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 [ < thémas Stratégie, Pilotage, Entreprises, Indicateurs & Performance ]
Discret, l'audit d'Etienne Lepoutre et Philippe Trouchaud (fin 2009). Et pourtant, passionnant (Europe, 270 entreprises). L'enquête est une étude PricewaterhouseCoopers, qui porte sur les champions du secteur marchand européen : de 200 millions à 3 milliards de chiffre d'affaires. Autant dire les référents. Les conclusions ? Riches. L'objet : ce que font ces entreprises pour être leaders. Ce qu'elles pratiquent. Il y a 4 enseignements, que relèvent les deux consultants en performance commerciale — Regardons ça.
Tout d'abord, l'optimisation du travail. Les entreprises leaders généralisent l'utilisation de systèmes d'informations (SI) qui rationalisent et simplifient la paperasse. Résultat : des managers commerciaux qui sortent le nez de l'administratif, pour faire à la place ce qui profite à l'entreprise. Soit manager des missions de vente, sur le terrain, à hauteur — et c'est une performance — de 65 % de leur temps.
1er enseignement : augmenter le temps-terrain des commerciaux.
Ensuite, il y a cette question de l'acquisition de nouvelles affaires. La prospection fait rage, et elle coûte cher. Autre élément : elle prend du temps. Le taux de transformation, au final, peut décevoir. L'idée simple : se doter des outils qui ramènent et trient les informations touchant aux potentiels dormants, dans les portefeuilles qui existent. En clair, pouvoir interroger la base de connaissances-clients, pour en déduire où sont les actions prioritaires à mener. Voilà qui vaut de l'or. 80 % des entreprises les mieux placées, analysent Lepoutre et Trouchaud, savent déterminer lesquels de leurs clients génèrent des marges confortables et développent, en outre, des demandes latentes — forcément solvables — pour d'autres produits du catalogue (ventes transversales). Il suffit de les cibler et de leur faire correspondre le canal de mise à profit (téléphone, face-à-face, Internet) qui leur permette d'acheter au mieux.
2e enseignement : mettre le paquet sur cette clientèle qui (solvable et accessible à moindre coût) génère déjà de la marge, en même temps qu'elle présente encore des besoins [1].
Parlons à présent d'organisation. L'entreprise « performe », estiment les consultants, si son management intègre les attentes du client à tous les échelons. L'entreprise devient une machine efficace, qui oriente (donc optimise) chacun de ses gestes en fonction de la finalité : toucher, satisfaire, encaisser ce qui émane de celui qui a le pouvoir de tout [2]. Intégrer ses remarques, organiser en conséquence. Bâtir une relation avec lui, initier des partenariats avec le client, notamment d'échange de données business — Voilà qui donne un sens et une valeur à la relation d'affaires.
Etienne Lepoutre, interview Actionco.fr
3e enseignement : proposer au client de s'interfacer avec l'entreprise, en bâtissant [3] des relations d'échanges et d'intérêts réciproques.
Dernier point, la rémunération des vendeurs. Les entreprises intelligentes la conditionnent à des résultats concrets. Dans les entreprises leaders, relèvent Lepoutre et Trouchaud, 75% des commerciaux estiment que les rémunérations et récompenses sont en rapport avec leurs contributions réelles. L'idée : ajouter au tableau de bord existant (nombre de clients et CA du portefeuille) une bonne dose de qualitatif (marge par client), soit un bonus pour la rentabilité du portefeuille.
4e enseignement : récompenser les individus sitôt qu'ils génèrent de la marge commerciale.
Conclusion : associez le client à la vie de l'entreprise, aidez vos commerciaux à passer le plus clair de leur temps dehors, fournissez-leur les supports (techniques, humains) pour analyser les atouts de leurs portefeuilles, récompensez-les quand ils en font des centres de profit.
Il y a là une clé. Qui passe par un bon système d'informations, certes. Qui passe encore et surtout par des méthodes simples et un encadrement pragmatique.
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Source [ via Actionco.fr ] : Enquête performance 2010 - Pwc.fr/advisory, pdf.
[1] Revoir matrice BCG, avec les clients stars : bourrés de potentiel et déjà rentables. Dans l'exemple présent, la sagesse dicte certes de noter (scorer) les clients selon leur place dans la matrice : 1. chiffre d'affaires actuel, 2. chiffre d'affaires potentiel (sur mêmes produits, sur produits connexes). Et aussi selon : 3. leur solvabilité, 4. la faiblesse des coûts commerciaux qu'ils engendrent (forces de vente, animation, etc.). Si prospection il y a, elle se fait elle aussi d'après cette grille.
[2] Cf. devise de Sam Walton.
[3] C'est l'interaction et le jeu clair d'une relation gagnant-gagnant.
[ Et hop, un moyen mnémotechnique — façon outil atomique — pour caractériser cette approche vertueuse : LIS-AME (la fleur des rois de France, la fine pointe de l'intériorité humaine), LIbérer le commercial, Scorer la clientèle pour prioriser les actions et aussi exploiter les bassins dormants, Associer le client à la démarche de succès continu, MargEr au sein des portefeuilles et récompenser en conséquence | thème connexe - Qu'est-ce qu'un progiciel de gestion intégrée (PGI) ? un progiciel de GRC avec un volet SFA ? ]
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 [ < 11e partie ] [ Catégorie Organisation | mots-clés, permalien, commentaires ] Marketing de la toile [ 13e partie > ]
C'est un problème concret que je vous adresse. Pendant 4 minutes, je vous donne une méthode, ensuite je vous parle du cas. On y va ?
1. La méthode. Partons de l'idée (salutaire et saine) que le problème est un décalage entre un souhait que vous faites et puis... la réalité. Le souhait ? En entreprise, il est toujours chiffré - c'est la définition basique de l'objectif. Quant à la réalité, ce sont les résultats que vous mesurez. Voyons voir : je veux ou il me faut un chiffre d'affaires de 4 000 euros par mois - c'est un exemple - et ce que j'obtiens, c'est 3 000 euros. Quel est mon problème ? Mon problème, c'est toujours une différence [1] : mon problème, c'est ici 1 000 euros.
Je dois développer les propositions (peut-être 3 ou 4) qui, positionnées dans un planning à différents moments, par exemple sur 8 mois (selon l'urgence), me procurent 1 000 euros de plus par mois. J'ajoute : et ce durablement.
Ces propositions, parlons-en. Sitôt que je les imagine [2] - et juste avant de les mettre en œuvre - je les score : je leur donne une importance, un intérêt a priori. Le tout dans un tableau.
Qu'est-ce que je fais ? J'en sors pêle-mêle une quinzaine, des plus raisonnables aux plus farfelues, je les écris en vrac sur une page quadrillée, ligne par ligne, comme pour faire une liste tous azimuts. Maintenant que c'est fait, je donne une note à chaque ligne, à chaque proposition, cette fois-ci de manière raisonnée.
Comment scorer les lignes ? C'est facile : retenez 4 ou 5 critères. Par exemple : l'impact économique ; l'intérêt pour l'image de l'entreprise ; le côté bon marché de la mesure ; l'intérêt pour mon égo (et pourquoi pas ?) ; l'amusement ou le plaisir éventuel ; la facilité de mise en œuvre. J'en ai donc 5. Je les place dans des colonnes, pour les croiser avec les lignes et ainsi faire mon tableau. Puis, dans les cellules (un peu façon bataille navale), j'écris des notes, le mieux possible, selon ce que je pense vraiment [3]. Ces notes, ce sont les scores. Voyons voir : proposition A, avec l'impact économique. Mettons... 3/10. L'image qui en résulte pour l'entreprise, 6/10. Et ainsi de suite.
Les plus familiers des chiffres sauront pondérer l'ensemble. C'est-à-dire mettre un coefficient aux critères qui - pour ce cas - le méritent (comme quand nous étions à l'école et que la grammaire valait coeff. 2). Une idée ? Oui, ventiler une valeur de 5 : par exemple l'impact économique vaudrait 3 et la facilité de mise en œuvre vaudrait 2. Les autres critères ? Ils restent les mêmes, ils stagnent à coeff. 1.
Got it? Maintenant, vous multipliez le résultat des colonnes coefficientées (ici, impact éco. et aussi facilité) par leurs coefficients respectifs (mmh, 3 et 2). Vous laissez les autres colonnes tranquilles. Et vous additionnez les scores ligne par ligne. Ce qui donne quelque chose comme : Proposition A = (3x3) + [par exemple] 2 + 8 + 6 + (4x2) = 33.
Fig. 1 - Dites 33
Sur le même principe, je continue avec les autres propositions, de ligne en ligne. Et à la fin, si j'additionne le score de toutes les propositions, j'obtiens mettons 853. Là, je joue le sélectionneur de poids lourds, je détermine la contribution au score de chaque proposition. Par exemple : Contribution A = (33 / 853) x 100 = 3,87 %, soit 4 % de l'ensemble. On peut aussi appeler ça le poids. Combien pèsent les contributions C, D, etc. ? Je le détermine dans la foulée.
Maintenant que je sais qu'A pèse grosso modo 4 % de 853, que B fait, par exemple, 13 % et C, 40 %, et ainsi de suite, je sélectionne mentalement les propositions les plus lourdes, une par une, en partant de la plus grande et en décroissant. J'additionne à chaque fois les scores et m'arrête sitôt que le cumul fait... 80 %. C'est mon butoir. J'ai ainsi les 5 ou 6 grandes solutions qui, mises ensemble, génèrent 80 % du score et c'est énorme. Ce sont les 5 ou 6 propositions-phares, la crème de la crème [4], les mesures qui vont développer 80 % de l'efficacité générale [5]. Vous vous rendez-compte ? J'ai là du très, très peu (une poignée de solutions) qui, bien coordonné, fait quasiment tout le travail. Plus des 3/4 de l'effet recherché, c'est laaaaargement assez.
J'entoure au stylo ces 5 ou 6 points d'or et je m'arrange pour qu'ils deviennent des leviers concrets, des solutions applicables et faciles à contrôler (déjà, c'est bien).
Pour ça, je regarde combien j'ai en banque. S'il faut écarter celles qui, parmi les meilleures solutions, font déborder le budget, c'est maintenant que je trie [6]. Puis, je fais un retroplanning. La solution numéro 1 (la meilleure parmi les meilleures), pour quand doit-elle produire du fruit ? J'obtiens par exemple une date-butoir à 6 semaines. Nous sommes le lundi 10 septembre. Je compte : 1, 2, 3, 4, 5, 6 semaines. Voyons... le temps de mettre en œuvre la solution, prenons un battement de 4 jours. Avec un crayon à papier, je mets une croix correspondant au... jeudi 25 octobre, là, dans le calendrier, et j'en fais partir un trait à l'envers, tout droit, jusqu'au jeudi 13 septembre, point de départ de mon action.
Je fais pareil pour les autres solutions, toujours au crayon à papier. J'ai donc mon planning de Gantt.
Que manque-t-il ? Eh bien les gens. Qui fait quoi ? Discutez-en avec vos acolytes ou alors tranchez vous-même. Puis repassez le processus (action bornée dans le temps, dans les compétences, dans les responsabilités, dans les coûts), bref repassez chaque ligne avec une couleur rouge pour Ali, une bleue pour Béatrice, une verte pour Christian et une noire pour Dimitri.
Là, ça fonctionne. Indiquez juste à Ali, Béatrice, Christian et Dimitri qui chacun d'entr'eux appelle en cas de problème, et selon quelles plages (ils le notent comme il faut). Laissez le retroplanning punaisé dans une pièce où les collègues peuvent aller tranquillement, régulièrement. Indiquez-leur la nécessité de mettre une croix eux-même à chaque fois qu'ils passent une étape, et ce jusqu'à la fin. Laissez un paperboard qui serve de bulletin de liaison libre pour vos collègues. Ce tableau vous permet aussi de griffonner des notes, des suggestions, des messages : c'est un point de ralliement, seulement pour votre équipe et vous.
Une réunion de 20 minutes tous les lundis permet de faire le point. Pensez, comme le Manager-minute, à féliciter quiconque avance dans son parcours, au moins sur son téléphone mobile. Et motivez vos troupes en utilisant le levier des mots privilégiés pour chaque profil. Un excellent tableau, issu d'Usine nouvelle, les récapitule ici.
Fig. 2 - Planificateurs, sortez du lot avec ce très distingué calendrier des Gore Girls
2. Voilà pour l'outil. Je vous parle maintenant du cas.
C'est l'histoire d'une galerie d'art, où je suis allé acheter deux petits tableaux, chacun de l'excellente Clairel, amoureuse du grand Buko. Là, je discute avec la personne qui gère. Le concept est simple et original : vous choisissez vos tableaux debout, en direct, par format, par prix, dans des bacs comme ceux des CD de la Fnac. Et vous triez, plif plaf, vous les rabattez comme ça, sous vos doigts (Les peintres eux-même font ça tout le temps, confirme la dame. Un tableau sec est solide, si vous voyiez comment les peintres eux-même les traitent ! Et c'est vrai : les toiles demeurent en excellent état.). Alors, je reprends. Il y a même un espace vierge, sur un mur, avec une cale pour poser le tableau que vous avez choisi. Vous le testez. C'est très pragmatique et c'est l'art décoincé, dépoussiéré. Concept ? Rendre les créateurs accessibles, désacraliser, démystifier, ouvrir. Et toucher la cible des personnes qui refont la déco ou qui s'installent et veulent égayer leur nid d'amour. Bobos ? étudiants ? célibataires ? amateurs d'embellissement ? gérants de boutique ? déçus des galeries classiques ? Un peu tout ça.
C'est amusant.
Il me semble, pour autant, que la galerie pourrait mieux marcher (c'est mon point de vue). J'aime son côté pratique et original, c'est vrai. Ce qui, commercialement, me gêne, c'est cette désacralisation. Je passe rapidement sur l'art, qui est - pour moi - une inspiration, une quintessence, un dépassement, un appel vers l'ailleurs. Il me semble quand même que le client cherche à se distinguer, à se sentir à part, à choisir LA pièce unique qui colle avec ce qu'il est lui, et lui seul. L'art, je le crois, distingue autant qu'il rassemble. Le consommer - avec tout le décalage et la distance critique de cette intelligente boutique - c'est le rendre commun. Choisir un tableau, c'est avant tout s'ouvrir, quêter, vibrer, aller à l'intime et détecter. Je trouve que c'est sacré.
En conclusion, et malgré une presse (je l'ai vérifié) qui encense cette galerie bien agréable et - je le jure - archi organisée, pro, rapide et chouette, je crois peu au concept. Ou alors, pour le formuler différemment, nous sommes trop peu, en termes de cible, à adhérer à ça. À dépasser les choses et à acheter en vrai.
Je vous invite, si vous en êtes d'accord, à me faire un retour spontané : ça m'intéresse. Et aux plus motivés, aux plus intrépides (moi, avec l'habitude, je le fais en 20 minutes), je propose de faire un scoring. Un truc rapide.
Et je publie les commentaires-contributions. Ça vous dit ?
C'est officiel, c'est le concours de la rentrée.
Hardi, chers lecteurs. Il est temps de secouer le sable qui dort sur nos peaux (non) halées.
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[1] Les partisans de la sensibilité et de la vibration socioémotionnelle comme leviers de motivation vont m'honnir. Je les rassure : bien sûr que le climat, l'intangible, le vivre-ensemble est une donnée fondamentale (mmh, la principale ?) du fait d'entreprise. Je veux tout simplement dire que tout, pour se résoudre, peut (et même doit) se chiffrer, s'évaluer. Un problème de communication ? Très bien : quel est le turnover ? le présentéïsme ? le nombre de retours négatifs que l'on vous fait à la machine à café dans le mois ? Vous voyez : même ça peut se caractériser. Si vous êtes ennemi(e) des chiffres, utilisez des symboles : vous notez les choses, les phénomènes, avec des étoiles, des points d'exclamation, des couleurs, des bonshommes qui sourient ou pleurent (comme dans Télérama). Vous avez le choix : même ça, ça marche. (Après, il faut simplement dire si le bonhomme sourit à 1/4 ou aux 3/4. Ce qui chiffre.)
[2] J'ai, à ce stade, le droit de faire brainstormer des amis, qu'ils soient en prise avec mon problème ou complètement déconnectés. Peu importe : ce qui compte, c'est qu'il y ait des idées. Il faut voir comment le cerveau prend plaisir à ça. Il y a - en outre - une vraie façon de faire.
[3] Attribuer des notes se fait sur la base de vraies données (par exemple des résultats comptables) ou bien - et c'est mon parti-pris - à la volée, de manière subjective. Pourquoi ? Parce que ce qui compte ici, c'est la façon dont vous vivez l'entreprise. Puisque vous devez faire des choix, ces choix doivent recueillir une part (plus ou moins importante) de ce qui vous constitue : votre vision, votre façon de faire, ce que vous êtes. Le facteur humain qui vit dans la boîte, c'est vous. Vous êtes une donnée cruciale de l'entreprise : vous composez son tissu (cf. complexus), vous composez sa dynamique et son âme. Vous composez... son problème. Alors allez-y. Et si vous manquez d'informations ou de ressentis quant aux notes, invitez vos collègues, en prise eux aussi avec le problème. Et votez : - Qui dit 1/10 ? - Moi et moi. - Qui dit 2/10 ? - Moi. - Ok. Qui dit 3/10 ? Ah, personne : d'accord. Qui dit 4 ? Et ainsi de suite.
[4] Private joke.
[5] Cf. les 20/80 de Vilfredo Pareto (1848-1923).
[6] Dans notre exemple, pour chaque ligne, le score que vous avez donné dans la colonne « côté bon marché de la mesure » est une indication précieuse. Qui fait, à notre stade, gagner du temps : c'est une excellente base pour discuter, pour préciser le coût réel.
[ Vous composez tellement le complexus d'une entreprise qu'il vous faut souvent faire appel à quelqu'un de l'extérieur pour prendre du recul et éventuellement sélectionner les options vraiment fortes - c'est normal et c'est l'objet du syndrôme Baron de Münchhausen, autrement qualifié de cordonnier mal chaussé | un témoignage archi concret | calendriers, la (très chic) saga Vespa ] Read More
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Intervenant Vs beauf à la Cabu
L'intervenant, c'est le consultant, l'accompagnateur et/ou le formateur qui reste un temps défini dans l'entreprise. Sa mission ? Régler un ou des problèmes [1]. Dans un contexte d'entreprise. Dans un contexte humain. Dans une hiérarchie aussi. Et avec les craintes des uns et des autres : parlons surtout de la peur de perdre un territoire, une sécurité, une situation connue. C'est humain : c'est normal, quoi.
Mais pourquoi [2] alors do they hate us? "Eux", ce sont les gens, les patrons, les employés, les autres. Et "nous", c'est l'ensemble des intervenants.
Alors je vais dire comment j'envisage les choses. Ce que les gens redoutent le plus chez nous, mes chers amis, c'est le fait que :
1. nous facturions des honoraires trop élevés pour les PME, surtout celles qui sont en crise,
2. notre travail n'engage qu'une petite partie de notre être, puisque nous nous éclipsons après la mission,
3. nous exagérions trop souvent nos références,
4. nous entretenions une certaine confusion entre opportunistes du "métier" (voire gens paumés) et consultants véritables,
5. notre attitude soit assimilée à de l'arrogance, à du "je-sais-tout", à du jargon de cuisine,
6. nos solutions soient générales et standards, voire directement issues de livres achetés à la Fnac,
7. nos frais de mission soient ceux d'un premier ministre,
8. nos préconisations soient distillées par PowerPoint, à une équipe d'initiés, en prenant bien soin de rester froids, théoriques et incompréhensibles,
9. le secret professionnel scellant ce qui nous est dit soit un voeu pieux,
10. nous soyions les produits de grandes écoles déconnectées de la vraie vie.
Alors j'ai des tas de choses à dire. Tout d'abord, je comprends tout cela et puis vous dire que je constate beaucoup de nouvelles pratiques, massivement. Les temps changent : propositions pragmatiques, engageantes pour tout le monde, solidaires, accessibles, modélisées (si... alors ; mais - parallèlement - si... alors, etc.).
Et puis j'adore ce métier. J'ai des collègues lumineux, impliqués, prêts à se faire payer en stock options (voire en rien du tout, si le boulot est mauvais). Et qui reviennent sur site, passent des heures à ajuster les solutions, réconfortent des dirigeants, planchent sur tous les cas particuliers, connectent le donneur d'ordres avec les bonnes personnes et "mouillent la chemise". Je suis persuadé que la tendance lourde est là... Ce métier est passionnant, noble et vital. Et tellement pragmatique, en fait.
Les intervenants sont des médecins d'entreprise. Comme leurs homologues pour les humains, il y en a de normaux : c'est-à-dire honnêtes.
Je persiste et signe.
Si vous avez la moindre question, discutons-en, d'accord ? Et puis, mettez-nous sur le grill : testez-nous, collez-nous la pression, interagissez. A plusieurs, toujours tout est possible.
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[1] Bien distinguer le problème (différence chiffrée entre une situation rêvée et puis sa réalisation concrète) de la problématique (questionnement et réflexion thématiques, porteurs d'enrichissements pour toutes les parties-prenantes d'un projet - ex. une problématique marketing ou logistique).
[2] Expression tirée de la une d'un célèbre Newsweek, aperçu - par votre serviteur - aux Etats-Unis en... septembre 2001. Oui.
[ Consulter avec profit "Ciseler quelque chose" | b.a.-ba du changement | proposer le changement dans l'esprit de Palo Alto | mmh, commercial, un métier - lui aussi - en pleine révolution | Crème de violette est un pied de nez - maintenant reconnu - aux poncifs sur le métier : venez et jugez ]
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 [ << Avoir un métier clair et avoir une âme - 34e partie ] Crème de violette 4.0, les résas - 35e partie [ Des soirées dont vous êtes le héros - Foire aux questions - 36e partie >> ]
Oui. Un bon panneau, c'est bien pour se rappeler. (Un agenda aussi.) Notez que la rentrée, à Toulouse, démarre fort : pensez à réserver. Il y a bien sûr la zone commentaires de ce blog, plus les mèls d'Absara. Je fais le nécessaire pour faire suivre ensuite, promis.
Crème de violette 4.0 se tient à la La Romarine - 99, route d'Espagne à Toulouse, le mercredi 13 septembre 2006, à 19 h 30. PAF de 15 €, à régler sur place.
Excellent mois de septembre !
[ Professionnels, découvrez Crème de violette | Le speed consulting ? Il n'y a que deux opérateurs authentiques en France : Silicon Sentier, instigateurs à Paris (uniquement pour les TIC). Et Absara, pionniers en région (tous secteurs). Le reste est à l'étranger - ville de Flemming en tête. ]
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[ << De l'utilité des réseaux, minie-saga de l'été ] Chérie, on s'fait une soirée meet-up ou une soirée meet-down ? - 8e partie [ Collaborer - 9e partie >> ]
Champagne. La Net-économie fait son retour, cette fois-ci pour les humains. Et par les humains, devenus vrais acteurs. C'est ce que les initiés nomment le nouveau paradigme ou encore le 2.0. Les réseaux sociaux sont en plein dedans. De sorte que le fameux débat du clic and mortar nous refait le coup du boomerang. Exit, cette fois-ci, les produits culturels et la vente par correspondance. En 2006, la jonction réel-virtuel s'invite dans ce qui fait le ressort social d'aujourd'hui : les communautés.
Le virtuel sans réel est juste un esprit qui flotte [1]. L'écran comme panacée de la relation, même professionnelle, c'est fini. Vrai de vrai : les clubs et groupes d'influence l'ont bien compris. Témoin, le formidable essor des meet-up (aller à la rencontre des gens, meetings, vis-à-vis en chair et en os, soirées thématiques), qui prouve que le Net - plus que jamais - se cherche un corps. Le virtuel a troqué sa casquette d'opérateur froid contre celle, plus avenante, de maître de cérémonies... réelles. Le webmaster se fait bâteleur et entremetteur [2]. Un plain-pied dans la-vraie-vie-point-com ? C'est effectivement le cheval de bataille des opérateurs sociaux, qui visent l'interpersonnel absolu (comprenez durable), entre : 1. simples visiteurs de sites, 2. blogueurs, 3. utilisateurs de réseaux sociaux, 4. acteurs plus ou moins emblématiques du secteur concerné (institutionnels, PME, etc.). Eh oui, ainsi est fait l'humain : une rencontre qui compte, c'est un face-à-face avec des corps. (Et du vin, si possible.)
Exemples de meet-up ? Les soirées [3] Viaduc, initiées par les hubs (moyeux), ces relais communautaires locaux. Ou encore les soirées hi-tech [4] de la très dynamique Fanny. Quoi d'autre ? Les meet-up sont une claque au syndrôme Dean. C'est Le Figaro qui en parle. Devisons un instant de politique américaine : l'on se souvient que le candidat malheureux de 2004, Howard Dean, avait massivement investi la Toile. Il était certainement de tous les hommes politiques du monde celui qui a le plus exploité Internet. Le verdict fut... sans appel [5]. Pourquoi ? Trop de virtuel [6]. Pour la politique ou l'économie, les opérateurs se doivent - c'est obligatoire - de combler ce persistant fossé entre le virtuel et le réel. La suite de l'analyse indique que Dean a laissé les internautes dans leurs bulles, entre eux, sans descendre dans l'arène politique. Dommage.
L'idée qui prévaut aujourd'hui, et partout : transformer les internautes en relais du monde réel, capables de s'engager dans la rue ou sur leurs lieux de travail. Les soirées seraient donc le pendant charnel indispensable.
Où l'on revit, comme à l'Age d'or des start-up,
une empoignade féconde entre dimension du clic
et tenants d'un mortar, figuré par les soirées 'en dur'
Certains me diront : Le virtuel et les soirées, c'est bien ce que fait Absara ? Oui et non : chez nous, c'est l'inverse. Les soirées amorcent un contact, que le virtuel vient ensuite relayer. L'entame vient des soirées : Bonjour, je suis Untel. Enchanté de faire votre connaissance. Quel domaine vous occupe, précisément ? Le virtuel prend ensuite une place de meet-down. Sorte de prolongement. Ou de relai arrière.
Voilà.
Clic !
Ainsi, pour rester branché(e), pourrez-vous dire à vos prochains vis-à-vis : Et vous, cher ami, êtes-vous plutôt meet-up, plutôt meet-down ?
Entretenant ainsi votre propre mythe. (Chéri, j'ai rencontré un chic mythe.)
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[1] Pour s'en persuader, revoir le fascinant Ghost in the shell (1995) du Japonais Mamoru Oshii.
[2] Connecteur, dirait le talentueux Guillaume.
[3] Le hub toulousain 'Ville rose' compte à ce jour quelque 1 300 membres. Autres hubs, la liste.
[4] Réservées aux geeks, professionnels ou amateurs transis de technologie et de nouveautés.
[5] L'on sait par ailleurs qu'un président qui entame une guerre s'impose quasiment toujours pour un autre mandat, représentant - pour le peuple angoissé - le seul à même de défaire ce qu'il a engagé, avec la même résolution, le même poigne de gagnant (passer le relai = risquer de perdre la guerre).
[6] En outre, Dean avait tiré le virtuel et a péri par celui-ci, qui - tel un enfant ingrat - le montrait sous un jour... étrange.
[ Image (c) Thierry Vatelin & Absara | Un terme vous échappe ? Double-cliquez dessus, la définition s'affiche | Clic and mortar -> clic and meeting -> meeting and clic, c'est le 'glouglou-clic' ] Read More
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L'on doit beaucoup au consultant canadien en relations humaines Yves St-Arnaud. D'abord, une diffusion importante de la praxéologie, cette démarche de cure-action [1] inspirée des Américains Chris Argyris et Donald A. Schön. Dans cette démarche de recherche opérationnelle, mâtinée d'amélioration continue [2], l'intervenant bâtit une mécanique du changement, volontariste et pragmatique : braquée sur la résolution de problèmes. Soucieuse de constamment 'coller' à la réalité de l'organisme. Et des hommes. Que dire ? Ici, tout se fait en direct : 1. tant que l'intervenant est immergé dans l'entreprise, 2. en marge des modèles existants, généralistes et forcément déconnectés, 3. en élaborant une cure sur mesure. St-Arnaud, c'est d'abord cela. Et aussi deux autres points. Coupons ici : je vous en parle juste en dessous.
Mmh, tout d'abord le facteur G et le facteur P. Kesako ? Le premier des deux désigne, pour St-Arnaud, les compétences générales (d'où le 'g'), le savoir-faire d'une branche, d'un milieu. Qualiticiens et formateurs parleraient ici de référentiel. C'est communément ce qui occupe l'esprit des intervenants : rendre le système-client (l'institution investie) conforme. Le résultat est pré-conçu : l'entreprise doit être fidèle à un modèle. Par exemple une norme. Le facteur P, maintenant : 'p' pour particulier. L'on passe du général au particulier : chaque situation redevient ce qu'elle a toujours été. Je veux dire unique. Chaque système, explique St-Arnaud dans l'indispensable Le Changement assisté, bref chaque système a une histoire, un savoir d'expérience qui lui est propre. Je reprends : le facteur G c'est l'ensemble de règles, de lois et de pratiques idéales que l'on injecte dans le système-client, le facteur P, c'est ce qui émane dudit système : son vécu, son expérience et ses ressorts propres. C'est le jour et la nuit : si on mise exclusivement sur le facteur G, prévient St-Arnaud, l'expertise vise implicitement le conformisme, inhibe la recherche de solutions originales et interdit l'émergence d'un changement sur mesure. De même pour le facteur P : trop de P tue le mouvement. Se limiter à des procédes de facilitation revient à priver la structure investie d'un savoir et d'un savoir-faire salutaires quant au renouvellement. Eh oui, un peu de structuration par l'extérieur fait toujours du bien. A condition d'écouter ce qui se passe dans la 'tuyauterie' : l'intérieur renseigne. Et l'intérieur sait, lui qui est en prise avec son quotidien. C'est le cas du médecin qui demande où le patient a mal. Et le patient de lui répondre : Ici et là. C'est tout de même précieux [3]. De plus, les compétences internes demandent le plus souvent à s'exprimer, à condition de fournir à chacun les garanties d'une valorisation sur mesure (féliciter, personnaliser, donner des strokes) et d'un maintien des prérogatives, voire des territoires personnels (sécurité, projection possible, confort émotionnel). Valoriser les gens, sécuriser leur situation. Là, les langues peuvent se délier : l'on peut travailler.
Passons au second point. Parlons des grands types d'intervention. Pour St-Arnaud (op. cit, p. 75), ils se déploient dans huit métiers distincts :
1. L'agent de feedback, qui, au cours d'une intervention, emploie une méthode éprouvée pour recueillir de l'information dans un système, organiser cette information, poursuit St-Arnaud, et la retourner au système en vue d'enrichir et de valider les données [ndlr - qualifier], et de s'entendre sur les suites à donner - à rapprocher, de mon point de vue, du métier d'enquêteur et d'interprète de données. L'ennéatype ? Observateur (n° 5), certainement,
2. L'aidant, qui structure une intervention pour permettre à une personne de résoudre un problème personnel, prendre une décision, se libérer de tensions accumulées, planifier une action difficile, intégrer un feedback, accepter un échec, modifier un comportement, etc. C'est riche. Nous sommes dans quelque chose d'engageant [4] sur le plan socioémotionnel (cf. Robert Freed Bales). Proposition d'ennéatype : Altruiste, n° 2. Avec tout de même une bonne dose d'Adulte, façon Eric Berne,
3. L'analyste, qui s'apparente à l'agent de feedback, la maîtrise du contenu en plus. Il conçoit la méthode de cueillette des données et administre les protocoles d'études. Ici, l'idée d'ingénierie [5] semble très forte. Ennéatypes n° 1 et 5 : Perfectionniste et Observateur,
4. L'animateur [6], mon préféré. Il aide un petit groupe à prendre des décisions, à procéder à une régulation, à s'organiser, à produire une tâche particulière, etc. Idéal pour l'animation de groupes de soutien ou de consolidation d'équipe (cf. le team building et ses secousses). Ennéatypes 3, 8, 9 : Battant, Paternaliste et Médiateur,
5. Le coach [7], qui accompagne une personne et lui sert de guide dans une démarche de changement au sein d'un groupe ou d'une organisation. L'idée : rendre la personne fonctionnelle, puis autonome (cf. retours sur soi). Personne-ressource, pour St-Arnaud : Robert Lescarbeau, co-auteur de Profession : consultant. Ennéatypes divers, selon le degré d'autonomie visé,
6. Le conseiller, qui aide directement le groupe ou l'individu à élaborer une solution à un problème particulier ou bien à permettre à d'autres personnes de gérer une intervention (passage de relai, préparation du terrain). Qu'il soit acteur impliqué ou 'simple' maître d'oeuvre, pour une ou plusieurs étapes du travail, le conseiller a la responsabilité première de décoder la situation qu'on veut changer en fonction du facteur G. Il décèle les manques par rapport à un idéal universel : Il vous manque ci ou ça. Il s'agit d'un diagnostic des choses à apporter pour que l'organisation ou le sujet se hisse à une position réputée meilleure. Plus fonctionnelle. Travaux typiques : Yvan Bordeleau. Position ennéagrammatique paternaliste (n° 8). Etat du Moi Parent, mêlé d'Adulte, véritable carrefour psychologique des processus,
7. Le formateur, qui prend à son compte le développement d'habiletés interprofessionnelles. Outils : jeu de rôle, simulation, étude de cas, exercice structuré, etc. Ennéatypes 1, 4, 5, 7 : Perfectionniste, Romantique (créatif), Observateur (intellectuel, évaluateur, testeur 'froid'), Epicurien doté d'humour,
8. Le médiateur, ennéatype 9 - par excellence. Et puis 8 et 3 pour le haut niveau d'énergie et la recherche d'aboutissements concrets. Pour St-Arnaud, il condense en outre les atouts 'terrain' de l'agent de feedback, les aptitudes socioémotionnelles de l'animateur et la capacité d'écoute de l'aidant. Il s'agit d'un profil idéalement composite : un vrai caméléon. (Une analyse plus poussée pourrait lui reconnaître les qualités de l'Observateur et de l'Altruiste.) Son leitmotiv : favoriser le confort émotionnel des parties en conflit, pour leur permettre de regrouper durablement leurs forces et leurs ambitions. Finesse psychologique recquise. L'idée : décortiquer le conflit, en saisir les enjeux (craintes sous-jacentes), apporter satisfaction (donner les garanties inconscientes) aux parties-prenantes, cristalliser, c'est-à-dire consolider les voies d'entente. Modéliser la concorde. 'Bétonner' les acquis. Chercheurs-phares : Susan L. Carpenter et W. J. D. Kennedy [En].
Ce qui donne, dans l'ordre : un enquêteur 'terrain', un thérapeute, un ingénieur méthodes, un animateur d'équipes, un coach qui renforce les acquis et vous rend autonome, un conseiller en mise à niveau (montée en charge, performance), un pédagogue, un négociateur-médiateur soucieux de solutions à plusieurs.
Voilà. Ch'uis crevé : je vous laisse entre les mains de St-Arnaud. Et je dis bravo au Canada, et en particulier au Québec, le meneur absolu en matière de sciences humaines d'expression francophone. Je rêve de telles forces (et de telles bourses universitaires, ce qui va avec) en France. Arf.
Et vous ?
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[1] Le terme exact est science-action, pour mettre l'accent sur l'idée de recherche scientifique, intégrée dans la marche quotidienne de l'organisme étudié. Tout se fait de l'intérieur, en prise avec le complexus (le tissu, notamment humain) formant le quotidien. Cf. complexité. Autre élément : les choses avancées, comme dans toute modélisation scientifique, sont potentiellement réfutables (public disconfirmation, dixit Argyris).
[2] C'est la récursivité. L'intervenant et le système-client (l'entreprise dans laquelle il se plonge) : 1. se représentent la situation (éventuellement le problème), 2. formulent des visées (idéalement des objectifs), 3. conçoivent un plan d'actions, 4. mesurent les résultats, 5. se représentent les choses sous le nouvel angle 6. re-formulent des visées, etc. Ce cycle peut être rapide, les choses - avec le concours de tous, notamment du commanditaire - s'enchaînant en direct.
[3] Attention toutefois au syndrôme des cheveux du baron de Münchhausen. Ce dernier, rapporte l'éminent Paul Watzlawick, trouve la ressource de se tirer hors de l'eau où il s'est fourrée avec son cheval, grâce à son bras très musclé. Que fait-il ? Il se hisse lui-même par les cheveux. Cette particularité fantasque n'est possible que pour un personnage de fiction. Les vrais humains, explique Watzlawick, peuvent difficilement être dans le bain et prendre en même temps la distance analytique (ou ne serait-ce que perceptive) nécessaire aux solutions.
[4] St-Arnaud convoque tour à tour l'approche psychohumaniste de Carl Rogers, certaines approches cognitives comportementales de Aaron T. Beck et Marjorie E. Weishaar, la thérapie centrée sur les solutions de Steve de Shazer, la thérapie multimodale d'Arnold A. Lazarus, les thérapies brèves de Michael F. Hoyt.
[5] La recherche évaluative est opportune, selon St-Arnaud. Avec les apports de Roland Lecompte et Leonard Rutman (voir ceci). Ou de Ricardo Zuniga.
[6] Travaux et modèle invoqué : William G. Dyer, Yvan Allaire, processus de solution de problème (PSP - résolution de problème).
[7] Absara vous propose d'aborder le thème du coaching. Six articles à la clé, à parcourir. Ou à approfondir, au choix.
[ Image (c) Wiredinstructor.net | Yves St-Arnaud, palmarès | un intervenant dans la lignée de Carl Rogers | l'elevator pitch, une façon, pour l'intervenant, de bien présenter son métier | les leviers pour changer | améliorer plutôt que changer - une conception asiatique | changer sous l'angle de Palo Alto | Schön et l'intervention dans le champ social | Aaron T. Beck et son inventaire de dépression, en ligne | Marjorie E. Weishaar et la théorie des schémas cognitifs, un aperçu ce mois-ci dans le Sciences humaines HS n° 3 (été 2006) | dans le changement psychothérapeutique, tellement bien approché - à d'autres égards - par Gregory Bateson et Paul Watzlawick, l'approche centrée sur les solutions identifie quatre ressorts originaux : 1. les facteurs extrathérapeutiques, liés au hasard (déroulement interactif permanent - complexe - de tout avec tout) et à la vie, cette interconnectivité quotidienne du sujet avec le monde (cf. par ailleurs la synchronicité jungienne) - responsable du changement à 40 %, 2. les facteurs relationnels (empathie du thérapeute, transfert affectif opérant) - 30 % des occurrences du changement, 3. les facteurs placebo (la force du désir de guérison, la confiance, l'influence) - 15 %, 4. la méthodologie de la pratique (modalités), qui convient plus ou moins bien au sujet - 15 % des résultats | association scientifique pour la modification du comportement, ASMC | excellente ressource - encore canadienne ! -, l'analyse des intervenants ] Read More
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Faire les choses sérieusement, sans se prendre au sérieux, telle est la devise de Yann Fernandez, animateur fameux du petit écran et des ondes radiophoniques du grand Sud. Ses quartiers généraux ? TLT, première télévision locale en termes d'audience, et Sud radio, avec ses 500 000 auditeurs quotidiens. Yann est plus que proche des gens.
Pour autant, cet hyperactif chevronné dispose d'une autre casquette, beaucoup plus business. Témoins, les grands comptes qui font appel à lui. Son expertise en matière de filage d'émissions, d'animation d'événements et de prise de parole en contexte économique forme un bagage unique : celui de conseiller en actions impliquant une prise de parole pointue. Un organisateur, un animateur, un coach de communiquants. Le triptyque est complet.
Accueillons Yann Fernandez le mardi 16 mai au Last (rue d'Austerlitz), il est notre invité. A la carte ? Une co-animation de l'événement économique le plus rythmé du Midi toulousain : bienvenue, Yann ! C'est un honneur. Et un grand plaisir personnel.
[ Image (c) Julien Moles | interview exclusive de LeeAundra Temescu [En], experte américaine en prise de parole ]
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