Briser la glace plutôt que les gens qui déambulent dessus
Échanges verbaux. Vifs comme des glaçons qui glissent. Le lieu : la patinoire événementielle de la mairie, montée pour Noël, à Toulouse. Là, dans l'hyper-centre. Veille de week-end... Contexte populeux, juste avant les fêtes. Tension dans l'air (électrique), mauvais temps, parents sur les nerfs : sur cette patinoire à bambins, il y a peut-être un stabilisateur (sorte de déambulateur individuel glissant, qu'un môme pousse devant lui et qui le maintient) pour trois enfants chaussés de patins. Et des gamins, il y en a. Autant dire que pour un enfant heureux, qui déambule normalement, en moyenne deux autres - en carafe - se viandent et se re-croûtent à vous faire blêmir. Sur la glace, ça fait mal. En plus, ça trempe les pantalons et ça fait rouspéter, surtout les parents, fort nombreux, qui paient pour ça. (Moi, je suis là sur le bord avec ma progéniture, agacé que la mairie, organisatrice, ait oublié : 1. l'animateur-régulateur-glacier, qui s'occupe des enfants, les sécurise, fasse appliquer une ou deux règles ludo-sociales, 2. de mettre, eu égard au succès, le nombre suffisant de stabilisateurs). Et sur la glace, c'est la guerre. C'est Règlement de compte à Pas-Ok Corral : chaque privilégié en goguette (encouragé par ses parents) se cramponne à son déambulateur, si convoité. Chaque parent lésé, par conséquent, grince des dents. Et recuit sa colère en attendant de la livrer à tous, façon volcan.
Ambiance.
Une mère (mi-Victime, mi-Persécuteur en devenir), à l'attention de votre serviteur : - Quel scandale, monsieur. Vous voyez ? Si peu de déambulateurs pour autant d'enfants. Ma Solène [1] ne pourra jamais en profiter. Regardez : elle passe son temps à tomber. C'est outrant !!
Votre serviteur (énervé-songeur) : - Ils ont sacrément mal prévu leur coup, à la mairie. Je pense qu'il va falloir s'organiser. Pas de règle, pas de matériel : c'est le chaos. Il faut sûrement...
La mère (ulcérée, les yeux soudain exorbités) : - Eeeh, vous là-bas ! Laissez-nous ce stabilisateur : ça fait un moment que votre gamine le garde pour elle !!
La famille en question : - Ah bon, et au nom de quoi ?!? Vous vous mêlez de quoi ?!? On fait ce qu'on veut. On a payé. Mêlez-vous de vos oignons, d'abord !!
La mère : - Moi aussi j'ai payé, espèces d'égoïstes !!
Votre serviteur (énervé-fatigué) : - Mmh, j'envie votre énergie, madame. D'habitude, j'ai les paroles qu'il faut, acérées à souhait, mais là il me manque un café.
[ Quelques minutes après, le temps que mon cerveau se re-cale : ]
» Bon, cher monsieur (à l'adresse du chef de famille Onfé-Skonveu). Vous êtes quelqu'un d'intelligent, moi aussi ; ce que je vous propose - pour que tout le monde soit content (et les enfants surtout) - c'est quelque chose de simple. Ok ? Comme ça, votre gamine est contente, vous aussi, ma progéniture et celle de madame itou, et tout le monde avec. Par exemple, votre petite, elle finit avec le stabilisateur. Genre un tour ou deux. Juste après elle le passe à Solène, genre un tour ou deux, qui le passe à ma progéniture, pareil, qui le re-passe à votre fille. C'est facile. Nous faisons une équipe à trois, ça vous va ?
Le père (dubitatif-gentil) : - Moui, d'accord. (Sourire édenté.)
Votre serviteur (prenant pour dérivatif un catalyseur externe, ici abstrait, façon Mobilisateur moins) : - Voiiilààà. C'est la mairie qui s'est trompée. On peut tout à fait s'arranger ; ça va bien se passer, vous allez voir.
La mère de Solène : - Ben voilà, quoi...
Moi : - Voui. Ben ouais.
Une autre mère arrive (et vitupère, nous faisant sursauter) : - Eh, vous là-bas, donnez-nous ce stabilisateur !!
Le triumvirat (maintenant civilisé) lève les yeux au ciel : - Pff, quelle agressivité...
Eh oui. Civiliser [2], c'est convenir d'un truc à plusieurs. Fabriquer une entente, des règles, des encouragements quand ça marche (renforcements), des effets d'éviction pour ceux qui contreviennent.
Plus le sentiment de fierté, bête et drôle, qui couronne les succès comme ça. Vous savez ? Avec les yeux qui se plissent, la moue qui se met en avant et le Pff qui vient qualifier les autres, les moins-bien.
(Héhéhé.)
Be seeing you.
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[1] Prénom d'emprunt.
[2] C'est, rappelle René Girard, la violence qui fournit le prétexte de la civilisation. Lire, en outre, l'helléniste André Bonnard (in le superbe Civilisation grecque), pour qui le mot civilisé, c'est en grec le même qui signifie apprivoisé, cultivé, greffé. L'homme civilisé, c'est l'homme greffé, celui qui se greffe lui-même en vue de produire des fruits plus nourrissants et plus savoureux.
[ L'absence de règles, ou le retrait du chef, c'est la livraison des faibles aux forts, c'est le chaos, d'où ressortent souvent des loups grimaçants, rarement des formes auto-éco-organisées, gagnant-gagnant - c'est comme ça | cf. leadership ]
Tout fraie. Tout ce qui vit. Tout se cherche et se fabrique un chemin simple et fonctionnel : un trajet utile. Un optimum de vie. Tout, je dis bien tout, se trouve en live un chemin bien senti, qui amène une satisfaction des besoins pour un effort le plus petit possible. C'est là le présent de la vie, c'est là son challenge aussi. C'est là le cœur intime des phénomènes, la matrice de la course et du tissu du monde. Faire et ressentir, c'est bien. Le faire en utilisant un minimum d'énergie, c'est prolonger la vie elle-même (notion d'écologie). C'est aussi prolonger la jouissance, tisser avec autrui, trouver plus encore sa place, et interagir avec le monde et avec soi.
Le système nerveux, pour commencer par une échelle micro, bref le cerveau fraie tout le temps. C'est ce que pressent très tôt Sigmund Freud (regardez). Notre appareil cérébral - dans son réseau neuronal existant (arborescence) - fabrique son chemin, son saut de synapses en synapses, chemin le plus direct vers la satisfaction, la libération, le plaisir (plus ou moins fin) d'une poussée qui se décharge. Le cerveau ? Un vrai GPS dans les chemins de campagne. À bon port et le plus vite, à bon port et au mieux. Le cerveau est un expert du rapport qualité-prix.
Fig. 1 - Neurons [En] -
Discovery Channel
Le groupe des hommes, ensuite, est comme ça. Se maintenir a un coût (efforts, compromis, régulations). Aller au delà de ce coût fait problème. Et aller trop en dessous ramollit la bonne tenue des relations. Danger dans les deux cas. Il faut donc une position la mieux réglée possible, en permanence. La communication interpersonnelle sert à ça : donner à chacun et à tous la quantité, la qualité de strokes qui encourage à rester partie-prenante du groupe. Un peu comme une garantie. Tout ça, tout en lorgnant sur ce que ça coûte en permanence. Il faut ici revoir ce qui touche au système pulsionnel animant la vie : pulsions de maintien (cf. homéostasie) et pulsions d'évolution, différemment rythmées, sur une fréquence vitale différente, beaucoup plus « degré 2 » (dépassement de soi, métamorphose). Tout un ballet de processus.
Ouais.
Alors le manager, il sait ça. Il le conçoit. Face à deux chemins groupaux, deux façons collectives de faire (la routinière et la profitable, la pauvre en gain et l'optimale), il sait conduire les individualismes et l'instinctive machine groupale vers un mieux. Tout le temps. C'est un pédagogue : il félicite tout ce qui va dans le bon sens (identification et pratique des optimums) ; il signale simplement les erreurs et sanctionne les fautes.
C'est un pilote des choses. Et c'est un stimulateur. Un guide, un leader. Il sait que les structures détestent changer, il sait où sont les percées individuelles et collectives, il sait les féliciter.
Il y met du sien.
[ Sur le management qui incite, favorise et encourage, revoir Kenneth Blanchard | les vidéos didactiques et gratuites de Canal U ]
Parlons de Bono. Non, ce n'est ni un bonobo ni le chanteur de U2 : Edward de Bono est un psychologue [*], mondialement connu pour ses casquettes. Vous savez ? Les Français, souvent, disent : J'enlève la casquette de comptable pour reprendre celle de père de famille. Le langage admet qu'on puisse passer d'un état mental (intellectuel ou émotionnel) à l'autre, d'une couleur à l'autre.
Les Six Thinking Hats sont un très bon outil. La casquette jaune est celle de l'optimiste. La noire ? Celle du critique un peu paranoïaque, la blanche celle de madame ou monsieur-chiffres (factuel, documenté, précis), la verte représente la pensée créative, gratuite et jaillisante, la rouge est un épanchement de ressentis, d'impressions, d'émotions personnelles politiquement correctes ou non, la bleue caractérise le/la méthodologue, qui indique calmement où on en est dans le Où et dans le Comment (caps, reste-à-faire). C'est l'ami Flemming Funch qui m'a parlé de cet intéressant modèle en 2003. Et je l'aime (le modèle et l'ami).
All right?
Ce modèle est puissant car il recoupe et dynamise les profilages pointus de Taibi Kahler (PCM), de Carl Jung (introversion, extraversion), de Georges Gurdjieff (Ennéagramme). Peut-être. Encore et surtout, il met en couleurs et en couvre-chefs (il fixe visuellement) des états que tout le monde connaît. Des états tout autant que des profils. Je peux avoir un tempérament de base, ok. La bonne nouvelle c'est que le modèle me permet, en groupe, de prendre une autre casquette - quelle qu'elle soit - et de faire des jeux de rôle intelligents. De changer d'optique. De faire circuler, de compléter la pensée. Ou le projet.
C'est là que je veux en venir. De Bono survolé, parlons de projet. Instinctivement, en entreprise, on a tendance à faire parler l'optimiste (généralement à l'origine d'une idée qui l'enthousiasme), puis on passe l'idée au crible du pragmatique, parfois condescendant, parfois respectueux. Souvent coupeur plus que chercheur du mieux possible.
Résultat ? L'idée perd en énergie. Si le management est correct (tout le monde se sent sûr de sa place), de même que le rapport à l'innovation, alors l'idée simple peut devenir service ou produit. L'abstrait peut devenir concret. Mais en plus faible.
Qu'est-ce à dire ? Bien sûr je me réjouis quand ça accouche. Et quand le ou les porteurs d'idée jouissent de voir le prototype ou le plan d'actions là, comme ça, en vrai. Evidemment. Pour autant, c'est rare. Et pourquoi, me direz-vous ? Mmh, management c'est sûr. Mais aussi méthode. Il vaut mieux, je crois, mettre un gars critique en amont de l'idée, le plus tôt possible. Et que Grincheux-Réaliste ait ce vrai rôle, qu'il puisse l'incarner dès la sortie du tuyau des méninges. Comme ça c'est fait (pendant ce temps, le porteur-amorce s'isole, ou alors vous le préservez, l'encouragez à passer au plan B). Un Chapeau blanc-factuel pur et dur (les chiffres, les spécifications, les chiffres, le terrain, les chiffres, seulement les chiffres) note alors comment entrer dans le réel. Puis, juste après, vous confiez la mise en enthousiasme de l'idée à sa maman ou son papa des débuts.
Là on peut bosser. L'énergie est toujours là. Le passage par les autres casquettes peut avoir lieu : le carburant motivationnel de départ jouit d'un potentiel quasi intact.
Les chapeaux ? Sûrement faut-il tous les passer (hop, hop) mais il y a un ordre à ça. Pour conserver la pêche.
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[*] De Bono rime avec pensée créative et lateral thinking (pensée alternative, passant par d'autres - pour presque dire par toutes - les modalités mentales, les façons de voir le monde). Le saviez-vous ? De Bono est tout aussi pénétrant dans la résolution des conflits humains (ce qui sépare et déçoit). Ouais.
[ Mandrake, l'homme au(x) chapeau(x) magique(s) - J'ai le n°1 de le toute première édition française, côté 50 € je crois ]
Nous sommes quatre, c'est une histoire à quatre : il y a l'Olive, mon ami d'enfance, sa copine S., Læti ma meilleure amie, et moi. Hier, nous allons au resto que tient Læti : elle nous a réservé des places et c'est un privilège car le monde afflue (elle a sûrement dû refuser du people pour nous conserver tout ça).
Ok.
Nous mangeons, c'est copieux et arrosé - comme d'habitude. Il y a, en plus, le plaisir de voir la cuisine aux premières loges, devant nous, pendant tout le repas : le chef fait faire des schhhhhi, des rraouch, des fffh à ses casseroles qui flambent, crépitent, s'activent et tintinabulent.
Alors quoi ? L'addition, à la fin. 61 € pour quatre (rapport qualité-prix optimal). Et que se passe-t-il en fait ? J'explique : S. paie la totalité, l'Olive approuve, je proteste, me fais rejeter mes billets par S., et - pour finir - je glisse un pourboire de 10 € pour le resto. Nous partons, tous contents.
Décryptage : S. est contente (et moi aussi, et l'Olive aussi), moi je paie seulement 10 € et, pour finir, Læti et son équipe reçoivent l'un des plus gros pourboires de la soirée, ce qui - indirectement - augmente leur recette. J'ajoute que Læti a doublement mis la main à la pâte : 1. la résa qui tient bon, même avec le monde qui se bouscule, 2. un très probable prix d'ami, j'en suis sûr.
Ce qui, en termes de strokes, est un carton plein : tout le monde prend sa part de considération, d'estime et de respect ciblé, de manière improvisée, spontanément vertueuse.
Un des rares exemples d'entente systémique immédiate. Ici, l'organisation naturelle des affects se calibre : elle est d'emblée harmonieuse (fonctionnelle, agréable).
Ce qui est l'exact opposé de ce qui se passe quand on ne connaît pas (revoir syndrôme Apollo).
Quand on connaît (quand on aime ou qu'on fait confiance - cf., en parallèle, la foi), les choses vont plus vite. Et elles tapent dans le mille. Les ajustements (réglages) vont à leur place optimale d'entrée de jeu. C'est fluide.
(Le calcul ? C'est bon pour les frictions, habituellement envisageables - revoir discernement.)
Je conclus en disant que l'organisation des relations dans la confiance est davantage spontanée, créative, économique : s'entendre facilite et nourrit les rapports.
Nourrit est bien le terme...
Be seeing you.
[ La quintina, saisissante métaphore de l'entente | le resto de Læti | la dynamique de groupe, ce sont les animations que fait l'intervenant ou le manager pour aider le groupe à couler attentes et tensions individuelles dans une action groupale durable et régulée : efficiente | pfff, c'est du boulot | changement de sujet, Toulrezo.biz reçoit une nouvelle vidéo (Part. 3) ]
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Le groupe est un dos. Et le dos, en vrai, c'est une structure vertébrale. Le groupe évoque la chaîne vivante. Serpent dynamique et postural, où les cylindres osseux, solides, centraux et communicants, s'organisent dans la souplesse. Et la vibration coulée. Ils fabriquent le bon gainage au bon moment. Entre vertèbres, il y a comme un travail d'équipe.
Connaissez-vous des entreprises, des associations, des familles qui aient des lumbagos ou des scolioses ? J'en connais. Le rôle d'un ou plusieurs éléments-clés se brouille, se complique, se déplace. Et l'ensemble, alors, s'agite, compense et comble les trous fonctionnels. Là où le chef traditionnel (naturel) manque de structure et d'allant [1], ainsi que de projection dans le temps, le vide qu'il génère se remplit aussitôt : la nature a horreur des fonctions béantes. Une chaise se vide ? Elle excite aussitôt la convoitise. Ou l'appétit de choses pratiques, le vite-il-faut-faire-ci-et-ça. Tout territoire s'occupe, c'est un fondement : occupation du terrain et espérance de vie vont ensemble. Je vous renvoie à ma propre vision de l'Animus. Il y a là quelque chose d'anthropologique et de normal.
De sorte qu'une vertèbre rebelle, souvent alliée à d'autres [2], s'impose où manque une cheville ouvrière.
La torsion se dessine : faire le travail d'un autre est une usure, une dispersion des énergies, une (im)posture. La Gestaltest malade.
De sorte que le je-suis-qui (indépendamment du je-fais-quoi) doit se plonger dans la moëlle épinière. Il faut refonder la carte d'identité. Réaligner puis huiler la colonne passe par ça. Quel est mon sexe réel (structuration ou accueil des choses) ? mon rang de naissance (leadership dans quel domaine) ? mes fonctions symboliques (rôle naturel) ? mon périmètre d'action (prérogatives, permissions et restrictions, rétributions et mérites [3] en cas de victoire ou d'échec) ?
Tout ça se décrypte.
Tout ça se soigne.
Tout ça se travaille au calme. Avec discernement.
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[1] Dans beaucoup de cas, un manque évident de confiance en soi provient d'une intramotivation défaillante ou faible, elle-même assise sur une légitimité bancale, il y a comme une gêne à s'engager. Cette fragilité se cheville au plus intime de l'inconscient, à cause déjà du regard-empreinte. Toujours lui !
[3] Revoir les strokes et la valeur subjective que leur impact procure (valence).
[ Max Sandor, un dynamicien d'équipes qui se plonge dans les alignements énergétiques du groupe | relire Jacob Moreno, Alexandro Jodorowsky et Anne Ancelin Schützenberger | la confusion fait de l'Anima une caisse de résonnance, un facteur de douleurs | la juste définition des choses (Animus), au plus près des enracinements naturels, donne une structure saine et irriguée à la formation groupale, au système en place | Légitimité - Qui en veut aux couteaux Laguiole ? ] Read More
[ < 1e partie ] On Romey ça ? [ Catégorie Management-Sc. humaines | mots-clés, permalien, commentaires | 3e partie > ]
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700, c'est le nombre de contributions dans ce blog. La dynamique de groupe ? Le thème du présent et 700e billet.
C'est parti.
M'est avis que quand un modèle est simple, il dégage une puissance : l'exploiter revient à se brancher sur un gisement sourd, qui percute le système nerveux. Comme pour mieux le stimuler. Alors je vous parle ici d'un chercheur que j'affectionne. Il est pour moi un géant de ce siècle naissant, il est Français, c'est Georges Romey. Ce qu'il dit dégage, à mon sens, une puissance archaïque, que valident immédiatement l'intuition et l'expérience. Nous avons, vous vous souvenez, parlé des métaphores physiques ou biologiques dont la psychologie se sert pour illustrer sa dynamique, ses lois. Faisons donc un tour par ce que Romey nomme le besoin de maintien (homéostasie) et la pulsion d'évolution (entropie, poussée vers un dépassement de soi). L'on a vu à maintes reprises combien le changement de degré 2, cette métamorphose ou changement profond (cf. Palo Alto), était inscrite en germes dans tout système. Pourtant, sur le terrain, le conservatisme est souvent plus fort que la légitime ambition de mieux faire. L'accrochage aux acquis supplante et coiffe la poussée, toutes les entreprises connaissent ça.
Individus et systèmes ont des semelles en plomb. Pourquoi ?
La collecte anthropologique la plus rudimentaire fait voir qu'un enfant - naturellement - se porte vers un mieux-être, un mieux-comprendre (cf. Jean Piaget). C'est donc comme expérimentateurs que nous venons et nous développons au monde. Viennent alors les chapes de plomb, pour paraphraser Eric Berne : le facteur social ou parental nous dirige vers la dialectique permis/interdit. C'est donc un aiguillage imposé. Les renforcements (félicitations-récompenses) nous renseignent vite sur ce qui est socialement souhaitable et souhaité pour nous. Couplez ce conformisme encouragé avec l'intuition que la vie se finit par la mort (ce que les philosophes qualifient de contingence métaphysique ou de sentiment de finitude), bref la force qui nous bloque au sol est bien là : se fonder sur l'acquis devient une façon de vivre. Certes tout système tend à se maintenir, pour garder avec lui l'ensemble de ses parties (cohésion) et les tenir dirigées vers la jouissance et le maintien collectif de sa forme. Bien sûr. Pour autant, chez l'homme, l'homéostasie (individuelle ou groupale) est un régime aveugle.
Quand le discernement ordonne de changer, les pieds - comme toujours - s'alourdissent. Changer devient dur.
L'on se réfèrera au grand Kurt Lewin et à sa cartographie des forces parties-prenantes du changement. David Gleicher et Serge Moscovici sont également de vrais bons prophètes, très concrets. Pour autant, c'est à Romey que je veux revenir. Et je le complète avec Berne.
Regardons bien. Si j'en crois le psychothérapeute français, la poussée d'évolution est un fait : elle nous habite. Il suffit alors de la libérer, tel le phénix qui surgit du bambou (l'esprit) sur lequel on tape. Comment faire en vrai ?
Il faut, je crois, donner à manger au besoin de maintien, en lui racontant des choses précises. Lui, il est terre à terre : il a besoin de certitudes, c'est la visibilité dans le temps qui le motive. Un plan par étapes, une clarté cognitive façon Berne, c'est le pré-requis absolu. Dans le même temps, il faut exciter cette énergie d'autodépassement qui sommeille et se languit. Comment ? En accentuant le sentiment d'ennui, de morbidité, de délitement qui menace la situation en l'état. Le mécontentement larvé (frustration) est un moteur qui peut tout emporter (cf. révolutions).
Et là, je termine en recommandant à nouveau les travaux de Gleicher et Moscovici sur le management du changement pas à pas. Il permet à la fois de rassurer les pieds et de canaliser la frustration dans une gangue d'évolution : un chemin s'ouvre.
Excellente soirée.
[ Pêle-mêle - La poussée d'énergie, un élan de libido ? | Le phénix souverain, un animal qui transcende le flegmatique chameau et l'instable et impétueux lion de Nietzsche ? | Le Grenelle de l'environnement, une incitation à changer en vrai ? ]
Ce qui est équilibré, c'est la mort : la mort est stable. À l'inverse, tout ce qui vit est mouvant, dynamique et transformatoire en puissance. C'est-à-dire porteur de champignons, de problèmes, de germes, de décalages et de contrariétés. Étant entendu que le problème est un fossé, une frustration entre les rêves d'épanouissement (appelons-les des objectifs) et les réalisations-terrain (mmh, sans appel). Un peu comme si la réalité faisait en permanence la nique au principe de plaisir. C'est comme ça. Que voulez-vous : c'est propre à la vie.
Reparlons du problème. Le problème est là, qui peut certes mener à la vraie mort si rien n'est fait (imaginons que tout explose, se corrompe ou perde son mojo, sa cohésion, sa raison d'être).
Le problème ? Il peut tout autant, et il faut voir ça, forcer un collectif à changer. Il est chargé de vie. Je veux dire que par essence, il incite un système à se transformer, par opposition au bidouillage d'une ou deux bricoles (cf. changement de degré 1 ou 2). Le bidouillage est tentant, presque naturel. En un sens, il est conservateur et rassurant. La métamorphose, elle, est exigeante et consommatrice d'énergie [*], c'est un processus quasi biologique.
Tout ça pour dire que la peur de changer se cheville aux corps. Témoin, cette conversation interne entre commerciaux. L'un d'entre eux fait un boulot superbe, fidélise et rassure ses clients. Qui, du coup, reviennent vers lui, de peur d'aller vers les autres, jugés plus rêches. Alors le collectif perd son équilibre, se décentre et dérive en direction du good salesman. Beaucoup l'envisagent comme une avarie : risque de... risquer quelque chose. Risque de perdre.
Ce que je dis moi, c'est qu'il est en déséquilibre, ce collectif. Bien sûr. Mais de ce déséquilibre stimulant et dynamique qui fait qu'on marche, appui instable après appui instable (l'enchaînement de ces instabilités, pour peu qu'on soit fluide et engagé, est équilibrant). Marcher, c'est évidemment risquer de tomber, mais c'est aussi jouir de vivre, être content de soi et rendre la course (la vraie) un jour possible. Voire même tout de suite, là : right now. Il faut y penser.
La lenteur fait tomber les anxieux,
pour les sagaces il y a... le roller
Quid de la conquête ? C'est, par définition, perdre la terre d'origine, le juste-avant. C'est aussi faire mieux (puisqu'on sort de soi-même, puisqu'on existe). Qui plus est, au contact ou dans la direction de celui qui nous fait vivre : le client, le bizarre, l'Autre.
Alors messieurs...
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[*] Relire Henri Laborit. Ou mieux : Joël de Rosnay et son magnifique Macroscope, aussi indispensable à l'entreprise qu'une liasse fiscale.
[ Image (c) Placestosse @ Flickr.com | la peur de tomber, confirme Gilbert Durand, est un vieux schème, un vieil ensemble nerveux gravé dans nos têtes aux premiers âges de la vie, il est puissant (cf. héroïsme vertical et identitaire Vs mysticisme digestif et rentré en lui-même ou dynamique copulatoire, rythmée, mixte et circulatoire) | le mouvement mondial de la qualité, depuis 2000, insiste sur un lissage de tout en direction du client, celui pour qui les choses sont faites | dans le même registre - très parlant - la cale du PDCA (vidéo), une tentative de vérouiller les acquis (donc de rassurer une bonne fois pour toutes) mais aussi d'interdire le retour en arrière, donc d'autoriser la poussée d'évolution (cf. Romey) ]
[ Stratégies de coopération, les meilleures - 7e partie ] Dynamique de groupe - 8e partie [ Coopération ou défection, c'est selon - 9e partie > ]
Un collectif humain, c'est un organisme vivant - illustration
Un peu datées les prises de note à la main. Les psychosociologues, fussent-ils d'entreprise, modélisent encore à l'ancienne les rapports (attachements et rapports de force - générateurs de confort ou d'inconfort socioémotionnel), bref ils modélisent encore à la main les états et surtout les « transactions » entre humains, entre collaborateurs : Untel fait ci, tel autre fait ça, je note ci, je note ça. Plutôt que Robert F. Bales et sa notation figée (effet « procès verbal », tout est consigné), je préfère de loin les modèles dessinés (cartographiques) de Jacob L. Moreno, plus dynamiques, beaucoup plus fluides, plus réalistes. Dans la saisie du vivant.
Parlons programmes. Nous sommes en 2007. Et pour étudier l'évolution d'un système (ex. une équipe), l'informatique fait des prouesses. C'est net. Des prouesses de pédagogie d'abord : tout s'anime et devient parlant. Le dilemme des prisonniers devient une clé d'entrée tangible, l'on comprend foule de choses. Mais pour aller plus loin encore, je vous propose le Jeu de la vie de Paul Callahan.
Il s'agit d'un programme sur la Toile : vous placez des cellules vivantes (ici des points) sur un graphe et regardez comment elles s'animent, s'agrègent et vivent. Amusons-nous :
(J'adore ce truc, je l'ai trouvé en navigant depuis la page du grand Robert Axelrod.)
Voyons... Mille choses à vous dire. Mais je dois voir un client...
A très bientôt : commentez si vous le souhaitez.
[ La vie, kesako ? Dans les sciences de la vie, de l'homme et des sociétés, la vie s'envisage comme à la fois ce qui met en mouvement le tissu des choses (le complexus), et la somme de ces mouvements eux mêmes. Mouvements qui se tendent vers la félicité (niveau de satisfaction stable et/ou croissant) de chacun ou presque des systèmes compris dans ledit tissu. Sachant qu'un regroupement (agrégation) de systèmes (par exemple des cellules) engendre un tissu plus grand (mettons, un organe), plus ou moins stable, posons que tout tissu est lui aussi doué de logique interne et donc de poussées - en prise avec le dedans et avec le dehors - qui le conduisent à fabriquer sa propre félicité. Terminons ici. Toute félicité est plus ou moins compatible avec celle des systèmes d'à côté, avec celle des systèmes du dessous (plus petits, plus élémentaires), avec celle des systèmes du dessus : plus englobants | consulter, à ce sujet, le modèle de Max Sandor | Palo Alto et les niveaux logiques | scénario de la vaine pature | une autre vidéo | le résultat de l'entropie, c'est peut-être la fin de la coopération, c'est-à-dire la mort... relative puisque les déchets d'un système impactent et fécondent un autre système - ce mouvement continu, c'est la vie | aah, l'ouroboros ]
[ < 1e partie ] L'avocat du diable [ 3e partie > ]
L'avocat du diable
Adios l'article sur l'Aiguille. (Ah non, il est encore en bas...) Bref, nous parlons aujourd'hui de team building, construction des conditions pour qu'un groupe fonctionne. Ou re-fonctionne.
Je vous campe le décor. Ch'uis dans un café, attendant à proximité le rendez-vous avec la directrice d'une école pour une partie de ma progéniture. Je discute de ladite école avec le personnel : C'est comment ? L'on me répond, et tout, et tout. Arrivent les collaborateurs d'un cabinet d'avocats établi à l'entour. C'est la pause-café. J'imagine qu'ils vont se détendre ou bien se libérer. C'est la libération qui l'emporte. Et ô combien : les discussions fusent, des cris aussi. Le contexte est tendu. (Incroyab'.) D'un côté : le staff d'avocats associés. De l'autre : un pool d'assistantes, usé par un persistant "mauvais climat". Je regarde, j'écoute. (Nous sommes dans un bar.) Je me dis en même temps : Bon sang, ces deux clans-là, ces deux univers ont besoin de team building.
Je vous explique.
Quand vous avez deux équipes à cran, avec une différence socioculturelle, une différence de reconnaissance ou de prestige (lire Caïn), la rivalité s'installe. Une sorte de parano flotte. La collaboration devient un champ de tir et abondent alors les mécanismes de sociocentrisme (repli sur sa propre famille, sur son semblable, par besoin de concorde et d'acceptation, par peur naturelle de l'autre-qui-blesse).
Que faire ? Il faut jouer avec ce sociocentrisme (solidarité), le faire travailler, et rendre à nouveau possibles les relations intergroupales. Là où il y avait un caractère morbide, il faut permettre à la vie, à ce qu'il y a de plus sain, de frayer à nouveau sa voie. Le team building est là, qui permet au manager de (re)bâtir des relations de travail entre individus et groupes. Bien sûr si le chef était un manager solide, impliqué, motivant, constructeur de visées claires, la zizanie resterait larvaire. Le problème, c'est que les excellents managers sont rares (je rassure tout le monde, les très bons épiciers aussi) et comme ils sont rares - ou qu'ils n'ont pas le temps d'être bons -, il faut souvent guérir un mal déjà bien mûr. Souvent, le mal, bien cristallisé, fait des ravages. J'invite les intéressés à revisiter les contributions sur le leadership et la névrose groupale, c'est meu-meu.
Je vous ai parlé de sociocentrisme. Faites appel à un intervenant extérieur, quelqu'un de neutre aux yeux de tous. Là, le consultant (souvent en communication interpersonnelle ou en management) sépare les équipes et les place dans deux pièces éloignées, insonorisées. Les équipes font bien sûr bloc.
Le consultant va voir l'équipe A, dans la pièce A. Pendant ce temps, l'équipe B cogite et c'est normal. Aux A il dit : - Je veux que vous me disiez tout ce que vous détestez chez les B. Allez-y, lâchez-vous, je vous donne du temps pour ça. Je veux juste que vous restiez dans cette pièce, au bout d'une heure et trente minutes, tous les griefs (fondés, infondés, peut m'importe) seront couchées là-dessus, j'écris tout à la volée, dit-il en montrant un tas de feuilles A4. Je vous écoute, qu'est-ce que vous n'aimez pas chez eux ? demande-t-il. Là, la glace se fendille et un premier interlocuteur assène un premier coup : - Ce sont des blaireaux, le Bernard, par exemple, est un arriviste arrogant, etc.
C'est gagné ! C'est le défouloir. Le consultant note tout, reformule fréquemment pour optimiser sa prise de notes (fous rires de l'assemblée, qui jubile de sa propre haine). Il note tout, je dis bien tout, au mot près. C'est du travail, il faut être concentré et endurant.
Puis, il laisse l'équipe A, vidée (tout a été dit, puis confirmé, sinon on continue encore et on valide, etc.). Le processus prend fin, les feuilles vont dans une pochette confidentielle que le consultant scelle du secret professionnel. Le bonhomme va voir l'équipe B et dit : - Si vous saviez tout le mal qu'ils ont dit de vous [ndlr - le consultant garde un secret absolu sur les contenus, les émetteurs, les cibles]. Alors je compte sur vous pour vous lâcher, reprend-il. Il faut y aller franco : dites-moi tout, etc.
Rebelotte. Les piques fusent, s'enrichissent mutuellement, le sociocentrisme est à l'oeuvre : tout le monde forme un tampon d'hostilité à l'égard des "autres". Même chose, le consultant note tout. Et expérimente jusqu'au dernier soubressaut de haine, le torrent s'asséchant peu à peu.
L'étape finie (les B sont maintenant "secs"), le bonhomme retourne aux A puis leur dit que les B ont été durs et en même temps... tendres. - De quoi ? dit le leader le plus virulent. - Oui, complète le consultant. Ils ont dit des choses très dures et j'ai senti en même temps du respect professionnel pour vous, une sorte de considération un peu maladroite.
Et là, c'est la surprise, le consultant propose sur le champ de faire le travail inverse : >> Je voudrais que vous m'indiquiez les toutes petites choses que vous tolérez, voire même appréciez chez eux.
La timidité prévaut. Quelques remarques se formulent du bout des lèvres et, petit à petit, une sorte de regret se forme : - Ouais, c'est vrai que Dédé de la compta arrive toujours à l'heure. Et sa mine austère, je crois que des fois, c'est de la fatigue.
C'est gagné, la pompe inverse s'amorce. Les feuilles A4 se remplissent, les propos se complètent, etc. Le consultant valide et termine. Il prend tous les écrits avec lui, symboliquement scellés. Et il fait la même chose avec les B, leur disant que les A les ont trouvés ceci, cela et encore cela (là, pour la première fois, de mémoire, il cite des fragments entiers, sans les noms). Silence de l'équipe : les autres sont des humains, eux aussi soumis à des passions, eux aussi capables de reconnaître nos propres qualités. Re-silence.
L'effet de symétrie se déroule jusqu'au bout. Les B font le même travail.
Puis le consultant réunit dans une même pièce les A et les B, leur lit à présent - collectivement et en vrac - les compliments des deux équipes à l'égard de l'autre. Il faut, à ce stade, que le consultant prenne les feuilles de reproches, les chiffonne l'une après l'autre en disant : - Tous vos griefs, je les connais par coeur, vous les avez tous dits. Je considère que c'est maintenant du passé, je ne veux plus en entendre parler. Je vais vous relire les compliments généraux et vous allez vous isoler dans votre tête, au calme. Je vais dire lentement ces choses et vous allez tous les intégrer.
Sitôt la séance finie, l'expert invite les protagonistes à boire un café ensemble, au calme. Il leur demande d'ancrer dans leur peau (par exemple en se pressant leur propre poignet ou leur propre bras) l'ambiance de calme qui règne alors, cette drôle d'ambiance un peu cotonneuse et si facile à vivre (la décharge émotionnelle fait un effet de repos bien mérité). Puis il s'en va. L'expérience montre que les gens recréent du lien, un lien mesuré, poli, constructeur.
Au moment de quitter l'entreprise, le bonhomme retourne dans le bureau de la direction, rassure tout le monde et prévient : >> Beaucoup de choses ont bougé aujourd'hui. Préparez-vous à ce qu'il y ait, comme avec les séismes, des répliques. Comptez une période de trouble d'à peu près trois semaines. De grosses disputes, comme pour s'enflammer avant de mourir, vont ressurgir. C'est transitoire. C'est le baroud d'honneur des fiertés, des mécanismes du passé (cf. résistances).
Peu de consultants parlent de ces répliques. Elles sont importantes et méconnues, quoique normales.
Voilà, je voulais vous parler de ce team building depuis longtemps. C'est quelque chose de puissant.
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[ Le diabolos, c'est celui qui apporte la zizanie, qui divise, tandis que LE satan (en hébreu, nom commun), c'est l'adversaire ou l'accusateur, celui qui vous crible au tribunal | la division, c'est une forme de dégradation d'un état de cohésion, c'est tout à fait similaire au second principe de la thermodynamique, déjà abordé ici quant à la dynamique de groupe | le remède, c'est cette expansion d'énergie - contrôlée par un méthodologue -, cela s'apparente au coït, qui projette de l'énergie, sature puis purifie les sensations... et libère | cette catharsis est constructrice d'une envie d'aller mieux, de plus elle apporte les premiers pas (cf. Gleicher) qui - de strokes en strokes - donnent envie de progresser, cf. renforcements positifs (cf. Blanchard, cf. Skinner) ] Read More
[ << Jeux psychologiques | les chaises | dix bonnes façons d'être pragmatique | Cheval de Troie - 2e partie ] Fourberies de Scapin - 3e partie [ Aider pour de vrai - 4e partie >> ]
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La main qui fait mal
C'est Anna Freud, la fille de son père, qui - dixitCyrulnik - disait qu'il y avait deux sortes de déflagrations dans un choc psychologique. Bien sûr la brusquerie blessante, le argh, et puis l'image sociale du traumatisme. Vous savez : le regard des autres. L'expérience montre que c'est davantage cette deuxième violence, diffuse et décevante, qui fait du mal. Ok. J'ajoute que dans l'économie c'est pareil. Et là, c'est Nietzsche qui vient à l'esprit : On a mal observé la vie si l’on n’a pas vu aussi la main qui, avec mille ménagements, assassine. Qu'est-ce-à-dire ? Que le pessimisme est roi ? Quelle horreur. Le pessimisme est une gnangnanterie chronophage : il vaut mieux la joie de vivre (tous azimuts) et la lucidité. Un coeur et une tête, une tête et un coeur. (Et du rythme, et de la vibration.) Coeur, tête et puis mains. Parlons des mains. La main, vous savez ? Cette main que l'on serre, professionnellement. L'on a déjà vu en quoi les fourberies professionnelles, venant par définition de collaborateurs proches, pouvaient heurter. L'entreprise est un milieu qui dérouille. Et, pire, qui trahit. Croyez-moi ou non : ces quelques derniers jours, trois professionnels [1] que j'estime m'ont confié les coups de poignard que leur ont donné ces mêmes mains qu'ils ont sérrées. C'est incroyable. Et c'est parlant.
Il y a, je crois, deux catégories de mains. Celle qui, fait étrange, vous donne envie - sitôt empoignée - de recompter vos doigts à la fin, pour voir si l'individu ne vous a rien volé. Ca c'est facile : le gars respire le vol et le coup tordu, comme une manipulation qui se sent de loin. Ok. Il y a, à l'inverse, la main du joueur : celle-là est plus difficile à palper. Franche et volontaire, cette main vous inspire... pas grand chose. Ou alors quelque chose de professionnel. (Sympathique ? Pas sûr.) Que dire ? Cette main affiche des voyants collaboratifs au vert : cela peut marcher. Mais c'est vite (ou pas vite, c'est selon) une triangulation qui vous tombe dessus. Et un truc à trois angles, ça fait des bosses.
Vous vous souvenez de Stephen Karpman ? Oui, c'est lui. Son ménage à trois est un classique : une victime, son bourreau, le sauveur de la victime. Et à chaque endroit du triangle une fonction puissante, que les trois parties-prenantes incarnent à tour de rôle. Chacun connaît les cartoons, ce reflet drôlatique des passions humaines (projections, rêves, pulsions - érotiques ou agressives). Eh bien, les changements de rôles (la valse) qu'opèrent Titi, Grosminet et le bouledogue chargé de veiller sur Titi sont une illustration correcte de ce que Karpman désigne comme une machine à souffrir, un système morbide.
Alors que dire ? Eh bien que la main fourbe, celle qui passe son temps à combiner, à exploiter les failles d'un sauveur potentiel (ou d'une belle gueule de victime) sait tout à fait vous paraître fiable, dans un premier temps. Puis fragile peu de temps après (elle incarne la victime) : vous aidez ou accordez de votre temps (c'est pareil) ou vous ouvrez à elle (c'est encore pire) et là, paf elle se fait bourreau-étrangleur. Elle vous dépèce. Sous l'oeil d'un sauveur, bien sûr, qui est décontenancé puisque vous incarnez, en réaction, le bourreau-qui-se-défend-bec-et-ongles. Résultat : la vilain, c'est vous. La victime c'est l'autre. Et le sauveur vous sanctionne moralement, devenant à son tour un bourreau (le zozo du départ jubile). La boucle se boucle. Sauf qu'elle ne se boucle jamais : c'est un jeu. Le jeu tourne, c'est sa vocation. Sa vocation, c'est de servir les intentions manipulatoires d'une, de deux, voire de trois parties-prenantes (même une victime peut jouer de sa vulnérabilité - c'est le cas, dans les contes, du Petit Chaperon rouge qui sait tout à fait "vendre" sa sauce au chasseur-persécuteur de loups). Les parties-prenantes de ce carrousel de la souffrance ? Elles sont toujours liées. Cherchez une victime, vous verrez toujours - dans son nuage relationnel - un persécuteur et un chevalier blanc, qui veille avec son épée.
Rien de tel qu'un associé pour prendre une place là-dedans. Un conseil : méfiez-vous. Plus que le palmarès, regardez l'âme. Et quand vous serrez une main, prenez le pouls du coeur de chair qui bat dessous. Et regardez l'oeil [2], qui est la fenêtre de l'âme. Le discernement. Voilà la vertu cardinale.
Reconvoquons Anna Freud. Et concluons sur la double-peine, ce morceau de souffrance en deux fois. Vous savez ce qui fait le plus mal, en plus du regard des autres ? La honte et la confusion : quand on a été "joué", l'on se déteste. Et le pire, pire, pire de tout, c'est qu'on estime avoir été - à un moment ou à un autre - à la place du bourreau. Place que la "victime" à poil de loups vous avait si chaudement préparée.
Ah, la main assassine. Vous auriez dû garder la vôtre dans la poche. Un signe de tête (lucide et poli) aurait mille fois suffi...
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[1] De trois secteurs différents.
[2] Citation biblique.
[ Comment se sortir des griffes du loup ? En lui montrant que vous avez tout compris, finement (ce qui est une sorte de jeu). Vous savez ? Par le sourire narquois, qui montre que vous êtes - vous aussi - de cette pseudo-race des seigneurs que les manipulateurs affectent tant. Montrez-lui en outre que vous avez des alliés. Non pas des sauveurs, mais des troupes fraîches. Capables elles aussi d'en découdre. Dernier conseil : gardez la tête froide et rationnelle tout le long. L'individu va peut-être vous pousser à la faute, ou bien vous bousculer, vous menacer. Vos atouts définitifs : force, lucidité, maîtrise, alliances. Et dissuasion : Cherche-toi un vrai pigeon, moi je suis tout l'inverse... et je tire gros. Tout en gardant le sourire, bien sûr : le chef, c'est celui qui tient bon. Et c'est celui qui a de l'humour. Point de morale, là-dedans (jamais !). Que de l'humanité, et du rapport de force. Le jeu n'en valant plus la chandelle, l'animal va se trouver un autre plateau de cinéma psycho-émotionnel, un peu plus loin. Observez-le se ruiner la santé. Et si l'on vous demande votre avis sur l'individu, donnez-le : sans fard, sans pincettes. En vrai. Seulement les faits. | Lisez absolument ce qui se joue dans un groupe, au plan psychologique - Anne Ancelin Schützenberger (sociométrie, psychodrame et projections diverses), Sigmund Freud (tensions de l'oedipe réinvesties dans le groupe - cf. Claude Pigott) et Taibi Kahler (les drivers du Promoteur, par exemple) font des éclairages fiables et précieux sur la question | cinq idées fausses, tellement fréquentes, tellement douloureuses : 1. il va bien changer un jour, 2. je vais l'aider à sortir de sa morbidité, 3. ma blancheur de colombe (ou ma réputation) va m'aider - aux yeux des autres qui me jugent - à m'en sortir tout seul, 4. je reste tranquille, il va bien finir par se lasser un jour, 5. il va respecter mon intégrité de personne humaine, responsable ou noble, fiable et droit(e) dans mes bottes (que nenni, il interpète cela comme de la faiblesse - et la faiblesse, ça l'excite) | en prévention - je suis sérieux - déjeunez avec un candidat au rapprochement, l'on y voit beaucoup de choses ; et ne payez que si vous êtes obligé(e) | quelqu'un qui intrigue est quelqu'un qui a du mal à trouver sa propre chaise, alors il en vole une, en tire les bénéfices, jouit ensuite du jeu dans lequel se lancent les autres, puis vole une autre chaise, ici (c'est mieux), ailleurs (au besoin) | dès qu'il y a rivalité (absence de chaises enracinées), il y a vol, il y a jeu | quand il y a manipulation, il faut se poser la question de la place (la chaise, incarnation du regard positif des autres, du territoire donné et du statut solide et reconnu de la personne), du sens (ce qu'exister veut dire - croyances et valeurs) et aussi de la trajectoire puisque le défaut de chaise se traduit par l'errance et la rapine, avec son corrolaire, le jeu (la manip') | il y a dans la manipulation, l'errance, le vol et le travail de sape la même énergie désespérée à se hisser quelque part, par manque chronique (ou subjectif) de place : les manipulateurs sont des coucous, vous savez l'oiseau qui, faute d'en avoir un, vole le nid des autres | toute guerre larvée est une tentative de (re)trouver une place quelque part, de se fixer... en vain | c'est un travail sans fin | ah, Bad Lieutenant - vous vous souvenez sûrement de cette figure cinématographique de l'amour, cette religieuse, qui explique à Harvey Keitel que ce que les violeurs lui ont fait, c'était une façon pour eux de se servir faute d'avoir (à tort ou à raison) été servis en sécurité affective, en amour | ce que les parents font de bien en comblant les besoins (et pas forcément les attentes) de leurs enfants | les manipulateurs recherchent une limite (un père, une Loi, un stop, les frontières de la vie s'arrêtent ici, maintenant vis dedans), une affection indeffectible (une maman) et une sécurité statutaire plus une reconnaisance (une chaise) - sinon, c'est l'insécurité, l'angoisse sourde, la faim morbide (qui coupe la sensibilité aux autres), l'envie de razzia et le rapport de force interminable | voilà pourquoi il faut un chef dans une entreprise | le chef garantit la concorde, la protection des faibles contre les manipulateurs, et la direction générale de ce bateau vivant et parfois discordant qu'est l'entreprise | le chef coupe les petits potentats à la racine, les leaderships spontanés du P'tit D | de son côté, le manager, c'est le pivot charnel, c'est celui qui anime et mobilise les troupes au moyen de strokes positifs et négatifs ]
<< Les groupes de pensée se comportent à la manière d'un individu névrosé : ils nourrissent un complexe de l'enceinte. Dans ces lieux clos où ne pénètre que celui qui présente les signes de l'appartenance, on oeuvre au maintien, cet oppresseur des énergies créatrices. [...] Mon propos [...] est un acte de foi dans les deux courants dont dépendent les choses de la vie : le besoin de permanence, qui pousse tout organisme à sa conservation, et la pulsion d'évolution, qui assure son devenir. Hors d'un équilibre entre ces deux fonctions, rien ne peut exister dans l'harmonie. >>
Georges Romey, ancien consultant en organisation, psychothérapeute érudit, il est - avec Jean Monbourquette et Gilbert Durand - certainement le meilleur néo-jungien d'expression francophone, intellectuellement proche - par ailleurs - de Carl Rogers et de l'approche psychoneurologique d'Arthur Janov
[ Rendez absolument visite à Mickal | le changement, toute une théma | les territoires | Adrel, ressource officielle pour le courant thérapeutique de Georges Romey, le rêve éveillé libre ]
[ << Permanence et changement - 9e partie ] Tire-bouchons - 10e partie [ Permanence et évolution - 11e partie >> ]
Les bouchons évoquent le pop d'une bouteille que l'on débouche. Et c'est sonore. Dans le registre des sonorités, c'est ausi le klaxon qui vient à l'esprit [*], car le bouchon, c'est le vilain tampon de voitures : honk honk, c'est une épreuve.
Pourquoi tant de mal ? Les voitures sont-elles condamnées à s'agglutiner sur la route ? Eh bien oui, si l'on en croit la théorie de la systémique. Pour rappel, un système c'est un ensemble de parties (d'éléments) qui ont leur comportement propre et leurs visées bien à elles (un intérêt - conscient ou non - à agir) et qui oeuvrent dans un ensemble équilibré (sinon, tout se défait). Cet ensemble vivant (changeant - des fois renforcé, des fois menacé), est lui aussi tendu vers une finalité particulière, souvent celle de sa propre survie. Les éléments, ce sont les voitures, l'ensemble, c'est la physionomie de circulation sur le réseau de tel segment de route à un moment donné. Et vous le savez comme moi, le système prend la modalité "bouchon" (la pire de toutes) sitôt qu'un ensemble précis de voitures (disons une majorité) décide d'accélérer. Résultat : l'on se retrouve vite bloqué par la voiture de devant (forcément) et c'est le début d'un bouchon, qui se répercute et contamine l'ensemble, souvent à grande échelle. C'est un fait : le comportement de plusieurs (ceux qui accélèrent) suscite une reconfiguration de l'ensemble, ici à la baisse (honk honk).
Alors oui il existe une illustration claire du concept de systémique : c'est quand le comportement d'une ou de plusieurs parties contamine l'ensemble que les parties forment entre elles. La tenue d'ensemble est conditionnée par la relation que les parties entretiennent entre elles (relation d'accélération, ici). Le fait de plusieurs affecte un ensemble : nous sommes typiquement dans la maille du tricot qui se défait, faute d'un seul accroc, ou de la tache d'encre qui se diffuse aussitôt et contamine la totalité d'une chemise.
Pour rappel, le tissu se dit en latin complexus. La systémique est bien une observation de la complexité, du comportement dynamique de ce grand tissu interrelationnel permanent (informations, affects, phénomènes physiques) qui nous baigne.
Nous sommes tous dans le même bain. Ouaip...
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[*] Un PNL-iste dirait que l'évocation d'un son, dans la tête, est une activation du Vakog (comprenez les 5 sens usuels), ici interne. Il s'agit de mémoire auditive.
[ La synergie d'après l'excellent Olivier Piazza | le Vakog de David Gordon | Un système, kesako ? | cartographier un environnement systémique (tous le sont) et modéliser ses évolutions grâce à des outils simples - le 3QO2CP, la sociométrie de Jacob Levy Moreno, la cartographie mentale de Tony Buzan, la matrice éthique (ici et là) | ce qui est complexe et ce qui est compliqué, grosse différence | le système, à vrai dire, est l'architecture parcourue de flux d'information et d'affects que composent entre elles des cellules individuelles | le système tient tant par la qualité des relations qui relient ses parties-prenantes (cf. acceptations réciproques, attestées - chez les humains - par la délivrance de strokes) que par la compatibilité des finalités privées avec la finalité d'ensemble (elles sont forcément différentes), ainsi émerge une espèce de police, de force de cohésion (homéostasie) qui garantit à l'ensemble sa bonne tenue, sans quoi l'individualisme généralisé fait voler l'ensemble en éclat, ce qui est de la perte d'énergie pure et simple | les choses ne tiennent ensemble (comme aimantées, comme aggrégées par sympathie, par affinités - en excluant d'ailleurs les éléments perturbateurs) que s'il y a : 1. reconnaissance - de chacun par chacun - de l'existence, des spécificités, du territoire et du projet de chaque individu membre (sinon, c'est le cancer ou la maladie auto-immune ou la guerre civile), 2. compatibilité de la visée individuelle avec la visée collective ; ce qui fait dire qu'une bonne équipe ou un bon corps social, c'est un ensemble de personnes reconnues (voire valorisées) pour leur spécificités et reconnues pour leur compatibilité d'esprit avec les vues d'ensemble, avec la philosophie (identité) collective | il y a le rituel de vérification de compatibilité de l'esprit du nouvel arrivant avec la visée que se donne le collectif, il y les rites d'échanges d'indices de reconnaissance (strokes), il y a les rites de pacification (réglage culturel de l'individualisme par rapport à un autre individualisme ou par rapport aux normes du collectif) et il y a l'attachement authentique (amitié, amour, passion) - tout cela forme le socius, le vivre-ensemble, tout cela prend une forme architecturale vivante qui tient par l'homéostasie ; l'homéostasie (force quasi magnétique) peut alors émerger et souder l'ensemble ; reste au leader d'animer, de rythmer cette vie-là, et d'y garantir la concorde en même temps | vaine pâture, illustration de ce qu'engendre - sur un collectif - l'égoïsme de court terme (à distinguer de l'autonomie, de l'assertivité ou de l'individualisme) ]
<< En sciences humaines [ndlr - surnommées sciences molles], un réseau social [...] désigne un ensemble de parties-prenantes générant un tissu (complexus en latin, cf. Edgar Morin) de relations continues, plus ou moins denses, entre elles-mêmes (système fermé) et/ou en interaction avec l'extérieur (système poreux ou système ouvert). Ce type de réseau consomme, génère, partage, protège des ressources, que ce soit de l'argent, de l'information, du temps, des matières premières, de l'énergie, des gratifications psychologiques (stimulations, signes de reconnaissance ou strokes, cf. René Spitz et Eric Berne) nécessaires à la mobilisation (motivation) continue des parties-prenantes. Certains psychosociologues voient dans la cohésion des réseaux (l'homéostasie) un investissement naturel, énergétique, organique, des lois de la Thermodynamique (cf. entropie et néguentropie).
[...] En relations publiques, en management du capital social et en management des affaires, l'animation d'un réseau social peut se faire électroniquement ou de visu. Notamment lors de soirées dédiées, cf. soirées meet-up et soirées meet-down. >>
[ Où l'on reprend cette vieille histoire de knowledge management, valorisation du savoir par le recueil, le partage, la croissance exponentielle et l'optimisation (renforcement en dédoublonnant, puis classement thématique) de la connaissance | ah, la synergie | oh, l'intelligence collective | parlons un instant du management de la motivation - c'est le profilage individuel et la cartographie comportementale des équipes qui vont amener le manager (Forcément de terrain, sinon à quoi sert-il ?) à stimuler au bon moment (c'est-à-dire souvent) les individus avec lesquels il collabore | le manager est un détecteur et un stimulateur | le 8 octobre, France culture, dixit Frédéric Martel, reçoit sur ses ondes le président de la Wikipedia francophone ]
Absara TV [ Joël de Rosnay, celui qui - depuis longtemps - a tout saisi des réseaux, cf. sa magnifique conférence ci-dessous | en plus des jeux et des signes de reconnaissance mutuels, psychosocio-affectifs donc structurants, l'information (cf. cognition) est le carburant de ce qui vit - vidéo du biologiste Jean Weissenbach | sublime - l'entropie en communication, par le physicien Roger Balian ]
[ << Vendre ! - 2e partie | Systémique... ta mère - 8e partie | Psychologie - 2e partie | Profils, vertus et complusions - 12e partie ] La bistourette des prés - suite
Parlons chasse (pour rappel, je suis végétarien), profils et synergie. La chasse, d'abord. Un guerrier est un chasseur. Il calcule tout. C'est le contrôle. Une fois qu'il a terminé ses calculs, il agit. Il laisse aller. C'est l'abandon, nous dit l'étrange Carlos Castaneda. Il est facile d'y voir le lâcher prise, le "pilotage automatique", la fameuse inspiration, fruit - d'après Thomas Edison - de tant de transpiration en amont. Ou bien l'alternance entre cerveau gauche (calcul - esprit de géométrie, disait Pascal) et cerveau droit (siège de l'inspiration et de l'action synthétique - esprit de finesse). Cela vous parle ?
Ce que nous disent, en outre, les excellentes émisions TV sur les guépards, c'est que leur profil est tout sauf celui d'un chasseur. Le guépard est fin, rapide et fragile : il course sa proie comme l'éclair, au risque de mourir d'épuisement en cas d'échec. Son problème, c'est qu'il chasse seul. Eh oui. Prenez le chat : certes chasse-t-il en solitaire. Mais il est surtout bon pisteur, capable de se tapir longtemps. Résultat : quand il bondit, c'est pour faire mouche à cent pourcents, son énergie est bien (dé)pensée. Il y a aussi les loups, dont la chasse synergétique (inspiratice, à coup sûr, de bien des tactiques [*] humaines) est un must.
Que dire ? Ben ouais, y a le mauvais chasseur et le bon chasseur.
C'est hier, en déjeunant avec Guillaume et Sophie, que la métaphore des chasseurs m'est venue : 1. chasse en solo, désespérée, tous azimuts, 2. chasse en solo, patiente et resserée, 3. chasse à plusieurs, synergétique.
L'on trouve ici trois métiers : 1. le métier qui consiste à consumer une passion (si, c'est un métier, que beaucoup font avec sincérité et dévouement), tellement épuisant (à moins d'être sur un tout petit terrain de chasse, ou marché, limité par un "enclos" réglementaire ou démographique ou technologique), 2. le métier du marketing opérationnel, qui repère calmement les tendances et les attentes et qui - paf ! - leur fait correspondre une proposition en phase à cent pourcents, 3. le métier de partie-prenante (ou d'animateur) de groupe, avec des troupes spécialisées, rôdées à la synergie.
Guépard, chat ou loup, quoi.
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[*] La tactique est à bien détacher de la stratégie, les entreprises savent bien (hum, hum) cela. La stratégie, c'est une idée de conquête (ex. : les Francs ont l'idée de reconquérir [sic] le tombeau du Christ - pourtant vide d'après les Evangiles - en "surfant" sur la ferveur fanatisante et sur une certaine crise de la noblesse). Quant à la tactique, c'est le déploiement des outils (cling, cling) sur le terrain : faire ci, faire ça. Et bouger. Regardez :
[ Image (c) le grand Frank Frazetta | Alexandro Jodorowsky nous donne son impression de Carlos Castaneda | Blaise Pascal (1623-1662), le meilleur rempart contre l'esprit cartésien, tellement incapable de résoudre les problèmes complexes : le grand sociologue Edgar Morin rappelle que "dès le le XVIIe siècle, deux types de pensées se posaient. Celui de Descartes (qui a triomphé) disait :"Quand je vois un problème très compliqué [ndlr - mais c'est là l'essence de ce qui est compliqué, c'est divisible, alors que ce qui est complexe est à considérer avec tous ses liens, la relation entre les choses valant souvent autant que les choses elles-mêmes, ce qu'ignorait certainement Descartes], je divise ses difficultés en petites parties et une fois que je les ai toutes résolues, j'ai résolu le tout." Celui de Pascal disait : "Je ne peux pas comprendre le tout si je ne connais pas les parties et je ne peux pas comprendre les parties si je ne connais pas le tout", invitant à une pensée en navette. Pascal n'a malheureusement pas été entendu, ni même compris. La pensée complexe essaie en effet de voir ce qui lie les choses les unes aux autres, et non seulement la présence de parties dans le tout, mais aussi la présence du tout dans les parties." - c'est le principe de correspondance ou principe hologrammatique | autre thème - stratégie et SWOT | en tactique, lire Sun Tzu (gratuitement) | le chat, animal efficient | le "tout, vite et bien" - regardez | profils comportementaux - se frotter au tigre, à la panthère, à la grue, au serpent | savourer l'immense Frank Frazetta ou la superbe Claire Wendling ] Read More
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Métamorphose Vs modifications
<< En proie à un cauchemar, le rêveur a la possibilité de faire plusieurs choses en rêve : courir, se cacher, se battre [1], hurler, sauter d'une falaise, etc., mais aucun changement issu d'une de ces actions ne pourrait mettre fin au cauchemar. Dorénavant, nous appellerons cette sorte de changement le changement 1. La seule possibilité pour sortir d'un rêve comporte un changement allant du rêve à l'état de veille. Il est évident que l'état de veille ne fait pas partie du rêve [2], mais représente un changement complet. Cette sorte de changement sera désormais désignée par le terme de changement 2. >>
Paul Watzlawick, John H. Weakland et Richard Fisch, in l'indispensable Changements __
[1] Le psychologue Jean Monbourquette préconiserait plutôt d'apprivoiser le cauchemar. Au lieu d'en combattre les composantes dévorantes (lire d'ailleurs les excellents travaux de l'anthropologue Gilbert Durand sur la dévoration). Cf. en outre le remarquable apport de Monbourquette à la psychologie des profondeurs (un corrélat par ici, via Marie-Louise von Franz, disciple de Carl G. Jung). Par ailleurs, sur le rêve, mettre à profit le lumineux Alexandro Jodorowsky et Georges Romey l'érudit.
[2] Scientifiquement discutable, puisque tout un chacun rêve en permanence, y compris pendant sa veille. Ainsi va l'état actuel des connaissances sur le cerveau. Que dire du rêve constant, en journée ? Il est - psychologiquement - soumis au Moi, qui le coiffe et le sort du champ de la conscience. Eh oui, l'homme descend du songe, disait déjà Blondin...
[ Le changement dans l'entreprise | groupes humains | les profils en dynamique de groupe | changer avec David Gleicher | le changement 2 est un des effets de la surmultiplication de l'énergie, d'abord condensée par les parties-prenantes puis libérée - plus ou moins volontairement - pour subitement hisser le système vers une expression plus haute (autre état de conscience, intelligence collective, insight, masse critique opérante, nouvelle configuration, visant de nouveaux angles) | changement de conscience - mettre à profit le richissime patrimoine des kôan | éthique et homéostasie | d'après le psychosociologue Serge Moscovici, les effets de masse critique opérante (le terme est de moi) peuvent faire basculer un collectif dans un tout autre état (état = caractéristiques comportementales plus ou moins stables, génératrices à terme d'une culture : grille de lecture et pratiques communautaires reconnues en interne) | territoires, enjeux de résistances | la synergie, productrice de masse critique et d'effets de seuil (cliquets), ne modifie pas : elle métamorphose | masse critique implosive ou explosive, d'après Max Sandor | tiens, le papillon - formidable métamorphe - est une allégorie de l'intériorité (âme), comme si celle-ci était vouée à la transformation continue | ah, les symboles ! | retour à l'entreprise, via le trajet mythologique - la boucle est bouclée ] Read More
Je parle souvent du carburant [1] de tel ou tel humain, je veux dire 'à quoi il fonctionne', ce qui le met en mouvement (en latin, ce qui le motive). C'est mon métier. Le carburant ? Sachez que c'est un (presque) lapsus chez moi. J'aime tellement Monster Garage, l'émission [2] de Discovery Channel qui met en scène des fondus de mécanique aux prises avec un challenge de création de monstre roulant, que la dynamique de groupe - dans la vraie vie -, c'est presque à chaque fois du Monster Garage en Technicolor. J'exagère à peine. Regardez : un défi (ex. : transformer une ambulance en dragster), une équipe de mécanos de génie, un budget limité (achat de pièces) et un timing à tenir. C'est du management de projet tout craché (pensez à consulter les ressources du blog, par mots-clés, dans la barre de gauche - en clair ci et ça). Des hommes, une idée [3], de l'argent, du temps. Les hommes ? Des compétences et (surtout) des leviers d'animation spécifiques. Plus des effets de groupe (cf. synergie) : être bon à plusieurs, avec la finalité qui aille à tout le monde, c'est différent d'être un champion solo. Voilà ce que l'émision démontre, à grands coups de vroom vroom.
Je déteste Koh Lanta, école d'intrigues (lisez le billet sur les jeux psychologiques), école de casse humaine [4] ; j'adore Monster Garage. Yes !
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[1] Un psychologue parlerait du ressort. Un manager, du levier (nous retournons - c'est amusant - dans la mécanique). Il s'agit, pour moi, de la personnalisation des strokes que l'on destine à celui que l'on veut animer (mobiliser, motiver, obtenir des interactions). Lire les ressources du blog sur les profils.
[2] Programme diffusé sur AB Moteurs, chaîne du bouquet par défaut de Free ADSL.
[ << Flou comme la logique | Terra incognita | Un bon manager, proposition de synthèse ] Druon, la tête de lion et les puissants - suite
Le chef est l'animateur d'un collectif, l'administrateur des prérogatives de chacun, le gardien de valeurs constamment actualisées. La mythologie de Maurice Druon l'éclaire étonnamment bien.
Mais c'est incroyable : tous les étés (allez savoir pourquoi), je découvre une perle. Un bouquin jouissif. Il y a quelque dix ans, c'est Charles Bukowski qui inaugurait mon firmament [1]. Et c'était à la plage. La plage était fadasse. Buko ? Piquant, percussif, impactant. Il y eut ensuite les Beatniks, Ernst Jünger et tant d'autres [2]. Là, je découvre... Maurice Druon. Le père des Rois maudits. C'était à la maternité, il y a quelques jours. Estampillé Secours populaire, un stand de bouquins était là, sur la placette, devant l'hôpital. Je me suis dit : Tiens, les Mémoires de Zeus. De qui ? De Druon ? Allez, je prends. Cinquante centimes d'euros plus tard, j'ai fait : Ouah, la claque ! (Je contiens le récit, vous invitant à vous procurer cette merveille.) Et quelle surprise, quelle suprise mes aïeux. Saviez-vous que Druon approchait à merveille la logique floue ? et le leadership ?
Fig. 1 - Maurice Druon, dans son bel habit vert
Rappelons-nous. Le cerveau humain, fort prudent, indique un danger potentiel là où il n'y a que brumes. Pour lui, la vie s'approche avec retenue - lire le coup du parapluie. Laissons la parole à Druon, qui va loin : Le rire, de même que l'épouvante, explique son personnage de Zeus, naît de l'insolite, d'une rupture de rythme, d'une erreur dans l'agencement des nombres [ndlr - structures] de la nature ou de la pensée. Or l'épouvante vous vient lorsque vous vous sentez menacés par cette erreur. Qu'on vous montre un homme à tête de lion, vous voilà tout tremblants parce que vous redoutez le lion. Mais l'on vous présente un homme affublé d'une tête d'âne, vous allez être secoués de rire, parce que vous vous sentez plus forts que le derrière de l'âne, parce que l'insolite joue à votre profit.
Face à l'incertitude, il y a la tentation du repli, vers un système, vers un état mieux maîtrisé [3]. C'est la régression, c'est la peur, c'est l'homéostasie plombante. Sitôt que l'inconnu, ou plutôt l'inattendu, baisse la garde (se révèle juste grotesque), c'est le rire. Le rire comme un triomphe : le relâchement libère la tension. Voilà que revient la main rassurante de la maîtrise, la maîtrise de ce qui se passe. Une chape vient à nouveau coiffer les choses.
Il faut aussi lire ce que Druon fait dire à sa Thémis, cette fois-ci sur la dynamique de groupe (ici, la synergie) et sur la désignation d'un animateur et d'un gardien du système. Bref, d'un chef : Nos gestes seraient sans efficacité ni fruits s'ils n'étaient pas complémentaires, et si chacun de nous agissait sans se soucier ni s'aider des gestes du voisin. Or pour que nos gestes soient complémentaires, il faut qu'ils s'inscrivent dans un ensemble concertant, dans une ordonnance générale ; et pour qu'une telle ordonnance soit possible, il faut que nous reconnaissions une autorité qui la définisse et la fasse respecter ; il faut que nous nous dessaisissions tous d'une fraction de nos pouvoirs individuels de décider et d'agir, pouvoirs qui resteraient stériles si nous voulions les conserver entiers, afin de constituer un pouvoir directeur commun.
Question lucidité sur l'émergence des comportements groupaux, je dois dire que Druon rejoint le grand Girard.
Pour mieux pénétrer la rigueur observatrice de Druon, lisez donc comment Zeus remporte le pouvoir face à sa cousine Aphrodite ou son rival Prométhée. Passionnant.
Le chef ? Poséidon et Thémis en brossent le contre-portrait. A partir des écueils. Druon est fin psychologue, qui fait dire : Le plus riche [...] ne peut tirer sa fortune que du dépouillement des autres [...]. Le plus beau [...] est mal préparé pour penser à autrui, et juge des mérites sur l'adulation dont on l'entoure. Le plus sage peut manquer de décision pour imposer ses arrêts, car il comprend trop les raisons de chacun. Le plus fort, pour terminer, est enclin [...] à gouverner par contrainte sans entendre les raisons de personne. Résultat ? Un beau syndrôme Apollo en perspective : non pas le dieu, mais la navette.
Le riche possède ou convoite le territoire (les prérogatives) des uns et des autres. Il les spolie, les conduisant à la soif de vengeance et au complot. Le beau (narcissique) fonctionne à l'égo, en cela il loupe le bien-être collectif. Le sage, trop prudent, se focalise sur les gens et manque la nécessaire réalisation de quelque chose, la 'centration tâche'. Le fort, pour finir, fait cas de son désir et de son désir seulement. Son expertise le coupe des désirs des autres ('centration personnes'). A la clé : coup d'état violent.
Eh oui, la légitimité c'est tout un art.
Regardons ensemble, et terminons. Logique floue, tentation homéostatique, coopération, dynamique de groupe, autorité, animation managériale : tout y est. Druon, vous êtes un roi béni.
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[1] Avant Buko, il y avait K. W. Jeter, rejeton du grand Philip K. Dick.
[3] Cf. Perfectionnisme (besoin de clarté cognitive et recherche de félicitations, de strokes de satisfaction, bien documentés) et la croyance en la maîtrise, voire au progrès indéfini.
[ Ma formation | Paul Ricoeur et ceux qui lisent Kerouac (vidéo) | racines méditerranéennes du management - les très beaux masques | les qualités du manager | les qualités de son symétrique, le travailleur de sape | Druon, psychosociologue ? A l'évidence, et c'est ici ] Read More
[ << Le sens dans la complexité ] Systémique... ta mère - 6e partie [ Systèmes et archétypes - 7e partie | changement de niveau 2 - suite >> ]
Intelligence collective !
<< Nous entendons par intelligence collective la dynamique d'acteurs se rassemblant autour de finalités partagées, rendue possible par une mutation culturelle et la maîtrise des nouvelles technologies de communication. L'intelligence collective devient le vecteur de mutation de l'entreprise. Sa promotion suppose la mise en oeuvre de processus éducatifs, de développement et de changement culturel des personnes. Elle est rendue possible par des moyens logistiques (Internet, intranet), mais ne peut exister sans un minimum d'alliance entre les acteurs. La mise en oeuvre de ces changements rend nécessaire un ensemble d'accompagnements interconnectés (accompagnement par les dirigeants, les consultants internes et externes) : constructions collectives de visions, coaching, cohésions d'équipes, pilotage stratégique. >>
Vincent Lenhardt et Claude Rochet, animateur d'un excellent portail sur la systémique -
[ La systémique en quelques mots | Le système ? Un ensemble : 1. dialogique, 2. récursif, 3. hologrammatique (Edgar Morin), 4. total, 5. interactif, 6. homéostatique, 7. stockeur (Joël de Rosnay), 8. équifinalisé, 9. ouvert (Ludwig von Bertalanffy), 10. émergent (Nicolai Hartmann), 11. fini, 12. autorégulé, 13. actif sur le monde, 14. auto-informé, 15. compétent, 16. computatif, 17. coordonnateur d'informations, de décisions, d'opérations (Jean-Louis Le Moigne), 18. entropique, 19. synergique, 20. incertain | mise en oeuvre humaine - dynamique de groupe, ici et là | profils et dynamique de groupe | management de projet, une véritable combinatoire humaine - ici et là | systèmes ouverts et fermés, [ici] selon le biologiste autrichien Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) | Larequoi, laboratoire des Yvelines de recherche en management | consulter Alain Fernandez | passer de la complexité à l'intelligence collective, conférence de Claude Rochet | carte des grands penseurs et experts, notamment systémiciens | intelligence collective - Olivier Zara | Philippe Durance | Flemming Funch, agent for building new participatory systems [En], un pape de l'intelligence collective | The Co-Intelligence Institute | Le Santa Fe Institute, la Mecque des sciences de la complexité | Dave Pollard [En] et beaucoup d'autres [En] | le knowledge management, par l'excellent Outils Froids | ethologie - intelligence collective et animaux sociaux | le 2.0, émanation fort concrète de l'intelligence collective | Intelligence collective, un nouveau paradigme ? ] Read More
[ << 2e partie - Quand le collectif parle (et s'impose) à chacun ] L'entreprise névrosée - 3e partie [ La névrose de groupe, un conflit entre nécessaires puissance de maintien et pulsion d'évolution | Michel Crozier et le jeu bureaucratique à la française - 4e partie >> ]
Sociologue Eugène Enriquez - Une presque plongée dans Léviathan
Est-ce que la psychanalyse explique tout de l'entreprise ? Non. Certes met-elle en jeu les tensions - agressives et érotiques - qui se jouent. Pour autant, il faut convoquer la dynamique de groupe pour tout comprendre, je veux dire pour savoir comment les forces s'organisent [1] concrètement. Voire aborder l'anthropologie, étude (entre autres) des territoires, donc des prérogatives de chacun. Autant dire des alliances et des guerres qui en découlent (cf. pouvoir). Je suis en train de me replonger dans le brillantissime René Girard, anthropologue français dont je recommande - pour commencer - la lecture du fraichement paru Les Origines de la culture, dialogue simple et fécond entre universitaires. Que dire ? Oui la violence parcourt les groupes. L'issue : trouver un bouc émissaire, chargé de libérer les tensions et de porter ce lourd héritage humain, ce signe que la concorde (le savoir aimer et travailler de Freud) exige un prix à payer. (Vilaine condition [2] que celle des groupes.) Un décharge-misère ? C'est le rôle du mobilisateur négatif, pour le psychanalyste et consultant Yves Enrègle (cf. Assurancetourix du Village gaulois). Le groupe, c'est tout cela. Et le pire, vous savez ? Ce ne sont pas les tensions de haut niveau, qui ensanglantent des chefs au cuir déjà épais. Ce sont les bassesses des échelons intermédiaires. Là, la guerre se fait à l'arme blanche : les places du 'mieux'- par opposition à 'cette base fangeuse d'où l'on vient et qui nous fait horreur' - sont peut-être les plus chères. Gare aux petits chefs, les leaders spontanés - autocrates en puissance - mal cadrés donc en chasse permanente. Un jeu de massacre, accentué par l'incertitude à pouvoir conserver sa place (voir les chaises de chacun, chères au psychiatre toulousain Patrick Çabal).
Mais le trophée de la violence revient d'emblée aux choses larvées, qui frappent en silence, qui minent. Vous savez, les pesanteurs internes, les boulets, les croix inter et auto-imposées. Dans un entretien d'avril 1991, donné à Sciences humaines, le sociologue et expert en psychanalyse des organisations Eugène Enriquez dresse un lucide bilan du fait humain en entreprise :
Sciences humaines : - Pourriez-vous donner un exemple de ce que signifie une analyse de groupe ou d'organisation ?
Eugène Enriquez : - Dans certaines organisations, on observe des gens qui se comportent comme des morts vivants. Ils préfèrent, malgré tous les dysfonctionnements qui assaillent l'organisation, se cacher la réalité et refuser d'affronter les difficultés. On peut voir des organisations qui préfèrent, parce que cela les rassure [3], maintenir une répétition mortifère [4] de ce qui se fait plutôt que d'envisager autre chose (par peur que tout ne s'écroule). Il y a aussi des organisations qui développent un stress professionnel tendant à briser, à casser les individus.
>> A l'inverse, on observe des institutions où prévaut le consensus, où l'on refuse le conflit et donc le dévoilement de certains problèmes par peur de briser l'harmonie interne. Il y aura donc refoulement de la parole libre, refoulement de l'agressivité...
Fig. 1 - Eugène Enriquez
SH : - En matière de management participatif [cf. les différents styles, plus ou moins opportuns - part. 1, 2 et 3], l'analyste constate-t-il de réelles modifications de pouvoir dans l'entreprise depuis vingt ans ?
EE : - L'idée du management participatif est en réalité une très vieille idée : elle date d'après-guerre [cf. Kurt Lewin]. Elle a mis du temps à s'imposer. En 1956, lorsque je parlais de participation, de consultation, je me suis entendu reprocher de vouloir installer des soviets ! Maintenant, on peut dire qu'il y a des soviets partout ! Ils s'appellent cercles de qualité, groupes d'expression, groupes de projet, groupes ad hoc... Il y a un changement en ce sens que l'on commence à mettre en place des idées proposées par les psychosociologues dès les années 1940. Personnellement, je ne pense pas beaucoup de bien de ces méthodes dans la mesure où la participation est exigée. Michel Crozier avait bien dit dans Le Phénomène bureaucratique que les gens voulaient des compensations à l'investissement en termes d'argent, de prestige [5]. Dans une certaine mesure, il est vrai que la personnalité des cadres ou des ouvriers est plus prise en compte ; ceux-ci se sentent plus valorisés lorsqu'ils ont de nouvelles responsabilités. Mais en même temps, jamais il n'y a eu un tel contrôle sur la pensée et la psyché des individus. Jamais ne s'est autant manifestée la volonté d'emprise de l'organisation sur l'individu. L'organisation tend à prendre l'individu au piège de ses propres désirs.
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[1] Description des interactions par Robert Freed Bales et cartographie socioémotionnelle par Jacob Levy Moreno, par exemple.
[2] L'égrégore, archétype du groupe en tant que structure énergétique aboutie, vérouillée, pourrait influencer les mentalités individuelles. Bien souvent pour le pire (ex. : figures mystiques collectives qui engluent les parties-prenantes du Premier Conflit mondial - cf. Gustave Le Bon).
[5] Voir, en complément, la notion de valence. Chacun donne à un phénomène donné une valeur de motivation qui est subjective.
[ Autres gourous | psychanalyse d'entreprise | management et cartographie des enjeux éthiques, outils d'équité, de volontarisme et de liberté | Qualiconsult présente Michel Crozier | Eugème Enriquez, membre du Laboratoire de changement social, adossé à Paris VII | Enriquez, synthèse d'ouvrage par le Groupe de recherche en médiation des savoirs | revue Changement social | Girard et Enriquez, même combat ? | Dynamique de groupe, article interactif du grand Didier Anzieu ; Systémique, article de l'incontournable Jean-Louis Le Moigne - excellentes ressources du site de psychiatrie et de pathologies sociales ACpsy | dynamique de groupe, fondements | manifestations de l'homéostasie selon le pédagogue André de Peretti (site exhaustif) | Freud et la dynamique de groupe, article essentiel de Claude Pigott | Thomas Hobbes) et le cauchemar de Léviathan - introduction à l'anthropologie politique (pdf) | Hobbe's resources ]
Fil pro sur les profils - Panorama ~ Profilage & typologies transposables en management et dynamique de groupe
Profils interactifs (12) Robert Freed Bales | marque sa solidarité | plaisante, détend l'atmosphère | accepte et comprend autrui | fait des suggestions | donne son opinion | reformule, clarifie, confirme | demande des suggestions | demande des avis | demande des informations | désapprouve | critique et dégrade l'atmosphère | attaque et dévalorise autrui |
Types de managers (7) Richard Barrett | Jugulateur de crises, autoritaire | Communicant, à l'écoute | Manager, qui organise le travail et les ressources | Facilitateur, qui influence les parties-prenantes | Motivateur, qui inspire et donne envie | Mentor, véritable partenaire | Sage visionnaire, capable de tracer une voie |
Etats du moi (7) Eric Berne | Parent nourricier (encourageant ou étouffant), Parent donnant, Parent bienveillant | Parent normatif (éducateur ou persécuteur), Parent critique | Adulte | Enfant adapté soumis | Enfant adapté rebelle | Enfant intuitif, Petit Professeur | Enfant libre, Enfant spontané, Enfant naturel |
Types de leaders (4) Kenneth H. Blanchard | leader directif | leader vendeur | leader participatif | leader délégatif |
Masques de comédie (5) André Bonnard, hélenniste | docteur charlatan-pédant - Diafoirius, Il Dottore, Dosennus, Doktor Faust, Desfonandrès, Doctor Caïus | vieillard avide et convoiteur - Pantalon, Harpagon, Pappas, Eudion, Volpone, Bartholo | cuisinier goinfre et féroce - Arlequin, Agoracrite, Méson, Manducus, Hans Wurtz | dindon de la farce - Pulcinella-Polichinelle, Kasperl | guerrier vantard, grotesque et dangereux - Capitaine Fracasse, Capitán, Lamachos, Pyrgopolinice, Matamore |
Types de personnalités (5) Jean Cottraux | Personnalité dépendante - N'exprime jamais tes désirs personnels, Soumets-toi, Suis les autres | Personnalité évitante - Evite les autres, Ne les laisse pas approcher | Personnalité narcissique - Utilise les autres à ton profit, Comporte-toi toujours comme si tu étais le meilleur | Personnalité paranoïaque - Méfie-toi des autres, Tais-toi, Ne parle pas, Attaque avant qu'on ne t'attaque | Borderline - Quitte les autres avant qu'ils ne se rendent compte de qui tu es, Fais des crises pour tester leur amour, Règne sur eux en jouant de leurs émotions |
Spirale dynamique, Méta-mèmes (vMèmes) attracteurs de valeurs (8) Christopher C. Cowan | voir Beck
Types de penseurs (6) Edward de Bono | Chapeau blanc - objectif et rationnel | Chapeau rouge - émotionnel et intuitif | Chapeau noir - critique, avocat du diable | Chapeau jaune - optimiste | Chapeau Vert - créatif tous azimuts | Chapeau bleu - méthodologue, projectif, superviseur neutre, gardien du protocole |
Modèles dominants (7) René de Lassus | Battant | Soumis-Suiveur | Dévoué | Rebelle | Roublard | Militant | Moi j'suis comme ça |
Les anti-leaders mythologiques (4) Maurice Druon | le Riche, qui dépouille les autres | le Beau, égocentrique et narcissique | le Sage, inerte et connaisseur des hommes | le Fort, compétent, déterminé, violent |
Parties-prenantes de la qualité (4) W. Edwards Deming | plannificateurs | faiseurs | vérificateurs | améliorants |
Profils de collaborateurs (4) Nicolas Eber | Collaborateur inconditionnel | Traître inconditionnel | Donnant-donnant (collaborateur conditionnel, joue exactement ce que l'autre vient de jouer) | autres stratèges
Profils intellectuels (4) Anthony F. Gregorc | Concret linéaire | Abstrait aléatoire | Abstrait linéaire | Concret aléatoire |
Préférences cérébrales (4) Ned Hermann | Cortical gauche - rationnel, factuel | Cortical droit - expérimental, imaginatif | Limbique gauche - prudent, structuré | Limbique droit - interpersonnel, intuitif |
Types de leaders (4) Paul Hersey | voir Blanchard
Types de base (8) Gerardus Heymans | Nerveux - émotif-inactif-primaire | Sentimental - émotif-inactif-secondaire | Colérique - actif exubérant, enthousiaste, émotif-actif-primaire | Passionné - émotif-actif-secondaire | Sanguin - réaliste, non émotif-actif-primaire | Phlegmatique - non émotif-actif-secondaire | Amorphe - non émotif-non actif-primaire | Apathique - non émotif-non actif-secondaire |
Interactions fondamentales (4) Randy Y. Hirokawa | établit des procédures opératives | analyse les solutions posibles | génère les solutions posibles | évalue les solutions potentielles |
Théorie Dramatica, personnages (8) Chris Huntley | Personnage principal, Narrateur | Protagoniste, Meneur de l'intrigue | Héros (rencontre des deux précédents) | Opposant | Compère | Obstacle, Forte-Tête, Individualiste ou Franc-tireur | Rationnel | Spontané | Sceptique | Guide, Maître |
Profils psychologiques (6) Taibi Kahler | Travaillomane - aime-moi pour la qualité de mon travail | Persévérant - aime-moi pour mes opinions, pour mes valeurs | Rebelle - aime-moi tel que je suis, interagis, joue avec moi | Empathique - aime-moi pour ma sensibilité | Promoteur - stimule-moi, rends-moi fort et vivant | Rêveur - respecte ma bulle, donne-moi des échéances |
Tempéraments (4) David W. Keirsey | Dionysiaque - la liberté avant tout | Epiméthéen - je veux être utile | Prométhén - à moi le pouvoir | Apollonien - l'investigation et la connaisance pour elles-mêmes |
Attitudes face au changement (4) Wilfried Krüger | Opposant - montre du négatif, pense du négatif | Opposant caché - montre du positif, pense du négatif | Promoteur potentiel - montre du négatif, pense du positif | Promoteur - montre du positif, pense du positif |
Passions humaines (6 ou plus) André Larané | Amour | Dépassement de soi | Création | Curiosité [ndlr - j'ajoute active, investigation, ou passive, observation] | Soif de dignité ou de reconnaissance [Affirmation de soi et de ses prérogatives] | Appétit de pouvoir |
Participants en groupe de tâches (4) | Pierre Lebel | Impératif | Attentif | Effacé | Coopératif |
Profils de personnalité, couleurs de Marston (4) William Moulton Marston | Rouge, le Confiant | Jaune, l'Enthousiaste | Vert, le Sympathique | Bleu, le Fiable |
Besoins humains (5) Abraham Maslow | besoins physiologiques | besoins de sécurité | besoins d'appartenance | besoins d'estime | besoins d'accomplissement, de réalisation de soi |
Profils psychosociologiques (6) Jacques Tremblay | voir Mongeau
Types de base (8) Enno Wiersma | voir Heymans
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A lire un psychosociologue français, il faut résolument choisir Roger Mucchielli. Ce touche-à-tout cumule les points d'honneur : doctorat de Lettres, neuropsychiatrie, poste de chercheur au Centre national de la recherche scientifique (CNRS), direction de collection... Ses passions ? Modèles fonctionnels et pédagogie. Citer les apports de ce bourreau de travail - largement octogénaire - relèverait de l'inventaire. Retenons néanmoins un point que peu d'auteurs abordent. Son classique et passionnant La Dynamique des groupes soulève singulièrement la question de la conclusion, objet du travail collectif. Comment un groupe se met-il d'accord ? Quelle décision forme-t-il ?
Selon Roger Mucchielli, est "vraie" la décision qui est celle du groupe, "élaborée en commun au terme d'interactions et d'échanges des points de vue subjectifs." Le chercheur renvoie dos à dos : d'une part les solutions illusoirement objectives, d'autre part le tout-compromis, synthèse molle de ces groupes qui, bon an mal an, concilient "des positions divergentes". Ainsi la décision de groupe, la "vraie" (quelle que soit son efficacité potentielle), doit-elle obligatoirement émaner du collectif. Elle découle des échanges, des interactions, des transactions. C'est ce qui la scelle, la fonde, lui donne son empreinte de légitimité. S'appuyant sur les travaux de l'Américain Rensis Likert, Mucchielli rappelle que la vraie décision de groupe arrive "au terme d'un processus de discussion de la signification des faits problématiques [...] - et des - solutions possibles". Trois composantes viennent authentifier la véritable prise de décision : "l'expression authentique des points de vue", "l'écoute des autres", "la communication."
Une solution digne de ce nom fait donc appel à la créativité de tous. C'est là, pour tous, le gage d'une motivation durable.
