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Wonder-bras
L'on dit souvent, et moi le premier, que les projets se délitent avec le temps. Pourquoi ? Parce que, dans la plupart des entreprises, le lien s'émousse : les camarades du début deviennent des collègues (pff, ils râlent) et parfois des rivaux (grr, ils grognent). Vous vous souvenez de cette bon sang d'entropie ? C'est une force physique qui provoque, avec le temps, la disjonction et puis la dégradation d'un corps, d'un système. Il y a son symétrique, vous le connaissez : la néguentropie aliashoméostasie ou force de cohésion (la fameuse résistance au changement). Elle agit comme un aimant inconscient. Mais il y a beaucoup mieux que l'homéostasie passive, grégaire. Il y a la communion autour de valeurs puissantes [1].
Encore une fois je convoque le cas Mondragón, où le prêtre José María Arizmendiarreta a créé une coopérative dans la Pays basque espagnol (1956). Il s'agit à présent d'un géant industriel dans une jungle mondialisée, qui embauche (si !) et qui enregistre de la croissance (dingue !). Quelques valeurs simples et une vision pour souder l'ensemble [2], ajoutez-y des cercles vertueux (ex. : mieux tu travailles, plus tu as de sous) et la machine ronronne.
Il y a aussi l'exemple de Def Leppard. Ce groupe de heavy metal anglais a connu son âge d'or dans les années 1980. Souvenez-vous :
Eh bien figurez-vous que leur batteur Rick Allen, à l'époque, a eu un accident et a perdu... un bras (1984). Vous vous rendez compte ? Passer du succès au handicap physique ? Et, plus concrètement, comment continuer à jouer ? Les gars de son groupe lui on dit : Ecoute, tu vas rester avec nous. On te garde et on va y arriver. C'est ce que j'appelle de la camaraderie. Vraiment. Le bonhomme a travaillé dur, avec son bras unique, et a construit un système de pédales pour augmenter son efficacité sur les toms (les caisses de la batterie). Que dire ? Bravo. Un corps qui fait corps, ça marche. Leur équipe pourrait, je pense, donner des cours aux grandes écoles de management.
Un principe (la camaraderie), une vision (tous ensemble, des tournées partout). Et du succès au bout. Moi je dis que c'est normal : un vrai groupe c'est ça. Et un vrai groupe, en management, ça marche.
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Mardi dernier, notre parcours a mis le huit à l'honneur [1]. C'était la deuxième étape de notre cheminement en cinq parties. En ligne de mire : le changement culturel, résolument volontariste. Pour la circonstance, le psychosociologue John P. Kotter - épaulé du pasteur Peter Coutts - avait égrené les huit étapes de ce changement. Les voici : 1. décréter la rupture, 2. former un comité de pilotage vigoureux, 3. construire une "vision" identifiable [2], forcément avantageuse, 4. propager à tout prix cette nouvelle vision, 5. inciter les parties-prenantes à s'y investir corps et âme, 6. plannifier la célébration (rituels) des victoires-clés, 7. pérenniser les améliorations, en guettant les "retours de bâton" possibles, 8. enraciner les nouvelles avancées dans la matrice de l'entreprise. Je vous l'accorde, cela ressemble à une prise de pouvoir [3] : un projet frais vient évincer l'ancien. Les cultures se succèdent et ne se ressemblent pas [4]. Peut-être est-il temps de synthétiser ce que nous avons appris ? Pour cette troisième partie, l'Equation du changement sera donc opportune.
Avant tout, faisons les présentations. Il y a tout d'abord Richard F. Beckhard, célèbre pour la coloration humaniste qui domine ses conclusions de spécialiste en restructuration. Il est également connu pour le primat qu'il accorde à l'innovation en tant que facteur du changement. Puis, Reuben T. Harris, facilitateur du changement chez The Tom Peters Group. D'après Jaap de Jonge, notre guide dans la 1e partie, ces deux auteurs à succès (5) doivent beaucoup au professeur d'économie new-yorkais David Gleicher, véritable instigateur de l'Equation du changement. Au sens mathématique, il s'agit en fait d'une inégalité : elle mesure des seuils.
Dévoilons le modèle !
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3/5. Formule synthétique du changement
Besoin de rupture x Attractivité de la vision x Réussite de l'entame > Résistance au changement [6].
Si je sature totalement suite aux dysfonctionnements continus de mon entreprise, que je trouve la nouvelle idée fabuleuse et que les premiers changements sont éminemment prometteurs, mon tempérament conservateur s'inhibe [7]. Le plus dur est provisoirement (je dis bien provisoirement) contourné [8]. Tâche au comité de pilotage de me motiver, maintenant. Et de me donner, sur le long terme, les bonnes raisons de ne pas douter... [9] L'on dit bien : Chassez le naturel... [10]. Or, le naturel - pour moi - c'est le présent. Le plancher des vaches, bien stable : la routine.
Dans une organisation, indique Jaap de Jonge, pour - pouvoir - vaincre la résistance au changement, il est important de disposer de chacune des trois composantes de gauche (voir formule). Naturellement, si l'un des trois termes reçoit une valeur nulle, la résistance au changement prévaudra. C'est un rapport de force, qui permet d'évaluer les chances de succès de la nouvelle vision, finalité du processus de changement.
Pour conclure, permettez-moi de saisir mon bâton de conseil. Cette formule a le mérite d'être facile à mémoriser : sachez rester simples dans la quantification des termes. Notez-les de 0 à 3 (nul, un peu, beaucoup, extrêmement). Cela suffit.
En aide décisionnelle, la simplicité est une vertu précieuse...
~
[1] Consulter également l'approche en huit étapes de Harrison M. Trice et Janice M. Beyer, professeurs américains (respectivement :) de psychologie des organisations et de management.
[2] Cf. Ce qui est simple est efficace, célébre aphorisme de Marcel Dassault (1892-1986). Biographie ici.
[3] Mesurer, pour la forme, toute la distance conceptuelle qui sépare un tel système de celui de Rensis Likert.
[6] Dissatisfaction x Vision x First Steps > Resistance to Change
[7] [ Gêne et frustration liées au statu-quo ] x [ pouvoir projectif (c-à-d clarté, positivité, caractère engageant) de la nouvelle vision ] x [ nature significative des premiers pas amorçant le processus de changement ] > [ résistance au changement ]
[8] L'impression intérieure est cruciale. De même, tout est-il affaire de seuils : si je suis seulement agacé, que la nouvelle idée me semble moyenne et que les premiers pas sont à peine corrects, je préfère évidemment rester dans le domaine du connu (le présent). L'idée de changement reste, à mes yeux, inquiétante.
[9] Voire - et c'est mieux ! - d'embrasser totalement le nouvel état de faits. Formulation qui demande, à tous, un degré de conviction (ou de véracité, si c'est vrai) supplémentaire. Pour juger, dans la "vente" d'une idée, de l'importance d'une projection formulée positivement, voir les 3P, selon Absara.
[10] D'où la vigilance recommandée - en étape 7 - par John P. Kotter (Huit Etapes du changement).
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