Comment gagner-gagner -
Synthèse des Rapoport-s de force
Re-parlons des cons. Ils le sont particulièrement ceux qui m'oublient, me voient d'après leurs yeux, évacuent le fait que je sois différent : vivant. À part. Normal. Et là, sachant que la réponse est oui, est-ce que la théorie des jeux nous aide à y voir clair ?
(Pause.)
Allons-y, messieurs-dames.
La théorie des jeux, entre autres choses, emprunte à l'économie, à la biologie, à la psychologie (cf. théma psycho). La théorie des jeux, entre autres choses, se penche sur Mmh, je fais quoi ? sachant que je joue, comme bien souvent, une partie de poker avec quelqu'un. Cartes cachées. Avec ou sans flop. Alors, rapports de force ? Oui. Et recherche égoïste (court-termiste) - ou alors commune - d'un état stable voire gagnant. Gagnant-perdant, perdant-gagnant, perdant-perdant. Ou mieux : gagnant-gagnant. (Beaucoup mieux.)
Gagnant-gagnant, mécaniquement (au fil des parties, donc de la vie), découle de son petit frère : donnant-donnant (tit for tat). Qui est un programme. Historiquement, une émanation du biologiste et mathématicien d'origine russe Anatol Rapoport. Et dans la vie de tous les jours, un comportement-type, pour les intelligences artificielles, pour les colonies d'animaux, pour les humains, pour ce qu'on veut (vie en général).
Donnant-donnant, nous relate le grand Robert Axelrod, c'est quand un opérateur (un groupe ou bien vous) entame une partie (négociation, travail, discussion d'un contrat). Avec une idée simple à la clé :
1. Je commence en mode ok-ok (cf. Positions de vie). Si je joue en premier, je commence à tendre la main à l'autre (ex. : l'écouter, jouer le jeu, demeurer favorable),
2. Je persiste avec un bon esprit, s'il me re-tend la main le coup d'après, je fais pareil (donnant-donnant), et ainsi de suite,
3. S'il me tend un couteau, je lui en tends un aussi (donnant-donnant bis),
4. Dès qu'il se calme et re-tend la main, j'évacue volontairement son côté agressif et coopère à nouveau (gros challenge).
Look :
Fig . 1 - L'excellent boulot du cybernéticien Philippe Mathieu,
instigateur du projet Prison au Laboratoire d'informatique fondamentale de Lille
Ce qui peut faire dire que mon patron est un con s'il me tend au départ un couteau (1.), s'il me tend des couteaux aléatoires (2.), si je choisis de mieux faire et qu'il me tend à nouveau un couteau (4.).
Court-termiste. Un brin parano. Fierté mal placée ? raisonnements tordus ? rancune ?
Le couteau systématique, ou capricieux, c'est l'outil du con. Le couteau qui discerne (il sépare et trie), c'est l'outil du sage.
Regardons bien.
Si mon patron a du discernement, ce qui est le propre du bon manager, il me tend le couteau si et seulement si j'en tends un. Tous les autres moments, son ok-ok m'enseigne et me fait du bien. Il me renforce. Mieux : il me sécurise.
C'est le soupçon de l'autre qui m'insécurise donc me donne envie de montrer les dents. Au contraire, s'il sait (c'est tout un art) me saisir en flagrant délit de bonnes choses (voir Kenneth Blanchard), le patron me fait du bien. Me surprend. Me donne envie de grimper en compétences. De mieux faire. D'avancer.
C'est humain.
Reprenons donnant-donnant. Axelrod en tire des leçons. Pour lui, s'il est efficace, c'est que donnant-donnant :
1. Met sa foi dans l'autre et dans le jeu (c'est précieux la foi, c'est d'ailleurs du courage car ça annonce des claques possibles - je serre les fesses et me focalise sur les visées de long terme),
2. Observe et laisse l'autre jouer, délivre de la bienveillance donc bâtit sa réputation et sa légitimité (J'en ai le droit) en cas de riposte,
3. Discerne et rend les coups, donc corrige les cuistres et les outrecuidants (parce que les cons, ça ose tout, c'est même à ça qu'on les r'connaît), il les sort progressivement du jeu,
4. Se rend volontairement lisible, simple dit Axelrod, et persuasif. Compréhensible donc facile à suivre, à agréger parmi ses amis. Son mode d'emploi est clair. Sa relation ? Saine, rassurante. Sévère (capable de recadrages immédiats) et conciliante en cas de besoin (intervention du pardon).
Courageux ? Sage ? Exemplaire et capable de dépasser ?
Mmh.
L'a bien la pêche, ce donnant-donnant.
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Le manager-caméléon : c'est bien ça. C'est par ce bout qu'il faut envisager la question. Comment discerner qui peut endosser une partie de votre travail ? en toute confiance ? Techniquement certes et aussi humainement ? Ce côté caméléon du leader situationnel, vous l'avez déjà : vous savez (merci Ken Blanchard et Paul Hersey) vous adapter au niveau de maturité du collaborateur. Maturité à entendre comme un Il peut en même temps qu'un Il veut. C'est d'accord.
Imaginons que Gilles ait la maturité pour prendre à sa charge un tronçon de vos tâches. Selon votre analyse, il est mûr. Il faut maintenant peaufiner cinq points. On y va ?
1. Avez-vous l'envie et le temps de le féliciter dès qu'il réussit quelque chose, histoire de le booster ? Souvent, les managers qui délèguent le font pour gagner du temps ailleurs (ou parce que certaines tâches les barbent). Êtes-vous en mesure de revenir vers ce que vous avez quitté ? en remettant le nez dedans ?
2. Si Gilles échoue, êtes-vous capable de reconnaître [*] que c'est, tout d'abord, du fait de votre initiative (vous l'avez changé de place) ? ensuite parce que, là encore faute de temps, vous l'avez formé très vite ? Je vois des cas de délégation où c'est le manager qui récolte les lauriers pour les succès, et Gilles les orties pour les échecs. C'est le contraire qui prévaut : le manager est quelqu'un qui assume, c'est ce qui donne son confort (sa concorde) à la boîte. Gilles ? Il est en dessous de vous : take care of him.
3. Le suivi de la performance (adéquation aux objectifs fixés), qui va le faire ? Est-ce que les indicateurs-qualité qui étaient les vôtres pour les processus A et B sont les mêmes pour Gilles ?
4. Qui va signaler à Gilles ses erreurs, pour qu'il s'améliore (erreurs suivies d'encouragements, cf. le poids du regard) ? qui va le sanctionner en cas de fautes ? C'est vous ? c'est un autre ? Quelles relations Gilles et cet autre entretiennent-ils (cf. sociogramme) ?
5. Quels bénéfices Gilles retire-t-il de son accroissement de tâches ? un meilleur salaire ? des honneurs ? une partie de vos prérogatives, de votre territoire ? S'il réussit, quelle est - pour lui - la prochaine étape ? Êtes-vous prêt à le faire évoluer ?
Je vous laisse : je rentre en France le 26 et dois appeler Lufthansa tout de suite.
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[*] Reconnaître dans votre for intérieur. Vous avez le droit de rester pudique.
[ Wouh, vous avez vu : savoir encaisser, c'est bien ; être prêt (concentré), c'est une autre paire de manches | Alexandro Jodorowsky, dans un de ses multiples livres, rappelle que la concentration est un bagage qu'il a cherché à transmettre à ses enfants, comme un samouraï moderne (à l'époque, Jodo était engagé dans le bouddhisme) : quand un de ses enfants renversait quelque chose, toute la maisonnée le chambrait - par jeu - en criant aussitôt Samouraï ! | la présence au monde, l'eccéité (par exemple d'Anne Ancelin Schützenberger - état intuitif qui, à la fois, rend disponible et actualise, superpose toutes les expériences en un instant), c'est peut-être la forme de discernement la plus aiguë qui soit : elle puise en soi et se connecte au monde, dans ce qu'il a de lent et de surgissant | le guerrier, pour le grand Tchouang Tseu, c'est celui dont l'esprit est présent (aiguisé) au monde | pour Georges Romey, le guerrier est symbole d'hésitation (engagement ou non, qui préfigure l'action... ou pas) | preuve qu'on peut être un bon combattant et un mauvais guerrier, jamais l'inverse ]
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Les réprimandes-minute sont un fiable outil de recadrage. Tout aussi efficient que les félicitations-minute, du même Kenneth Blanchard. Savoir réprimander est un art, que je vous brosse ici. La condition absolue étant de discerner s'il s'agit d'une faute ou d'une erreur. Il faut pour ça s'entretenir avec la personne. S'il s'agit d'une erreur, je vous renvoie au bel épisode de Thomas Edison.
La faute ? Là, ça diffère. Il faut la sanctionner comme prévu dans le contrat de travail ou dans le réglement intérieur. Mais avant ça, je recommande une mise au clair, au calme. Sinon, gare au tableau masochiste (décompensation morbide), gare à la triangulation Bourreau-Victime-Sauveur (Steve Karpman), gare à ce que Taibi Kahler décrit par ailleurs comme un scénario d'échec (voir notamment ce que donnent les profils Rebelle ou Persévérant s'ils se sentent acculés [1], soit potentiellement 20 et 10 % de la population).
Il faut réprimander selon quelques principes forts (cf. discernement). Et puis tendre la main en fin d'entretien, c'est déterminant. Trop de managers réprimandent sous le coup de la colère, en explosant. Ou alors froidement, méticuleusement (et intellectuellement), alors qu'il faut considérer la réprimande comme un contenu hautement émotionnel. Donc explosif, donc porteur de « sorties de route » définitives. Gare.
Gare aux Prud'hommes, gare aux croisades, gare à la culpabilité (la pire boule au ventre qui soit), gare à la démotivation des gens qui désapprouvent : nombreux sont ceux qui réclament une éthique serrée et finalement vous vouent aux gémonies parce que leurs amis « souffrent ».
C'est là qu'un manager doit avoir confiance en lui et en sa hiérarchie. L'autorité est reine. L'expérience ? Indispensable : c'est le moment de travailler les réprimandes avec un coach, bien à l'avance. Un coach qui se fonde tant sur le profil du manager que du collaborateur à problème. Et de celui du boss au dessus (cf. désengagement possible ou mécanisme de protection intellectualisant ou - pire - démarche machiavélique [2] ou alors inconsciente du Sauveur qui débarque comme un chevalier blanc).
Reparlons de la faute : réprimander puis tendre la main. Sanctionner puis montrer (en vrai) qu'un retour est possible. Possible ? Mieux : souhaité, désiré, voulu.
Comme - et c'est là que je veux en venir - le père du fils prodigue.
L'erreur est humaine. La faute aussi... Récupérer un fautif, c'est possible, je veux parler d'un fautif repenti.
Provoquer une repentance, c'est du management de haut vol. Puis, volontairement, prendre la personne en flagrant délit de réussite (pour renouer avec la vision lucide et bienveillante), c'est clairement une panacée.
Car celui à qui on pardonne (sous conditions de repentance, de contexte économique favorable et de profil psychologique sain), celui-là, il sait se montrer reconnaissant. Et donc dévoué. Un créancier avait deux débiteurs, expliquait Jésus : l'un devait cinq cents deniers, et l'autre cinquante. Comme ils n'avaient pas de quoi payer, il leur remit à tous deux leur dette. Lequel l'aimera le plus ? Simon répondit : Celui, je pense, auquel il a le plus remis.
Ouais.
Be seeing you. __
[1] Lire Derrière chaque masque, une colère du très pédagogue Jérôme Lefeuvre [doc].
[2] Nicolas Machiavel (1469-1527) recommandait au prince de se servir de baronnets comme de fusibles, pour se maintenir. En contexte tendu, c'est comme en poker, si vous ne savez pas qui - à votre table - est le pigeon, c'est que... c'est vous.
[ La pire des armes, c'est le mépris (privation volontaire de strokes), cf. ostracisme | sur le discernement, relire le P'tit D | attention aux chefs qui sont dans la rationalisation ou le déni (Mais non, ça va ! Vous n'allez pas encore vous faire remarquer, Simone ?!) | les mécanismes de protection du Moi, gardiens de la représentation (réelle ou fictive) que l'on se fait de soi : forces de maintien, de cohésion, forces homéostatiques qui viennent en réaction d'un événement troublant, porteur de remise en question, de dislocation de l'image (rassurante et totalisante) que l'on se fait de soi | le psychisme, en proie à cette veille immunitaire, déplace la difficulté, fait « comme si » de manière instinctive, partielle, de courte visée : dans la hâte et malheureusement la cristallisation (inscription nerveuse durable) | principaux mécanismes de protection du Moi : refoulement (le souvenir aigu se dérobe à la mémoire et prend son assise dans une autre forme, immédiatement plus douce - quoique vrombissante, cf. Luc : Si eux se taisent, les pierres crieront), sublimation (la charge se coule dans des tendances « politiquement correctes », donc avouables), régression (retrait de l'investissement psychique dans des phases mieux connues en interne, plus archaïques - ex. boulimie), rationalisation (l'émotion revêt la brillance ou la froideur d'une spéculation rationnelle : elle semble perdre sa charge), projection (attribuer la gêne à d'autres personnes), identification (un exemple allant de soi - faisant autorité -, se dresse en fétiche protecteur, ou catalyseur-neutralisateur des tensions), refuge dans l'action (fuite en avant) ou dans la prévision à outrance (perfectionnisme et prudence à l'excès), imprécations ou vocifération (les tensions trouvent une voie d'expression par le déversement de la bouche), humour (distance ironique, pour dédramatiser voire dévaloriser une brûlante occurrence), folie (le psychisme reconfigure ses grands appuis fonctionnels pour s'adapter au traumatisme, il se tord plutôt que de transformer le plomb en or) | les mécanismes de protection du Moi composent le style de chacun (cf. drivers ou scénarios), ils s'apparentent d'ailleurs - d'après Jacques Lacan - à des figures de style, à des tournures, à des structures formelles (rhétoriques) quasi autonomes, employées en lieu et place des contenus transformatoires (perçus comme menaçants) | les Formes (Gestalt) sont des systèmes vivants, réactifs et conditionnants, comme telles elles sont des symptômes, des grappes de vie indépendantes quoique reliées entre elles (des complexes) | pour Sigmund Freud, les menaces intrapsychiques viennent de la conversion des poussées vitales (érotiques et agressives) en contenus psychiques trop bruts pour être assumés en direct, pour Georges Romey, les menaces viennent essentiellement de mécanismes qui soit étouffent l'ambition d'être soi-même (expressions d'un Animus-chape de plomb), soit qui permettent trop de fulgurances personnelles et déstabilisent ainsi un pacte secret de non-agression, de non-dépassement de l'idéal qu'ont vérouillé sur nous les figures parentales (cf. injonctions paradoxales de Gregory Bateson ou conformation au regard parental), dans tous les cas l'isolement et l'inaction guettent : le fait d'être soi-même (expression de l'Anima authentique, ou de l'Enfant spontané pour Eric Berne), bref être libre dans le rapport au présent (intense et plein), et aussi dans l'acceptation des risques possibles et de l'inéluctable mort, tout ce potentiel reste en simple amorce, séché sur pied - la vie devient visqueuse et rigide, l'étincelle blêmit dangereusement ]
[ < 5e partie ] Psychanalyse et management [ 7e partie > ]
[ Exceptionnellement, cet article est (c) ]
Bien sûr que le management donne des territoires aux uns et aux autres. C'est même son propos central : il distribue le qui-fait-quoi et le en-cas-de-problème-c'est-Untel (un être concret ou alors symbolique - ex. : le Client, cf. Sam Walton) -qui-a-le-dernier-mot. S'ensuivent alors, de la part des managers, les renforcements positifs [1] en direction des collègues (récompenses, félicitations, gratifications - c'est-à-dire strokes positifs, reconnaissance de l'existence et de la valeur des contributeurs, sitôt qu'un succès individuel leur vient). Le management, s'il est bien fait, tranquillise les gens.
De quoi est-ce qu'il est fait ? Basiquement, de quelques ingrédients. Allons-y : il y a tout d'abord un ordre, même souple. Un ordre ? C'est un mode d'arbitrage, de régulation des conflits. Appelons ça une hiérarchie : un chef régule le caractère impétueux des individualismes personnels [2]. Il les transforme en collaborations suivies (animation des leviers individuels de motivation [3], vigilance, sanctions en cas de fautes - et non d'erreurs [4] -, félicitations aux moindres améliorations, je dis bien aux moindres, fourniture de visées claires, dans le temps [5], capacité à garder la barre en cas de crises). Il y a aussi des codes communicationnels, culturels : des règles (se dire bonjour ou non, etc.). Il y a - pour terminer - des principes ou, plus exactement, des normes : une règle invisible (tacite) fait que le collectif, animé par son chef, intègre ou exclut les nouveaux arrivants sur des critères moraux tant précis qu'arbitraires (propres au groupe, et par-là même typiques, étonnants). Ce qui se fait, ne se fait pas, etc. La facilité qu'il y a à introduire de nouvelles façons de voir (tendance néguentropique [6], attirance pour l'évolution). Et puis il y a cette gestion - correcte ou calamiteuse - de la horde.
Fig. 1 - Œdipe expliqué
Entrons dedans. Nous allons parler de sauvagerie humaine, telle que la décrit René Girard. Let's go, on le sait : les relations pseudo-familiales dans l'entreprise sont un leurre. Je connais des structures qui pensent que tout le monde est frère (ou sœur). L'entreprise est une utopie, un lieu-qui-n'est-pas-lieu, où tout le monde vit et régule les choses d'égal à égal. C'est terrible. Pourquoi ? Parce que l'absence de chef expose les calmes aux ambitieux. Si, en l'absence du marié, la mariée est à prendre - je parle là de pouvoir, de prérogatives -, il est fort à parier que les quarante violeurs (avec ou sans Ali baba) vont le faire de force. C'est le scénario de la guerre civile, autrement appelé guerre des petits chefs (leaders spontanés). Qui paie ? Le placide. Et le violent impose sa tyrannie.
Il faut donc un régulateur suprême, garant de la concorde. Beaucoup d'auteurs concèdent que c'est le fondement même du leadership : la capacité à incarner le rôle du je-tranche. C'est là l'invitation (l'ordre) à ce que chacun tienne son rang et jouisse de ce qu'il a [7], la liberté des uns se terminant, de fait, où commence celle des autres.
J'ai parlé de horde. Le concept est de Freud. Et il y a, outre l'utopie des frères, un autre scénario morbide. C'est celui du papa (ou de la maman). En incarnant une figure familiale, la personne référente risque de déclencher une tempête œdipienne. L'idée est simple : si je suis Papa (ou Maman), certains individus vint cristalliser à mon endroit un complexe (un complexus, un tissu vivant, une grappe, un ensemble mobile) de sentiments ambivalents. Tantôt l'amour, tantôt l'hostilité (rivalité, affirmation violente de soi, etc.). Et c'est à nouveau la passion, qui prépare la guerre.
Il y a des vraies familles (au sens du livret de famille) qui font le choix de clarifier tout ça, indépendamment ou non de leur rang de naissance. Ils caractérisent le qui-fait-quoi et neutralisent en amont l'utopie des frères et la fascination œdipienne. Il y en a d'autres, familles de sang ou non, qui tombent dedans comme dans un piège. Et c'est un jeu [8] : dynamique morbide.
Il faut du discernement. L'entreprise peut être un lieu de casse. Au lieu d'être un moyen matériel sain, je veux parler d'un attrape-sou. C'est bien dommage de risquer sa santé, son porte-monnaie, son estime de soi pour de l'idéalisme.
[ < 8e partie ] Coopération ou défection, c'est selon [ 10e partie > ]
Collaboration conditionnelle et discernement
Alors que part pour les archives le billet sur le team building, levier capable de faire collaborer des équipes que tout oppose, nous prolongeons aujourd'hui [1] la théorie des jeux, présente en stratégie (modélisation des tactiques à succès), en négociation (diplomatique, juridique, commerciale), en économie (équilibre des grands ensembles), en biologie et intelligence artificielle (sciences de la vie), en informatique (modélisation des processus de circulation, de stockage et de hiérarchisation des informations) et en physique (science des résistances et des seuils).
La théorie des jeux modélise, grâce à des lois mathématiques, les comportements de plusieurs parties-prenantes, prises dans une situation où se joue à la fois la satisfaction de tous et la satisfaction de chacun. Coup après coup. Dilemme est bel et bien le mot-clé : qui dois-je aider ? moi-même ? les autres ? les deux ? aucun ?
Mais il y a autre chose : la théorie des jeux rappelle que les coups de la partie se font dans le risque, chacun ignorant ce que l'autre va bien pouvoir jouer ensuite. Seule certitude, plus ou moins posée au départ : l'on se souvient de ce que l'autre a joué les quelques fois qui précèdent. Ainsi a-t-il, à nos yeux, un profil, toujours d'égoïste, mais soit loyal et doté d'une relative intelligence collective, soit fourbe et empêtré dans des visées de court terme. C'est l'un ou l'autre : le joueur, pour imposer ses vues, sait plus ou moins collaborer, plus ou moins utiliser l'égoïsme des autres.
Un exemple ? Il émane de l'informaticien toulousain Sébastien Konieczny :
Vous vivez en voisinage permanent et souhaitez écouter votre musique préférée à fort volume. Si vous parvenez à diffuser votre CD à fond - par exemple au détriment du voisin -, vous jouissez à mettons 5/5, si c'est votre voisin qui - à la place - vous impose le sien très fort, vous en retirez un plaisir de... 0/5. Alternative : vous diffusez vos deux musiques en même temps (bonjour la cacophonie), le plaisir génère un faible 1/5. Et si tout le monde, y compris vous, s'abstient de musique, la satisfaction du voisin et aussi la vôtre atteignent un honnête 3/5. Conclusion ? En collaborant, c'est-à-dire en communiquant, en nous entendant avec les autres, nous obtenons des scores individuels, centrés sur nous-mêmes, parfaitement honorables. À la condition bien sûr que tout le monde soit loyal et joue le jeu. (Sinon, c'est du travail de sape : regardez.)
Là où la confiance (et ses résultats constamment salués) maintiennent un collectif de travail, le doute [2] désagrège toute collaboration : les égoïsmes bruts, mal négociés, reprennent la main.
Ce que je vous propose, à notre stade, c'est de faire un test, tiré du très accessible Théorie des jeux de l'économiste Nicolas Eber (p. 64) :
C désigne une collaboration (stroke positif) et D une défection, le joueur « plante » l'autre. Vous-même, que jouez vous (C ou D) quand :
L'autre joueur vient de jouer (au 1er tour) rien ?
L'autre joueur vient de jouer (au 1er tour) C ?
- (au 1er tour) D ?
- (au 1er tour) C + (au 2e tour) C ?
- C + D ?
- D + C ?
- D + D ?
- C + C + C ?
- C + C + D ?
- C + D + C ?
- C + D + D ?
- D + C + C ?
- D + C + D ?
- D + D + C ?
- D + D + D ?
1. la stratégie purement coopérative (10 % des cas), qui joue systématiquement C,
2. celle de la trahison permanente (30 % des cas !), inconditionnelle du D,
3. celle de la coopération conditionnelle (50 % des cas), qui joue ce que l'autre a joué (C pour C, D pour D),
4. tout le reste (10 %).
Voir ce que Robert Axelrod pense de la collaboration conditionnelle, illustrée par le modèle Donnant_donnant.
Excellente journée à vous.
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[1] À bien distinguer des jeux psychologiques, inconscients, groupaux, morbides.
[2] Voir tout le travail autour du diabolos, le diviseur, qui défait les ententes humaines. Sa vocation, c'est de morceler la foi (étymologiquement, la confiance). Il s'attaque au ciment naturel des relations interpersonnelles : l'envie de collaborer (échanger), doublée d'un profond besoin d'efficacité et de concorde (cf. Sigmund Freud et son aimer et travailler). À mettre en tension avec l'angélisme (fort différent de la foi), qui refuse les conflits et - par là même - la réalité du fait humain. À noter que la foi est un amour, elle a un côté inconditionnel. Revoir les fondements de la communication : Je t'aime quand / si... est une remarque conditionnelle. Je t'aime (dans l'absolu) est le ressort inconditionnel de l'amour.
L'amour... Naturellement, le fait d'aimer son prochain comme soi-même (Lévitique, Évangile selon Matthieu) inclut que l'on s'aime soi aussi. Avant tout, peut-être. Ainsi a-t-on le discernement : t'aimer oui, en connaissance de cause c'est mieux. (Écarter à tout prix la culpabilité, qui a tout d'une maladie - cf. Triangle de Karpman - puisqu'elle s'oppose à la grâce, cette liberté spirituelle, ce souffle léger qui remplace un fardeau moral.) La grâce se distingue très nettement du libre-arbitre, ce dernier n'étant qu'un exercice de l'immédiateté brute (je dis bien immédiateté et non spontanéité), bref d'une maladresse puisque - notamment pour Francis Bacon [1561-1626] - La liberté n'est pas dans l'absence de contrainte mais dans l'utilisation raisonnée de ces contraintes. C'est ce que l'on appelle les contingences. En faire notre affaire, et nous en nourrir, conforte l'élan vital de la liberté. C'est pour cela qu'il faut manger la vie à pleines dents, le monde de la félicité s'appuie sur le monde tout court.
[ Motiver ses troupes - 6e partie ] Motiver ses troupes - 7e partie
Différence erreur/faute
~ Conservez votre confiance aux imparfaits, retirez-la aux malicieux
Certes un système peut-il développer une névrose, c'est l'objet du billet qui - en bas de page - rejoint les archives de ce blog. Au revoir systèmes moribonds. Bienvenue au management.
Je veux, comme d'habitude, parler des percées du genre : les choses simples et saillantes. L'on raconte, et c'est une légende [1], que Thomas A. Edison aurait confié son prototype de l'ampoule à incandescence [2] à son assistant. Lequel, d'émotion, aurait... cassé le précieux objet. L'on prête à Edison des accès de rigueur, de colère. Que croyez vous qu'il fit ?
Rien.
Il s'acharna à refaire le prototype. Et sitôt fini, il remit ce nouvel objet... à l'assistant. Qui en prit grand soin.
Fig. 1 - 1880, année du brevet original
Sanctionner les fautes et la malice, oui. Les erreurs ? Certainement pas. La deuxième chance est, pour les esprits bien orientés [3], un solide levier de motivation : Tu es mon assistant, tu le restes.
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[1] Littéralement, ce qui doit se lire (ici, se retenir). C'est-à-dire qui contient une valeur d'enseignement, d'édification.
[2] C'est un ami chrétien qui m'a confié l'histoire, là, tout à l'heure.
[3] C'est-à-dire pour 80 % des collaborateurs, qui - spontanément - vivent le travail comme un plaisir ou un devoir, même pâlot. Pas comme un rapport de séduction ou un rapport de force constants, mobilisateurs mais morbides (répétitifs, consommateurs d'illusions, d'énergie psychique).
[ Discerner les profils motivationnels des membres d'une équipe | c'est au consultant en management Hervé Gougeon que j'emprunte la distinction erreur/faute - bravo à lui | manager selon Kenneth Blanchard, un must très accessible ]
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Regard, signe de Caïn et racines de la motivation profonde
Consideration, ça c'est le terme anglais. Un excellent terme : englobant, évocateur, précis. Prenons son sens, qui a peu ou prou les mêmes attributions en français. La considération, c'est central : considérer quelqu'un c'est poser un regard sur lui. C'est montrer qu'il existe. A lui, aux autres, à moi (trois dimensions).
Pour rappel, le management de la motivation met en mouvement des parties-prenantes, des travailleurs. Comment ? En activant les ressorts qu'ils ont en eux (ce qui les rend humains et en même temps uniques) et en fournissant quotidiennement la clarté des visées et aussi le bonne ambiance collective de sécurité et d'émulation (aller loin, aller ensemble, dépasser les blocages naturels, tranquillement). Fournir les moyens intellectuels et socioémotionnels de la réussite.
Le management de la motivation est un management de la considération. Considérer, c'est stroker (marquer l'autre d'un signe), c'est montrer une attention [1], c'est démontrer, c'est donc prouver qu'il existe. Si donc j'existe, je peux me projeter dans le temps, estime le collaborateur. Il y a une place (une chaise) pour moi, je peux me mettre en mouvement, je peux agir (ici, exister, me mettre en dehors de moi) : je peux travailler, produire un fruit.
Je peux travailler si l'on me considère. Je peux travailler si l'on me regarde, je peux travailler si l'on me dit ce qu'il faut faire. Un bon manager respecte mon expertise dès que j'en ai une, me laisse de l'espace quand j'en ai besoin, m'aide quand je le demande. Je peux travailler quand quelqu'un de bienveillant me rappelle ce qu'il faut éviter, à temps, et me félicite à chaque fois que je réussis quelque chose. Même des choses petites. Il me stroke (système de signalement et d'ancrage) de bonnes choses.
Considérer quelqu'un, c'est lui fournir un ou plusieurs éléments de tout ça, en fonction de sa mâturité. Pour ça, Kenneth Blanchard a mille fois raison. D'une part pour le primat qu'il accorde [2] au contact individualisé (réprimandes-minutes, félicitations-minutes). D'autre part pour le régime communicationnel (intellectuel et émotionnel) qu'il différencie selon les besoins du travailleur en marche, du travailleur qui gagne en mâturité. A chaque personne [3], un régime différent. Pour seulement une minute par jour et par personne, rappelle le gourou du management. Investir dans l'humain, voilà la plus utile des façons de gagner le défi de la rentabilité durable.
Blanchard est puissant. Le regard du manager (du motivateur) est un regard de discernement. C'est aussi un regard d'encouragement : vous êtes capable du mieux, je vous le montre en reconnaissant vos réussites successives. Le regard du manager suscite un beau regard intérieur : un regard de tranquille lucidité, un regard de capacité, un regard d'amour propre, de sain respect de soi (par opposition au harassant perfectionnisme).
Je termine sur le magnifique travail de Jean-Marc Dupeux, aumônier général des prisons (bulletin audio) et fournisseur de regards bienveillants. Même un détenu (frappé, à tort ou à raison, d'ostracisme) peut changer son regard sur lui-même. Et donner ensuite le meilleur de lui-même.
Un bel espoir pour les équipes humaines.
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[1] Un tel signe est une protection. Cf. le signe de Caïn. Selon la Bible, Dieu protège et apaise, par opposition à l'accusation permanente, qui frappe, sape et détruit. Voir ceci. (Mmh, l'article de Wikipedia est bourré d'erreurs.)
[2] L'on sait, grâce à Michel Crozier, combien le manager français rechigne à rencontrer ses sbires.
[3] En outre, le consultant Bruno Dusollier explique à merveille quelle langue parler au profil psychologique que vous avez en face de vous.
[ Le regard est un discernement (A qui vais-je donner quoi ?), le regard sur l'autre est de toute façon un signe de reconnaissance, ce type de regard (s'il est bienveillant) amorce chez lui un amour propre tout à fait salutaire au travail, à nouveau le discernement fera de belles choses : la boucle est bouclée | communication - ce qui fait changer une personne | le psychothérapeute Georges Romey estime que la présence d'un regard parental (vrai ou supposé) chez l'enfant détermine une partie de sa future capacité à réussir (viser quelque chose de conforme à ses envies et puis l'atteindre) | le regard est un faisceau de vecteurs, qui bâtit un relief singulier : le regard parental, le regard ainsi construit chez l'enfant, les actualisations que font sur cette matière, dans ce système, le regard (supposé ou réel) des autres | l'oeil et la bague | symboles ] Read More
Cadeau, vous héritez d'une équipe ! - 1e partie [ L'entreprise s'invite à l'armée - 2e partie >> ]
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Nous l'avons vu : manager des hommes est chose ardue. Vous récupérez une équipe, jadis recrutée, formée, managée par un(e) autre ? Gare et re-gare : il y a des règles à respecter. Elles dépendent essentiellement des habitudes, des traces que votre aîné(e) a laissées chez vos nouveaux collaborateurs. Les très bonnes traces, comme les mauvaises [1].
Si votre fonction exige une exemplarité, un charisme magnétique et un leadership bien trempé (bref, une mise en avant très forte), j'ai un conseil à vous donner. Renseignez-vous sur le style (ou - mieux - les styles) de votre prédécesseur. Les résultats de vos actions peuvent, en effet, varier du tout au tout. Vous pouvez faire un four calamiteux comme exceller, tel un nouvel Alexandre.
En clair, quatre cas de figure apparaissent. Vous succédez à quelqu'un dont le management était :
1. plutôt entré sur la personne,
2. plutôt centré sur la tâche.
Vous avez logiquement quatre grands types de profils. Les voici, selon ma terminologie personnelle :
Exigeant | intérêt pour les gens | directif
Autoritaire | intérêt pour les tâches | directif
Humaniste | intérêt pour les gens | souple
Intellectuel | intérêt pour les tâches | souple
Le management situationnel étant, pour paraphraser Paul Hersey et Kenneth Blanchard, un recours à quatre styles différents, en fonction des impératifs de la situation. Vous me suivez ?
Voici maintenant ce que je vous recommande :
Contexte historique Exigeant [2] | soyez Autoritaire au début puis progressivement Exigeant
Contexte Autoritaire | soyez Autoritaire au début, puis situationnel (diversifié), en fonction des profils que vous managez
Humaniste | Exigeant au début, situationnel ensuite
Intellectuel | Exigeant au début, situationnel ensuite
Tout cela a un sens. Quand vous héritez d'un groupe à motiver (doté d'une culture), il faut impérativement profiter de l'effet de surprise que vous provoquez. Votre entrée en scène doit servir à asseoir votre autorité, votre capacité à mener des actions. A la suite de quoi, vous pouvez (devez ! - sauf culture 'Autoritaire' institutionnelle) à la fois dessérer l'étau et adapter votre style : 1. au degré de maturité de chaque managé (ordonner au débutant, convaincre l'habitué, faire participer le chevronné, déléguer à l'expert), 2. au profil motivationnel de chacun. Dans le second cas, c'est certainement Taibi Kahler qu'il faut re-convoquer.
Sachez donc valoriser le cérébral pour les résultats concrets qu'il apporte, montrez au sentimental empathique à quel point ses émotions chaleureuses (bien canalisées) donnent des couleurs au groupe, donnez des ordres clairs au rêveur perdu dans son 'cosmos' puis laissez-le trouver en lui les ressources intimes dont tout le monde a besoin pour cette mission délicate, lâchez le battant-fonceur sur de nouveaux défis excitants pleins d'adrénaline, de muscle et de 'gnaque', reconnaissez la fiabilité du loyal-idéaliste et faites remarquer à quel point ses principes rigoureux apportent un cadre salutaire au projet, enfin, stimulez ce profil 'enfantin' spontané, bourré d'énergie, d'idées, d'enthousiasme : mobilisez sa créativité sur des processus qui le demandent. Travaillomane (25% des effectifs en moyenne, d'après Gérard Colignon, voir également ici), Empathique (30%), Rêveur (10%), Promoteur (5%), Persévérant (10%), Rebelle (20%). Tout y est.
Dernier point : c'est l'excellent Management, paru aux editions Pearson education, qui me permet de conclure. Pour cette somme synthétique (très claire), l'intelligence émotionnelle du manager comporte tout un faisceau de qualités précieuses [3] :
1. la conscience de soi,
2. la maîtrise de soi,
3. la motivation,
4. l'empathie,
5. l'aptitude aux relations sociales.
A quoi le test chouchou des cabinets de ressources humaines de la planète, le fameux Big Five, ajoute : 6. l'amabilité, 7. la rigueur (application sur une tâche), 8. l'ouverture à l'expérience.
Un beau programme : du pain sur la planche, n'est-ce pas ? (Mmh, cette équipe, vous la voulez toujours ??)
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[1] Est bon tout management qui produit des fruits. Bref, qui motive les collaborateurs : 1. sens de l'équité (je récompense les méritants, je protège les faibles des forts, j'adapte la ' sévérité ' des arbitrages à la capacité de chacun), 2. leadership et charisme (je sais conduire des hommes, proposer des actions, séduire et fasciner les troupes), 3. personnalisation des signes de reconnaissance, 4. aptitude à la dynamique de groupe (voir ici) - je sais associer les bonnes forces entre elles, au bon endroit, au bon moment), 5. relationnel facile, écoute attentive, 'sixième sens' à fleur de peau, 6. exemplarité absolue.
[2] Vous l'avez compris : c'est bien de culture que nous parlons.
[3] Finalement beaucoup plus comportementales (relationnelles) que rationnelles.
[ Images (c) Netsoc.tcd.ie, Cdpdj.qc.ca & Pearson education | profils de dynamique de groupe | management | Absara.com et la motivation | je vous recommande en outre les ressources de la barre latérale ~ management | ~ motivation ]
