[ < 9e partie | thémas Intelligence collective, Coopération, Éthique, Systémique et Théorie des jeux | catégorie Sc. humaines | mots-clés, permalien, commentaires | 11e partie > ]

Tapas et sciences humaines -

Nous sommes quatre, c'est une histoire à quatre : il y a l'Olive, mon ami d'enfance, sa copine S., Læti ma meilleure amie, et moi. Hier, nous allons au resto que tient Læti : elle nous a réservé des places et c'est un privilège car le monde afflue (elle a sûrement dû refuser du people pour nous conserver tout ça).

Ok.

Nous mangeons, c'est copieux et arrosé - comme d'habitude. Il y a, en plus, le plaisir de voir la cuisine aux premières loges, devant nous, pendant tout le repas : le chef fait faire des schhhhhi, des rraouch, des fffh à ses casseroles qui flambent, crépitent, s'activent et tintinabulent.

Alors quoi ? L'addition, à la fin. 61 € pour quatre (rapport qualité-prix optimal). Et que se passe-t-il en fait ? J'explique : S. paie la totalité, l'Olive approuve, je proteste, me fais rejeter mes billets par S., et - pour finir - je glisse un pourboire de 10 € pour le resto. Nous partons, tous contents.

Décryptage : S. est contente (et moi aussi, et l'Olive aussi), moi je paie seulement 10 € et, pour finir, Læti et son équipe reçoivent l'un des plus gros pourboires de la soirée, ce qui - indirectement - augmente leur recette. J'ajoute que Læti a doublement mis la main à la pâte : 1. la résa qui tient bon, même avec le monde qui se bouscule, 2. un très probable prix d'ami, j'en suis sûr.

Ce qui, en termes de strokes, est un carton plein : tout le monde prend sa part de considération, d'estime et de respect ciblé, de manière improvisée, spontanément vertueuse.

Un des rares exemples d'entente systémique immédiate. Ici, l'organisation naturelle des affects se calibre : elle est d'emblée harmonieuse (fonctionnelle, agréable).

Ce qui est l'exact opposé de ce qui se passe quand on ne connaît pas (revoir syndrôme Apollo).

Quand on connaît (quand on aime ou qu'on fait confiance - cf., en parallèle, la foi), les choses vont plus vite. Et elles tapent dans le mille. Les ajustements (réglages) vont à leur place optimale d'entrée de jeu. C'est fluide.

(Le calcul ? C'est bon pour les frictions, habituellement envisageables - revoir discernement.)

Je conclus en disant que l'organisation des relations dans la confiance est davantage spontanée, créative, économique : s'entendre facilite et nourrit les rapports.

Nourrit est bien le terme...

Be seeing you.

[ La quintina, saisissante métaphore de l'entente | le resto de Læti | la dynamique de groupe, ce sont les animations que fait l'intervenant ou le manager pour aider le groupe à couler attentes et tensions individuelles dans une action groupale durable et régulée : efficiente | pfff, c'est du boulot | changement de sujet, Toulrezo.biz reçoit une nouvelle vidéo (Part. 3) ]

[ < Théma Motivation | archivage automatique du billet sur le management militaire ] [ Catégorie Management | article protégé - cf. L.111-1 et L.123-1 du CPI | permalien, mots-clés et commentaires | 2e partie > ]

La question me tarabuste, en processus sous-jacent, en composante sourde, depuis des années. Et là, dans ma tête, elle éclate (pour un tout autre sujet) : elle se révèle en même temps que sa réponse. Ou plutôt c'est la réponse qui me vient comme ça, accolée à ce qui l'a générée en amont, travaillée au corps pendant longtemps : réponse et question me viennent simultanément, comme les deux faces d'une même pièce. (Il s'agit, je le comprends, d'un système [1].)

Alors je vous livre ça. Comment se fait-il que la motivation repose autant sur les renforcements positifs, le meilleur exemple étant celui des strokes à haut potentiel du Manager-minute, je veux parler des félicitations-minute [2] ? Comment se fait-il que les félicitations mettent autant (ou aussi durablement) l'autre en mouvement (motivation) ?

Réponse : féliciter revient à révéler la foi qu'on a en quelqu'un [3]. Ce quelqu'un a une place dans le monde [4], sa réussite et lui-même sont désirés. Le féliciter c'est le conforter dans la vision bienveillante qu'on a de lui. C'est comme dire : Tu manifestes ce que tu as de meilleur et qui dormait en germe, je le savais.

Cette foi en l'autre (confiance fidèle, même racine), c'est une donnée d'amour.

C'est du moins comme ça que le cerveau de votre interlocuteur l'interprète. La félicitation est un encouragement. On encourage toujours celui en qui on a confiance, celui qui est prometteur et déjà sur la voie : l'encourager c'est simplement l'aider à accomplir son destin personnel. C'est aider un destin que l'on sait - par les yeux de la bienveillance (ou en cas de talent manifeste) - éminemment positif.

Un chef qui félicite envoie des signaux positifs, indispensables à la croissance et à la prise progressive d'autonomie.

Chaque félicitation sincère [5], et même rapide, est un boost absolu. Un fortifiant naturel.
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[1] Cf. systèmes.

[2] Nécessairement individualisées, j'ajoute profilées.

[3] Cf. Caïn et cette incroyable dynamique de la considération. Mais il y a une nuance : la foi se situe a priori (c'est un pari, comme tel un risque). La considération ? Elle vient tout de suite après ; elle se renforce, en outre, au gré des signes encourageants. La foi participe seulement... de la foi. Quels que soient les signes. C'est un amour inconditionnel, parfaitement compatible (heureusement) avec le discernement. Pour autant, c'est un engagement, que la route monte ou descende, que la Fortune manifeste ou non ses humeurs (relire les stoïciens ou les chrétiens de l'Église primitive).

[4] Une chaise, tellement réconfortante.

[5] Pour Confucius, être sincère est la seule condition de l'offre à autrui - regardez.

[ Relire Kenneth Blanchard | féliciter, c'est dire Je crois en toi et aussi Je t'ai toujours cru capable, si je prends le temps de te le faire remarquer, et m'arrête là-dessus, c'est que tu en vaux intrinsèquement la peine, je le sais | féliciter, c'est investir en l'autre | l'Autre, si bien approché par Emmanuel Lévinas (éthique du visage) ]

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Regard, signe de Caïn et racines de la motivation profonde


Consideration, ça c'est le terme anglais. Un excellent terme : englobant, évocateur, précis. Prenons son sens, qui a peu ou prou les mêmes attributions en français. La considération, c'est central : considérer quelqu'un c'est poser un regard sur lui. C'est montrer qu'il existe. A lui, aux autres, à moi (trois dimensions).

Pour rappel, le management de la motivation met en mouvement des parties-prenantes, des travailleurs. Comment ? En activant les ressorts qu'ils ont en eux (ce qui les rend humains et en même temps uniques) et en fournissant quotidiennement la clarté des visées et aussi le bonne ambiance collective de sécurité et d'émulation (aller loin, aller ensemble, dépasser les blocages naturels, tranquillement). Fournir les moyens intellectuels et socioémotionnels de la réussite.

Le management de la motivation est un management de la considération. Considérer, c'est stroker (marquer l'autre d'un signe), c'est montrer une attention [1], c'est démontrer, c'est donc prouver qu'il existe. Si donc j'existe, je peux me projeter dans le temps, estime le collaborateur. Il y a une place (une chaise) pour moi, je peux me mettre en mouvement, je peux agir (ici, exister, me mettre en dehors de moi) : je peux travailler, produire un fruit.

Je peux travailler si l'on me considère. Je peux travailler si l'on me regarde, je peux travailler si l'on me dit ce qu'il faut faire. Un bon manager respecte mon expertise dès que j'en ai une, me laisse de l'espace quand j'en ai besoin, m'aide quand je le demande. Je peux travailler quand quelqu'un de bienveillant me rappelle ce qu'il faut éviter, à temps, et me félicite à chaque fois que je réussis quelque chose. Même des choses petites. Il me stroke (système de signalement et d'ancrage) de bonnes choses.

Considérer quelqu'un, c'est lui fournir un ou plusieurs éléments de tout ça, en fonction de sa mâturité. Pour ça, Kenneth Blanchard a mille fois raison. D'une part pour le primat qu'il accorde [2] au contact individualisé (réprimandes-minutes, félicitations-minutes). D'autre part pour le régime communicationnel (intellectuel et émotionnel) qu'il différencie selon les besoins du travailleur en marche, du travailleur qui gagne en mâturité. A chaque personne [3], un régime différent. Pour seulement une minute par jour et par personne, rappelle le gourou du management. Investir dans l'humain, voilà la plus utile des façons de gagner le défi de la rentabilité durable.

Blanchard est puissant. Le regard du manager (du motivateur) est un regard de discernement. C'est aussi un regard d'encouragement : vous êtes capable du mieux, je vous le montre en reconnaissant vos réussites successives. Le regard du manager suscite un beau regard intérieur : un regard de tranquille lucidité, un regard de capacité, un regard d'amour propre, de sain respect de soi (par opposition au harassant perfectionnisme).

Je termine sur le magnifique travail de Jean-Marc Dupeux, aumônier général des prisons (bulletin audio) et fournisseur de regards bienveillants. Même un détenu (frappé, à tort ou à raison, d'ostracisme) peut changer son regard sur lui-même. Et donner ensuite le meilleur de lui-même.

Un bel espoir pour les équipes humaines.

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[1] Un tel signe est une protection. Cf. le signe de Caïn. Selon la Bible, Dieu protège et apaise, par opposition à l'accusation permanente, qui frappe, sape et détruit. Voir ceci. (Mmh, l'article de Wikipedia est bourré d'erreurs.)

[2] L'on sait, grâce à Michel Crozier, combien le manager français rechigne à rencontrer ses sbires.

[3] En outre, le consultant Bruno Dusollier explique à merveille quelle langue parler au profil psychologique que vous avez en face de vous.

[ Le regard est un discernement (A qui vais-je donner quoi ?), le regard sur l'autre est de toute façon un signe de reconnaissance, ce type de regard (s'il est bienveillant) amorce chez lui un amour propre tout à fait salutaire au travail, à nouveau le discernement fera de belles choses : la boucle est bouclée | communication - ce qui fait changer une personne | le psychothérapeute Georges Romey estime que la présence d'un regard parental (vrai ou supposé) chez l'enfant détermine une partie de sa future capacité à réussir (viser quelque chose de conforme à ses envies et puis l'atteindre) | le regard est un faisceau de vecteurs, qui bâtit un relief singulier : le regard parental, le regard ainsi construit chez l'enfant, les actualisations que font sur cette matière, dans ce système, le regard (supposé ou réel) des autres | l'oeil et la bague | symboles ]  Read More

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Les pieds dans le tapis ou comment échouer avant même d'essayer. L'humain connaît bien ça : comment ne pas faire les choses et rester dans sa condition, quelle qu'elle soit. Ce comportement nous lèse et nous cloue là où nous sommes, souvent bien loin de l'objet de nos rêves. Il y a, à mon sens, trois façons de stagner, donc d'échouer :

1. Ai-je bien le droit ? Là ce sont les gens qui se sentent illégitimes. Je me souviens de quelqu'un qui n'osait pas, c'était il y a quelques années. Il se demandait tout le temps s'il avait le droit. Un jour une banque lui propose spontanément un poste avantageux car le bonhomme est très, très doué. Et lui - tenez-vous bien - il refuse, d'entrée de jeu. Au risque de vexer son patron. Il répond même : Je dois commencer à la base pour atteindre ce que vous me proposez. Voilà comment se mettre en dessous de son potentiel, comment ce type de modestie peut cacher une peur de souffler la place à quelqu'un, bref d'être un tyran. Cet homme avait peur de ne pas avoir la légitimité et donc de faire du mal.

2. La peur de ne pas être à la hauteur. Ca, c'est terrible, et tellement répandu. Vous avez les compétences, l'on vous propose quelque chose de bien et vous prétextez ne pas avoir les épaules. Où est la projection en avant ? la prise de risque ? la vie ? l'essai ? Vous vous sabordez avant même d'essayer. C'est la peur de l'échec (et de la déception) qui est ici en jeu.

3. La peur de la vie. L'on se sent accablé par la vie, en permanence "castré", maudit, rejeté par les choses. Le sentiment d'être légitime existe (j'ai le droit de faire ça, de prétendre à ça, d'être heureux), les compétences sont campées et assumées (j'ai les épaules pour ça) mais une horrible fatalité plane : De toute façon quelque chose ou quelqu'un me mettra des bâtons dans les roues, je suis toujours gêné par quelque chose. Ce sentiment-là est terrible car il puise sa force dans le désespoir et dans les peines de la vie. Il faut ici agir non sur l'estime de soi mais sur la capacité à vivre, envers et contre tout. Voire même dans la sérénité. Car vivre, c'est automatiquement s'exposer, certes aux rivalités et à la fatalité d'être pris dans des événements, mais aussi au simple plaisir... de vivre. Et d'éprouver.

De là, trois mécanismes de permission sont possibles : 1. mon cher Moi-même, apprécie d'avoir une place, apprécie les cadeaux qu'on te fait, apprécie la surface que les connaisseurs t'accordent, en plus tu peux faire le bien autour de toi et promouvoir ensuite ceux qui méritent d'évoluer, tu contribues à la justice des "petits" ; 2 tu vas réussir puisque tu connais tes forces et tes faiblesses, tu as tout d'un "grand" qui s'améliore en permanence, et ça, c'est le privilège des "nobles" et de ceux qui font avancer les projets... en vrai ; 3. la vie t'adore, elle a besoin de ton intensité, de ton truc à toi, tu vas petit à petit gagner l'estime des choses et des gens. Tu te vois déjà les entraîner à ta suite, à la conquête de quelque chose ? La vie est un risque, mais qu'est-ce qu'elle est belle ! Tu vas vivre, et vivre en abondance : tes impulsions sont nécessaires à ce monde.

En conclusion. Il y a trois façons d'échouer : je ne mérite pas, je ne peux pas, l'on me veut du mal. Il y a aussi trois percées formidables : 1. je vais faire le bien, 2. je vais réussir car j'ai l'étoffe d'un grand, 3. je vais vivre intensément ma voie, la vie est folle... mais tellement jouissive.

[ Intra et extramotivation | prudence et peur | les affres, au plan psychologique, du perfectionnisme | scénarii morbides ou permissifs (Patricia Coosman) ]

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Facteurs motivationnels intrinsèques et extrinsèques
~ les ressorts de l'intra et de l'extramotivation


Emotionnellement parlant, il y a deux types de porteurs de projet. Les premiers ont intériorisé tous les compliments, toutes les marques de confiance et d'estime jadis adressés par leurs proches. Je dis jadis pour parler de l'enfance. Ces gens-là disposent d'un capital d'assertivité (affirmation de soi) et de foi en eux-mêmes qui les amène généralement loin [1]. Eh oui. Valoriser les enfants, en quantités intelligentes, c'est leur fournir le carburant qui leur permettra de persévérer dans un projet. Persévérer [2] en dépit : 1. du principe de réalité, tellement castrateur, 2. des critiques liées au balisage permanent des territoires humains, 3. du manque persistant de strokes, en cas de pénurie prononcée.

Et puis il y a les autres.

Les autres, ce sont ceux qui ont besoin de proches. Ils mettent à profit les strokes de leur entourage. Et c'est là leur moteur. L'on appelle cela : tirer sa motivation de facteurs extrinsèques, ici socioémotionnels.

C'est comme ça. Je sais que l'Education nationale encourage les appuis motivationnels internes (travail personnel important) et - côté externe - qu'elle confie le gros des strokes au bon vouloir des professeurs, encore trop souvent inconditionnels dans leurs remarques (cf. "Peut mieux faire", dans l'absolu).

L'idéal, c'est d'avoir les deux leviers. Des leviers sains et assumés. S'appuyer sur soi et sur les autres équivaut à avoir plusieurs colonnes dans sa maison.

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[1] Ils vont loin si tant est que le projet soit bon (voir ceci). Ou qu'ils en changent sitôt qu'il produit des fruits douteux. Parlons de ceux qui vont loin, justement. Napoléon Bonaparte avait tellement confiance en lui (merci à sa maman Corse) qu'il se fiait à son instinct en toute circonstance. Son ambition et son sens de l'observation (ressorts intrinsèques) lui suffisaient amplement. Pour être si autonome, du point de vue motivationnel, il faut - comme lui - être valorisé abondamment. Dès le plus jeune âge. Il était persuadé d'aller loin, dans tous les cas. N'importe où que ce soit. L'Histoire a d'ailleurs cristallisé ce trait mental dans une citation restée célèbre : Il ne va pas bien loin celui qui sait d'avance où il va. Ce qui plaide en faveur de l'impulsion interne, de la force désirante qui s'autosuffit. (Quand elle est mise en synergie avec une force d'adaptation et une capacité à engranger les expériences, comme chez Napoléon.)

[2] A l'instar du "père-haine" que le psychanalyste Yves Enrègle entend dans l'adjectif pérenne, il me semble que le persévère sonne comme un "père-sévère". (A relier d'ailleurs à la description que Taibi Kahler fait du profil du Persévérant.) Et vous, qu'en dites-vous ?

[ Les incitateurs (drivers) sont des injonctions parentales, passées en mode inconscient - donc constructrices de scenarii de vie ; ces incitateurs s'actualisent dans les épreuves et souvent se confirment voire se renforcent | l'expérience montre que les intramotivés ont tendance à trouver satisfaction dans les retours d'eux à eux (attention à la subjectivité, ou au syndrôme de la "tête de mule"), tandis que les extramotivés, en cas de coup dur, attendent souvent les confirmations d'un entourage parfois déconnecté (être proche émotionnellement, cela peut induire une certaine distance intellectuelle ou une saisie incorrecte - souvent à la baisse - des enjeux de celui qui, dans l'épreuve, demande des strokes) | l'on se souvient combien Françoise Dolto préconisait les marques d'affection claires et fréquentes, pour les enfants, afin de les rendre autonomes sur le plan affectif (et cognitif, donc intellectuel - l'on sait depuis Antonio Damasio combien les affects et les idées sont liés) | elle avait bien raison, Dolto - dire tout l'amour pour permettre à l'autre de "faire le plein" et de se détacher pour vivre une vie libre, c'est la finalité psychique absolue | ajoutez cette liberté à la créativité et à la présence au monde, dans son acception la plus grande, vous avez là le triptyque cher à Alexandro Jodorowsky, certainement le plus doltoïen des psychothérapeutes actuels, avec peut-être Jacques Salomé | à propos de l'assertivité, je me souviens qu'une Franco-Américaine expliquait sur France culture, il y a un an ou deux, que les petits Américains qui se cassaient la figure dans les parcs publics étaient encouragés par leur mère à recommencer leur défi physique, alors que les mères françaises réprimandaient systématiquement leur bambin pleureur - ah, la culture ! ]

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La vie est faite de caps, de montées en puissance, voire de cycles [1]. Bref, les choses changent. Tout le temps. C'est d'ailleurs l'une des certitudes [2] les plus universelles qui soient. Ou sinon, les choses se condensent dans un mauvais cycéon, elles font de bien vilains grumaux (relire Héraclite, philosophe du mouvement). Ce qui explique la stagnation, je pense, c'est la recherche en boucle de satisfactions 1, alors que la Nature nous a faits pour nous sortir de nous-mêmes (étymologiquement, exister) et nous projeter dans un minimum de satisfactions 2. Alors que dire ?

Ben, c'est Flemming Funch qui a une théorie sur le dégoût. Lors d'une séance de travail, je lui confiais que certains traits de personnalité me faisaient horreur, et tout le monde connaît ce sentiment de arf. Comme vous le savez, je pense, Flemming a longtemps travaillé comme psychothérapeute aux Etats-Unis [3]. Et il a bien roulé sa bosse. Il me disait notamment que l'horreur de certains comportements était une peur inconsciente de régresser, de rencontrer - cette fois-ci chez les autres - des comportements que nous avons plus ou moins bien passés, bref des traits du passé psychologique, de l'avant, de l'archaïque et du grossier. Sûr qu'il y a l'idée d'évolution là-dedans.

Sûr que la vie nous dégrossit. Et ce que nous rejetons, à l'instar de la bête (de l'Ombre) de Jean Monbourquette, c'est une version n-1... (ou n-x) de nous-mêmes.

Encore une fois, je crois que Flemming a raison... Et puis c'est la démonstration qu'il faut accepter en nous-mêmes les versions antérieures, hésitantes, en recherche. C'est une façon de mieux cohabiter avec (tous les) soi-même(s) et - du coup - d'accepter les défauts des autres. Et de mieux aimer son prochain, je rajoute.

Qui fait l'ange fait la bête, d'une part. D'autre part, il faut faire un sort à ce foutu perfectionnisme...

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[1] Cf. notamment les logiques circulaires.

[2] Percy Bysshe Shelley disait : Seul le changement est durable.

[3] Il a même été traduit en... russe. Si ! J'ai vu les bouquins chez lui, c'est illisible.

[ Recherche d'excellence, pragmatisme, spontanéité et gentillesse sont - je pense - les remèdes au perfectionnisme | coaching | relire Le Baiser aux lépreux de François Mauriac, ainsi que les superbes travaux de René Girard | c'est Alexandro Jodorowsky qui parle du mépris des Blancs (j'ajoute des positivistes) à l'égard des cultures prétendument primitives - lire d'ailleurs le point de vue de David Nadeau-Bernatchez | le positivisme sous l'angle du philosophe des sciences Thomas Samuel Kuhn (1922-1996) | ah, ce vieux débat Apollon Vs Dyonisos - lire Nietzsche, ce qu'en dit l'Education nationale, ainsi que le sociologue Marcel Rioux | Kuhn, cétéki ? | Joel Peter Witkin, photographe catholique (à la Mauriac, quoique plus... libéral) des catégories humaines rejetées, mais acceptées par la lumière : 1. de son appareil photo, 2. de l'amour divin, par dessus tout ]  Read More

[ << Feedbacks - 1e partie ] Un retour ? Non merci. - 2e partie [ Trois petits singes faussement empathiques - 3e partie >> ]

L'entreprise est tout sauf un sanctuaire. C'est un lieu plus ou moins fiable, plus ou moins respectueux de l'autre, plus ou moins au fait de ses propres besoins.

Il y a plusieurs écoles, je sais. Vous êtes dans une démarche de repositionnement professionnel et une chouette entreprise, pourtant avenante, vous évince du circuit sans explication ? La tendance consiste alors à dire : 'Vas-y, demande-leur pourquoi ils ne te veulent pas. Leur avis est précieux.' Eh bien, je m'y oppose. Comment ? Pourquoi se couper d'un retour documenté, fort utile ? Je vous dis pourquoi.

D'abord ledit retour [*] est rarement documenté. Les mécanismes de choix de candidats relèvent de raisons propres à l'entreprise, à ses mécanismes internes, à ses doutes, son histoire, plus ou moins rationnels ou reluisants. Ensuite, la ligne motivationnelle d'un candidat lui est propre : se faire critiquer, même poliment, peut casser une dynamique. Le rejet, même gentil, cela fait mal. Surtout si vous en êtes à votre deux ou troisième rendez-vous. C'est-à-dire que la 'mayonnaise' du désir a monté : dure est alors la chute.

Alors quoi ? Mieux vaut, d'après moi, une illusion qui marche qu'une lucidité stérile. Restez comme cela (sauf contreperformance manifeste) et foncez : continuez à écouter les besoins des employeurs et taillez-leur une offre sur mesure. Il faut poursuivre.

Et un conseil : faites-vous conseiller par un nombre très limité de personnes. Parallèlement, rencontrez des entreprises, en permanence. Faites-vous du muscle. Vous absorberez les vues, les tics langagiers et le comportement (par mimétisme) de ceux que vous visez. Fréquentez-les. Les clubs valent de l'or pour cela. Et conservez, à côté de votre démarche, une bonne vie personnelle. Epanouissante. C'est à ceux qui vont bien que l'on ouvre les portes.

Gardez la foi. Tous mes encouragements. Toute ma chaleur à vous tous. A votre écoute s'il y a quoi que ce soit,

Lionel
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[*] Particulièrement quand l'entreprise vous a semblée bizarre, peu professionnelle, traversée de contradictions. Attention : nid à problèmes. Ecole de 'casse' en vue. Ne pas donner de perles aux pourceaux : passez vite à une autre expérience. Les bons employeurs vous attendent quelque part : volez prioritairement vers eux. Et, paradoxalement, autorisez-vous à louper un entretien. Mieux vaut être bon en permanence que 'parfaitement parfait' de temps en temps. La constance prime. Quoi d'autre ? Un entretien, c'est de la vente. C'est important.

Mille encouragements ! Amitiés sincères.

[ Confort émotionnel | attention, si vous souffrez d'une situation tendue, dévalorisante, qui vous a laissé un goût amer, parlez-en à un professionnel - certes le travail ne doit-il pas faire de mal, mais il en fait parfois (souvent) ]  Read More

Confiance en soi - 1e partie [ Intra et extramotivation - 2e partie >> ]

Tout dépend de toi, mon fils (ma fille). Vous connaissez le refrain : c'est dans le diamant que cette assertion semble gravée. La bonne nouvelle, c'est que tout succès comporte une double joie : 1. les avancées produisent le 'mieux' tellement escompté, 2. la fierté du self made man (woman), elle, s'illumine comme une flamme olympique. C'est l'extase. Réussir, c'est mettre en oeuvre ses compétences. C'est aussi conditionner les choses pour qu'elles reçoivent la trace de notre identité. Celui (celle) qui réussit devient la preuve vivante du Quand on veut on peut. Sexy, politiquement correct, enviable. Mais un peu court : que dire alors des échecs ? Un fruit du manque de compétences ? du manque de volonté ? Pire : du manque d'ambition ? Passons les choses au crible. C'est dans la cité grecque de Nicopolis [En], que notre parcours fait aujourd'hui escale.


1. Une estime de soi adulte

En matière de direction de vie, c'est la voix du philosophe Epictète (Ier s. ap. J.-C.), jadis égosillée dans la péninsule de Preveza [En], qui résonne le plus nettement. Un appel à grandir. Les croyances de l'enfance, les injonctions, les rêves se ré-évaluent à la mesure de ce qui a un sens, de ce qu'il est POSSIBLE de faire. Outre les fantasmes. C'est là toute l'essence du stoïcisme, qui traite l'individu en adulte. Quoi qu'il arrive, devoir et lucidité dominent : il faut faire ce qu'il y a à faire. Mais aussi faire ce que la réalité dicte, c'est le pragmatisme. Ce que je dois et ce que je peux faire, tel est le coeur du plan d'actions.



L'ambition, Epictète l'aborde sous l'angle de sa propre condition, tellement spéciale. Il est esclave. Un maître sadique lui cassera le pied [1], tandis qu'Epictète ironisera sur la situation. (Quelle maîtrise de soi !) Alors qu'est-ce que réussir ? Dans quelle mesure la confiance en soi a-t-elle un sens ? Lui prend les choses à la base : Il y a des choses qui dépendent de nous et d'autres qui ne dépendent pas de nous (voir ici). La croyance en la fortune [2], par exemple, est illusoire. Ce qui ne dépend pas de nous est sans force propre, esclave d'autrui. Une volonté étrangère, explique Epictète, peut nous en priver. C'est ce qui s'appelle se faire battre aux quatre vents : la fortune est de ce bois-là. Donner son énergie à ce qui dépend de l'extérieur - tellement chaotique - est une perte de temps et d'énergie, un danger pour la confiance en soi. Ce qui dépend de nous, estime l'esclave philosophe, ce sont nos actions, nos désirs, nos pensées. A l'inverse, ce qui ne dépend pas de nous ce sont les honneurs, la fortune, la mort [...] Bref, les choses qui sont le fait des autres et du chaos combiné (c'est la complexité, l'incertitude mouvante). Il faut donc savoir que seules les choses qui dépendent de nous peuvent être un bien ou un mal car il demeure en notre pouvoir d'agir sur elles. Le remède est simple : celui qui pense que seul dépend de lui ce qui relève concrètement de sa personne et que dépend d'autrui ce qui réellement dépend d'autrui, celui-là même ne se sentira jamais contraint à agir, jamais entravé dans - l' - action. Conclusion : bien détacher ce qui dépend de moi (de ma volonté, de ma sphère d'influence) des facteurs externes, eux qui - mal compris - peuvent me faire si mal. Je peux (et dois) économiser, et centrer, mon action, dixit Epictète, sur mes actions, désirs et pensées.

Il y aurait donc des déterminants externes et des facteurs internes, seuls leviers d'action véritables. Je peux envisager les zones dans lesquelles avoir confiance en moi. Le tranchant de l'estime de soi est sauf, lui qui s'exerce à bon escient.




2. La légitimité

Il est évident, par ailleurs, que je me sens confiant dans les zones où je me crois (à tort ou à raison) légitime. Ai-je le droit de faire cela : suis-je à ma place ? Un bon indicateur est le feedback (retour) que mon action suscite (pour savoir comment mettre à profit les feedbacks, voir ici).




3. Les signes de reconnaissance

Bien sûr. Si Napoléon rayonnait de confiance en lui, c'est parce que son entourage croyait en lui... et le lui disait. Tout autant que d'oxygène, j'ai besoin de strokes. Mon lien aux autres a un indicateur : les signes humains. L'homme est un support à contacts.




4. Conclusion

Si j'ai un problème de confiance en moi, je considère que : 1. tout ne dépend pas de moi, 2. les facteurs de valorisation à considérer sont (exclusivement) ceux où je peux faire du bien, actions, désirs et pensées, 3. la légitimité de mes actions est rigoureusement fondée, feedbacks à l'appui (beaucoup sont analysables et mesurables), 4. les strokes me viennent ou me viendront : l'activité humaine est un maillage de signes interpersonnels.

Courage. Courage et rationnalité...

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[1] L'on a beau dire, le management systématique - à l'époque - était des plus balbutiants.

[2] Réussite publique et professionnelle.

[ Images (c) Footprint.org, Knifeworks.com, Hb.co.nz, Surveysolutions.co.uk | billets sur le coaching | les chaises ]

Feedbacks - 1e partie [ Un retour ? Non merci. - 2e partie >> ]

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Les feedbacks sont les 'retours'. C'est-à-dire les informations (les données) et les contacts humains (signes interpersonnels) qui nous confirment que : 1. nous existons bel et bien, 2. nous collaborons avec des vis-à-vis qui nous reconnaissent (1) en tant que parties-prenantes du projet (2). Le projet ? La rencontre d'une équipe humaine et d'une activité finalisée : activité qui a un sens (3). Voyons quels types de retours sont des mines d'or pour la personne coachée. Quels feedbacks ont fait et font toujours 'tilt' dans sa vie ?

Un rappel. Les retours sont primordiaux (pour preuve, l'hospitalisme qui en guette les exclus). Quant à la motivation, elle repose en grande partie sur ces précieux signes.

Revenons au coaching. Regardons si certains feedbacks ont une résonnance particulière dans nos vies. Il y en a - c'est bien net - de trois sortes.

Les trois natures de retours

1. Le baromètre interne (de moi à moi). C'est ce que je pense et ressens de moi : Il y a des fois où j'existe et d'autres... moins, Jeudi dernier, mon travail me semblait bon, je me sentais bien. Subjectif et omniprésent (en moi, bien sûr).

2. Le retour humain (des autres à moi). C'est ce que les autres pensent de moi : Depuis que tu es à la compta, les choses ont changé, Quand tu fais une réunion dans la grande salle (4), les gens du fond n'y voient rien, Tes compétences sont indispensables. Intersubjectif et plutôt fréquent.

3. Le retour technique (de l'entreprise à moi). Rarement abordé. Pourtant salutaire. Ce sont les informations, les résultats, les mesures de performance. Il y en a de deux sortes (5) : les indicateurs quantitatifs (ex. : un chiffre d'affaires réalisé) et leurs corrolaires qualitatifs (ex. : une avancée notable). Dans le premier cas, l'objectivité règne (normalement). Et dans le second, c'est la subjectivité qui se taille la part du lion. Le retour technique ? Objectif. Subjectif. Particulièrement rare.

Remarque : le retour humain (2.) et le retour technique qualitatif (3.) se ressemblent comme deux gouttes d'eau. Dans le premier cas, l'opinion provient d'un collaborateur ou d'un supérieur. C'est son point de vue. Dans le second, c'est la performance de l'entreprise qui génère un signal. Que le collègue vous transmet, à travers son propre prisme. Vous saisissez la différence ? Tout est dans l'origine : dans le fondement de ce que l'on vous dit. Et également dans le traitement : émettre un avis ou se faire l'écho d'une réalité factuelle, c'est le jour et la nuit.


(c) Investorrelations.co.uk & Hedra.com

Les traces

Dans mon paysage intérieur, se dessine la cartographie des retours qui m'ont marqués : baromètre interne, retours humains, retours techniques (6). Le profil de mes écueils (réels ou vécus comme tels) ainsi que mes lignes de force (7) apparaissent clairement. Je peux travailler là-dessus.

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(1) Dans ce sens-là, projet signifie basiquement production d'offre satisfaisant un ou plusieurs types de besoins.

(2) Attention - Une émission 'stratégique' de retours positifs, chez certains profils, peut dénoter une volonté de manipuler leur entourage.

(3) Il y a un sens pour tous et un sens pour chacun. Dans une entreprise, c'est au manager de vérifier que les visées de chacun sont compatibles avec le projet général.

(4) Vous avez reconnu la 'remarque conditionnelle' (voir ici et là).

(5) Aparté managérial - Les évaluations qualitatives sont plus subjectives que leurs équivalents chiffrés. Une impression - même bien caractérisée - a ce flou qu'un chiffre dissipe aisément. Concernant ledit flou, une bonne façon de rassurer les parties-prenantes est d'encourager le dialogue : Il me semble que vos résultats fléchissent un peu... Et de documenter au maximum cette impression : ...depuis février, pour ce qui concerne les achats de fournitures. [Une pause.] Qu'en dites-vous ? (Au sujet de la concertation qui valide, voir ici et là). A l'opposé du retour qualitatif, il y a le chiffre. Une précaution : 'habillez-le', donnez-lui de la chair, explicitez-le. Bref, donnez-lui une signification. Le pire : le chiffre qui ' cingle ', ' tombe comme un couperet ', frappe à l'aveugle, reste sourd et muet à la personne humaine. La panacée : le chiffre débriefé, prolongé d'axes d'amélioration en cas de besoin et de félicitations quand il est bon (pour l'entreprise, s'entend).

(6) Leur contribution est majeure, isolément. Une clé, toutefois : la mise en tension des uns avec les autres. Regardons : Et si nous mettions en vis-à-vis les retours techniques de l'entreprise et l'impression que vous avez de vous même ? Nous avons là un filon de coaching richissime.

(7) Génératrices de confiance en soi.

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