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Wonder-bras
L'on dit souvent, et moi le premier, que les projets se délitent avec le temps. Pourquoi ? Parce que, dans la plupart des entreprises, le lien s'émousse : les camarades du début deviennent des collègues (pff, ils râlent) et parfois des rivaux (grr, ils grognent). Vous vous souvenez de cette bon sang d'entropie ? C'est une force physique qui provoque, avec le temps, la disjonction et puis la dégradation d'un corps, d'un système. Il y a son symétrique, vous le connaissez : la néguentropie aliashoméostasie ou force de cohésion (la fameuse résistance au changement). Elle agit comme un aimant inconscient. Mais il y a beaucoup mieux que l'homéostasie passive, grégaire. Il y a la communion autour de valeurs puissantes [1].
Encore une fois je convoque le cas Mondragón, où le prêtre José María Arizmendiarreta a créé une coopérative dans la Pays basque espagnol (1956). Il s'agit à présent d'un géant industriel dans une jungle mondialisée, qui embauche (si !) et qui enregistre de la croissance (dingue !). Quelques valeurs simples et une vision pour souder l'ensemble [2], ajoutez-y des cercles vertueux (ex. : mieux tu travailles, plus tu as de sous) et la machine ronronne.
Il y a aussi l'exemple de Def Leppard. Ce groupe de heavy metal anglais a connu son âge d'or dans les années 1980. Souvenez-vous :
Eh bien figurez-vous que leur batteur Rick Allen, à l'époque, a eu un accident et a perdu... un bras (1984). Vous vous rendez compte ? Passer du succès au handicap physique ? Et, plus concrètement, comment continuer à jouer ? Les gars de son groupe lui on dit : Ecoute, tu vas rester avec nous. On te garde et on va y arriver. C'est ce que j'appelle de la camaraderie. Vraiment. Le bonhomme a travaillé dur, avec son bras unique, et a construit un système de pédales pour augmenter son efficacité sur les toms (les caisses de la batterie). Que dire ? Bravo. Un corps qui fait corps, ça marche. Leur équipe pourrait, je pense, donner des cours aux grandes écoles de management.
Un principe (la camaraderie), une vision (tous ensemble, des tournées partout). Et du succès au bout. Moi je dis que c'est normal : un vrai groupe c'est ça. Et un vrai groupe, en management, ça marche.
[ Intelligence collective | Vision claire et pugnace + Valeurs simples + Cercles vertueux = Succès | comment, par ailleurs, un petit groupe et ses valeurs peut influencer une morne majorité - concrètement ]
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Tout le monde a sa façon d'informer et de convaincre autrui, y compris (de manière saugrenue)... dans un ascenseur. L'excellente lettre électronique d'informations Businessknowhow nous invite à procéder comme cela se fait dans les milieux du financement stratégique des jeunes pousses, les start-up. Pour le coup, c'est Robert Pagliarni, ex-PDG de l'opérateur en capital risque SeekingCapital et désormais consultant pour l'Association de plannification financière de Los Angeles (FPALA), qui divulgue son canevas.
Un "lancement au pied levé" [elevator pitch] est une courte et méticuleuse présentation, fort bien rôdée, de votre entreprise, rappelle Robert Pagliarini. L'idée : que votre mère puisse tout comprendre le temps d'un - court - trajet en ascenseur. Ce lancement, véritable exercice de style, concentré de compétences intellectuelles (beaucoup de transpiration et un peu d'inspiration), diffère du discours commercial pur et dur. Nul besoin, par exemple en présence d'un investisseur ou d'un futur associé, de dire à quel point votre offre est exceptionnelle. Dans le milieu du capital risque, c'est uniquement votre modèle économique qui fascine, avec ses perspectives d'enrichissement. (Constat à pondérer selon votre cible, mais l'idée de mettre en avant un modèle, une mécanique en marche, est tout aussi intéressante que de vous plonger dans un inventaire - souvent lénifiant - des avantages liés au produit. Alternative : une focalisation interne de ce que fait votre futur client - il fait ci, après il fait cela et puis il profite ainsi de ci et puis de cela. "Basta cosi.")
De manière générale, indiquez simplement comment vous allez prendre en main - concrètement - le business. Le concret, c'est sacré.
Passons aux six questions structurant votre préparation de discours. L'elevator pitch est une foire aux questions anticipée, pédagogique et complète :
1.En quoi consiste votre offre ? demande Robert Pagliarini. Décrivez rapidement ce que vous vendez. C'est tout.
2.De qui se compose votre marché ? A qui vendez-vous votre offre ? S'agit-il de professionnels ? d'industries ? de particuliers ? Quelle taille (en nombre de clients) visez-vous ?
3. Comment, de manière simple, allez-vous gagner de l'argent ? Pensez à indiquer comment les clients souscrivent à votre offre et quand, de cette manière, votre point d'équilibre est grosso modo atteint.
4. Chez vous, qui tire les ficelles ? De qui vous êtes-vous entouré pour déployer votre offre ? En quoi vos collaborateurs sont-ils des valeurs sûres ? [Pensez à dire que c'est Antoine qui fait ceci, Béatrice cela, Corinne cela et Didier cela.]
5. A quoi vous frottez-vous, en termes de concurrence ? Qui donc vous fait ombrage, en trois mots ? Etes-vous placé sur un marché vif et stimulant ou - à l'inverse - sur une niche de bon père de famille ?
6.Votre avantage concurrentiel ? questionne Robert Pagliarini. Entendez par là le 'fer de lance' distinctif, générateur de succès. Une technologie propriétaire ? Des partenaires motivés, davantage présents que chez le concurrent ? L'idée, confirme l'entrepreneur français Loïc Le Meur, n'a pas de valeur... en tant que telle. Seule compte son application sur le terrain : l'exécution. A ce propos, le fondateur de Six Apart martelle qu'il faut concentrer toutes ses forces sur une seule idée et réaliser la meilleure exécution possible, rendre ses clients heureux autant que possible avec les moyens de l'entreprise. Les choses sont claires.
Fig. 1 - Robert Pagliarini
La composition élémentaire du pitch :
1. une accroche, sous la forme d'un état des lieux ou d'une question pertinente, capable de focaliser l'attention de votre interlocuteur instantanément [lu quelque part - un laboratoire de lutte contre le cancer 'accroche' son auditoire en commençant par dire que dans l'assistance, seules neuf personnes sur dix, dans les x annés à venir, pourront se réjouir d'échapper à cette maladie ; risqué, mais efficace].
2. Une synthèse étudiée. Autour de deux cents mots ou de soixante secondes d'attention : c'est un maximum.
3. De la passion. Les mots-clés ? Energie et dévouement en direction de l'activité [un indicateur : le temps dédié, le réseau déjà constitué ou l'argent familial investi].
4. Le Pourquoi du discours [finalité]. A la fin du discours, conseille Robert Pagliarini, vous devez décliner précisément ce que vous attendez de votre interlocuteur. Avez-vous besoin de sa carte de visite, d'un rendez-vous avec lui, d'une recommandation auprès de quelqu'un ? Soyez pragmatique.
Voilà ! Nous sommes arrivés au bon étage. Excellente journée à chacun(e) d'entre vous.
[ Ce qui est simple est efficace, Marcel Dassault | 5C-5P, façon Absara | cinq pages, pour l'écrit | fiche de pré-stratégie | fidéliser un réseau humain | trouver le bon associé, ici et là | se lancer à l'oral grâce via un club Toastmasters, approche découverte grâce à Flemming | LeeAundra Temescu, spécialiste américaine de la communication orale, interview exclusive ]
Nous en discutions jeudi dernier, lors d'une réunion de travail. Qui ça ? David Fauthoux et moi. Nous parlions du succès de l'iPod, ce baladeur MP3 signé Apple. Constat : les produits simples, qui semblent transparents [*] du point de vue du fonctionnement (par opposition aux produits "ésotériques", aux rouages opaques pour le grand public), ont souvent grand succès. Témoin aussi, le lecteur de DVD domestique : idée simple, bouton marche-arrêt, fonctionnement semblable au rassurant magnétoscope, lui-même avatar de l'ancêtre enregistreur de cassettes audio. Conceptuellement, c'est encore Marcel Dassault qui donne le la, avec son fameux Ce qui est simple est efficace. C'est vrai. Les politiques industrielles à succès, fondées sur un produit, sur un usage, sur un angle d'entrée fort au sein du grand public ont - par la suite - des assises commerciales certaines. Amples. Solides.
Les autres produits technologiques ? Mmh. Trop "tout-en-un". Donc suspects. J'ai souvenance d'un baladeur Archos très chouette, très gros, très lourd, très complet. Il lisait-enragistrait du son, de l'image, des données numériques (fichiers). Et les restituait, y compris au moyen d'un petit écran incorporé. Comme un gros disque dur équipé. Résultat de ce produit ? Un flop commercial. Trop exhaustif. L'impact psychologique est alors mitigé : ce qui est compliqué - même objectivement fiable - échappe à notre emprise. Bilan ? Matériel suceptible de faire de fréquents retours au service après-vente. Moyennant rallonges budgétaires. Plus immobilisations temporelles. Plus crises de nerfs en cascades.
En conclusion, je me suis dit que le simple couteau de table (voire même à pain) avait beaucoup plus de succès que le couteau suisse. Comme si ce dernier souffrait - à tort ou à raison - de la malédiction du "qui trop embrasse mal étreint".
L'avenir est à la simplicité certes. Mais aussi à la spécialisation. Ce qui converge tous azimuts a, tôt ou tard, mauvaise presse. Ce qui remplit un usage clair et caractéristique est appelé au succès.
A méditer...
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[*] Souvenez-vous de Swatch et de Macintosh, dans les années 1990. Les deux marques avaient volontairement sorti des emballages transparents, respectivement pour leurs montres et leurs ordinateurs. Audacieux. Plutôt classe. Et surtout rassurant : ce que l'on voit paraît plus simple. Et semble, de surcroît, tenir sa promesse.
[ Image (c) Dancescape.com | Vous développez un produit compliqué ? ou multi-usages ? Pensez alors à trouver une idée centrale (exemples : faciliter, optimiser, diffuser, créer, trier, conserver, mettre en relation, etc.) ou encore une histoire, comme une narration qui présenterait logiquement (ex. : avant-après, fil conducteur, etc.) les usages et les services rendus | un bon exercice : expliquer son modèle économique à sa propre grand-mère (et écouter ce qu'elle synthétise et restitue oralement) ou bien s'essayer à l'elevator pitch, très utile ]
Guider en environnement complexe - 1e partie [ Tableaux de bord | Mener des actions correctes dans la complexité - 2e partie >> ]
Est-ce que mes conseils aident l'entreprise à se décider ? Quelles améliorations concrètes est-ce que mes préconisations produisent ? La question, depuis la nuit des temps, taraude tout (bon) consultant. Brossons le contexte : l'entreprise est un organisme vivant [1], touffu, dynamique. Parlons de complexité [2], vous voulez bien ? La métaphore de l'océan prend tout son sens : le dirigeant conduit une barque sur un permanent courant mobile, profond, puissant. Ce sont les hommes. Ils portent en eux un moteur de changement, lié à la volonté d'influencer leur environnement [3], tout autant qu'un solide frein naturel [4], le tout mis en regard de ce que les autres hommes éprouvent au même moment. Vous voyez le topo. Il faut être Jésus pour calmer la tempête, figer les mouvements, rationnaliser les conduites, encourager la confiance et mobiliser les troupes. Véritable tour de force. Sans aller jusqu'à la transformation radicale des gens, je vous propose une façon de faire simplissime, pour optimiser le conseil à destination du décideur. Les consultants ont deux outils fort commodes, qui facilitent la décision en milieu complexe.
1. Revue de cas concrets
Eh bien oui, peu s'en servent : pourtant, les exemples valent de l'or. Je vous recommande d'éclairer votre client au moyen d'un faisceau d'exemples. L'homme qui murmure à l'oreille des hommes a ce côté concret que lui jalousent les intellectuels brumeux. Parlez clairement : illustrez, connectez-vous à la réalité, à ce qui s'est déjà fait. Et à ce qui se fait... maintenant. Nous parlons d'action. Et si un bon dessin vaut mieux qu'un long discours, un bon exemple vaut mieux qu'un lénifiant cours magistral. C'est normal : le client - qui dispose d'un temps limité - fixe en permanence, mentalement, le dénouement de son problème, toujours aigu (c'est souvent au dernier moment qu'il appelle le consultant).
Mieux qu'un exemple, que trouve-t-on ? Plusieurs exemples, bien sûr. Comment renvoyer à tous les scenarii possibles, ceux que le dirigeant a besoin de visualiser [5] avant de trancher ? Réponse : en campant toutes les options possibles par un exemple précis. Et là, je salue l'ingénieux 60 cas d’école en stratégie et marketing, qui présente tous les cas décisionnels concrets dont le dirigeant peut s'imprégner. Citons, parmi cet Eldorado du choix stratégique, les exemples très parlants de FedEx, de La Française des jeux, de La Vache qui rit et autres BNP Paribas. Tout y est décrit.
Un consultant concret, impliqué, stimulant, exhaustif.
Un pédagogue.
2. Tableaux de bord
Très bien, admettons que le dirigeant trouve son bonheur dans les conseils documentés du consultant. Admettons qu'il tranche, traversant d'un coup le rideau de la complexité. Comment l'assurer que sa décision est la bonne ? Premièrement, en lui proposant de traduire sa décision par un 3QO2CP, qui "incarne" les idées. Mais encore ? C'est là que qu'un tableau de bord arrive à point nommé. Votre décision maintenant déclinée dans le 3QO2CP, dit le consultant avisé, je vous propose à présent de suivre le cours de ladite décision, au moyen d'un moyen de mesure, de contrôle, de modification en direct. Bref d'évaluation et d'amélioration continue [6], conclut l'homme de confiance.
Se décider, c'est bien. Améliorer sur le moyen terme, c'est mieux. La vraie décision est celle qui a un sens... dans le temps [7]. Eu égard à une identité, à un métier [8].
Et si un homme averti en vaut deux, un homme bien conseillé en vaut une multitude.
Prenez bien soin de vous. Excellente fin de week-end !
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[1] Cf. le maître à penser de la dynamique de groupe : Kurt Lewin (1890-1947).
[2] L'idée de chaos, en prise avec la complexité (voir également ici).
[3] Volonté d'infuencer le monde et les choses - En corrélat des monumentaux René Descartes (1596-1650) et Friedrich Nietzsche (1844-1900), le psychosociologue français Jacques Salomé (né en 1943) parle de sept besoins vitaux, à savoir : être entendu, être reconnu, être valorisé, pouvoir préserver une intimité, exercer une influence et se respecter (repris dans l'indispensable Management de Stephen Robbins et David DeCenzo - Ed. Pearson education).
[4] Inertie - Voir ce qu'en dit le psychiatre parisien Michel Triantafyllou.
[5] Dans mon panthéon personnel, c'est Kofi Yamgnane qui - outre les gourous de la PNL - saisit le mieux l'impact opératoire de la visualisation (représentation mentale, souvent inconsciente).
[6] Améliorer en continu, grâce au PDCA ou roue de William Edwards Deming (1900-1993).
[7] La vraie décision est également celle qui met un maximum de personnes d'accord : voir le point de vue de Rensis Likert (1903-1981) - see also here and there.
[8] C'est Flemming qui, un jour, m'a dit : L'un de mes copains, retrouvé sur le Net, m'a dit que son métier consistait à... construire des usines. J'ai trouvé l'idée tellement parlante que je me suis juré d'atteindre ce degré de simplicité. Effectivement, une phrase explicative - concentrée à l'extrême - développe un impact massif. Ce n'est pas Marcel Dassault qui nous contredira...
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Mardi dernier, notre parcours a mis le huit à l'honneur [1]. C'était la deuxième étape de notre cheminement en cinq parties. En ligne de mire : le changement culturel, résolument volontariste. Pour la circonstance, le psychosociologue John P. Kotter - épaulé du pasteur Peter Coutts - avait égrené les huit étapes de ce changement. Les voici : 1. décréter la rupture, 2. former un comité de pilotage vigoureux, 3. construire une "vision" identifiable [2], forcément avantageuse, 4. propager à tout prix cette nouvelle vision, 5. inciter les parties-prenantes à s'y investir corps et âme, 6. plannifier la célébration (rituels) des victoires-clés, 7. pérenniser les améliorations, en guettant les "retours de bâton" possibles, 8. enraciner les nouvelles avancées dans la matrice de l'entreprise. Je vous l'accorde, cela ressemble à une prise de pouvoir [3] : un projet frais vient évincer l'ancien. Les cultures se succèdent et ne se ressemblent pas [4]. Peut-être est-il temps de synthétiser ce que nous avons appris ? Pour cette troisième partie, l'Equation du changement sera donc opportune.
Avant tout, faisons les présentations. Il y a tout d'abord Richard F. Beckhard, célèbre pour la coloration humaniste qui domine ses conclusions de spécialiste en restructuration. Il est également connu pour le primat qu'il accorde à l'innovation en tant que facteur du changement. Puis, Reuben T. Harris, facilitateur du changement chez The Tom Peters Group. D'après Jaap de Jonge, notre guide dans la 1e partie, ces deux auteurs à succès (5) doivent beaucoup au professeur d'économie new-yorkais David Gleicher, véritable instigateur de l'Equation du changement. Au sens mathématique, il s'agit en fait d'une inégalité : elle mesure des seuils.
Dévoilons le modèle !
(c) Communitywordproject.org
3/5. Formule synthétique du changement
Besoin de rupture x Attractivité de la vision x Réussite de l'entame > Résistance au changement [6].
Si je sature totalement suite aux dysfonctionnements continus de mon entreprise, que je trouve la nouvelle idée fabuleuse et que les premiers changements sont éminemment prometteurs, mon tempérament conservateur s'inhibe [7]. Le plus dur est provisoirement (je dis bien provisoirement) contourné [8]. Tâche au comité de pilotage de me motiver, maintenant. Et de me donner, sur le long terme, les bonnes raisons de ne pas douter... [9] L'on dit bien : Chassez le naturel... [10]. Or, le naturel - pour moi - c'est le présent. Le plancher des vaches, bien stable : la routine.
Dans une organisation, indique Jaap de Jonge, pour - pouvoir - vaincre la résistance au changement, il est important de disposer de chacune des trois composantes de gauche (voir formule). Naturellement, si l'un des trois termes reçoit une valeur nulle, la résistance au changement prévaudra. C'est un rapport de force, qui permet d'évaluer les chances de succès de la nouvelle vision, finalité du processus de changement.
Pour conclure, permettez-moi de saisir mon bâton de conseil. Cette formule a le mérite d'être facile à mémoriser : sachez rester simples dans la quantification des termes. Notez-les de 0 à 3 (nul, un peu, beaucoup, extrêmement). Cela suffit.
En aide décisionnelle, la simplicité est une vertu précieuse...
~
[1] Consulter également l'approche en huit étapes de Harrison M. Trice et Janice M. Beyer, professeurs américains (respectivement :) de psychologie des organisations et de management.
[2] Cf. Ce qui est simple est efficace, célébre aphorisme de Marcel Dassault (1892-1986). Biographie ici.
[3] Mesurer, pour la forme, toute la distance conceptuelle qui sépare un tel système de celui de Rensis Likert.
[6] Dissatisfaction x Vision x First Steps > Resistance to Change
[7] [ Gêne et frustration liées au statu-quo ] x [ pouvoir projectif (c-à-d clarté, positivité, caractère engageant) de la nouvelle vision ] x [ nature significative des premiers pas amorçant le processus de changement ] > [ résistance au changement ]
[8] L'impression intérieure est cruciale. De même, tout est-il affaire de seuils : si je suis seulement agacé, que la nouvelle idée me semble moyenne et que les premiers pas sont à peine corrects, je préfère évidemment rester dans le domaine du connu (le présent). L'idée de changement reste, à mes yeux, inquiétante.
[9] Voire - et c'est mieux ! - d'embrasser totalement le nouvel état de faits. Formulation qui demande, à tous, un degré de conviction (ou de véracité, si c'est vrai) supplémentaire. Pour juger, dans la "vente" d'une idée, de l'importance d'une projection formulée positivement, voir les 3P, selon Absara.
[10] D'où la vigilance recommandée - en étape 7 - par John P. Kotter (Huit Etapes du changement).
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"Ce qui est simple est efficace." L'on attribue généralement cette phrase au génial Marcel Dassault (1892-1986). Il disait également que pour voler, un avion devait être... beau.
