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Chaîne de cellulose
Pour l'entreprise, vos auteurs préférés, c'est qui ? (Pour l'entreprise ou pour le plaisir, voire la plage : c'est selon.) Je vous en indique 26 - pour ma part -, vous en indiquez autant que vous souhaitez, en commentaire. (Ou sur Disqus.) Vous voulez bien, en faisant suivre : comme une chaîne ?
Let's go :)
Mes indispensables :
Robert Axelrod - Comment réussir dans un monde d'égoïstes [ #Théorie des jeux ]
Kenneth Blanchard & Spencer Johnson - Le Manager Minute [ #Management #Motivation ]
Daniel Cohen - Trois Leçons sur la société post-industrielle [ #Économie #XXIe siècle ]
Clay Christensen - The Disruptive Innovation Model [ #Stratégie ]
Antonio R. Damasio - L'Erreur de Descartes [ #Communication #Cerveau #Émotions #XXIe siècle ]
Sylvain Darnil & Mathieu Le Roux - 80 Hommes pour changer le monde [ #Ethique #Economie #XXIe siècle ]
Edward de Bono - Conflits, comment les résoudre & Réfléchir vite et bien (ici) [ #Communication #Dynamique de groupe ]
Stephen R. Covey - Priorité aux priorités [ #Organisation ]
Patrice Dubourg - La Process Com, découvrir et pratiquer [ #Communication #Dynamique de groupe ]
Milton H. Erickson - Ma Voix t'accompagnera [ #Communication #Cerveau ]
Alain Fernandez - L'Essentiel du tableau de bord [ #Stratégie #Qualité #Pilotage ]
Richard Fisch, Paul Watzlawick, John H Weakland - Changements [ #Communication #Sciences humaines ]
Alain Fustec & Bernard Marois - Valoriser le capital immatériel de l'entreprise [ #Stratégie ]
Nicolas Humeau - L'Abécédaire des managers et consultants [ #Conseil ]
Pierre Mercklé - Sociologie des réseaux sociaux [ #Réseaux #Théorie des jeux ]
Jean Monbourquette - Apprivoiser son ombre [ #Communication #Sciences humaines ]
Edgar Morin - Introduction à la pensée complexe [ #Sciences humaines #Complexité #XXIe siècle ]
Michael E. Porter - How Competitive Force shape strategy (Harvard Business Review) [ #Stratégie ]
Joël de Rosnay - Le Macroscope [ #Complexité #XXIe siècle ]
Dominique Tissier, Joëlle Levy Berger & Etienne Verne (d'après Kenneth Blanchard & Paul Hersey) - Management situationnel, vers l'autonomie et la responsabilisation [ #Management #Motivation ] Read More
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Les dents de scie. Théma charpentes et coupures de bois ? Que nenni. Je parle ici d'argent, ou plutôt de trésorerie, cet ensemble de mouvements tracés. Cet historique des rentrées, des sorties, des soldes (par conséquent). L'argent fluctue. Oui. L'activité d'un consultant aussi. Et de toute façon c'est lié : seuils d'activité, rentrées, sorties, tréso... C'est à l'année que s'harmonisent les niveaux de revenus, pour nous. Beaucoup de cahots, bien sûr. Beaucoup d'incompréhensions avec le banquier [*], individu cher, égocentré, cyclotimique et compliqué, limité par une imagination culturellement bridée. Solution à ça ! Allelouia. Solution complète, la mienne. On y va ?
Let's go : quel est votre solde, à la banque ? Le mien se porte bien. Qu'est-ce à dire ? Arrogance ? Bling-bling ? Tout l'inverse : je veux ici parler de gestion. Un système simple, instantané, bon marché, pour passer vos mouvements financiers dans le vert. Ça marche pour une majorité d'indépendants.
Ma solution ? La carte à débit différé. La mienne est une Mastercard, estampillée compagnie personnelle de bancassurance. (Certaines font ça maintenant.) Ce système touche-t-il les consultants ? Évidemment.
Pour seulement quelques euros par mois, vous :
1. disposez de cette carte de paiement, connectée au compte que vous voulez ;
2. réglez tous vos frais facilement et récupérez, en fin d'année, un intéressement sur le montant total des dépenses (souvent, 1 % ; cadeau de 150 ou 200 € en perspective) ;
3. disposez d'une réserve automatique (revolving instantané si vous crevez votre plafond habituel de dépenses, sur un mois donné - ex. : déplacement de dernière minute à l'étranger) ;
4. convenez facilement d'une date à laquelle s'opère le débit complet pour le mois (si c'est mettons le 18 de chaque mois, cela veut dire que la plupart de ce que les gens vous doivent est déjà sur votre compte - solde effectivement positif) ;
5. rendez la nature de vos dépenses complètement opaque pour votre banquier (il voit seulement un débit global, un package, une fois par mois) ;
6. exhibez une carte jolie, souvent lookée.
Le coût ? Je vous l'ai dit : quelques euros par mois. Pour beaucoup de tranquilité.
Ajoutez à cela un abonnement télématique via SMS (position du compte au quotidien, claire et précise) : vous avez tout.
What else? __
[*] Ce que je veux dire, c'est que le banquier est un interlocuteur intéressant pour les crédits à contracter. Je dis pleinement oui. Et même chapeau. Et là où son champ s'essouffle, c'est pour le quotidien. Le stress qu'il subit (concurrence effrenée, salaire collé au sol, management à l'e-mail ou à la truelle) l'oblige à vérouiller les yeux sur les tableaux de bord, sur leur harmonie, sur leur prévisibilité lisse et rassurante (cf. clarté cognitive). Ce qui s'oppose fondamentalement aux cycles d'un consultant, tout de rentrées, tout de sorties fait. Le consultant est une personne des grands dépassements, des grands mouvements (facturer rapporte beaucoup, se ramasser la tête deux mois d'affilée coûte autant). Culturellement, tout oppose leurs façons de voir. Pour autant, des synergies sont possibles : tout est affaire d'ouverture et de w-w bien senti.
Je crois peu aux valeurs d'entreprise. Ou plutôt à cette mise en avant de : « nous sommes ci et ça, voici nos qualités revendiquées ». Plus que tout au monde, la culture d'entreprise, l'éthique et le management fuient les déclarations : ils se nourrissent (et se renforcent) uniquement d'actes. D'actes et de pratiques. Et les actes ont une essence visible ou non. Je veux dire que les codes comportementaux, les vrais, sont toujours induits (cf. normes).
Alors, comme la consultante Elisa Lemos, je pense que le travail sur les vraies valeurs (secrètes ou invisibles) est un travail de profondeur, difficile, long, risqué (plus d'un consultant saute en déterrant une mine, un décalage entre valeurs affichées et valeurs vécues, il touche à quelque chose de tabou). Nous sommes bien loin des valeurs-paillettes. Particulièrement quand il y a crise, quand l'argent déserte les caisses. Quand tout le monde s'affole, les valeurs-paillettes s'étiolent, le masque tombe et les ennuis commencent. Une réalité intérieure surgit, refoulée, tue, cachée.
Que faire alors ? Il y a un préalable : vous assurer que le donneur d'ordres engage sa responsabilité vraiment (lettre de mission explicite), vous donne les moyens concrets de travailler. Il y a aussi un solide travail d'analyse à mener. Puis une démarche Gleicher ou Moscovici à engager, avec une stratégie (des caps) modélisés à l'avance, avec - dans la réalité - une souplesse d'environ 10 % sur les résultats et échéances envisagés.
Encore et surtout, il y a la nécessité de réaliser qu'une entreprise avance essentiellement par le pouvoir de nuisance. Elle change seulement quand sa situation est insupportable (c'est pour ça qu'elle appelle au secours très tard). Le reste du temps, il y a comme un déni. C'est quand tout le monde est en arrêt-maladie ou que les affaires fuient par les fenêtres que l'e-mail ou le téléphone crépitent.
Ce pouvoir de nuisance, il est déterminant. Il faut le décortiquer pour le comprendre. Une situation me pousse à évoluer quand elle me botte les fesses, me prend en otage, m'asphyxie ou me dépouille de mes prérogatives. Ce qui me fait du mal, et fort, me remet en question.
Avant d'en arriver là, je recommande trois clés de bon sens : 1.écouter le marché (les rapports de force d'aujourd'hui et de demain, les investissements et les provisions à fournir déjà), 2. écouter ses hommes (une minute par jour et par personne - soit seulement quarante pour une entreprise de quarante individus ; c'est bon pour le moral, c'est bon pour intégrer les retours-clients, c'est bon pour générer de nouvelles idées), 3. regarder les tableaux de bord et la ligne de temps (cf. management visuel).
Celui qui occulte ça affiche une volonté de vivre centenaire, tout en éteignant sa cigarette dans un fond de pastis, à côté du reste froid de son hamburger quotidien, étalé dans le prospectus pour une salle de sport où il n'ira jamais.
Dont acte.
Une entreprise demande hygiène et entretien.
[ Le pouvoir de nuisance met en mouvement la pulsion d'évolution, la poussée de vie : il faut alors sculpter le mouvement, lui donner une forme dans le temps, et envoyer fréquemment les signaux positifs dont les troupes fatiguées, ou saisies de vertige (homéostasie), ont régulièrement besoin | le pouvoir de nuisance est plus qu'une contrariété : c'est le fruit d'un résultat (chiffres), d'une situation (rupture ou constat d'échec) ou d'un groupe de personnes (les affreux jojos, travail de sape) | le pouvoir de nuisance est comme une force physique (pression ou force d'influence, d'entraînement et d'usure) qui peut s'évaluer mettons de 1 à 10 (inexistant ou franchement insupportable) ]
Exceptionnellement, cet article est (c) - Je le dédie à Hervé
Certes une entreprise est-elle plus dynamique si elle est organisée : elle sait voir où sont les priorités et les sujets à fortement investir. S'il y a nécessité de mettre le paquet sur le service après-vente ou la conquête d'une niche au Brésil, l'entreprise a un sens, une direction, un motif de se dépasser. J'appelle ça un moteur.
Autre effet vertueux : tous les Travaillomanes souscrivent à ça, non pas au côté challenge (bien au contraire), mais à la précision des projections. Ce qui représente 25 % des troupes [1] selon Taibi Kahler, qui se reconnaissent dans une structure qui dit ce qu'elle vise, qui se fixe des échéances à succès, qui s'en donne les moyens physiques. C'est la clarté cognitive de l'AT, la dynamique perfectionniste (voire observatrice) de l'Ennéagramme ou le principe Animus de Carl Jung et de Georges Romey.
Il y a là des composantes de base.
Nous parlons bien d'organisation. Il y a encore beaucoup de choses qui, venant d'elle, suscitent le faire-bouger (motiver). Regardons ensemble ces histoires : 1. de géographie professionnelle, 2. de recours aux strokes. Il y a là d'importants sous-bassements motivationnels.
1. Dans les préconisations que fait le consultant en économies de temps, il y a toujours le planning. C'est un outil de management visuel, qui montre tout de suite qui fait quoi, à quel point ça avance dans le temps (grâce à des personnes physiques), de quelle manière - en clair - les satisfactions prennent corps. C'est avec ce type d'outil que le leader, gardien des caps, de leur impact sur les représentations (peur ou confiance - cf. homéostasie) et de la vision, bref des valeurs (ce qui compte) : c'est avec ça que le leader donne une structure, une métrique (art de suivre et de mesurer, art de guider), bref une forme (Gestalt) à sa boîte. L'identité s'enracine. Nous sommes dans un système et c'est quelque chose qui roule (qui vit).
Le leader, en fondateur, établit ainsi la notion de progrès : il donne un déversement possible à la sourde et puissante poussée d'évolution (cf. Georges Romey). Humainement, c'est déterminant. D'ailleurs, le consultant en management Hervé Gougeon rappelle que tout ce qui est considéré (ici mesuré) progresse. C'est une constatation courante, à laquelle je souscris.
Fig. 1 - Le planning déploie
un certain nombre de colonnades
Parlons du planning. Sa réputation en fait l'outil de maîtrise du cours des choses et, par extension, du temps lui-même. Il est bon de rapeller qu'il permet aussi de maîtriser l'espace. Vous savez, l'ergonomie : le bassin (fluide ou compliqué) des échanges humains. En disant qui fait quoi et quand, le planning spatialise l'entreprise : on entrevoit les flux relationnels. C'est la logistique des corps, et des sensibilités qu'il y a derrière. Untel va ici et là, rencontre Antoine, Béatrice ou Coralie. Le Où et le Qui s'interpénètrent (cf. 3qo2cp). Alors quoi ? Il y a trois enseignements latents.
1.1 Le premier, c'est qu'il faut un plan au sol pour pouvoir dire qui fait vraiment quoi. Ce que la TPE visualise facilement, il faut le documenter pour une grande boîte, et surtout avoir des interlocuteurs qui s'y connaissent en circulation des flux humains, en intra (salle de consultation du planning, couloirs, ascenseurs) et en extra (parking, accès au resto d'entreprise, connexion avec la bretelle d'autoroute). Ces trucs-là comptent à la longue. Spatialiser, c'est concrétiser peut-être, c'est encore et surtout donner de la chair aux trajectoires, on le voit juste en dessous.
1.2 Le second élément, c'est qu'il y a un sociogramme induit. Le modèle ? Une émanation de Jacob Moreno, l'un des pères [2] de la dynamique de groupe. La représentation de qui va voir qui ou quoi, de qui passe dans le périmètre de qui, permet - en fonction des affinités ou des répulsions - de dire qui va tenir dans le temps ou qui va s'accrocher avec Josiane Rottweiler de l'accueil. C'est-à-dire éroder sa propre positivité [3]. Quelqu'un qui aime prendre l'air aura tout intérêt à passer par la coursive de derrière. Quelqu'un qui vomit la fantaisie devra contourner le pôle Créa, où règne ce troll en résine issu d'une plateforme de jeux vidéo. Ménager la susceptibilité des gens, favoriser le confort socio-émotionnel, c'est tout un taf. Qui revient à cartographier les territoires (plus largement, les chaises - cette assise symbolique individuelle) des uns et des autres.
1. 3 Le troisième point, c'est la géographie motivationnelle immédiate : l'environnement de travail. Un bureau open space stresse les cultures ou les gens qui ont besoin d'intimité (relire Le Langage silencieux du remarquable Edward Hall). Il faut faire attention. Pour les freelances, il y a aussi la nécessaire distinction entres espaces pro et perso. Exemples nombreux, à commencer par le mien : je travaille à merveille avec une ou deux personnes dans la même pièce. Les signaux corporels qu'envoient les autres forment comme un nuage crépitant qui m'aide à me concentrer. Si je manque de ça, je travaille avec de la musique.
Un autre exemple me vient. Il y a un établissement que je connais bien. Vous pénétrez là-dedans, vous débarquez dans les années 1980-1990 : égalité prônée. Où est le sens de circulation, où sont les points saillants, où est l'accueil, qui est le boss ? Nada. Tout est circulaire et mangé par un puits de lumière central, comme une échelle de Jacob vaine et limitée. Bosser là donne des angoisses : on s'y perd. Tout est possible et donc rien. Zéro accroche, aucun style, un espace de vide occupé par ce centre planté dans rien. Là où le vide donne habituellement envie d'emplir, il y a dans cette entrée un néant : une confusion. Énergie dispersée. Leadership dissimulé, paumé, battu aux quatre vents. Vous saisissez ?
Arf.
2. Passons aux strokes. Que je sois de tempérament intra ou extramotivé, j'ai besoin de regards. Les miens ou ceux des autres (souvent c'est les deux). Pour acter une réussite. Le planning permet ça, qui montre clairement où sont les repos du guerrier, ces plages de mise à profit, de Aah, j'y suis arrivé, où le bilan forme un sourire intérieur. Le Tout est accompli de fin de semaine (où le planning fait intentionnellement un blanc) est une sensation nécessaire. Imaginons que j'aie un boss adepte des félicitations-minutes (façon Manager-minute, le modèle de Kenneth Blanchard) : si j'ai ça, je suis un chanceux. Et si je n'ai pas la considération bienveillante, la clarté de vues et l'appui de mon chef, qu'au moins le planning m'indique mes plages de repos du guerrier. C'est comme un shabbat reconstructeur. Ainsi puis-je jouir de la satisfaction de ce que j'ai accompli. Pour les autres, pour l'avenir de la boîte, pour le client, pour ma carrière, peu importe. Je suis capable, compétent, dans mes chaussures, ici et là. Et je jouis de ça.
Mmhhhh.
Un récapitulatif des fruits motivationnels du planning ? après quoi je vous souhaite un bon week-end ? Let's go.
L'outil du consultant en économies de temps, le planning, donne des priorités, donc une direction dynamique au collectif. Il remplit sa fonction de clarificateur du devenir, il concrétise une intelligence spatio-émotionnelle (porteuse elle aussi de motivation), il donne une place dans l'espace à chacun, conforte son rang symbolique (à la fois unique et partie-prenante de la réconfortante chaîne de travail), il dessine des plages attitrées de repos, pour savourer les actes.
Be seeing you.
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[1] Les statistiques du père de la Process Communication s'appuient sur des tests issus des États-Unis. Et ces tests concernent évidemment plusieurs milieux professionnels. Au pays de René Descartes, d'Auguste Comte, du TGV et de l'école de la République, je soupçonne la proportion de Travaillomanes d'être encore plus forte (ajoutons-y en parallèle une composante Persévérant et Rebelle). En Afrique ? Elles est plus faible du fait d'une intuition laissée plus libre (cf. Anima).
[ < Théma consultant ] [ Catégorie Divers | mots-clés, parmalien, commentaires ] L'homme est un r(é)seau pensant
J'ai revu hier Christophe Léguevaques, avocat d'affaires toulousain et candidat politique local. Il a ses idées, j'ai les miennes. Pour autant, je rends hommage à sa sincérité : je le crois droit, ce qui est rare. Et dévoué : je le respecte. Christophe est l'animateur de Mon Toulouse, encore et surtout il est défenseur des victimes de cette horrible explosion d'AZF [*], dont c'est aujourd'hui le 6e anniversaire.
Que dire ? Je lui ai présenté - par hasard - Serge Alzas, consultant en stratégie patrimoniale, que vous pouvez apercevoir en vidéo. C'était intéressant et, comme beaucoup de choses fortuites (synchroniques, estime Serge), c'était direct et libérateur d'une certaine énergie.
La moëlle que je ressors de ces quatre vingts dix minutes, c'est que le consultant est comme un roseau. Je veux parler de l'image de Pascal (1623-1662).
On sait que Pascal accorde une grande importance à l'esprit de finesse (esprit de synthèse, opposé à l'esprit scolaire et méticuleux : esprit de géométrie).
Eh bien ce roseau, c'est exactement ce que les gens perçoivent du consultant. Mais ils disjoignent la chose : ils y voient soit l'aspect souple de la plante soit l'aspect résistant. Rarement les deux à la fois, rarement la synergie de l'individu. (C'est fou.)
Certains clients, par exemple, recherchent votre souplesse végétale, votre adaptabilité à un contexte vif et mouvant, avec des demandes qui se cisèlent et se travaillent au fur et à mesure. Et vous répondez en live (concentration de rigueur), vous situez le problème et les solutions dans un champ. C'est presque tout. D'autres, à l'inverse, recherchent en vous une robustesse d'esprit, comme une ligne-maîtresse, un rail : une connaissance déterminée, capable de mettre un sceau, de structurer l'incertitude. Ok.
Les choses, dans le propos des gens, sont partagées. Un peu comme si le consultant était un pourvoyeur soit d'Anima (ressenti souple et réactif), soit d'Animus (contrôle et détermination). Ou d'hémisphère droit (instinctif et créatif) ou alors gauche (langagier, logique). Il y a un article là-dessus.
En vrai, y a-t-il une telle opposition ? dans notre boulot ? Les gens nous vivent-ils comme exclusivement porteurs de l'un ou de l'autre ?
On sait, depuis Gilbert Durand, que l'homme et le projet humain sont pétris de mystique (réceptivité, intégration) et d'héroïsme (poussée et structuration identitaire des choses). Il rappelle toutefois que les deux registres peuvent se retrouver dans un troisième régime dit copulatoire, c'est-à-dire en animation. Comme, et c'est moi qui le rajoute, une symbiose.
Je déplore les consultants créatifs et déconnectés de la réalité chiffrée de l'entreprise. En parallèle, je fuis les consultants arrogants, connaisseurs a priori de tout et partisans d'une panacée répétitive et figée. Comme une pilule (cf. transparents semblables, d'année en année).
Je suis comme tout le monde : j'adule les adaptés, les pragmatiques et les intelligents, capables d'écouter, de réfléchir, de se concentrer, de rire, d'encourager, de percer des solutions applicables, de peser, de pondérer, de fonctionner.
En plus de la liane et du bambou, y'a le roseau. Eh oui, y'a le roseau - vous m'en mettrez deux tonnes.
Excellente fin de semaine.
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[*] Je me remémore tristement un papier que j'avais écrit en 2001 sur ce désastre, pourtant modélisé (anticipé sur le papier) par la démarche Seveso. C'était dans Techniques de l'ingénieur.
[ La cartographie, une approche qui réconcilie les deux polarités cérébrales ]
[ < 11e partie ] [ Catégorie Organisation | mots-clés, permalien, commentaires ] Marketing de la toile [ 13e partie > ]
C'est un problème concret que je vous adresse. Pendant 4 minutes, je vous donne une méthode, ensuite je vous parle du cas. On y va ?
1. La méthode. Partons de l'idée (salutaire et saine) que le problème est un décalage entre un souhait que vous faites et puis... la réalité. Le souhait ? En entreprise, il est toujours chiffré - c'est la définition basique de l'objectif. Quant à la réalité, ce sont les résultats que vous mesurez. Voyons voir : je veux ou il me faut un chiffre d'affaires de 4 000 euros par mois - c'est un exemple - et ce que j'obtiens, c'est 3 000 euros. Quel est mon problème ? Mon problème, c'est toujours une différence [1] : mon problème, c'est ici 1 000 euros.
Je dois développer les propositions (peut-être 3 ou 4) qui, positionnées dans un planning à différents moments, par exemple sur 8 mois (selon l'urgence), me procurent 1 000 euros de plus par mois. J'ajoute : et ce durablement.
Ces propositions, parlons-en. Sitôt que je les imagine [2] - et juste avant de les mettre en œuvre - je les score : je leur donne une importance, un intérêt a priori. Le tout dans un tableau.
Qu'est-ce que je fais ? J'en sors pêle-mêle une quinzaine, des plus raisonnables aux plus farfelues, je les écris en vrac sur une page quadrillée, ligne par ligne, comme pour faire une liste tous azimuts. Maintenant que c'est fait, je donne une note à chaque ligne, à chaque proposition, cette fois-ci de manière raisonnée.
Comment scorer les lignes ? C'est facile : retenez 4 ou 5 critères. Par exemple : l'impact économique ; l'intérêt pour l'image de l'entreprise ; le côté bon marché de la mesure ; l'intérêt pour mon égo (et pourquoi pas ?) ; l'amusement ou le plaisir éventuel ; la facilité de mise en œuvre. J'en ai donc 5. Je les place dans des colonnes, pour les croiser avec les lignes et ainsi faire mon tableau. Puis, dans les cellules (un peu façon bataille navale), j'écris des notes, le mieux possible, selon ce que je pense vraiment [3]. Ces notes, ce sont les scores. Voyons voir : proposition A, avec l'impact économique. Mettons... 3/10. L'image qui en résulte pour l'entreprise, 6/10. Et ainsi de suite.
Les plus familiers des chiffres sauront pondérer l'ensemble. C'est-à-dire mettre un coefficient aux critères qui - pour ce cas - le méritent (comme quand nous étions à l'école et que la grammaire valait coeff. 2). Une idée ? Oui, ventiler une valeur de 5 : par exemple l'impact économique vaudrait 3 et la facilité de mise en œuvre vaudrait 2. Les autres critères ? Ils restent les mêmes, ils stagnent à coeff. 1.
Got it? Maintenant, vous multipliez le résultat des colonnes coefficientées (ici, impact éco. et aussi facilité) par leurs coefficients respectifs (mmh, 3 et 2). Vous laissez les autres colonnes tranquilles. Et vous additionnez les scores ligne par ligne. Ce qui donne quelque chose comme : Proposition A = (3x3) + [par exemple] 2 + 8 + 6 + (4x2) = 33.
Fig. 1 - Dites 33
Sur le même principe, je continue avec les autres propositions, de ligne en ligne. Et à la fin, si j'additionne le score de toutes les propositions, j'obtiens mettons 853. Là, je joue le sélectionneur de poids lourds, je détermine la contribution au score de chaque proposition. Par exemple : Contribution A = (33 / 853) x 100 = 3,87 %, soit 4 % de l'ensemble. On peut aussi appeler ça le poids. Combien pèsent les contributions C, D, etc. ? Je le détermine dans la foulée.
Maintenant que je sais qu'A pèse grosso modo 4 % de 853, que B fait, par exemple, 13 % et C, 40 %, et ainsi de suite, je sélectionne mentalement les propositions les plus lourdes, une par une, en partant de la plus grande et en décroissant. J'additionne à chaque fois les scores et m'arrête sitôt que le cumul fait... 80 %. C'est mon butoir. J'ai ainsi les 5 ou 6 grandes solutions qui, mises ensemble, génèrent 80 % du score et c'est énorme. Ce sont les 5 ou 6 propositions-phares, la crème de la crème [4], les mesures qui vont développer 80 % de l'efficacité générale [5]. Vous vous rendez-compte ? J'ai là du très, très peu (une poignée de solutions) qui, bien coordonné, fait quasiment tout le travail. Plus des 3/4 de l'effet recherché, c'est laaaaargement assez.
J'entoure au stylo ces 5 ou 6 points d'or et je m'arrange pour qu'ils deviennent des leviers concrets, des solutions applicables et faciles à contrôler (déjà, c'est bien).
Pour ça, je regarde combien j'ai en banque. S'il faut écarter celles qui, parmi les meilleures solutions, font déborder le budget, c'est maintenant que je trie [6]. Puis, je fais un retroplanning. La solution numéro 1 (la meilleure parmi les meilleures), pour quand doit-elle produire du fruit ? J'obtiens par exemple une date-butoir à 6 semaines. Nous sommes le lundi 10 septembre. Je compte : 1, 2, 3, 4, 5, 6 semaines. Voyons... le temps de mettre en œuvre la solution, prenons un battement de 4 jours. Avec un crayon à papier, je mets une croix correspondant au... jeudi 25 octobre, là, dans le calendrier, et j'en fais partir un trait à l'envers, tout droit, jusqu'au jeudi 13 septembre, point de départ de mon action.
Je fais pareil pour les autres solutions, toujours au crayon à papier. J'ai donc mon planning de Gantt.
Que manque-t-il ? Eh bien les gens. Qui fait quoi ? Discutez-en avec vos acolytes ou alors tranchez vous-même. Puis repassez le processus (action bornée dans le temps, dans les compétences, dans les responsabilités, dans les coûts), bref repassez chaque ligne avec une couleur rouge pour Ali, une bleue pour Béatrice, une verte pour Christian et une noire pour Dimitri.
Là, ça fonctionne. Indiquez juste à Ali, Béatrice, Christian et Dimitri qui chacun d'entr'eux appelle en cas de problème, et selon quelles plages (ils le notent comme il faut). Laissez le retroplanning punaisé dans une pièce où les collègues peuvent aller tranquillement, régulièrement. Indiquez-leur la nécessité de mettre une croix eux-même à chaque fois qu'ils passent une étape, et ce jusqu'à la fin. Laissez un paperboard qui serve de bulletin de liaison libre pour vos collègues. Ce tableau vous permet aussi de griffonner des notes, des suggestions, des messages : c'est un point de ralliement, seulement pour votre équipe et vous.
Une réunion de 20 minutes tous les lundis permet de faire le point. Pensez, comme le Manager-minute, à féliciter quiconque avance dans son parcours, au moins sur son téléphone mobile. Et motivez vos troupes en utilisant le levier des mots privilégiés pour chaque profil. Un excellent tableau, issu d'Usine nouvelle, les récapitule ici.
Fig. 2 - Planificateurs, sortez du lot avec ce très distingué calendrier des Gore Girls
2. Voilà pour l'outil. Je vous parle maintenant du cas.
C'est l'histoire d'une galerie d'art, où je suis allé acheter deux petits tableaux, chacun de l'excellente Clairel, amoureuse du grand Buko. Là, je discute avec la personne qui gère. Le concept est simple et original : vous choisissez vos tableaux debout, en direct, par format, par prix, dans des bacs comme ceux des CD de la Fnac. Et vous triez, plif plaf, vous les rabattez comme ça, sous vos doigts (Les peintres eux-même font ça tout le temps, confirme la dame. Un tableau sec est solide, si vous voyiez comment les peintres eux-même les traitent ! Et c'est vrai : les toiles demeurent en excellent état.). Alors, je reprends. Il y a même un espace vierge, sur un mur, avec une cale pour poser le tableau que vous avez choisi. Vous le testez. C'est très pragmatique et c'est l'art décoincé, dépoussiéré. Concept ? Rendre les créateurs accessibles, désacraliser, démystifier, ouvrir. Et toucher la cible des personnes qui refont la déco ou qui s'installent et veulent égayer leur nid d'amour. Bobos ? étudiants ? célibataires ? amateurs d'embellissement ? gérants de boutique ? déçus des galeries classiques ? Un peu tout ça.
C'est amusant.
Il me semble, pour autant, que la galerie pourrait mieux marcher (c'est mon point de vue). J'aime son côté pratique et original, c'est vrai. Ce qui, commercialement, me gêne, c'est cette désacralisation. Je passe rapidement sur l'art, qui est - pour moi - une inspiration, une quintessence, un dépassement, un appel vers l'ailleurs. Il me semble quand même que le client cherche à se distinguer, à se sentir à part, à choisir LA pièce unique qui colle avec ce qu'il est lui, et lui seul. L'art, je le crois, distingue autant qu'il rassemble. Le consommer - avec tout le décalage et la distance critique de cette intelligente boutique - c'est le rendre commun. Choisir un tableau, c'est avant tout s'ouvrir, quêter, vibrer, aller à l'intime et détecter. Je trouve que c'est sacré.
En conclusion, et malgré une presse (je l'ai vérifié) qui encense cette galerie bien agréable et - je le jure - archi organisée, pro, rapide et chouette, je crois peu au concept. Ou alors, pour le formuler différemment, nous sommes trop peu, en termes de cible, à adhérer à ça. À dépasser les choses et à acheter en vrai.
Je vous invite, si vous en êtes d'accord, à me faire un retour spontané : ça m'intéresse. Et aux plus motivés, aux plus intrépides (moi, avec l'habitude, je le fais en 20 minutes), je propose de faire un scoring. Un truc rapide.
Et je publie les commentaires-contributions. Ça vous dit ?
C'est officiel, c'est le concours de la rentrée.
Hardi, chers lecteurs. Il est temps de secouer le sable qui dort sur nos peaux (non) halées.
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[1] Les partisans de la sensibilité et de la vibration socioémotionnelle comme leviers de motivation vont m'honnir. Je les rassure : bien sûr que le climat, l'intangible, le vivre-ensemble est une donnée fondamentale (mmh, la principale ?) du fait d'entreprise. Je veux tout simplement dire que tout, pour se résoudre, peut (et même doit) se chiffrer, s'évaluer. Un problème de communication ? Très bien : quel est le turnover ? le présentéïsme ? le nombre de retours négatifs que l'on vous fait à la machine à café dans le mois ? Vous voyez : même ça peut se caractériser. Si vous êtes ennemi(e) des chiffres, utilisez des symboles : vous notez les choses, les phénomènes, avec des étoiles, des points d'exclamation, des couleurs, des bonshommes qui sourient ou pleurent (comme dans Télérama). Vous avez le choix : même ça, ça marche. (Après, il faut simplement dire si le bonhomme sourit à 1/4 ou aux 3/4. Ce qui chiffre.)
[2] J'ai, à ce stade, le droit de faire brainstormer des amis, qu'ils soient en prise avec mon problème ou complètement déconnectés. Peu importe : ce qui compte, c'est qu'il y ait des idées. Il faut voir comment le cerveau prend plaisir à ça. Il y a - en outre - une vraie façon de faire.
[3] Attribuer des notes se fait sur la base de vraies données (par exemple des résultats comptables) ou bien - et c'est mon parti-pris - à la volée, de manière subjective. Pourquoi ? Parce que ce qui compte ici, c'est la façon dont vous vivez l'entreprise. Puisque vous devez faire des choix, ces choix doivent recueillir une part (plus ou moins importante) de ce qui vous constitue : votre vision, votre façon de faire, ce que vous êtes. Le facteur humain qui vit dans la boîte, c'est vous. Vous êtes une donnée cruciale de l'entreprise : vous composez son tissu (cf. complexus), vous composez sa dynamique et son âme. Vous composez... son problème. Alors allez-y. Et si vous manquez d'informations ou de ressentis quant aux notes, invitez vos collègues, en prise eux aussi avec le problème. Et votez : - Qui dit 1/10 ? - Moi et moi. - Qui dit 2/10 ? - Moi. - Ok. Qui dit 3/10 ? Ah, personne : d'accord. Qui dit 4 ? Et ainsi de suite.
[6] Dans notre exemple, pour chaque ligne, le score que vous avez donné dans la colonne « côté bon marché de la mesure » est une indication précieuse. Qui fait, à notre stade, gagner du temps : c'est une excellente base pour discuter, pour préciser le coût réel.
[ Vous composez tellement le complexus d'une entreprise qu'il vous faut souvent faire appel à quelqu'un de l'extérieur pour prendre du recul et éventuellement sélectionner les options vraiment fortes - c'est normal et c'est l'objet du syndrôme Baron de Münchhausen, autrement qualifié de cordonnier mal chaussé | un témoignage archi concret | calendriers, la (très chic) saga Vespa ] Read More
[ Théma consultant ] Management et organisation, kesako ?
Charles et Hervé sont des amis : je les remercie du témoignage ci-après, qui me touche. J'ajoute être fier de les aider, l'intensité de ce qu'ils vivent est unique et ce qu'ils font pour le quartier de Beauregard vaut de l'or. Pour tous.
Merci, encore et surtout, d'avoir présenté le côté pragmatique de ce que peut être une mission, par exemple orientée time management et motivation :
[ Extrait du Journal des entreprises, septembre 2007 ]
C'est surprenant de voir ça : un consultant revient voir un client. Ok. Et là, au lieu d'indiquer les possibles - et souhaitables - ajustements-terrain (sorte de service après-vente), le client joue avec sa langouille. Vi. Je m'explique : il plaque celle-ci dans son palais (le sien propre) et reste muet... comme une carpe engourdie. Ou alors il l'agite, parle et re-parle comme une pie du Sud-Ouest. Vous demandez aimablement ce qui, au stade actuel, peut être amélioré (En quoi aujourd'hui puis-je vous aider ?) et le bonhomme continue son processus carpe ou pie. Mmh. Joli trait animalier, mais le côté arche de Noé vous déconcerte un tantinet : sans franche habitude, vous incarnez rapidement la poule cendrée qui interroge un propos systémique devant un peigne en corne extrudée (Attends, ils me proposent de venir et ce qui sort de leur bouche, c'est tout sauf une matière à travail ?).
Eh bien, c'est faux. D'abord parce que la relation qui vous unit à ces gens-là est souvent forte (ils vous ouvrent leur entreprise), ensuite parce que se taire ou faire son bavard sont des messages. L'un comme l'autre a grand sens, et souvent le même. Passent des flux entiers de choses. Comme un besoin de dire un truc important. Et c'est vrai : beaucoup des problèmes d'entreprise sont humains (stress, confusion mentale, surdétermination du quotidien, conflits de territoire, peur d'avancer, démobilisation des troupes, manque de confiance en soi). Et là, vous qui représentez un hors-l'entreprise frais, ferme et sain, comme une référence ou un repère, vous faites du bien. Vous êtes un symbole, vous incarnez un sumbolon. Soit une réunion de deux choses qui, quoique différentes, travaillent ensemble. Et fonctionnent. Vous représentez un pont communicationnel : vous voir (quite à vous parler-sans-vous-parler) fait du bien. Vous rassurez.
C'est fou ? Oui et non. Le temps de conseil peut aussi servir à ça : écouter, réagir. Moui.
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[ Image (c) Images.jupiterimages.com | tenez, des animaux qui communiquent | ah, et si Camille me lit : PNL ]
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L'avocat du diable
Adios l'article sur l'Aiguille. (Ah non, il est encore en bas...) Bref, nous parlons aujourd'hui de team building, construction des conditions pour qu'un groupe fonctionne. Ou re-fonctionne.
Je vous campe le décor. Ch'uis dans un café, attendant à proximité le rendez-vous avec la directrice d'une école pour une partie de ma progéniture. Je discute de ladite école avec le personnel : C'est comment ? L'on me répond, et tout, et tout. Arrivent les collaborateurs d'un cabinet d'avocats établi à l'entour. C'est la pause-café. J'imagine qu'ils vont se détendre ou bien se libérer. C'est la libération qui l'emporte. Et ô combien : les discussions fusent, des cris aussi. Le contexte est tendu. (Incroyab'.) D'un côté : le staff d'avocats associés. De l'autre : un pool d'assistantes, usé par un persistant "mauvais climat". Je regarde, j'écoute. (Nous sommes dans un bar.) Je me dis en même temps : Bon sang, ces deux clans-là, ces deux univers ont besoin de team building.
Je vous explique.
Quand vous avez deux équipes à cran, avec une différence socioculturelle, une différence de reconnaissance ou de prestige (lire Caïn), la rivalité s'installe. Une sorte de parano flotte. La collaboration devient un champ de tir et abondent alors les mécanismes de sociocentrisme (repli sur sa propre famille, sur son semblable, par besoin de concorde et d'acceptation, par peur naturelle de l'autre-qui-blesse).
Que faire ? Il faut jouer avec ce sociocentrisme (solidarité), le faire travailler, et rendre à nouveau possibles les relations intergroupales. Là où il y avait un caractère morbide, il faut permettre à la vie, à ce qu'il y a de plus sain, de frayer à nouveau sa voie. Le team building est là, qui permet au manager de (re)bâtir des relations de travail entre individus et groupes. Bien sûr si le chef était un manager solide, impliqué, motivant, constructeur de visées claires, la zizanie resterait larvaire. Le problème, c'est que les excellents managers sont rares (je rassure tout le monde, les très bons épiciers aussi) et comme ils sont rares - ou qu'ils n'ont pas le temps d'être bons -, il faut souvent guérir un mal déjà bien mûr. Souvent, le mal, bien cristallisé, fait des ravages. J'invite les intéressés à revisiter les contributions sur le leadership et la névrose groupale, c'est meu-meu.
Je vous ai parlé de sociocentrisme. Faites appel à un intervenant extérieur, quelqu'un de neutre aux yeux de tous. Là, le consultant (souvent en communication interpersonnelle ou en management) sépare les équipes et les place dans deux pièces éloignées, insonorisées. Les équipes font bien sûr bloc.
Le consultant va voir l'équipe A, dans la pièce A. Pendant ce temps, l'équipe B cogite et c'est normal. Aux A il dit : - Je veux que vous me disiez tout ce que vous détestez chez les B. Allez-y, lâchez-vous, je vous donne du temps pour ça. Je veux juste que vous restiez dans cette pièce, au bout d'une heure et trente minutes, tous les griefs (fondés, infondés, peut m'importe) seront couchées là-dessus, j'écris tout à la volée, dit-il en montrant un tas de feuilles A4. Je vous écoute, qu'est-ce que vous n'aimez pas chez eux ? demande-t-il. Là, la glace se fendille et un premier interlocuteur assène un premier coup : - Ce sont des blaireaux, le Bernard, par exemple, est un arriviste arrogant, etc.
C'est gagné ! C'est le défouloir. Le consultant note tout, reformule fréquemment pour optimiser sa prise de notes (fous rires de l'assemblée, qui jubile de sa propre haine). Il note tout, je dis bien tout, au mot près. C'est du travail, il faut être concentré et endurant.
Puis, il laisse l'équipe A, vidée (tout a été dit, puis confirmé, sinon on continue encore et on valide, etc.). Le processus prend fin, les feuilles vont dans une pochette confidentielle que le consultant scelle du secret professionnel. Le bonhomme va voir l'équipe B et dit : - Si vous saviez tout le mal qu'ils ont dit de vous [ndlr - le consultant garde un secret absolu sur les contenus, les émetteurs, les cibles]. Alors je compte sur vous pour vous lâcher, reprend-il. Il faut y aller franco : dites-moi tout, etc.
Rebelotte. Les piques fusent, s'enrichissent mutuellement, le sociocentrisme est à l'oeuvre : tout le monde forme un tampon d'hostilité à l'égard des "autres". Même chose, le consultant note tout. Et expérimente jusqu'au dernier soubressaut de haine, le torrent s'asséchant peu à peu.
L'étape finie (les B sont maintenant "secs"), le bonhomme retourne aux A puis leur dit que les B ont été durs et en même temps... tendres. - De quoi ? dit le leader le plus virulent. - Oui, complète le consultant. Ils ont dit des choses très dures et j'ai senti en même temps du respect professionnel pour vous, une sorte de considération un peu maladroite.
Et là, c'est la surprise, le consultant propose sur le champ de faire le travail inverse : >> Je voudrais que vous m'indiquiez les toutes petites choses que vous tolérez, voire même appréciez chez eux.
La timidité prévaut. Quelques remarques se formulent du bout des lèvres et, petit à petit, une sorte de regret se forme : - Ouais, c'est vrai que Dédé de la compta arrive toujours à l'heure. Et sa mine austère, je crois que des fois, c'est de la fatigue.
C'est gagné, la pompe inverse s'amorce. Les feuilles A4 se remplissent, les propos se complètent, etc. Le consultant valide et termine. Il prend tous les écrits avec lui, symboliquement scellés. Et il fait la même chose avec les B, leur disant que les A les ont trouvés ceci, cela et encore cela (là, pour la première fois, de mémoire, il cite des fragments entiers, sans les noms). Silence de l'équipe : les autres sont des humains, eux aussi soumis à des passions, eux aussi capables de reconnaître nos propres qualités. Re-silence.
L'effet de symétrie se déroule jusqu'au bout. Les B font le même travail.
Puis le consultant réunit dans une même pièce les A et les B, leur lit à présent - collectivement et en vrac - les compliments des deux équipes à l'égard de l'autre. Il faut, à ce stade, que le consultant prenne les feuilles de reproches, les chiffonne l'une après l'autre en disant : - Tous vos griefs, je les connais par coeur, vous les avez tous dits. Je considère que c'est maintenant du passé, je ne veux plus en entendre parler. Je vais vous relire les compliments généraux et vous allez vous isoler dans votre tête, au calme. Je vais dire lentement ces choses et vous allez tous les intégrer.
Sitôt la séance finie, l'expert invite les protagonistes à boire un café ensemble, au calme. Il leur demande d'ancrer dans leur peau (par exemple en se pressant leur propre poignet ou leur propre bras) l'ambiance de calme qui règne alors, cette drôle d'ambiance un peu cotonneuse et si facile à vivre (la décharge émotionnelle fait un effet de repos bien mérité). Puis il s'en va. L'expérience montre que les gens recréent du lien, un lien mesuré, poli, constructeur.
Au moment de quitter l'entreprise, le bonhomme retourne dans le bureau de la direction, rassure tout le monde et prévient : >> Beaucoup de choses ont bougé aujourd'hui. Préparez-vous à ce qu'il y ait, comme avec les séismes, des répliques. Comptez une période de trouble d'à peu près trois semaines. De grosses disputes, comme pour s'enflammer avant de mourir, vont ressurgir. C'est transitoire. C'est le baroud d'honneur des fiertés, des mécanismes du passé (cf. résistances).
Peu de consultants parlent de ces répliques. Elles sont importantes et méconnues, quoique normales.
Voilà, je voulais vous parler de ce team building depuis longtemps. C'est quelque chose de puissant.
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[ Le diabolos, c'est celui qui apporte la zizanie, qui divise, tandis que LE satan (en hébreu, nom commun), c'est l'adversaire ou l'accusateur, celui qui vous crible au tribunal | la division, c'est une forme de dégradation d'un état de cohésion, c'est tout à fait similaire au second principe de la thermodynamique, déjà abordé ici quant à la dynamique de groupe | le remède, c'est cette expansion d'énergie - contrôlée par un méthodologue -, cela s'apparente au coït, qui projette de l'énergie, sature puis purifie les sensations... et libère | cette catharsis est constructrice d'une envie d'aller mieux, de plus elle apporte les premiers pas (cf. Gleicher) qui - de strokes en strokes - donnent envie de progresser, cf. renforcements positifs (cf. Blanchard, cf. Skinner) ] Read More
[ << Les différents besoins | Le temps c'est des cailloux - 8e partie ] Le temps c'est du talent - 9e partie [ Le temps commercial - 10e partie >> ]
Du coeur, des minutes, des euros
Je me souviens que le grand Charlie T. Jones fait du siège des affects (le coeur humain) le siège des besoins. Les besoins sont avant tout, pour lui, affectifs. L'intellect étant bien davantage une machine à se projeter, à imaginer son action par des représentations, puis à amorcer des visées plus ou moins fructueuses. Et puis il y a René Alleau, le spécialiste français du symbolisme [1] et des sciences traditionnelles. Lui ramasse les besoins essentiels en une maxime : une maison et un nom. C'est formidable. La maison, c'est - pour l'individu - à la fois le territoire de prédilection ou terrain de jeu (de jouissance), ses racines (la filiation biologique, philosophique ou affective) et son statut socioprofessionnel ou sociofamilial (cf. les terribles chaises). Regardons la maxime, fixons le deuxième mot-clé : le nom. C'est l'identité, c'est qui je suis. Alleau fait de la maison quelque chose d'horizontal (un socius, un vivre-ensemble, un partage) et du nom, un pic éminemment vertical : l'identité isole. C'est dire que l'identité sélectionne des caractéristiques dans un grand ensemble (une famille), en tire un pinceau de lumière forte, écarte le reste, et met en relief une chose unique et cohérente : vous ou moi.
Mais ce n'est pas de ça que je veux parler. Je veux ici vous dire la sympathie naturelle que j'ai pour Jean (appelons-le comme ça), consultant chez le leader européen en la matière. Il a d'ailleurs participé - en tant qu'expert - à Crème de violette. Je reprends. L'homme fait un exposé, lors d'une rencontre d'affaires, il y a... mmh, deux mois ? J'ai pris des notes. Comme Henri Michaux, je me pense en moi-même que celui qui ne m'apprend rien : zéro. Là, c'est l'inverse. L'exposé, fort simple [2], est direct. Autant dire exploitable. Professionnels, ouvrez bien vos oreilles...
[1] Les symboles, à la fois connaissances et représentations du monde. Look. Je reprends le fil : René Alleau est LE spécialiste universitaire - clair et savant - des sciences traditionnelles (cf. alchimie).
[2] Jean parle de développement commercial. Et son exposé précède celui d'un sous-traitant de Microsoft. C'est Jean qui reste le plus clair, son métier de consultant - surtout PME - lui donne une langue accessible à tous.
[ Pour rappel, Eric Berne estime que la maîtrise du temps - peut-être par connaissance de la finitude humaine - est une motivation fondamentale | à quoi Taibi Kahler répond : Oui, surtout pour les Travaillomanes, 25 % des Occidentaux ]
[ Huit vies de l'intervenant | Faire la queue à plusieurs - 10e partie ] Syndrôme du cordonnier - 11e partie [ Intelligence bête - 12e partie >> ]
Chausse-pied froid, épaules chaudes
L'on me pose souvent la question : pourquoi donc les cordonniers (les consultants) se chaussent-ils (font-ils preuve de qualités à leur égard) aussi mal (aussi décalées) ?
Mmh. C'est normal. Si ! Prenons un expert comptable, qui peut pratiquer sa mécanique de haute précision sur des flux, sur de l'argent. Son capital se traduit en chiffres, donc en données saisissables. Et en données objectives (un chiffre est un chiffre). Il peut agir dessus exactement comme sur les données de ses clients. Résultat : lui, il se chausse bien.
Prenez un consultant en informatique : pareil. Du matériel est du matériel. Mais s'il doit dessiner un système avancé, là les choses bloquent. Pourquoi ? Parce qu'il doit faire preuve d'esprit critique. Il doit analyser. Et analyser quoi ? Une performance qui le touche directement. Expliquez-moi comment quelqu'un peut rester intellectuellement froid dès qu'il s'agit de critiquer ce qui va devenir sa performance, sa machine à jouir de la vie. C'est impossible. Tout part en vapeur, comme pour de l'eau touchant du feu.
Et alors avec un consultant en ressources humaines, là nous frôlons le délire : appliquer objectivement des outils qui demandent technicité et finesse à la fois, avec des enjeux qui le concernent et - par avance - lui "mettent la pression". Pff, c'est impossible. Ou alors c'est très, très délicat. Soit son travail devient froid et tombe comme un couperet (ex. : un grand ponte, pourtant empathique, traite son personnel mécaniquement - sa technicité le perd). Soit il devient bouillant comme la lave et le côté irrascible et dominateur coiffe à cent pourcents son raisonnement : ses collaborateurs le honnissent.
Par ailleurs, a-t-on déjà vu un médecin porter un diagnostic fiable sur son propre cas ? ou pire, sur celui de son enfant ? Jamais, ils vont tous voir un confrère.
Décortiquons l'affaire. Il y a deux pistes. La première, c'est le grand Paul Watzlawick qui nous l'offre. Son cas du baron de Münchhausen (voir ici) est un classique. Comment peut-on se tirer d'un étang avec son propre bras, alors que l'on est déjà dans l'eau ? Réponse : en se saisissant de sa tignasse et en s'extrayant de l'étouffant liquide, avec au passage son cheval d'ailleurs. Comme dit, c'est impossible. Le deuxième élément c'est le tout aussi grand Gregory Bateson qui le fournit : il y a du double bind dans l'air, de la double contrainte. Regardons : première contrainte, je dois critiquer mon travail. Deuxième contrainte : je dois faire mon travail, qui me fournit de la jouissance et de l'emprise sur le monde. Résultat : je dois critiquer ce qui me fournit du plaisir, deux vecteurs opposés tirent sur une même corde.
Regardons-y de près. Personne d'humain ne peut véritablement entrer dans sa machine à plaisir. Pourquoi ? Parce que c'est sacré, parce que les contenus sont souvent inconscients donc magiques, hors de la conscience. (Ils nous dominent, les expliciter revient à les gripper.) Il faut alors faire appel à un autre consultant. Et peut-être l'aider, lui. L'entraide peut avoir lieu de manière croisée. Ajoutez à cela l'estime réciproque et vous avez là l'amorce d'un réseau.
Résultat : pour vous sortir de la mare, prévoyez des copains. Que vous sortez eux aussi de la mélasse. De plus, l'on se chausse toujours mieux à plusieurs. Comment ? En faisant tourner un chausse-pied unique, une mesure-étalon (une grille de lecture objective). Et en s'appuyant sur les épaules d'un autre (solidarité, retours fins et impliqués).
Ainsi donc le consultant chaussa-t-il ses bottes de sept lieux. Il se maria et eut beaucoup... d'argent.
[ << Huit vies de l'intervenant - 3e partie | Sortir du conseil | Terra incognita | Avoir un métier et avoir une âme ] Les dessous de l'intervenant - 4e partie [ Atouts du pédagogue | Rémunérations fidélisantes, article en mélocerveau - 5e partie >> ]
Intervenant Vs beauf à la Cabu
L'intervenant, c'est le consultant, l'accompagnateur et/ou le formateur qui reste un temps défini dans l'entreprise. Sa mission ? Régler un ou des problèmes [1]. Dans un contexte d'entreprise. Dans un contexte humain. Dans une hiérarchie aussi. Et avec les craintes des uns et des autres : parlons surtout de la peur de perdre un territoire, une sécurité, une situation connue. C'est humain : c'est normal, quoi.
Mais pourquoi [2] alors do they hate us? "Eux", ce sont les gens, les patrons, les employés, les autres. Et "nous", c'est l'ensemble des intervenants.
Alors je vais dire comment j'envisage les choses. Ce que les gens redoutent le plus chez nous, mes chers amis, c'est le fait que :
1. nous facturions des honoraires trop élevés pour les PME, surtout celles qui sont en crise,
2. notre travail n'engage qu'une petite partie de notre être, puisque nous nous éclipsons après la mission,
3. nous exagérions trop souvent nos références,
4. nous entretenions une certaine confusion entre opportunistes du "métier" (voire gens paumés) et consultants véritables,
5. notre attitude soit assimilée à de l'arrogance, à du "je-sais-tout", à du jargon de cuisine,
6. nos solutions soient générales et standards, voire directement issues de livres achetés à la Fnac,
7. nos frais de mission soient ceux d'un premier ministre,
8. nos préconisations soient distillées par PowerPoint, à une équipe d'initiés, en prenant bien soin de rester froids, théoriques et incompréhensibles,
9. le secret professionnel scellant ce qui nous est dit soit un voeu pieux,
10. nous soyions les produits de grandes écoles déconnectées de la vraie vie.
Alors j'ai des tas de choses à dire. Tout d'abord, je comprends tout cela et puis vous dire que je constate beaucoup de nouvelles pratiques, massivement. Les temps changent : propositions pragmatiques, engageantes pour tout le monde, solidaires, accessibles, modélisées (si... alors ; mais - parallèlement - si... alors, etc.).
Et puis j'adore ce métier. J'ai des collègues lumineux, impliqués, prêts à se faire payer en stock options (voire en rien du tout, si le boulot est mauvais). Et qui reviennent sur site, passent des heures à ajuster les solutions, réconfortent des dirigeants, planchent sur tous les cas particuliers, connectent le donneur d'ordres avec les bonnes personnes et "mouillent la chemise". Je suis persuadé que la tendance lourde est là... Ce métier est passionnant, noble et vital. Et tellement pragmatique, en fait.
Les intervenants sont des médecins d'entreprise. Comme leurs homologues pour les humains, il y en a de normaux : c'est-à-dire honnêtes.
Je persiste et signe.
Si vous avez la moindre question, discutons-en, d'accord ? Et puis, mettez-nous sur le grill : testez-nous, collez-nous la pression, interagissez. A plusieurs, toujours tout est possible.
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[1] Bien distinguer le problème (différence chiffrée entre une situation rêvée et puis sa réalisation concrète) de la problématique (questionnement et réflexion thématiques, porteurs d'enrichissements pour toutes les parties-prenantes d'un projet - ex. une problématique marketing ou logistique).
[2] Expression tirée de la une d'un célèbre Newsweek, aperçu - par votre serviteur - aux Etats-Unis en... septembre 2001. Oui.
[ Consulter avec profit "Ciseler quelque chose" | b.a.-ba du changement | proposer le changement dans l'esprit de Palo Alto | mmh, commercial, un métier - lui aussi - en pleine révolution | Crème de violette est un pied de nez - maintenant reconnu - aux poncifs sur le métier : venez et jugez ]
[ << Sortir du conseil ? - 2e partie | Guider en environnement complexe, c'est modéliser des scenarii | Culture et changement ] L'intervenant et ses multiples casquettes - 3e partie [ Permanence et changement d'après Palo Alto | Syndrôme du cordonnier, en venir à bout grâce au chausse-pied unique et aux épaules des autres | Atouts de l'intervenant >> ]
L'on doit beaucoup au consultant canadien en relations humaines Yves St-Arnaud. D'abord, une diffusion importante de la praxéologie, cette démarche de cure-action [1] inspirée des Américains Chris Argyris et Donald A. Schön. Dans cette démarche de recherche opérationnelle, mâtinée d'amélioration continue [2], l'intervenant bâtit une mécanique du changement, volontariste et pragmatique : braquée sur la résolution de problèmes. Soucieuse de constamment 'coller' à la réalité de l'organisme. Et des hommes. Que dire ? Ici, tout se fait en direct : 1. tant que l'intervenant est immergé dans l'entreprise, 2. en marge des modèles existants, généralistes et forcément déconnectés, 3. en élaborant une cure sur mesure. St-Arnaud, c'est d'abord cela. Et aussi deux autres points. Coupons ici : je vous en parle juste en dessous.
Mmh, tout d'abord le facteur G et le facteur P. Kesako ? Le premier des deux désigne, pour St-Arnaud, les compétences générales (d'où le 'g'), le savoir-faire d'une branche, d'un milieu. Qualiticiens et formateurs parleraient ici de référentiel. C'est communément ce qui occupe l'esprit des intervenants : rendre le système-client (l'institution investie) conforme. Le résultat est pré-conçu : l'entreprise doit être fidèle à un modèle. Par exemple une norme. Le facteur P, maintenant : 'p' pour particulier. L'on passe du général au particulier : chaque situation redevient ce qu'elle a toujours été. Je veux dire unique. Chaque système, explique St-Arnaud dans l'indispensable Le Changement assisté, bref chaque système a une histoire, un savoir d'expérience qui lui est propre. Je reprends : le facteur G c'est l'ensemble de règles, de lois et de pratiques idéales que l'on injecte dans le système-client, le facteur P, c'est ce qui émane dudit système : son vécu, son expérience et ses ressorts propres. C'est le jour et la nuit : si on mise exclusivement sur le facteur G, prévient St-Arnaud, l'expertise vise implicitement le conformisme, inhibe la recherche de solutions originales et interdit l'émergence d'un changement sur mesure. De même pour le facteur P : trop de P tue le mouvement. Se limiter à des procédes de facilitation revient à priver la structure investie d'un savoir et d'un savoir-faire salutaires quant au renouvellement. Eh oui, un peu de structuration par l'extérieur fait toujours du bien. A condition d'écouter ce qui se passe dans la 'tuyauterie' : l'intérieur renseigne. Et l'intérieur sait, lui qui est en prise avec son quotidien. C'est le cas du médecin qui demande où le patient a mal. Et le patient de lui répondre : Ici et là. C'est tout de même précieux [3]. De plus, les compétences internes demandent le plus souvent à s'exprimer, à condition de fournir à chacun les garanties d'une valorisation sur mesure (féliciter, personnaliser, donner des strokes) et d'un maintien des prérogatives, voire des territoires personnels (sécurité, projection possible, confort émotionnel). Valoriser les gens, sécuriser leur situation. Là, les langues peuvent se délier : l'on peut travailler.
Passons au second point. Parlons des grands types d'intervention. Pour St-Arnaud (op. cit, p. 75), ils se déploient dans huit métiers distincts :
1. L'agent de feedback, qui, au cours d'une intervention, emploie une méthode éprouvée pour recueillir de l'information dans un système, organiser cette information, poursuit St-Arnaud, et la retourner au système en vue d'enrichir et de valider les données [ndlr - qualifier], et de s'entendre sur les suites à donner - à rapprocher, de mon point de vue, du métier d'enquêteur et d'interprète de données. L'ennéatype ? Observateur (n° 5), certainement,
2. L'aidant, qui structure une intervention pour permettre à une personne de résoudre un problème personnel, prendre une décision, se libérer de tensions accumulées, planifier une action difficile, intégrer un feedback, accepter un échec, modifier un comportement, etc. C'est riche. Nous sommes dans quelque chose d'engageant [4] sur le plan socioémotionnel (cf. Robert Freed Bales). Proposition d'ennéatype : Altruiste, n° 2. Avec tout de même une bonne dose d'Adulte, façon Eric Berne,
3. L'analyste, qui s'apparente à l'agent de feedback, la maîtrise du contenu en plus. Il conçoit la méthode de cueillette des données et administre les protocoles d'études. Ici, l'idée d'ingénierie [5] semble très forte. Ennéatypes n° 1 et 5 : Perfectionniste et Observateur,
4. L'animateur [6], mon préféré. Il aide un petit groupe à prendre des décisions, à procéder à une régulation, à s'organiser, à produire une tâche particulière, etc. Idéal pour l'animation de groupes de soutien ou de consolidation d'équipe (cf. le team building et ses secousses). Ennéatypes 3, 8, 9 : Battant, Paternaliste et Médiateur,
5. Le coach [7], qui accompagne une personne et lui sert de guide dans une démarche de changement au sein d'un groupe ou d'une organisation. L'idée : rendre la personne fonctionnelle, puis autonome (cf. retours sur soi). Personne-ressource, pour St-Arnaud : Robert Lescarbeau, co-auteur de Profession : consultant. Ennéatypes divers, selon le degré d'autonomie visé,
6. Le conseiller, qui aide directement le groupe ou l'individu à élaborer une solution à un problème particulier ou bien à permettre à d'autres personnes de gérer une intervention (passage de relai, préparation du terrain). Qu'il soit acteur impliqué ou 'simple' maître d'oeuvre, pour une ou plusieurs étapes du travail, le conseiller a la responsabilité première de décoder la situation qu'on veut changer en fonction du facteur G. Il décèle les manques par rapport à un idéal universel : Il vous manque ci ou ça. Il s'agit d'un diagnostic des choses à apporter pour que l'organisation ou le sujet se hisse à une position réputée meilleure. Plus fonctionnelle. Travaux typiques : Yvan Bordeleau. Position ennéagrammatique paternaliste (n° 8). Etat du Moi Parent, mêlé d'Adulte, véritable carrefour psychologique des processus,
7. Le formateur, qui prend à son compte le développement d'habiletés interprofessionnelles. Outils : jeu de rôle, simulation, étude de cas, exercice structuré, etc. Ennéatypes 1, 4, 5, 7 : Perfectionniste, Romantique (créatif), Observateur (intellectuel, évaluateur, testeur 'froid'), Epicurien doté d'humour,
8. Le médiateur, ennéatype 9 - par excellence. Et puis 8 et 3 pour le haut niveau d'énergie et la recherche d'aboutissements concrets. Pour St-Arnaud, il condense en outre les atouts 'terrain' de l'agent de feedback, les aptitudes socioémotionnelles de l'animateur et la capacité d'écoute de l'aidant. Il s'agit d'un profil idéalement composite : un vrai caméléon. (Une analyse plus poussée pourrait lui reconnaître les qualités de l'Observateur et de l'Altruiste.) Son leitmotiv : favoriser le confort émotionnel des parties en conflit, pour leur permettre de regrouper durablement leurs forces et leurs ambitions. Finesse psychologique recquise. L'idée : décortiquer le conflit, en saisir les enjeux (craintes sous-jacentes), apporter satisfaction (donner les garanties inconscientes) aux parties-prenantes, cristalliser, c'est-à-dire consolider les voies d'entente. Modéliser la concorde. 'Bétonner' les acquis. Chercheurs-phares : Susan L. Carpenter et W. J. D. Kennedy [En].
Ce qui donne, dans l'ordre : un enquêteur 'terrain', un thérapeute, un ingénieur méthodes, un animateur d'équipes, un coach qui renforce les acquis et vous rend autonome, un conseiller en mise à niveau (montée en charge, performance), un pédagogue, un négociateur-médiateur soucieux de solutions à plusieurs.
Voilà. Ch'uis crevé : je vous laisse entre les mains de St-Arnaud. Et je dis bravo au Canada, et en particulier au Québec, le meneur absolu en matière de sciences humaines d'expression francophone. Je rêve de telles forces (et de telles bourses universitaires, ce qui va avec) en France. Arf.
Et vous ?
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[1] Le terme exact est science-action, pour mettre l'accent sur l'idée de recherche scientifique, intégrée dans la marche quotidienne de l'organisme étudié. Tout se fait de l'intérieur, en prise avec le complexus (le tissu, notamment humain) formant le quotidien. Cf. complexité. Autre élément : les choses avancées, comme dans toute modélisation scientifique, sont potentiellement réfutables (public disconfirmation, dixit Argyris).
[2] C'est la récursivité. L'intervenant et le système-client (l'entreprise dans laquelle il se plonge) : 1. se représentent la situation (éventuellement le problème), 2. formulent des visées (idéalement des objectifs), 3. conçoivent un plan d'actions, 4. mesurent les résultats, 5. se représentent les choses sous le nouvel angle 6. re-formulent des visées, etc. Ce cycle peut être rapide, les choses - avec le concours de tous, notamment du commanditaire - s'enchaînant en direct.
[3] Attention toutefois au syndrôme des cheveux du baron de Münchhausen. Ce dernier, rapporte l'éminent Paul Watzlawick, trouve la ressource de se tirer hors de l'eau où il s'est fourrée avec son cheval, grâce à son bras très musclé. Que fait-il ? Il se hisse lui-même par les cheveux. Cette particularité fantasque n'est possible que pour un personnage de fiction. Les vrais humains, explique Watzlawick, peuvent difficilement être dans le bain et prendre en même temps la distance analytique (ou ne serait-ce que perceptive) nécessaire aux solutions.
[4] St-Arnaud convoque tour à tour l'approche psychohumaniste de Carl Rogers, certaines approches cognitives comportementales de Aaron T. Beck et Marjorie E. Weishaar, la thérapie centrée sur les solutions de Steve de Shazer, la thérapie multimodale d'Arnold A. Lazarus, les thérapies brèves de Michael F. Hoyt.
[5] La recherche évaluative est opportune, selon St-Arnaud. Avec les apports de Roland Lecompte et Leonard Rutman (voir ceci). Ou de Ricardo Zuniga.
[6] Travaux et modèle invoqué : William G. Dyer, Yvan Allaire, processus de solution de problème (PSP - résolution de problème).
[7] Absara vous propose d'aborder le thème du coaching. Six articles à la clé, à parcourir. Ou à approfondir, au choix.
[ Image (c) Wiredinstructor.net | Yves St-Arnaud, palmarès | un intervenant dans la lignée de Carl Rogers | l'elevator pitch, une façon, pour l'intervenant, de bien présenter son métier | les leviers pour changer | améliorer plutôt que changer - une conception asiatique | changer sous l'angle de Palo Alto | Schön et l'intervention dans le champ social | Aaron T. Beck et son inventaire de dépression, en ligne | Marjorie E. Weishaar et la théorie des schémas cognitifs, un aperçu ce mois-ci dans le Sciences humaines HS n° 3 (été 2006) | dans le changement psychothérapeutique, tellement bien approché - à d'autres égards - par Gregory Bateson et Paul Watzlawick, l'approche centrée sur les solutions identifie quatre ressorts originaux : 1. les facteurs extrathérapeutiques, liés au hasard (déroulement interactif permanent - complexe - de tout avec tout) et à la vie, cette interconnectivité quotidienne du sujet avec le monde (cf. par ailleurs la synchronicité jungienne) - responsable du changement à 40 %, 2. les facteurs relationnels (empathie du thérapeute, transfert affectif opérant) - 30 % des occurrences du changement, 3. les facteurs placebo (la force du désir de guérison, la confiance, l'influence) - 15 %, 4. la méthodologie de la pratique (modalités), qui convient plus ou moins bien au sujet - 15 % des résultats | association scientifique pour la modification du comportement, ASMC | excellente ressource - encore canadienne ! -, l'analyse des intervenants ] Read More
Sortir du conseil. Se départir de la casquette, de la compétence d'expert. Museler les certitudes : écouter, faire confiance, se taire. Ressentir le groupe et le soutenir. Pour le consultant ? Un tour de force, qui demande de la concentration. Pour l'entreprise ? Un challenge tout aussi ambitieux : le conseil 'pur', dans l'Hexagone, docte et affirmatif, a la peau dure. Par opposition au conseil, comment se déroule la facilitation de prises de décision collectives ? Surtout, quels 'plus' pour les équipes ?
Faciliter, c'est s'appuyer sur les ressources tacites de l'entreprise. Les connaissances insoupçonnées. Les équipes ? Elles ont de leur structure une vision 'métier'. Par définition, elles connaissent les produits, les fournisseurs, les clients, les concurrents. Connaissance empirique, médiée par les gestes, par la pratique, par les réflexions quotidiennes. Vous voudriez laisser ce patrimoine sous le boisseau ? Surtout pas : c'est le système nerveux de l'activité. L'entreprise se connaît, qu'elle en soit consciente ou non, et cartographie - souvent très fidèlement - son environnement. Ce savoir enfoui, étonnamment précis, vaut à l'évidence de l'or. Mais qu'est-ce qui bloque ? Il s'agit, par des techniques d'animation, de sortir les connaissances des 'poches' à savoir. Des gens. Puis d'aider le groupe à caractériser, par lui-même, son problème [2]. Il convient, naturellement, de s'attacher aux données humaines, liées à la dynamique de groupe, au leadership, aux pratiques culturelles du groupe. La bonne nouvelle : le facilitateur, en dehors de la ligne hiérarchique, dispose d'un angle d'entrée original, d'une aura fraîche, d'une indépendance a priori. Sa légitimité le précède. Sur le terrain, c'est son tact, sa pugnacité et son attachement à la résolution pragmatique des choses qui le distingueront du consultant. L'animateur (facilitateur) met automatiquement les mains 'dans le cambouis' ou plutôt dans la complexité, la dynamique dense des hommes et de leurs échanges. Il part de l'entreprise humaine - du groupe - et l'interroge. Il l'anime. Il recueille ses points de vue, comme un enquêteur. Le consultant 'sait' à l'avance ; le facilitateur investit, teste, 'tâte', interagit. Il part du groupe, il revient au groupe. Il l'aide à définir le problème tel que vécu en interne (vente, organisation, management), puis à faire émerger les solutions. Puis à les sélectionner, de manière efficiente. Pour, au final, retenir de la démarche une feuille de route complète et précise (axes, étapes, timing). Une solution au problème. Par le groupe. Pour le groupe. Et donc pour l'entreprise. C'est légitime, ouvert, concret, réaliste. Jusque-boutiste.
C'est tout sauf du conseil.
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[1] Il y a une décennie, Christian Blachas voyait le XXe siècle des services (cf. processus commerciaux) comme un puissant tryptique : proximité-humilité-humanisme. Signe des temps ?
[2] Problème : constat chiffré de la différence (frustrante ou à peine 'sensible') de la réalité, par rapport aux objectifs ou au rêve initial.
Quand le conseil va, tout va ! - 1e partie [ Sortir du conseil ? - 2e partie >> ]
Quatre milliards d'euros, l'équivalent de dix Stade de France ou de quatorze Airbus A380. C'est peu ou prou le chiffre d'affaires que les consultants ont réalisé en France sur l'exercice 2003 (données Syntec, syndicat pofessionnel des entreprises de conseil). Est-ce beaucoup ? Quel avenir se dessine pour les consultants ?
Dans son excellent volet Management, le Journal du Net prend la température de ce secteur battu aux quatre vents. Rude maîtresse que la conjoncture, qui conditionne toutes vos affaires ! La preuve en est que, de 2002 à 2003, le chiffre d'affaires du conseil (high-tech, stratégie, ressources humaines et sciences de gestion, expertise métiers) a chuté de 10%. Responsable : la frilosité des acteurs, notamment dans la high-tech. Les investissements ont donc subi le gel des mauvaises années.
La bonne nouvelle, annonce le Syntec, c'est que la période 2003-2004 devrait afficher une embellie de plus de 6%, soit presque la moitié (15%) du boom enregistré en 1999-2000 ! La raison est simple : l'investissement frémit à nouveau, les grands chantiers liés aux systèmes d'information noircissent à nouveau les plannings. Le secteur du conseil, habitué aux régimes hypocaloriques, devrait donc refaire du gras. Quant aux indicateurs d'embauche au sein des grands cabinets, l'on dit même qu'ils repasseraient au vert.
Pour rappel, la visibilité économique est la clé des investissements. Espérons que la criseénergétique et le contexte international épargneront cette croissance providentielle...
[ Comment se porte l'économie française ? | Hein, comment ? | Le point avec Nouriel Roubini, professeur d'économie et de commerce international à la Stern School of business de New York | Le poids des services dans l'Hexagone ]
