lister plein de choses, par exemple des tâches. Là, vous les avez et vous demandez à votre équipe de donner, individuellement, un nombre de coeurs (les j'aime faire ça) et un nombre d'euros (mmh, ça, ça rapporte à la boîte) pour chaque item. Après, pour chaque ligne, vous multipliez le nombre de coeurs par le nombre d'euros : appelons ça des scores. Et appliquez un écrémage, un 20/80 façon Vilfredo Pareto. C'est-à-dire retenez les 20 % d'items qui génèrent 80 % de scores, ici positifs.
Echantillon :
A) Lire les e-mails le matin [ **** x €€ = score de 8 ]
B) Gérer les contentieux [ * x €€€€ = score de 4 ]
C) Préparer le prochaine campagne commerciale [ *** x €€€€ = score de 12 ]
L'on comprend aisément que l'activité C prime, sa représentation de 33,3 % des items listés génère 12/24 soit 50 % des scores. Tout de suite après ce qui est obligatoire (choses légales ou réglementaires), vous placerez donc dans le planning tout ce qui est relatif à C. Le reste se logera où il y a du temps.
Un conseil : dans les faits, gardez 5 % de tolérance, 5 % de flottement dans l'application réelle des tâches. Considérez qu'il y a des "plantages" possibles (impondérables, incompétence des fournisseurs). Il vaut mieux les inclure dès le départ. Ou alors de considérer que le planning est vrai à 95 %, c'est comme vous voulez.
Sur le terrain, si le "plantage" excède 5 %, réprimandez le fautif (cf. management-minute), discutez avec celui qui a fait une simple erreur (cf. Hervé Gougeon) et félicitez celui qui réussit et tient ses délais.
Voilà ! J'y vais : bon week-end !
[ Manager en Orient | en cas de changement de cap managérial, vous pouvez pondérer le critère "coeurs" ou le critère "euros", en coefficientant l'un ou l'autre (ex. : coeff de 2) | comment Alain Lefebvre, patron de 6nergies, utilise les Post-it - photos | regardez à quel point le Travaillomane de Taibi Kahler recherche une maîtrise du temps | time management, la théma (et notamment Getting things done - GTD) | quelques outils atomiques de ma collection personnelle ]
