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Le manager-caméléon : c'est bien ça. C'est par ce bout qu'il faut envisager la question. Comment discerner qui peut endosser une partie de votre travail ? en toute confiance ? Techniquement certes et aussi humainement ? Ce côté caméléon du leader situationnel, vous l'avez déjà : vous savez (merci Ken Blanchard et Paul Hersey) vous adapter au niveau de maturité du collaborateur. Maturité à entendre comme un Il peut en même temps qu'un Il veut. C'est d'accord.

Imaginons que Gilles ait la maturité pour prendre à sa charge un tronçon de vos tâches. Selon votre analyse, il est mûr. Il faut maintenant peaufiner cinq points. On y va ?

1. Avez-vous l'envie et le temps de le féliciter dès qu'il réussit quelque chose, histoire de le booster ? Souvent, les managers qui délèguent le font pour gagner du temps ailleurs (ou parce que certaines tâches les barbent). Êtes-vous en mesure de revenir vers ce que vous avez quitté ? en remettant le nez dedans ?

2. Si Gilles échoue, êtes-vous capable de reconnaître [*] que c'est, tout d'abord, du fait de votre initiative (vous l'avez changé de place) ? ensuite parce que, là encore faute de temps, vous l'avez formé très vite ? Je vois des cas de délégation où c'est le manager qui récolte les lauriers pour les succès, et Gilles les orties pour les échecs. C'est le contraire qui prévaut : le manager est quelqu'un qui assume, c'est ce qui donne son confort (sa concorde) à la boîte. Gilles ? Il est en dessous de vous : take care of him.

3. Le suivi de la performance (adéquation aux objectifs fixés), qui va le faire ? Est-ce que les indicateurs-qualité qui étaient les vôtres pour les processus A et B sont les mêmes pour Gilles ?

4. Qui va signaler à Gilles ses erreurs, pour qu'il s'améliore (erreurs suivies d'encouragements, cf. le poids du regard) ? qui va le sanctionner en cas de fautes ? C'est vous ? c'est un autre ? Quelles relations Gilles et cet autre entretiennent-ils (cf. sociogramme) ?

5. Quels bénéfices Gilles retire-t-il de son accroissement de tâches ? un meilleur salaire ? des honneurs ? une partie de vos prérogatives, de votre territoire ? S'il réussit, quelle est - pour lui - la prochaine étape ? Êtes-vous prêt à le faire évoluer ?

Je vous laisse : je rentre en France le 26 et dois appeler Lufthansa tout de suite.
__

[*] Reconnaître dans votre for intérieur. Vous avez le droit de rester pudique.

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Le manager-caméléon : c'est bien ça. C'est par ce bout qu'il faut envisager la question. Comment discerner qui peut endosser une partie de votre travail ? en toute confiance ? Techniquement certes et aussi humainement ? Ce côté caméléon du leader situationnel, vous l'avez déjà : vous savez (merci Ken Blanchard et Paul Hersey) vous adapter au niveau de maturité du collaborateur. Maturité à entendre comme un Il peut en même temps qu'un Il veut. C'est d'accord.

Imaginons que Gilles ait la maturité pour prendre à sa charge un tronçon de vos tâches. Selon votre analyse, il est mûr. Il faut maintenant peaufiner cinq points. On y va ?

1. Avez-vous l'envie et le temps de le féliciter dès qu'il réussit quelque chose, histoire de le booster ? Souvent, les managers qui délèguent le font pour gagner du temps ailleurs (ou parce que certaines tâches les barbent). Êtes-vous en mesure de revenir vers ce que vous avez quitté ? en remettant le nez dedans ?

2. Si Gilles échoue, êtes-vous capable de reconnaître [*] que c'est, tout d'abord, du fait de votre initiative (vous l'avez changé de place) ? ensuite parce que, là encore faute de temps, vous l'avez formé très vite ? Je vois des cas de délégation où c'est le manager qui récolte les lauriers pour les succès, et Gilles les orties pour les échecs. C'est le contraire qui prévaut : le manager est quelqu'un qui assume, c'est ce qui donne son confort (sa concorde) à la boîte. Gilles ? Il est en dessous de vous : take care of him.

3. Le suivi de la performance (adéquation aux objectifs fixés), qui va le faire ? Est-ce que les indicateurs-qualité qui étaient les vôtres pour les processus A et B sont les mêmes pour Gilles ?

4. Qui va signaler à Gilles ses erreurs, pour qu'il s'améliore (erreurs suivies d'encouragements, cf. le poids du regard) ? qui va le sanctionner en cas de fautes ? C'est vous ? c'est un autre ? Quelles relations Gilles et cet autre entretiennent-ils (cf. sociogramme) ?

5. Quels bénéfices Gilles retire-t-il de son accroissement de tâches ? un meilleur salaire ? des honneurs ? une partie de vos prérogatives, de votre territoire ? S'il réussit, quelle est - pour lui - la prochaine étape ? Êtes-vous prêt à le faire évoluer ?

Je vous laisse : je rentre en France le 26 et dois appeler Lufthansa tout de suite.
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[*] Reconnaître dans votre for intérieur. Vous avez le droit de rester pudique.

Manage-moi !

Des gourous du management en prise avec notre banlieue ? C'est vrai sans l'être : il s'agit d'une figure de style. A aucun moment (hélas !) les Américains Paul Hersey ou Kenneth Blanchard, vénérables piliers de la psychosociologie appliquée, n'ont - à ma connaissance - développé d'axe en rapport avec la lamentable micro-guérilla à laquelle notre pays assiste, impuissant. Ce sont les travaux helvétiques de la formatrice en champ sanitaire et social Christiane Grau et du consultant en communication et en réinsertion professionnelle Alain Métral, tous deux rodés à la PNL 'de terrain', qu'il faut ici consulter. Tout d'abord, leur remarquable Aider à retrouver un emploi - La PNL au service de la réinsertion (résumé ici), est un chef d'oeuvre d'à-propos quant au coaching direct. (L'un des meilleurs ouvrages, selon moi, consacrés à la PNL). Ensuite, une synthèse tout à fait opportune du management situationnel de Hersey et Blanchard vient nous chatouiller les neurones. L'on trouve, parmi les schémas didactiques (p. 96), un tableau simple et précis. Quatre types de gens, nous disent Christiane Grau et Alain Métral. Ecoutons-les parler des politiques (ici interpersonnelles) à adopter selon les profils présents :

1. 'Ne sait pas, ne veut pas' | dirigez,

2. 'Ne sait pas, veut' | expliquez,

3. 'Sait, ne veut pas' | négociez,

4. 'Sait, veut' | déléguez.

Croyez-vous que les casseurs soient empathiquement conscients (cas 3.) qu'une société fonctionne sur une base de concorde sociale ? Je ne le crois pas. Du moins ne le touchent-ils pas du doigt. Une voiture est un petit morceau de cette concorde : brûlez-la et le contrat républicain prend un méchant coup de canif. Je préconise un retour à la case départ : diriger. Fermement. Le leadership (même politique) doit s'adapter. Il faut un capitaine (ici l'Etat) dans le navire. Reconduire une même politique de compassion larmoyante à travers les ans ? Je n'y crois pas. L'arbitrage est un incontournable de la préservation d'un climat sain. Certains d'entre nous parleraient volontiers de 'coup de pied au cul'. Oui. Parlons ici de stroke, cette formule d'analyse transactionnelle (AT) qui induit le salutaire Aimez-moi, frappez-moi, mais faites quelque chose. Une donnée basique. Un état anthropologique universel.

Terminons avec l'AT. L'on sait depuis Stephen Karpman, et son fameux Triangle dramatique, que les scenarii les pires sont souvent les plus simples. Jusqu'à quand l'Etat jouera-t-il le rôle du Sauveur de casseurs ? Jusqu'à quand sera-t-il dupe de ces bourreaux déguisés en Victimes ? Jusqu'à quand les vraies victimes accepteront-elles d'être prises pour des défouloirs sociologiques ?

Mes pensées chaleureuses aux personnes flouées par cette triste crise : courage, beaucoup de gens sont avec vous. Par le coeur...

[ Time magazine, Why France is different (En) | nécessité d'une concorde sociale, selon Baruch de Spinoza) | Le Triangle dramatique, structure systémique, Gestalt énergétique ou égrégore ? | villes, éthologie des territoires | Samedi dernier, un homme poignardé sur un banc, place Arnaud-Bernard à Toulouse, semble s'être vidé de son sang, quelqu'un a-t-il des nouvelles ? | changer la culture profonde de notre pays | diriger concrètement | retrouver un article ]  Read More