Le manager-caméléon : c'est bien ça. C'est par ce bout qu'il faut envisager la question. Comment discerner qui peut endosser une partie de votre travail ? en toute confiance ? Techniquement certes et aussi humainement ? Ce côté caméléon du leader situationnel, vous l'avez déjà : vous savez (merci Ken Blanchard et Paul Hersey) vous adapter au niveau de maturité du collaborateur. Maturité à entendre comme un Il peut en même temps qu'un Il veut. C'est d'accord.
Imaginons que Gilles ait la maturité pour prendre à sa charge un tronçon de vos tâches. Selon votre analyse, il est mûr. Il faut maintenant peaufiner cinq points. On y va ?
1. Avez-vous l'envie et le temps de le féliciter dès qu'il réussit quelque chose, histoire de le booster ? Souvent, les managers qui délèguent le font pour gagner du temps ailleurs (ou parce que certaines tâches les barbent). Êtes-vous en mesure de revenir vers ce que vous avez quitté ? en remettant le nez dedans ?
2. Si Gilles échoue, êtes-vous capable de reconnaître [*] que c'est, tout d'abord, du fait de votre initiative (vous l'avez changé de place) ? ensuite parce que, là encore faute de temps, vous l'avez formé très vite ? Je vois des cas de délégation où c'est le manager qui récolte les lauriers pour les succès, et Gilles les orties pour les échecs. C'est le contraire qui prévaut : le manager est quelqu'un qui assume, c'est ce qui donne son confort (sa concorde) à la boîte. Gilles ? Il est en dessous de vous : take care of him.
3. Le suivi de la performance (adéquation aux objectifs fixés), qui va le faire ? Est-ce que les indicateurs-qualité qui étaient les vôtres pour les processus A et B sont les mêmes pour Gilles ?
4. Qui va signaler à Gilles ses erreurs, pour qu'il s'améliore (erreurs suivies d'encouragements, cf. le poids du regard) ? qui va le sanctionner en cas de fautes ? C'est vous ? c'est un autre ? Quelles relations Gilles et cet autre entretiennent-ils (cf. sociogramme) ?
5. Quels bénéfices Gilles retire-t-il de son accroissement de tâches ? un meilleur salaire ? des honneurs ? une partie de vos prérogatives, de votre territoire ? S'il réussit, quelle est - pour lui - la prochaine étape ? Êtes-vous prêt à le faire évoluer ?
Je vous laisse : je rentre en France le 26 et dois appeler Lufthansa tout de suite.
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[*] Reconnaître dans votre for intérieur. Vous avez le droit de rester pudique.
[ < 5e partie ] Psychanalyse et management [ 7e partie > ]
[ Exceptionnellement, cet article est (c) ]
Bien sûr que le management donne des territoires aux uns et aux autres. C'est même son propos central : il distribue le qui-fait-quoi et le en-cas-de-problème-c'est-Untel (un être concret ou alors symbolique - ex. : le Client, cf. Sam Walton) -qui-a-le-dernier-mot. S'ensuivent alors, de la part des managers, les renforcements positifs [1] en direction des collègues (récompenses, félicitations, gratifications - c'est-à-dire strokes positifs, reconnaissance de l'existence et de la valeur des contributeurs, sitôt qu'un succès individuel leur vient). Le management, s'il est bien fait, tranquillise les gens.
De quoi est-ce qu'il est fait ? Basiquement, de quelques ingrédients. Allons-y : il y a tout d'abord un ordre, même souple. Un ordre ? C'est un mode d'arbitrage, de régulation des conflits. Appelons ça une hiérarchie : un chef régule le caractère impétueux des individualismes personnels [2]. Il les transforme en collaborations suivies (animation des leviers individuels de motivation [3], vigilance, sanctions en cas de fautes - et non d'erreurs [4] -, félicitations aux moindres améliorations, je dis bien aux moindres, fourniture de visées claires, dans le temps [5], capacité à garder la barre en cas de crises). Il y a aussi des codes communicationnels, culturels : des règles (se dire bonjour ou non, etc.). Il y a - pour terminer - des principes ou, plus exactement, des normes : une règle invisible (tacite) fait que le collectif, animé par son chef, intègre ou exclut les nouveaux arrivants sur des critères moraux tant précis qu'arbitraires (propres au groupe, et par-là même typiques, étonnants). Ce qui se fait, ne se fait pas, etc. La facilité qu'il y a à introduire de nouvelles façons de voir (tendance néguentropique [6], attirance pour l'évolution). Et puis il y a cette gestion - correcte ou calamiteuse - de la horde.
Fig. 1 - Œdipe expliqué
Entrons dedans. Nous allons parler de sauvagerie humaine, telle que la décrit René Girard. Let's go, on le sait : les relations pseudo-familiales dans l'entreprise sont un leurre. Je connais des structures qui pensent que tout le monde est frère (ou sœur). L'entreprise est une utopie, un lieu-qui-n'est-pas-lieu, où tout le monde vit et régule les choses d'égal à égal. C'est terrible. Pourquoi ? Parce que l'absence de chef expose les calmes aux ambitieux. Si, en l'absence du marié, la mariée est à prendre - je parle là de pouvoir, de prérogatives -, il est fort à parier que les quarante violeurs (avec ou sans Ali baba) vont le faire de force. C'est le scénario de la guerre civile, autrement appelé guerre des petits chefs (leaders spontanés). Qui paie ? Le placide. Et le violent impose sa tyrannie.
Il faut donc un régulateur suprême, garant de la concorde. Beaucoup d'auteurs concèdent que c'est le fondement même du leadership : la capacité à incarner le rôle du je-tranche. C'est là l'invitation (l'ordre) à ce que chacun tienne son rang et jouisse de ce qu'il a [7], la liberté des uns se terminant, de fait, où commence celle des autres.
J'ai parlé de horde. Le concept est de Freud. Et il y a, outre l'utopie des frères, un autre scénario morbide. C'est celui du papa (ou de la maman). En incarnant une figure familiale, la personne référente risque de déclencher une tempête œdipienne. L'idée est simple : si je suis Papa (ou Maman), certains individus vint cristalliser à mon endroit un complexe (un complexus, un tissu vivant, une grappe, un ensemble mobile) de sentiments ambivalents. Tantôt l'amour, tantôt l'hostilité (rivalité, affirmation violente de soi, etc.). Et c'est à nouveau la passion, qui prépare la guerre.
Il y a des vraies familles (au sens du livret de famille) qui font le choix de clarifier tout ça, indépendamment ou non de leur rang de naissance. Ils caractérisent le qui-fait-quoi et neutralisent en amont l'utopie des frères et la fascination œdipienne. Il y en a d'autres, familles de sang ou non, qui tombent dedans comme dans un piège. Et c'est un jeu [8] : dynamique morbide.
Il faut du discernement. L'entreprise peut être un lieu de casse. Au lieu d'être un moyen matériel sain, je veux parler d'un attrape-sou. C'est bien dommage de risquer sa santé, son porte-monnaie, son estime de soi pour de l'idéalisme.
[ < 8e partie ] Coopération ou défection, c'est selon [ 10e partie > ]
Collaboration conditionnelle et discernement
Alors que part pour les archives le billet sur le team building, levier capable de faire collaborer des équipes que tout oppose, nous prolongeons aujourd'hui [1] la théorie des jeux, présente en stratégie (modélisation des tactiques à succès), en négociation (diplomatique, juridique, commerciale), en économie (équilibre des grands ensembles), en biologie et intelligence artificielle (sciences de la vie), en informatique (modélisation des processus de circulation, de stockage et de hiérarchisation des informations) et en physique (science des résistances et des seuils).
La théorie des jeux modélise, grâce à des lois mathématiques, les comportements de plusieurs parties-prenantes, prises dans une situation où se joue à la fois la satisfaction de tous et la satisfaction de chacun. Coup après coup. Dilemme est bel et bien le mot-clé : qui dois-je aider ? moi-même ? les autres ? les deux ? aucun ?
Mais il y a autre chose : la théorie des jeux rappelle que les coups de la partie se font dans le risque, chacun ignorant ce que l'autre va bien pouvoir jouer ensuite. Seule certitude, plus ou moins posée au départ : l'on se souvient de ce que l'autre a joué les quelques fois qui précèdent. Ainsi a-t-il, à nos yeux, un profil, toujours d'égoïste, mais soit loyal et doté d'une relative intelligence collective, soit fourbe et empêtré dans des visées de court terme. C'est l'un ou l'autre : le joueur, pour imposer ses vues, sait plus ou moins collaborer, plus ou moins utiliser l'égoïsme des autres.
Un exemple ? Il émane de l'informaticien toulousain Sébastien Konieczny :
Vous vivez en voisinage permanent et souhaitez écouter votre musique préférée à fort volume. Si vous parvenez à diffuser votre CD à fond - par exemple au détriment du voisin -, vous jouissez à mettons 5/5, si c'est votre voisin qui - à la place - vous impose le sien très fort, vous en retirez un plaisir de... 0/5. Alternative : vous diffusez vos deux musiques en même temps (bonjour la cacophonie), le plaisir génère un faible 1/5. Et si tout le monde, y compris vous, s'abstient de musique, la satisfaction du voisin et aussi la vôtre atteignent un honnête 3/5. Conclusion ? En collaborant, c'est-à-dire en communiquant, en nous entendant avec les autres, nous obtenons des scores individuels, centrés sur nous-mêmes, parfaitement honorables. À la condition bien sûr que tout le monde soit loyal et joue le jeu. (Sinon, c'est du travail de sape : regardez.)
Là où la confiance (et ses résultats constamment salués) maintiennent un collectif de travail, le doute [2] désagrège toute collaboration : les égoïsmes bruts, mal négociés, reprennent la main.
Ce que je vous propose, à notre stade, c'est de faire un test, tiré du très accessible Théorie des jeux de l'économiste Nicolas Eber (p. 64) :
C désigne une collaboration (stroke positif) et D une défection, le joueur « plante » l'autre. Vous-même, que jouez vous (C ou D) quand :
L'autre joueur vient de jouer (au 1er tour) rien ?
L'autre joueur vient de jouer (au 1er tour) C ?
- (au 1er tour) D ?
- (au 1er tour) C + (au 2e tour) C ?
- C + D ?
- D + C ?
- D + D ?
- C + C + C ?
- C + C + D ?
- C + D + C ?
- C + D + D ?
- D + C + C ?
- D + C + D ?
- D + D + C ?
- D + D + D ?
1. la stratégie purement coopérative (10 % des cas), qui joue systématiquement C,
2. celle de la trahison permanente (30 % des cas !), inconditionnelle du D,
3. celle de la coopération conditionnelle (50 % des cas), qui joue ce que l'autre a joué (C pour C, D pour D),
4. tout le reste (10 %).
Voir ce que Robert Axelrod pense de la collaboration conditionnelle, illustrée par le modèle Donnant_donnant.
Excellente journée à vous.
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[1] À bien distinguer des jeux psychologiques, inconscients, groupaux, morbides.
[2] Voir tout le travail autour du diabolos, le diviseur, qui défait les ententes humaines. Sa vocation, c'est de morceler la foi (étymologiquement, la confiance). Il s'attaque au ciment naturel des relations interpersonnelles : l'envie de collaborer (échanger), doublée d'un profond besoin d'efficacité et de concorde (cf. Sigmund Freud et son aimer et travailler). À mettre en tension avec l'angélisme (fort différent de la foi), qui refuse les conflits et - par là même - la réalité du fait humain. À noter que la foi est un amour, elle a un côté inconditionnel. Revoir les fondements de la communication : Je t'aime quand / si... est une remarque conditionnelle. Je t'aime (dans l'absolu) est le ressort inconditionnel de l'amour.
L'amour... Naturellement, le fait d'aimer son prochain comme soi-même (Lévitique, Évangile selon Matthieu) inclut que l'on s'aime soi aussi. Avant tout, peut-être. Ainsi a-t-on le discernement : t'aimer oui, en connaissance de cause c'est mieux. (Écarter à tout prix la culpabilité, qui a tout d'une maladie - cf. Triangle de Karpman - puisqu'elle s'oppose à la grâce, cette liberté spirituelle, ce souffle léger qui remplace un fardeau moral.) La grâce se distingue très nettement du libre-arbitre, ce dernier n'étant qu'un exercice de l'immédiateté brute (je dis bien immédiateté et non spontanéité), bref d'une maladresse puisque - notamment pour Francis Bacon [1561-1626] - La liberté n'est pas dans l'absence de contrainte mais dans l'utilisation raisonnée de ces contraintes. C'est ce que l'on appelle les contingences. En faire notre affaire, et nous en nourrir, conforte l'élan vital de la liberté. C'est pour cela qu'il faut manger la vie à pleines dents, le monde de la félicité s'appuie sur le monde tout court.
[ Motiver ses troupes - 6e partie ] Motiver ses troupes - 7e partie
Différence erreur/faute
~ Conservez votre confiance aux imparfaits, retirez-la aux malicieux
Certes un système peut-il développer une névrose, c'est l'objet du billet qui - en bas de page - rejoint les archives de ce blog. Au revoir systèmes moribonds. Bienvenue au management.
Je veux, comme d'habitude, parler des percées du genre : les choses simples et saillantes. L'on raconte, et c'est une légende [1], que Thomas A. Edison aurait confié son prototype de l'ampoule à incandescence [2] à son assistant. Lequel, d'émotion, aurait... cassé le précieux objet. L'on prête à Edison des accès de rigueur, de colère. Que croyez vous qu'il fit ?
Rien.
Il s'acharna à refaire le prototype. Et sitôt fini, il remit ce nouvel objet... à l'assistant. Qui en prit grand soin.
Fig. 1 - 1880, année du brevet original
Sanctionner les fautes et la malice, oui. Les erreurs ? Certainement pas. La deuxième chance est, pour les esprits bien orientés [3], un solide levier de motivation : Tu es mon assistant, tu le restes.
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[1] Littéralement, ce qui doit se lire (ici, se retenir). C'est-à-dire qui contient une valeur d'enseignement, d'édification.
[2] C'est un ami chrétien qui m'a confié l'histoire, là, tout à l'heure.
[3] C'est-à-dire pour 80 % des collaborateurs, qui - spontanément - vivent le travail comme un plaisir ou un devoir, même pâlot. Pas comme un rapport de séduction ou un rapport de force constants, mobilisateurs mais morbides (répétitifs, consommateurs d'illusions, d'énergie psychique).
[ Discerner les profils motivationnels des membres d'une équipe | c'est au consultant en management Hervé Gougeon que j'emprunte la distinction erreur/faute - bravo à lui | manager selon Kenneth Blanchard, un must très accessible ]
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Regard, signe de Caïn et racines de la motivation profonde
Consideration, ça c'est le terme anglais. Un excellent terme : englobant, évocateur, précis. Prenons son sens, qui a peu ou prou les mêmes attributions en français. La considération, c'est central : considérer quelqu'un c'est poser un regard sur lui. C'est montrer qu'il existe. A lui, aux autres, à moi (trois dimensions).
Pour rappel, le management de la motivation met en mouvement des parties-prenantes, des travailleurs. Comment ? En activant les ressorts qu'ils ont en eux (ce qui les rend humains et en même temps uniques) et en fournissant quotidiennement la clarté des visées et aussi le bonne ambiance collective de sécurité et d'émulation (aller loin, aller ensemble, dépasser les blocages naturels, tranquillement). Fournir les moyens intellectuels et socioémotionnels de la réussite.
Le management de la motivation est un management de la considération. Considérer, c'est stroker (marquer l'autre d'un signe), c'est montrer une attention [1], c'est démontrer, c'est donc prouver qu'il existe. Si donc j'existe, je peux me projeter dans le temps, estime le collaborateur. Il y a une place (une chaise) pour moi, je peux me mettre en mouvement, je peux agir (ici, exister, me mettre en dehors de moi) : je peux travailler, produire un fruit.
Je peux travailler si l'on me considère. Je peux travailler si l'on me regarde, je peux travailler si l'on me dit ce qu'il faut faire. Un bon manager respecte mon expertise dès que j'en ai une, me laisse de l'espace quand j'en ai besoin, m'aide quand je le demande. Je peux travailler quand quelqu'un de bienveillant me rappelle ce qu'il faut éviter, à temps, et me félicite à chaque fois que je réussis quelque chose. Même des choses petites. Il me stroke (système de signalement et d'ancrage) de bonnes choses.
Considérer quelqu'un, c'est lui fournir un ou plusieurs éléments de tout ça, en fonction de sa mâturité. Pour ça, Kenneth Blanchard a mille fois raison. D'une part pour le primat qu'il accorde [2] au contact individualisé (réprimandes-minutes, félicitations-minutes). D'autre part pour le régime communicationnel (intellectuel et émotionnel) qu'il différencie selon les besoins du travailleur en marche, du travailleur qui gagne en mâturité. A chaque personne [3], un régime différent. Pour seulement une minute par jour et par personne, rappelle le gourou du management. Investir dans l'humain, voilà la plus utile des façons de gagner le défi de la rentabilité durable.
Blanchard est puissant. Le regard du manager (du motivateur) est un regard de discernement. C'est aussi un regard d'encouragement : vous êtes capable du mieux, je vous le montre en reconnaissant vos réussites successives. Le regard du manager suscite un beau regard intérieur : un regard de tranquille lucidité, un regard de capacité, un regard d'amour propre, de sain respect de soi (par opposition au harassant perfectionnisme).
Je termine sur le magnifique travail de Jean-Marc Dupeux, aumônier général des prisons (bulletin audio) et fournisseur de regards bienveillants. Même un détenu (frappé, à tort ou à raison, d'ostracisme) peut changer son regard sur lui-même. Et donner ensuite le meilleur de lui-même.
Un bel espoir pour les équipes humaines.
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[1] Un tel signe est une protection. Cf. le signe de Caïn. Selon la Bible, Dieu protège et apaise, par opposition à l'accusation permanente, qui frappe, sape et détruit. Voir ceci. (Mmh, l'article de Wikipedia est bourré d'erreurs.)
[2] L'on sait, grâce à Michel Crozier, combien le manager français rechigne à rencontrer ses sbires.
[3] En outre, le consultant Bruno Dusollier explique à merveille quelle langue parler au profil psychologique que vous avez en face de vous.
[ Le regard est un discernement (A qui vais-je donner quoi ?), le regard sur l'autre est de toute façon un signe de reconnaissance, ce type de regard (s'il est bienveillant) amorce chez lui un amour propre tout à fait salutaire au travail, à nouveau le discernement fera de belles choses : la boucle est bouclée | communication - ce qui fait changer une personne | le psychothérapeute Georges Romey estime que la présence d'un regard parental (vrai ou supposé) chez l'enfant détermine une partie de sa future capacité à réussir (viser quelque chose de conforme à ses envies et puis l'atteindre) | le regard est un faisceau de vecteurs, qui bâtit un relief singulier : le regard parental, le regard ainsi construit chez l'enfant, les actualisations que font sur cette matière, dans ce système, le regard (supposé ou réel) des autres | l'oeil et la bague | symboles ] Read More
Cadeau, vous héritez d'une équipe ! - 1e partie [ L'entreprise s'invite à l'armée - 2e partie >> ]
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Nous l'avons vu : manager des hommes est chose ardue. Vous récupérez une équipe, jadis recrutée, formée, managée par un(e) autre ? Gare et re-gare : il y a des règles à respecter. Elles dépendent essentiellement des habitudes, des traces que votre aîné(e) a laissées chez vos nouveaux collaborateurs. Les très bonnes traces, comme les mauvaises [1].
Si votre fonction exige une exemplarité, un charisme magnétique et un leadership bien trempé (bref, une mise en avant très forte), j'ai un conseil à vous donner. Renseignez-vous sur le style (ou - mieux - les styles) de votre prédécesseur. Les résultats de vos actions peuvent, en effet, varier du tout au tout. Vous pouvez faire un four calamiteux comme exceller, tel un nouvel Alexandre.
En clair, quatre cas de figure apparaissent. Vous succédez à quelqu'un dont le management était :
1. plutôt entré sur la personne,
2. plutôt centré sur la tâche.
Vous avez logiquement quatre grands types de profils. Les voici, selon ma terminologie personnelle :
Exigeant | intérêt pour les gens | directif
Autoritaire | intérêt pour les tâches | directif
Humaniste | intérêt pour les gens | souple
Intellectuel | intérêt pour les tâches | souple
Le management situationnel étant, pour paraphraser Paul Hersey et Kenneth Blanchard, un recours à quatre styles différents, en fonction des impératifs de la situation. Vous me suivez ?
Voici maintenant ce que je vous recommande :
Contexte historique Exigeant [2] | soyez Autoritaire au début puis progressivement Exigeant
Contexte Autoritaire | soyez Autoritaire au début, puis situationnel (diversifié), en fonction des profils que vous managez
Humaniste | Exigeant au début, situationnel ensuite
Intellectuel | Exigeant au début, situationnel ensuite
Tout cela a un sens. Quand vous héritez d'un groupe à motiver (doté d'une culture), il faut impérativement profiter de l'effet de surprise que vous provoquez. Votre entrée en scène doit servir à asseoir votre autorité, votre capacité à mener des actions. A la suite de quoi, vous pouvez (devez ! - sauf culture 'Autoritaire' institutionnelle) à la fois dessérer l'étau et adapter votre style : 1. au degré de maturité de chaque managé (ordonner au débutant, convaincre l'habitué, faire participer le chevronné, déléguer à l'expert), 2. au profil motivationnel de chacun. Dans le second cas, c'est certainement Taibi Kahler qu'il faut re-convoquer.
Sachez donc valoriser le cérébral pour les résultats concrets qu'il apporte, montrez au sentimental empathique à quel point ses émotions chaleureuses (bien canalisées) donnent des couleurs au groupe, donnez des ordres clairs au rêveur perdu dans son 'cosmos' puis laissez-le trouver en lui les ressources intimes dont tout le monde a besoin pour cette mission délicate, lâchez le battant-fonceur sur de nouveaux défis excitants pleins d'adrénaline, de muscle et de 'gnaque', reconnaissez la fiabilité du loyal-idéaliste et faites remarquer à quel point ses principes rigoureux apportent un cadre salutaire au projet, enfin, stimulez ce profil 'enfantin' spontané, bourré d'énergie, d'idées, d'enthousiasme : mobilisez sa créativité sur des processus qui le demandent. Travaillomane (25% des effectifs en moyenne, d'après Gérard Colignon, voir également ici), Empathique (30%), Rêveur (10%), Promoteur (5%), Persévérant (10%), Rebelle (20%). Tout y est.
Dernier point : c'est l'excellent Management, paru aux editions Pearson education, qui me permet de conclure. Pour cette somme synthétique (très claire), l'intelligence émotionnelle du manager comporte tout un faisceau de qualités précieuses [3] :
1. la conscience de soi,
2. la maîtrise de soi,
3. la motivation,
4. l'empathie,
5. l'aptitude aux relations sociales.
A quoi le test chouchou des cabinets de ressources humaines de la planète, le fameux Big Five, ajoute : 6. l'amabilité, 7. la rigueur (application sur une tâche), 8. l'ouverture à l'expérience.
Un beau programme : du pain sur la planche, n'est-ce pas ? (Mmh, cette équipe, vous la voulez toujours ??)
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[1] Est bon tout management qui produit des fruits. Bref, qui motive les collaborateurs : 1. sens de l'équité (je récompense les méritants, je protège les faibles des forts, j'adapte la ' sévérité ' des arbitrages à la capacité de chacun), 2. leadership et charisme (je sais conduire des hommes, proposer des actions, séduire et fasciner les troupes), 3. personnalisation des signes de reconnaissance, 4. aptitude à la dynamique de groupe (voir ici) - je sais associer les bonnes forces entre elles, au bon endroit, au bon moment), 5. relationnel facile, écoute attentive, 'sixième sens' à fleur de peau, 6. exemplarité absolue.
[2] Vous l'avez compris : c'est bien de culture que nous parlons.
[3] Finalement beaucoup plus comportementales (relationnelles) que rationnelles.
[ Images (c) Netsoc.tcd.ie, Cdpdj.qc.ca & Pearson education | profils de dynamique de groupe | management | Absara.com et la motivation | je vous recommande en outre les ressources de la barre latérale ~ management | ~ motivation ]
