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700, c'est le nombre de contributions dans ce blog. La dynamique de groupe ? Le thème du présent et 700e billet.
C'est parti.
M'est avis que quand un modèle est simple, il dégage une puissance : l'exploiter revient à se brancher sur un gisement sourd, qui percute le système nerveux. Comme pour mieux le stimuler. Alors je vous parle ici d'un chercheur que j'affectionne. Il est pour moi un géant de ce siècle naissant, il est Français, c'est Georges Romey. Ce qu'il dit dégage, à mon sens, une puissance archaïque, que valident immédiatement l'intuition et l'expérience. Nous avons, vous vous souvenez, parlé des métaphores physiques ou biologiques dont la psychologie se sert pour illustrer sa dynamique, ses lois. Faisons donc un tour par ce que Romey nomme le besoin de maintien (homéostasie) et la pulsion d'évolution (entropie, poussée vers un dépassement de soi). L'on a vu à maintes reprises combien le changement de degré 2, cette métamorphose ou changement profond (cf. Palo Alto), était inscrite en germes dans tout système. Pourtant, sur le terrain, le conservatisme est souvent plus fort que la légitime ambition de mieux faire. L'accrochage aux acquis supplante et coiffe la poussée, toutes les entreprises connaissent ça.
Individus et systèmes ont des semelles en plomb. Pourquoi ?
La collecte anthropologique la plus rudimentaire fait voir qu'un enfant - naturellement - se porte vers un mieux-être, un mieux-comprendre (cf. Jean Piaget). C'est donc comme expérimentateurs que nous venons et nous développons au monde. Viennent alors les chapes de plomb, pour paraphraser Eric Berne : le facteur social ou parental nous dirige vers la dialectique permis/interdit. C'est donc un aiguillage imposé. Les renforcements (félicitations-récompenses) nous renseignent vite sur ce qui est socialement souhaitable et souhaité pour nous. Couplez ce conformisme encouragé avec l'intuition que la vie se finit par la mort (ce que les philosophes qualifient de contingence métaphysique ou de sentiment de finitude), bref la force qui nous bloque au sol est bien là : se fonder sur l'acquis devient une façon de vivre. Certes tout système tend à se maintenir, pour garder avec lui l'ensemble de ses parties (cohésion) et les tenir dirigées vers la jouissance et le maintien collectif de sa forme. Bien sûr. Pour autant, chez l'homme, l'homéostasie (individuelle ou groupale) est un régime aveugle.
Quand le discernement ordonne de changer, les pieds - comme toujours - s'alourdissent. Changer devient dur.
L'on se réfèrera au grand Kurt Lewin et à sa cartographie des forces parties-prenantes du changement. David Gleicher et Serge Moscovici sont également de vrais bons prophètes, très concrets. Pour autant, c'est à Romey que je veux revenir. Et je le complète avec Berne.
Regardons bien. Si j'en crois le psychothérapeute français, la poussée d'évolution est un fait : elle nous habite. Il suffit alors de la libérer, tel le phénix qui surgit du bambou (l'esprit) sur lequel on tape. Comment faire en vrai ?
Il faut, je crois, donner à manger au besoin de maintien, en lui racontant des choses précises. Lui, il est terre à terre : il a besoin de certitudes, c'est la visibilité dans le temps qui le motive. Un plan par étapes, une clarté cognitive façon Berne, c'est le pré-requis absolu. Dans le même temps, il faut exciter cette énergie d'autodépassement qui sommeille et se languit. Comment ? En accentuant le sentiment d'ennui, de morbidité, de délitement qui menace la situation en l'état. Le mécontentement larvé (frustration) est un moteur qui peut tout emporter (cf. révolutions).
Et là, je termine en recommandant à nouveau les travaux de Gleicher et Moscovici sur le management du changement pas à pas. Il permet à la fois de rassurer les pieds et de canaliser la frustration dans une gangue d'évolution : un chemin s'ouvre.
Excellente soirée.
[ Pêle-mêle - La poussée d'énergie, un élan de libido ? | Le phénix souverain, un animal qui transcende le flegmatique chameau et l'instable et impétueux lion de Nietzsche ? | Le Grenelle de l'environnement, une incitation à changer en vrai ? ]
Ceux qui réussissent, et je veux parler là des managers, sont ceux qui ont le sens des rapports de force.
Il y a deux types de forces dans les systèmes. La suite.
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Un collectif humain, c'est un organisme vivant - illustration
Un peu datées les prises de note à la main. Les psychosociologues, fussent-ils d'entreprise, modélisent encore à l'ancienne les rapports (attachements et rapports de force - générateurs de confort ou d'inconfort socioémotionnel), bref ils modélisent encore à la main les états et surtout les « transactions » entre humains, entre collaborateurs : Untel fait ci, tel autre fait ça, je note ci, je note ça. Plutôt que Robert F. Bales et sa notation figée (effet « procès verbal », tout est consigné), je préfère de loin les modèles dessinés (cartographiques) de Jacob L. Moreno, plus dynamiques, beaucoup plus fluides, plus réalistes. Dans la saisie du vivant.
Parlons programmes. Nous sommes en 2007. Et pour étudier l'évolution d'un système (ex. une équipe), l'informatique fait des prouesses. C'est net. Des prouesses de pédagogie d'abord : tout s'anime et devient parlant. Le dilemme des prisonniers devient une clé d'entrée tangible, l'on comprend foule de choses. Mais pour aller plus loin encore, je vous propose le Jeu de la vie de Paul Callahan.
Il s'agit d'un programme sur la Toile : vous placez des cellules vivantes (ici des points) sur un graphe et regardez comment elles s'animent, s'agrègent et vivent. Amusons-nous :
(J'adore ce truc, je l'ai trouvé en navigant depuis la page du grand Robert Axelrod.)
Voyons... Mille choses à vous dire. Mais je dois voir un client...
A très bientôt : commentez si vous le souhaitez.
[ La vie, kesako ? Dans les sciences de la vie, de l'homme et des sociétés, la vie s'envisage comme à la fois ce qui met en mouvement le tissu des choses (le complexus), et la somme de ces mouvements eux mêmes. Mouvements qui se tendent vers la félicité (niveau de satisfaction stable et/ou croissant) de chacun ou presque des systèmes compris dans ledit tissu. Sachant qu'un regroupement (agrégation) de systèmes (par exemple des cellules) engendre un tissu plus grand (mettons, un organe), plus ou moins stable, posons que tout tissu est lui aussi doué de logique interne et donc de poussées - en prise avec le dedans et avec le dehors - qui le conduisent à fabriquer sa propre félicité. Terminons ici. Toute félicité est plus ou moins compatible avec celle des systèmes d'à côté, avec celle des systèmes du dessous (plus petits, plus élémentaires), avec celle des systèmes du dessus : plus englobants | consulter, à ce sujet, le modèle de Max Sandor | Palo Alto et les niveaux logiques | scénario de la vaine pature | une autre vidéo | le résultat de l'entropie, c'est peut-être la fin de la coopération, c'est-à-dire la mort... relative puisque les déchets d'un système impactent et fécondent un autre système - ce mouvement continu, c'est la vie | aah, l'ouroboros ]
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L'avocat du diable
Adios l'article sur l'Aiguille. (Ah non, il est encore en bas...) Bref, nous parlons aujourd'hui de team building, construction des conditions pour qu'un groupe fonctionne. Ou re-fonctionne.
Je vous campe le décor. Ch'uis dans un café, attendant à proximité le rendez-vous avec la directrice d'une école pour une partie de ma progéniture. Je discute de ladite école avec le personnel : C'est comment ? L'on me répond, et tout, et tout. Arrivent les collaborateurs d'un cabinet d'avocats établi à l'entour. C'est la pause-café. J'imagine qu'ils vont se détendre ou bien se libérer. C'est la libération qui l'emporte. Et ô combien : les discussions fusent, des cris aussi. Le contexte est tendu. (Incroyab'.) D'un côté : le staff d'avocats associés. De l'autre : un pool d'assistantes, usé par un persistant "mauvais climat". Je regarde, j'écoute. (Nous sommes dans un bar.) Je me dis en même temps : Bon sang, ces deux clans-là, ces deux univers ont besoin de team building.
Je vous explique.
Quand vous avez deux équipes à cran, avec une différence socioculturelle, une différence de reconnaissance ou de prestige (lire Caïn), la rivalité s'installe. Une sorte de parano flotte. La collaboration devient un champ de tir et abondent alors les mécanismes de sociocentrisme (repli sur sa propre famille, sur son semblable, par besoin de concorde et d'acceptation, par peur naturelle de l'autre-qui-blesse).
Que faire ? Il faut jouer avec ce sociocentrisme (solidarité), le faire travailler, et rendre à nouveau possibles les relations intergroupales. Là où il y avait un caractère morbide, il faut permettre à la vie, à ce qu'il y a de plus sain, de frayer à nouveau sa voie. Le team building est là, qui permet au manager de (re)bâtir des relations de travail entre individus et groupes. Bien sûr si le chef était un manager solide, impliqué, motivant, constructeur de visées claires, la zizanie resterait larvaire. Le problème, c'est que les excellents managers sont rares (je rassure tout le monde, les très bons épiciers aussi) et comme ils sont rares - ou qu'ils n'ont pas le temps d'être bons -, il faut souvent guérir un mal déjà bien mûr. Souvent, le mal, bien cristallisé, fait des ravages. J'invite les intéressés à revisiter les contributions sur le leadership et la névrose groupale, c'est meu-meu.
Je vous ai parlé de sociocentrisme. Faites appel à un intervenant extérieur, quelqu'un de neutre aux yeux de tous. Là, le consultant (souvent en communication interpersonnelle ou en management) sépare les équipes et les place dans deux pièces éloignées, insonorisées. Les équipes font bien sûr bloc.
Le consultant va voir l'équipe A, dans la pièce A. Pendant ce temps, l'équipe B cogite et c'est normal. Aux A il dit : - Je veux que vous me disiez tout ce que vous détestez chez les B. Allez-y, lâchez-vous, je vous donne du temps pour ça. Je veux juste que vous restiez dans cette pièce, au bout d'une heure et trente minutes, tous les griefs (fondés, infondés, peut m'importe) seront couchées là-dessus, j'écris tout à la volée, dit-il en montrant un tas de feuilles A4. Je vous écoute, qu'est-ce que vous n'aimez pas chez eux ? demande-t-il. Là, la glace se fendille et un premier interlocuteur assène un premier coup : - Ce sont des blaireaux, le Bernard, par exemple, est un arriviste arrogant, etc.
C'est gagné ! C'est le défouloir. Le consultant note tout, reformule fréquemment pour optimiser sa prise de notes (fous rires de l'assemblée, qui jubile de sa propre haine). Il note tout, je dis bien tout, au mot près. C'est du travail, il faut être concentré et endurant.
Puis, il laisse l'équipe A, vidée (tout a été dit, puis confirmé, sinon on continue encore et on valide, etc.). Le processus prend fin, les feuilles vont dans une pochette confidentielle que le consultant scelle du secret professionnel. Le bonhomme va voir l'équipe B et dit : - Si vous saviez tout le mal qu'ils ont dit de vous [ndlr - le consultant garde un secret absolu sur les contenus, les émetteurs, les cibles]. Alors je compte sur vous pour vous lâcher, reprend-il. Il faut y aller franco : dites-moi tout, etc.
Rebelotte. Les piques fusent, s'enrichissent mutuellement, le sociocentrisme est à l'oeuvre : tout le monde forme un tampon d'hostilité à l'égard des "autres". Même chose, le consultant note tout. Et expérimente jusqu'au dernier soubressaut de haine, le torrent s'asséchant peu à peu.
L'étape finie (les B sont maintenant "secs"), le bonhomme retourne aux A puis leur dit que les B ont été durs et en même temps... tendres. - De quoi ? dit le leader le plus virulent. - Oui, complète le consultant. Ils ont dit des choses très dures et j'ai senti en même temps du respect professionnel pour vous, une sorte de considération un peu maladroite.
Et là, c'est la surprise, le consultant propose sur le champ de faire le travail inverse : >> Je voudrais que vous m'indiquiez les toutes petites choses que vous tolérez, voire même appréciez chez eux.
La timidité prévaut. Quelques remarques se formulent du bout des lèvres et, petit à petit, une sorte de regret se forme : - Ouais, c'est vrai que Dédé de la compta arrive toujours à l'heure. Et sa mine austère, je crois que des fois, c'est de la fatigue.
C'est gagné, la pompe inverse s'amorce. Les feuilles A4 se remplissent, les propos se complètent, etc. Le consultant valide et termine. Il prend tous les écrits avec lui, symboliquement scellés. Et il fait la même chose avec les B, leur disant que les A les ont trouvés ceci, cela et encore cela (là, pour la première fois, de mémoire, il cite des fragments entiers, sans les noms). Silence de l'équipe : les autres sont des humains, eux aussi soumis à des passions, eux aussi capables de reconnaître nos propres qualités. Re-silence.
L'effet de symétrie se déroule jusqu'au bout. Les B font le même travail.
Puis le consultant réunit dans une même pièce les A et les B, leur lit à présent - collectivement et en vrac - les compliments des deux équipes à l'égard de l'autre. Il faut, à ce stade, que le consultant prenne les feuilles de reproches, les chiffonne l'une après l'autre en disant : - Tous vos griefs, je les connais par coeur, vous les avez tous dits. Je considère que c'est maintenant du passé, je ne veux plus en entendre parler. Je vais vous relire les compliments généraux et vous allez vous isoler dans votre tête, au calme. Je vais dire lentement ces choses et vous allez tous les intégrer.
Sitôt la séance finie, l'expert invite les protagonistes à boire un café ensemble, au calme. Il leur demande d'ancrer dans leur peau (par exemple en se pressant leur propre poignet ou leur propre bras) l'ambiance de calme qui règne alors, cette drôle d'ambiance un peu cotonneuse et si facile à vivre (la décharge émotionnelle fait un effet de repos bien mérité). Puis il s'en va. L'expérience montre que les gens recréent du lien, un lien mesuré, poli, constructeur.
Au moment de quitter l'entreprise, le bonhomme retourne dans le bureau de la direction, rassure tout le monde et prévient : >> Beaucoup de choses ont bougé aujourd'hui. Préparez-vous à ce qu'il y ait, comme avec les séismes, des répliques. Comptez une période de trouble d'à peu près trois semaines. De grosses disputes, comme pour s'enflammer avant de mourir, vont ressurgir. C'est transitoire. C'est le baroud d'honneur des fiertés, des mécanismes du passé (cf. résistances).
Peu de consultants parlent de ces répliques. Elles sont importantes et méconnues, quoique normales.
Voilà, je voulais vous parler de ce team building depuis longtemps. C'est quelque chose de puissant.
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[ Le diabolos, c'est celui qui apporte la zizanie, qui divise, tandis que LE satan (en hébreu, nom commun), c'est l'adversaire ou l'accusateur, celui qui vous crible au tribunal | la division, c'est une forme de dégradation d'un état de cohésion, c'est tout à fait similaire au second principe de la thermodynamique, déjà abordé ici quant à la dynamique de groupe | le remède, c'est cette expansion d'énergie - contrôlée par un méthodologue -, cela s'apparente au coït, qui projette de l'énergie, sature puis purifie les sensations... et libère | cette catharsis est constructrice d'une envie d'aller mieux, de plus elle apporte les premiers pas (cf. Gleicher) qui - de strokes en strokes - donnent envie de progresser, cf. renforcements positifs (cf. Blanchard, cf. Skinner) ] Read More
<< En sciences humaines [ndlr - surnommées sciences molles], un réseau social [...] désigne un ensemble de parties-prenantes générant un tissu (complexus en latin, cf. Edgar Morin) de relations continues, plus ou moins denses, entre elles-mêmes (système fermé) et/ou en interaction avec l'extérieur (système poreux ou système ouvert). Ce type de réseau consomme, génère, partage, protège des ressources, que ce soit de l'argent, de l'information, du temps, des matières premières, de l'énergie, des gratifications psychologiques (stimulations, signes de reconnaissance ou strokes, cf. René Spitz et Eric Berne) nécessaires à la mobilisation (motivation) continue des parties-prenantes. Certains psychosociologues voient dans la cohésion des réseaux (l'homéostasie) un investissement naturel, énergétique, organique, des lois de la Thermodynamique (cf. entropie et néguentropie).
[...] En relations publiques, en management du capital social et en management des affaires, l'animation d'un réseau social peut se faire électroniquement ou de visu. Notamment lors de soirées dédiées, cf. soirées meet-up et soirées meet-down. >>
[ Où l'on reprend cette vieille histoire de knowledge management, valorisation du savoir par le recueil, le partage, la croissance exponentielle et l'optimisation (renforcement en dédoublonnant, puis classement thématique) de la connaissance | ah, la synergie | oh, l'intelligence collective | parlons un instant du management de la motivation - c'est le profilage individuel et la cartographie comportementale des équipes qui vont amener le manager (Forcément de terrain, sinon à quoi sert-il ?) à stimuler au bon moment (c'est-à-dire souvent) les individus avec lesquels il collabore | le manager est un détecteur et un stimulateur | le 8 octobre, France culture, dixit Frédéric Martel, reçoit sur ses ondes le président de la Wikipedia francophone ]
Absara TV [ Joël de Rosnay, celui qui - depuis longtemps - a tout saisi des réseaux, cf. sa magnifique conférence ci-dessous | en plus des jeux et des signes de reconnaissance mutuels, psychosocio-affectifs donc structurants, l'information (cf. cognition) est le carburant de ce qui vit - vidéo du biologiste Jean Weissenbach | sublime - l'entropie en communication, par le physicien Roger Balian ]
