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Chausse-pied froid, épaules chaudes


L'on me pose souvent la question : pourquoi donc les cordonniers (les consultants) se chaussent-ils (font-ils preuve de qualités à leur égard) aussi mal (aussi décalées) ?

Mmh. C'est normal. Si ! Prenons un expert comptable, qui peut pratiquer sa mécanique de haute précision sur des flux, sur de l'argent. Son capital se traduit en chiffres, donc en données saisissables. Et en données objectives (un chiffre est un chiffre). Il peut agir dessus exactement comme sur les données de ses clients. Résultat : lui, il se chausse bien.

Prenez un consultant en informatique : pareil. Du matériel est du matériel. Mais s'il doit dessiner un système avancé, là les choses bloquent. Pourquoi ? Parce qu'il doit faire preuve d'esprit critique. Il doit analyser. Et analyser quoi ? Une performance qui le touche directement. Expliquez-moi comment quelqu'un peut rester intellectuellement froid dès qu'il s'agit de critiquer ce qui va devenir sa performance, sa machine à jouir de la vie. C'est impossible. Tout part en vapeur, comme pour de l'eau touchant du feu.

Et alors avec un consultant en ressources humaines, là nous frôlons le délire : appliquer objectivement des outils qui demandent technicité et finesse à la fois, avec des enjeux qui le concernent et - par avance - lui "mettent la pression". Pff, c'est impossible. Ou alors c'est très, très délicat. Soit son travail devient froid et tombe comme un couperet (ex. : un grand ponte, pourtant empathique, traite son personnel mécaniquement - sa technicité le perd). Soit il devient bouillant comme la lave et le côté irrascible et dominateur coiffe à cent pourcents son raisonnement : ses collaborateurs le honnissent.

Par ailleurs, a-t-on déjà vu un médecin porter un diagnostic fiable sur son propre cas ? ou pire, sur celui de son enfant ? Jamais, ils vont tous voir un confrère.

Décortiquons l'affaire. Il y a deux pistes. La première, c'est le grand Paul Watzlawick qui nous l'offre. Son cas du baron de Münchhausen (voir ici) est un classique. Comment peut-on se tirer d'un étang avec son propre bras, alors que l'on est déjà dans l'eau ? Réponse : en se saisissant de sa tignasse et en s'extrayant de l'étouffant liquide, avec au passage son cheval d'ailleurs. Comme dit, c'est impossible. Le deuxième élément c'est le tout aussi grand Gregory Bateson qui le fournit : il y a du double bind dans l'air, de la double contrainte. Regardons : première contrainte, je dois critiquer mon travail. Deuxième contrainte : je dois faire mon travail, qui me fournit de la jouissance et de l'emprise sur le monde. Résultat : je dois critiquer ce qui me fournit du plaisir, deux vecteurs opposés tirent sur une même corde.

Regardons-y de près. Personne d'humain ne peut véritablement entrer dans sa machine à plaisir. Pourquoi ? Parce que c'est sacré, parce que les contenus sont souvent inconscients donc magiques, hors de la conscience. (Ils nous dominent, les expliciter revient à les gripper.) Il faut alors faire appel à un autre consultant. Et peut-être l'aider, lui. L'entraide peut avoir lieu de manière croisée. Ajoutez à cela l'estime réciproque et vous avez là l'amorce d'un réseau.

Résultat : pour vous sortir de la mare, prévoyez des copains. Que vous sortez eux aussi de la mélasse. De plus, l'on se chausse toujours mieux à plusieurs. Comment ? En faisant tourner un chausse-pied unique, une mesure-étalon (une grille de lecture objective). Et en s'appuyant sur les épaules d'un autre (solidarité, retours fins et impliqués).

Ainsi donc le consultant chaussa-t-il ses bottes de sept lieux. Il se maria et eut beaucoup... d'argent.

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Sortir du conseil. Se départir de la casquette, de la compétence d'expert. Museler les certitudes : écouter, faire confiance, se taire. Ressentir le groupe et le soutenir. Pour le consultant ? Un tour de force, qui demande de la concentration. Pour l'entreprise ? Un challenge tout aussi ambitieux : le conseil 'pur', dans l'Hexagone, docte et affirmatif, a la peau dure. Par opposition au conseil, comment se déroule la facilitation de prises de décision collectives ? Surtout, quels 'plus' pour les équipes ?

Faciliter, c'est s'appuyer sur les ressources tacites de l'entreprise. Les connaissances insoupçonnées. Les équipes ? Elles ont de leur structure une vision 'métier'. Par définition, elles connaissent les produits, les fournisseurs, les clients, les concurrents. Connaissance empirique, médiée par les gestes, par la pratique, par les réflexions quotidiennes. Vous voudriez laisser ce patrimoine sous le boisseau ? Surtout pas : c'est le système nerveux de l'activité. L'entreprise se connaît, qu'elle en soit consciente ou non, et cartographie - souvent très fidèlement - son environnement. Ce savoir enfoui, étonnamment précis, vaut à l'évidence de l'or. Mais qu'est-ce qui bloque ? Il s'agit, par des techniques d'animation, de sortir les connaissances des 'poches' à savoir. Des gens. Puis d'aider le groupe à caractériser, par lui-même, son problème [2]. Il convient, naturellement, de s'attacher aux données humaines, liées à la dynamique de groupe, au leadership, aux pratiques culturelles du groupe. La bonne nouvelle : le facilitateur, en dehors de la ligne hiérarchique, dispose d'un angle d'entrée original, d'une aura fraîche, d'une indépendance a priori. Sa légitimité le précède. Sur le terrain, c'est son tact, sa pugnacité et son attachement à la résolution pragmatique des choses qui le distingueront du consultant. L'animateur (facilitateur) met automatiquement les mains 'dans le cambouis' ou plutôt dans la complexité, la dynamique dense des hommes et de leurs échanges. Il part de l'entreprise humaine - du groupe - et l'interroge. Il l'anime. Il recueille ses points de vue, comme un enquêteur. Le consultant 'sait' à l'avance ; le facilitateur investit, teste, 'tâte', interagit. Il part du groupe, il revient au groupe. Il l'aide à définir le problème tel que vécu en interne (vente, organisation, management), puis à faire émerger les solutions. Puis à les sélectionner, de manière efficiente. Pour, au final, retenir de la démarche une feuille de route complète et précise (axes, étapes, timing). Une solution au problème. Par le groupe. Pour le groupe. Et donc pour l'entreprise. C'est légitime, ouvert, concret, réaliste. Jusque-boutiste.

C'est tout sauf du conseil.
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[1] Il y a une décennie, Christian Blachas voyait le XXe siècle des services (cf. processus commerciaux) comme un puissant tryptique : proximité-humilité-humanisme. Signe des temps ?

[2] Problème : constat chiffré de la différence (frustrante ou à peine 'sensible') de la réalité, par rapport aux objectifs ou au rêve initial.

Quand le conseil va, tout va ! - 1e partie [ Sortir du conseil ? - 2e partie >> ]

Quatre milliards d'euros, l'équivalent de dix Stade de France ou de quatorze Airbus A380. C'est peu ou prou le chiffre d'affaires que les consultants ont réalisé en France sur l'exercice 2003 (données Syntec, syndicat pofessionnel des entreprises de conseil). Est-ce beaucoup ? Quel avenir se dessine pour les consultants ?

Dans son excellent volet Management, le Journal du Net prend la température de ce secteur battu aux quatre vents. Rude maîtresse que la conjoncture, qui conditionne toutes vos affaires ! La preuve en est que, de 2002 à 2003, le chiffre d'affaires du conseil (high-tech, stratégie, ressources humaines et sciences de gestion, expertise métiers) a chuté de 10%. Responsable : la frilosité des acteurs, notamment dans la high-tech. Les investissements ont donc subi le gel des mauvaises années.

La bonne nouvelle, annonce le Syntec, c'est que la période 2003-2004 devrait afficher une embellie de plus de 6%, soit presque la moitié (15%) du boom enregistré en 1999-2000 ! La raison est simple : l'investissement frémit à nouveau, les grands chantiers liés aux systèmes d'information noircissent à nouveau les plannings. Le secteur du conseil, habitué aux régimes hypocaloriques, devrait donc refaire du gras. Quant aux indicateurs d'embauche au sein des grands cabinets, l'on dit même qu'ils repasseraient au vert.

Pour rappel, la visibilité économique est la clé des investissements. Espérons que la crise énergétique et le contexte international épargneront cette croissance providentielle...

[ Comment se porte l'économie française ? | Hein, comment ? | Le point avec Nouriel Roubini, professeur d'économie et de commerce international à la Stern School of business de New York | Le poids des services dans l'Hexagone ]