[ < thémas Organisation & Cognition | archivage automatique du billet sur le bon moment pour lancer son site (Julien Berthomieu) ]
Hep, serveur ! dit le client à la terrasse du café. (Très bien.) Et que dit l'entreprise, elle, avec le-sien-de-serveur ? Uh ? L'endroit où elle stocke l'information, la sécurise, la rafraîchit pour l'utiliser ? Comme une armoire à vêtements, avec ses rangements : ses cases ?
Moi j'en dis — de tout ça — qu'il y a souvent... mieux que le serveur. Le système d'informations (SI, orienté décisions), ce sont les hommes et le wiki qui le génèrent. A eux deux : façon dont ça se joue. La combinaison fonctionnelle-émotionnelle au coeur de laquelle se prennent les décisions. Comment ça s'articule. (En vrai.) Tout ça.
Pour ceux qui pensent cerveau (et serveur — et c'est leur droit), l'arborescence (la façon dont ça se range), en clair tout ça se pense en amont. Proprement. Simplement.
Et il y a challenge.
Pourquoi ? La transversalité, m'sieurs-dames. On sait très bien qu'étiqueter, ranger, sécuriser, sortir, mettre à profit un document est une gabegie. Pourquoi ? Parce que "Client X, Segment Y, Relevé 2010-2011", en soi, ça appartient à plusieurs champs (ici, trois bien comme il faut). Or une société de services deale avec les diagonales : un dossier doit pouvoir se ranger de traviole, en s'enracinant dans plusieurs champs, plusieurs registres à chaque fois.
Alors on fait quoi ?
On fait simple. Et on repose à plat.
En trois niveaux de classements, qui sont des catégories logiques (des grandes — on prend de la hauteur). Et qui sont les questions que se posent les gens de l'entreprise :
Niveau 1 — Qui donc est-ce que cette information concerne : l'entreprise directement ? les parties-prenantes de son core business, qui fabriquent le service avec elle au quotidien ? une autre partie-prenante plus éloignée ? [3 possibilités.]
C'est la première question, le premier grand tiroir du cerveau-serveur. Ok ?
Niveau 2 — De quoi ça parle : du quotidien (activité, processus) ? ou de l'amélioration (qualité perçue, client final, innovation) ? [2 possibilités.]
Niveau 3, pour finir — Pourquoi, surtout à quoi sert la démarche : à se décider (document vif, tableau décisionnel, indicateurs de performance en live) ? ou à consulter quelque chose de statique (archive, trace) ? [2 possibilités.]
Voilà.
Il y a là les grandes questions : les grands tiroirs du serveur. Matrice à 3 x 2 x 2 rangements, soit 12.
Pour tout le reste, libre à chacun de sub-diviser.
L'expérience montre juste que ce qui se conçoit bien se range simplement. Le re-sortir, l'animer, l'utiliser devient facile.
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[ Tableaux de bord, la théma | le grand monsieur dans le domaine : Alain Fernandez ]
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Peu d'info sauve l'info (et son interprétation live)
C'est tout le propos d'Alain Fernandez : un bon tableau de bord est simple et resserré. On y voit peu de choses, qui frappent et aident à se décider.
Ce qui est simple est efficace. Ici, parlant.
L'image de la voiture a tout son sens. Regardez bien : le tableau de bord de 80 % des véhicules est facile et pertinent (vitesse, kilomètres parcourus, nombre de tours par minute du moteur, température de son huile).
Ce qui permet de savoir - en direct - si je dois accélérer ou ralentir (très court terme), faire voir mon bloc-moteur (court terme), ménager ma monture ou la pousser (court terme, moyen terme).
Oui.
Je me souviens d'hier. Déjeuner avec Adrien. Là, l'entrepreneur, féru de business intelligence et d'économétrie, me dit que son œil interroge deux ratios, qu'il creuse depuis longtemps.
Deux ratios qui renseignent sur la santé d'une entreprise. Regardez-les, aussitôt viennent les pistes :
1. La production stockée (mode de calcul). Elle indique les produits que l'entreprise a fabriqués (finis, semi-finis), qui restent en souffrance. C'est très proche de l'idée d'invendus, qui coûtent cher à produire, cher à stocker. Si une entreprise a accru sa production stockée de 12 % sur 1 an, c'est que 12 % lui restent sur les bras : son carnet de commande a chuté. Il a pu chuter de beaucoup : 12 % c'est la simple valeur de fabrication. Dans la réalité, ces 12 % s'augmentent d'une marge - ici manquante -, ils s'augmentent aussi du coût humain d'un moral qui se rétracte. Un invendu, ça fait mal aux gars de l'entreprise (regardez l'absentéïsme ou les arrêts-maladie, regardez aussi le coût sur le moral des fournisseurs, des partenaires commerciaux, des clients qui vous voient peiner, perdre votre magie, votre enthousiasme - cf. reportages sectoriels dans la presse voire bouche à oreille).
2. Le report à nouveau (calcul, exemple concret). Ratio, lui aussi, éclairant. Que fait l'entreprise ? En augmentant son report à nouveau, par exemple, de 8 % sur 1 an, elle montre que ses actionnaires renoncent un peu plus à prendre une part de dividendes. Ils choisissent, en cas de prudence (ou de pessimisme), de laisser une partie de ce qui leur revient pour préparer les lendemains, pour préserver l'entreprise.
Signe qu'un bât blesse.
Yep.
Souhaitant à tous une bonne poursuite de semaine, je vous cède la parole. Quelle est votre expérience des indicateurs ? Lesquels vous semblent correctement refléter la santé financière de l'entreprise ?
Au delà, de quoi nourrissez-vous vos tableaux de bord financiers ? stratégiques (rapports de force gagnants sur un marché donné) ? commerciaux (performances) ? managériaux (implication, moral des troupes) ? qualité (qualité réalisée en vrai, adéquation à la très subjective qualité perçue, chez vos clients - internes, externes) ?
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[ Qu'est-ce qu'un indicateur ? Le focus (très bien fait) d'Alain Fernandez ]
C'est qui Alain ? C'est Alain Fernandez, il est spécialiste de la mesure (et par conséquent des voies d'amélioration) de la performance. La performance, c'est - pour votre entreprise - tel ou tel type d'avancée (de progression chiffrée, donc mesurée) dans tel ou tel domaine. Ok. Des domaines, évidemment, il y en a plein [1]. Et tout ce branlebas de combat, toute cette effusion, toute cette énergie mesurable, c'est la dynamique de satisfaction. Satisfaction : 1. de l'entreprise (rentrées d'argent, soin des clients - puisque ces derniers paient). Et satisfaction : 2. des hommes composant l'entreprise, ceux-là même qui s'activent à générer ce qui ramène l'argent. Ce ressort qui ramène l'argent, c'est bien sûr la création de valeur ajoutée, préoccupation (normalement) centrale. La valeur ajoutée ? Le service que vous rendez, qui fait qu'on vous paie, qu'on reste chez vous voire qu'on ramène des copains avides de consommer ce que vous faites (nouveaux clients). C'est la façon typique dont vous travaillez et c'est la valeur (chiffrée) que vos clients, vos concurrents, les commentateurs et les décideurs tout autour de vous (et même plus loin) donnent à votre produit (au service qu'il rend, utile ou futile) et à votre style (identité, fiabilité, image de marque).
Bref.
Sur le papier [2], c'est facile de saisir tout ça. (Quoique.)
Dans la réalité ? C'est plus ardu. Le dirigeant et ses sbires (c'est-à-dire... tout le monde) doivent bien connaître : 1. ce que recherche le client (ses attentes). Puis bien connaître ce qui peut : 2. le détourner de chez vous et lui faire préférer un autre fournisseur (concurrence directe - pour le cinéma du samedi soir, c'est les films-télé ; ou indirecte - pour le cinéma du samedi soir, c'est l'autoroute qui facilite l'accès à la maison secondaire, à la maison que l'on rejoint le week-end). Puis connaître : 3. les outils et best practices (par ex., les outils atomiques) qui améliorent en continu la productivité (raccourcir les délais déployés pour faire une chose, donc - pour une période donnée - faire rentrer plus de choses rentables et/ou motivantes, voire générer, hum hum, du temps de repos). Et aussi savoir : 4. où est le ROI (c'est de la stratégie). En outre, et c'est peut-être le plus important, c'est savoir : 5. animer ses troupes. Ou comment leur donner envie de se dépasser, de générer la plus grosse valeur ajoutée de l'histoire, de se « péter » pour la boîte (c'est la motivation).
Eh oui, la motivation (!). Revenons-y. C'est l'art de mettre soi-même et les autres en mouvement. Avec l'énergie humaine [3] bien comprise, bien canalisée, bien encouragée, bien huilée. On soulève le monde.
Ouais.
Je veux vous parler d'un cas tout récent (cas réel), façon Voiture-réalité.
Fig. 1 - Montgomery Burns, parfait modèle de P'tit D,
personnage hilarant de la série Les Simpsons et que ma progéniture affuble d'un :
« Bah, mais qui c'est celui-là ?! On dirait une sorcière. »
Nous sommes attablés.
Moi. - Mais, au juste, sur quoi s'appuie le management dans ton entreprise ?
Quelqu'un que je connais. - C'est-à-dire ?
- Mmh, quels sont les critères de rentabilité (chiffre d'affaires, marge commerciale, voire résultat brut) ? Et quels sont les critères de qualité perçue ? Soit les axes d'analyse [2] qui viennent te parler (après enquête continue) de la satisfaction-clients ? Clients internes (employés, climat, niveau d'implication, présentéïsme) et clients externes (plein d'autres, mais surtout le client final, celui qui paie, qui parle de la boîte autour de lui, et qui reste ou s'en va).
- Rien de tout ça, tu parles...
- Pff, c'est fréquent. J'imagine que ton boss n'a pas de tableau de bord pour représenter et mesurer la performance de l'équipe et la performance de chacun pour ça ?
- Héhéhé [ironie], là tu en demandes beaucoup.
- Oui ?
- Mon boss ignore tout de tout. Ses engueulades sont perfides, déplacées, stressantes et injustes une fois sur deux. Sa compréhension de nos avancées ? Néant. Quand il y a une enquête-qualité, il laisse traîner la pochette et nous dit, d'un mouvement de la main : Allez-y, vous pouvez regarder. Et rentre dans son bureau.
- Il ignore tout des autres et de la boîte et de ses avancées... et de vous ?
- Ben oui.
- Sur quoi il se fonde pour féliciter (ah, pardon... il ne félicite jamais). Mmh, pour recadrer ?
- Sur des impressions. C'est subjectif (passe encore). C'est surtout arbitraire. En ce moment, ceux qui ont le vent en poupe sont ceux qui le matin, à la première heure, se ruent dans le bureau du boss pour lui expliquer que - en dehors de leurs heures de boulot ou de leurs prérogatives [5] -, ils ont joyeusement pris à leur charge une partie de son boulot, resté inachevé. Puis, la grande classe, une palme revient à celui qui - dans les couloirs - cogne un marteau (si !) pour accrocher ou décrocher des trucs. Et donc s'agite, et donc brasse du vent. Et le fait (bruyamment) savoir.
- Quelle valeur ajoutée ce marteau, tacitement apprécié par le boss, fabrique-t-il ? au global ? par équipe ? ou pour une personne en particulier ?
- Aucune ! Juste accrocher des trucs. Et faire comme si : fabriquer une impression.
- Je vois...
(Cas réel, je le rappelle.)
Allez j'en finis. Alain a raison, c'est sûr. Rationaliser (et humaniser une boîte), c'est faire quelque chose d'adulte. De lucide. De sain. C'est convenir des indicateurs, c'est regarder comment ils se remplissent de vert, c'est aider les gens à le faire.
J'ajoute, c'est proposer de ramener les marteaux chez soi...
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[1] Il y a : 1. la stratégie (art d'envisager et de vouloir des happy ends et donc de modéliser gagnant, en fabriquant 1.1 un profit - le ROI -, 1.2 une profitabilité - valeur commerciale de l'entreprise, que l'on peut développer ou revendre). L'idée ? Remporter un à un les rapports de force (terrains de jeu ou champs de bataille) touchant aux clients, aux concurrents, aux fournisseurs, aux cultures et tendances d'un marché, au droit social et fiscal, aux technologies environnantes et aux méthodes de travail - bref, tout ce qui empêche et/ou facilite le profit. Il y a aussi : 2. le marketing. C'est le choix plus ou moins opportun des façons dont on veut répondre aux clients, par le bon produit, par le bon prix, par le bon service qui va autour, etc. Le marketing et son prolongement, la vente (aimer rendre service au client). Il y a en outre : 3. la qualité. C'est l'organisation (bon design, rationalisation correcte des étapes de travail) et le management (pratiques motivationnelles) qui font que l'on comble l'écart constant entre les attentes d'un client, d'une personne ou d'une institution qui attend de nous un plus, une valeur ajoutée (dans le système d'affaires, il y a là le collaborateur interne, le client final, le réseau commercial, les journalistes, les prescripteurs, les collectivités locales, etc.), et les réalisations-terrain (les chiffres de l'entreprise, la satisfaction de ces mêmes clients). La qualité prend soin des clés du succès, considérées comme un faisceau de compléments mutuels. Tout cela participe de l'excellence. De la bonne gouvernance. Du pilotage. Pour peu qu'on ait des objectifs, des envies, une éthique, des moyens de mesurer les résultats (tableaux de bord).
[2] Faisons-nous plaisir... Valeur du service rendu (Serv) + Image de marque (Img) = Valeur ajoutée (VA). Jusque là, tout va bien. Or, VA + Satisfaction (S) de l'entreprise S(ent) et des clients S(cl) = Performance = P. C'est facile. Comme P = S(ent + cl) et comme P augmente au moyen des tableaux de bord (TdB), on se retrouve, pour tout [X] figurant une augmentation, avec : S(ent + cl) x TdB = P + [X]. La performance augmente, et à travers elle la satisfaction des clients internes et externes, plus la perception du service rendu, plus l'image de marque de l'entreprise responsable.
[4] Je parle là de choses de base. Un troisième axe consisterait à évaluer le facteur barrier et le facteur brand (revoir les 2B).
[5] Je recommande ici la rédaction, façon objectifs-minute, de lettres de mission personnelles. C'est mieux pour les territoires, c'est mieux pour travailler (intelligemment) sur des objectifs. Donc manager (discerner, interagir, encourager).
[ Ce syndrome du marteau, il faut le regarder sérieusement : il peut être (il est) synonyme de stress - Quand j'ignore ce que je dois faire, dans le doute (un doute coûteux en énergie et en résultats finaux), je m'agite et je manipule et je cogite | un bon manager sait motiver, certes, il sait aussi apporter la concorde, l'ambiance de travail, l'évaluation sereine, la régulation, la paix ] Read More
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Ah, lire ! C'est le Tremendous qui recommande ça. L'inspiration, ce conférencier et motivateur-pilier la puise dans son vécu bien sûr. Et dans les livres aussi : moyen, en Occident, de consulter autrui. La sagesse affleure, elle voyage, elle se renforce (cf. knowledge management). Lire - et vivre -, c'est se former.
Alors Alain Fernandez, maintenant. Ce consultant, auteur et blogueur fameux, est un esprit concret. Un homme indépendant, au ton libre. Un professionnel clair et complet. Son L'Essentiel du tableau de bord est le must have du pilotage. Les champs ? Utiliser ce qu'il faut d'Excel, prioriser le fin du fin, impulser et canaliser la performance économique et humaine de l'entreprise (la classe). Je le conseille chaudement, c'est simple et facile à lire. Brillant, c'est aussi pertinent et souple à adapter.
Je prolonge en vous recommandant les dix livres qui font, à mes yeux, la différence. Dix manuels pour booster et fluidifier la vie : dans le cœur, dans le portefeuille, dans l'entreprise.
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Mille choses, que je vous donne en vrac. Et c'est bien, parce que les champs sont mélangés. Comme disait Picasso : Je mets dans mes tableaux [ou billets de blog, nda] tout ce que j'aime. Tant pis pour les choses, concluait l'homme à la tête d'obsidienne, elles n'ont qu'à s'arranger entre elles. Drôle. Et bien senti - On y va ?
Bon. Le premier constat, c'est que revenir ici - je veux dire en France -, c'est une pesanteur. Bien sûr il y a mes proches. (Évidemment.) Mais il y a aussi ce qui fait le bassin professionnel local : un mélange d'ambitions personnelles, de frime arrogante et de fausseté humaine (superficialité ?) qui me déroutent. Le terrain de jeu local est petit, saturé, compliqué (cf. contexte océan rouge). Est-ce que la capitale d'Occitanie, son naturel, son passé wisigothique et ses tropismes espagnols excitants (exotiques) me parlent moins qu'avant ?
Mmh.
Certes, ici, la vie a-t-elle son intérêt. C'est juste cette économie, ce bassin. Je, pfff, je sature. Le contraste avec la Nouvelle Europe est saisissant (le dynamisme, mes amis). Et d'ailleurs je compte ici conserver juste, en matière d'activités, mon rôle à venir dans Absara (forme en mutation - pour le coup très engageante), plus quelques cours. Et c'est tout. Le conseil, je le délocalise. J'ai d'ailleurs coupé le robinet des missions, encourageant tout le monde - à commencer par moi-même - à dimensionner les choses à partir d'ailleurs. Je referme ici le catalogue de plus de trente interventions [1] pour des firmes franco-françaises : mon atelier à ciel ouvert se déplace. Pareil, je l'ai dit, mais depuis ma tête de pont hongroise. Psychologiquement, c'est ce qui s'appelle passer un cap (cf. changement). Je ferme ce qui s'attache encore à mes talons, pour ouvrir ce que mes pointes de pied rallient. Je m'écoute enfin. À la semelle de vent, mon implication, mon désir ? C'est ça : l'appel du large. Et de la largeur. (Quelle énergie, quand on change de vie - je le recommande.)
What else? C'est décidé, je prends des cours de hongrois dès lundi. Trop de Français, à Budapest, me l'ont recommandé : les bases, bon sang les bases. Ça fait avancer plus vite par la suite. Voyons voir, une prof, un test avec elle, un livre d'une chercheure du CNRS sur Budapest, un Parlons hongrois qui a l'air bien fait. C'est bon : je bosse.
Deuxième élément, les blogs. Oh, belle trouvaille (je vous dis après). En temps normal, je déteste les blogs de management ou de RH. Ceux que j'aime touchent à l'innovation et à la dimension vivante (systémique) de la performance humaine - cf. Marc Traverson, Olivier Piazza, Flemming Funch (plus contribution sur la complexité, lors du salon Reboot 10), Alain Fernandez [2], Christophe Deschamps ou encore l'inclassable Max Sandor [3]. Ce sont des blogs documentés, assumés, avec du tempérament (incarnés, solides). Les autres, connotés performance humaine ? Pâles CV en ligne. Des tableaux de chasse. Conseils simplistes, ritournelles publicitaires. La prise de risque ? Zéro. Valeur ajoutée : 2,5 sur 10.
Et que m'arriva-t-il ? Croyez-le si vous voulez, je vais (expression occitane :) « par chez » C'éclair, carnet rafraîchissant. Qui liste mes futurs nouveaux copains de blogs. Ah là, je découvre du monde, de nouveaux angles, des choses qui changent.
Bravo.
Fig. 1 - Picasso, rencontre entre un Animus technique et conquérant
et le déversement instinctif de l'Anima -
l'accomplissement jubilatoire d'un potentiel humain
Autre élément, le troisième, c'est Le Journal des entreprises. Sa livraison de juillet-août (n° 13) parle des groupements d'employeurs. Vous savez ? Ces associations d'entreprises qui se répartissent, se partagent des employés pour leurs usages. Les employés, du coup, cumulent l'intérêt des missions (ici employeurs) qui changent en permanence, couplé de cette denrée rare qu'est le temps plein, pleinement rétribué. Passionnant. Je connaissais, par le Net : heureux qu'un journal-papier fasse un dossier là dessus.
Je sens souffler l'esprit des coopératives agricoles de ce pionnier qu'était mon grand-père. De même que l'innovation vertueuse et continue, versant industriel, de cet ovni précurseur de Mondragón.
Négy (quatre en hongrois). C'est le rang du point que voilà, sur la PNL. Vous dire qu'il est parfait, je veux dire le travail de l'expert en systèmes d'information (et blogueur) Nicolas Vautier, bref, c'est exagéré : fautes d'orthographe, appuis documentaires partiels. La bonne nouvelle, c'est que c'est intéressant, gratuit, synthétique. C'est ici (pdf). Une introduction, pour le grand public, à la communication interpersonnelle estampillée Côte-Ouest (cf. Palo Alto). Mon passage préféré [4] touche aux objectifs (le second, surprenant et stimulant, est en p. 25). Sur les objectifs, regardez :
[ Qu’est ce que je veux ? | Quel en sera mon bénéfice personnel ? | À quoi saurai-je que j’ai atteint mon objectif ? | Existe-t-il un inconvénient à l’atteindre, pour moi et pour les autres ? Et cet objectif prend-il en compte les différents intérêts des personnes impliquées ? | Y a-t-il des obstacles à la réalisation de mon objectif ? si oui, lesquels ? | De quelles ressources ai-je besoin ? | Comment vais-je m’y prendre ? ]
Ces 7 points sont bien fichus. Ils abordent très intelligemment la notion d'indicateur : à quoi percevoir (comprendre, ressentir) que l'objectif est atteint ?
Un thème cher à Alain Fernandez, qui martèle fréquemment que le choix d'indicateurs réellement pertinents [qui rendent comptent d'un critère de performance éclairant, capable d'aider à se décider au quotidien, nda] est [...] la clef de voûte de tout projet de pilotage.
Je boucle ce tournant de juillet en vous renvoyant, c'est le point öt, à Jérôme Lefeuvre. S'entraîner à la Process Communication au quotidien vous indique, en page 141, comment très vite évaluer une base comportementale selon son mode (driver) de montée en stress.
Très bon week-end à tous :
[ Empathique, « j'ai de la valeur si je fais plaisir aux autres » - Parle avec un air inquiet, se suradapte aux autres pour obtenir leur assentiment | Travaillomane, « j'ai de la valeur si je suis parfait pour les autres » - Alourdit son propos de re-saisies, de détails, de répétitions | Rebelle, « j'ai de la valeur si je fais des efforts » - Parle en cherchant ses mots, en soupirant, se plaint de difficultés pourtant surmontables | Persévérant, « l'autre a valeur à mes yeux s'il est parfait pour moi » - Relève uniquement ce qui échoue, se méfie, juge avec hauteur ou mépris | Rêveur, « j'ai de la valeur si je suis fort pour les autres » - Parle peu, se retire en lui-même, cache son ressenti | Promoteur, « l'autre a valeur à mes yeux s'il est fort comme moi » - Fixe des défis excessifs, invite à jouer au plus fort, manipule ]
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[1] J'avais déjà, dans mes références, des ferments internationaux. La France ? Mon cœur d'activité.
[2] Bravo, Alain, pour le focus sur le navigateur Skandia. J'ai de l'affection pour ces visions économiques humanistes.
[3] Maximilian Sandor est un visionnaire inclassable. Mais tous le sont...
[4] Un objectif, c'est toujours une quantité de choses capables de venir combler un manque bien évalué. Quantité à atteindre avec des moyens nécessairement limités (nombre de personne, niveau de motivation - énergie - de ce facteur humain, temps alloué, argent).
<< Un tableau de bord est [...] un générateur de sens. En pratique c'est une interface utilisateur sise à l'intersection d'une problématique et d'un ensemble de données. Son rôle fondamental est bien de transformer lesdites données en informations porteuses de sens pour l'utilisateur en charge de résoudre - le problème. [...]
>> Le tableau de bord doit parler. C'est son rôle. Et comme un bon dessin vaut mieux qu'un long discours, les représentations graphiques seront généralement préférées aux listes de données insipides dont la substantifique moëlle tant espérée est bien difficile à extraire. Cela dit, même si l'esthétique est un critère primordial, le concepteur ne perdra pas de vue l'importance de la richesse du sens porté.
>> Autrement dit, toutes les représentations ne sont pas interchangeables.
>> Selon la nature des données à exploiter, le sens porté et les habitudes et besoins de l'utilisateur, un seul type de graphique peut coller pour la situation. >>
Alain Fernandez, blogueur, spécialiste du pilotage de la performance, auteur de manuels de référence en organisation
[ Problème = différence chiffrée entre une situation rêvée et sa moindre réalisation, sur le terrain | cartographier les choses ]
[ << Le sens dans la complexité ] Systémique... ta mère - 6e partie [ Systèmes et archétypes - 7e partie | changement de niveau 2 - suite >> ]
Intelligence collective !
<< Nous entendons par intelligence collective la dynamique d'acteurs se rassemblant autour de finalités partagées, rendue possible par une mutation culturelle et la maîtrise des nouvelles technologies de communication. L'intelligence collective devient le vecteur de mutation de l'entreprise. Sa promotion suppose la mise en oeuvre de processus éducatifs, de développement et de changement culturel des personnes. Elle est rendue possible par des moyens logistiques (Internet, intranet), mais ne peut exister sans un minimum d'alliance entre les acteurs. La mise en oeuvre de ces changements rend nécessaire un ensemble d'accompagnements interconnectés (accompagnement par les dirigeants, les consultants internes et externes) : constructions collectives de visions, coaching, cohésions d'équipes, pilotage stratégique. >>
Vincent Lenhardt et Claude Rochet, animateur d'un excellent portail sur la systémique -
[ La systémique en quelques mots | Le système ? Un ensemble : 1. dialogique, 2. récursif, 3. hologrammatique (Edgar Morin), 4. total, 5. interactif, 6. homéostatique, 7. stockeur (Joël de Rosnay), 8. équifinalisé, 9. ouvert (Ludwig von Bertalanffy), 10. émergent (Nicolai Hartmann), 11. fini, 12. autorégulé, 13. actif sur le monde, 14. auto-informé, 15. compétent, 16. computatif, 17. coordonnateur d'informations, de décisions, d'opérations (Jean-Louis Le Moigne), 18. entropique, 19. synergique, 20. incertain | mise en oeuvre humaine - dynamique de groupe, ici et là | profils et dynamique de groupe | management de projet, une véritable combinatoire humaine - ici et là | systèmes ouverts et fermés, [ici] selon le biologiste autrichien Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) | Larequoi, laboratoire des Yvelines de recherche en management | consulter Alain Fernandez | passer de la complexité à l'intelligence collective, conférence de Claude Rochet | carte des grands penseurs et experts, notamment systémiciens | intelligence collective - Olivier Zara | Philippe Durance | Flemming Funch, agent for building new participatory systems [En], un pape de l'intelligence collective | The Co-Intelligence Institute | Le Santa Fe Institute, la Mecque des sciences de la complexité | Dave Pollard [En] et beaucoup d'autres [En] | le knowledge management, par l'excellent Outils Froids | ethologie - intelligence collective et animaux sociaux | le 2.0, émanation fort concrète de l'intelligence collective | Intelligence collective, un nouveau paradigme ? ] Read More
[ << 2e partie ] Bien parlé ! - 3e partie [ Speech efficiency - 4e partie >> ]
Vous le savez : Crème de violette 3.0 fait - grâce à Yann Fernandez - la part belle à la prise de parole en public. La ligne de mire de ce type d'activité : obtenir un impact vite et de manière agréable. Je vous propose, pour introduire librement le sujet, de vous pencher un peu plus sur une autre spécialiste du genre :
Et c'était là son problème. Pour écrire - son discours professionnel -, mon client prenait appui sur la page. Pas sur l'oreille. Tout est là.
LeeAundra Temescu [interview], spécialiste américaine de la prise de parole en public - podcast du 10 mai, n° 30 dans la liste
[ Josh Gordon, autre spécialiste | ses clips audio (En) | Le podcast, kesako ? | changement d'angle - faire vite et bien, cette fois-ci par écrit | encore et toujours le 5C-4P | Fernand me disait que l'on n'avait qu'une bouche mais deux oreilles - précepte, je le crois, transférable à la vente | adages et vente, la patte de Patrick Tardivon (blog) | Dans tout questionnement survient toujours le moment de la mise en question du langage lui-même, et quant à sa capacité à nommer le 'réel', et quant à sa force persuasive - Vladimir Grigorieff, journaliste | langage et PNL | la rhétorique selon Cicéron (106 - 43 av. J.-C.) | décrypter un discours, la passion du psychosociologue Roger Mucchielli | LeeAundra analyse un discours d'Arnold Schwarzenegger (2004) ]
Faire les choses sérieusement, sans se prendre au sérieux, telle est la devise de Yann Fernandez, animateur fameux du petit écran et des ondes radiophoniques du grand Sud. Ses quartiers généraux ? TLT, première télévision locale en termes d'audience, et Sud radio, avec ses 500 000 auditeurs quotidiens. Yann est plus que proche des gens.
Pour autant, cet hyperactif chevronné dispose d'une autre casquette, beaucoup plus business. Témoins, les grands comptes qui font appel à lui. Son expertise en matière de filage d'émissions, d'animation d'événements et de prise de parole en contexte économique forme un bagage unique : celui de conseiller en actions impliquant une prise de parole pointue. Un organisateur, un animateur, un coach de communiquants. Le triptyque est complet.
Accueillons Yann Fernandez le mardi 16 mai au Last (rue d'Austerlitz), il est notre invité. A la carte ? Une co-animation de l'événement économique le plus rythmé du Midi toulousain : bienvenue, Yann ! C'est un honneur. Et un grand plaisir personnel.
[ Image (c) Julien Moles | interview exclusive de LeeAundra Temescu [En], experte américaine en prise de parole ]
[ << Qu'est-ce que le management de projet ? - 1e partie ] Panorama - 2e partie [ Tableaux de bord - 3e partie >> ]
Cela faisait plus d'un an que je n'avais pas écrit sur le management de projet. C'est réparé puisque je vous invite à vous saisir d'un bien joli relai : celui que vous tend le brillant Alain Fernandez, consultant en organisation, blogueur, et auteur de manuels de référence (voir l'éditeur).
Son panorama est clairement le meilleur que je connaisse. Très, très complet...
Guider en environnement complexe - 1e partie [ Tableaux de bord | Mener des actions correctes dans la complexité - 2e partie >> ]
Est-ce que mes conseils aident l'entreprise à se décider ? Quelles améliorations concrètes est-ce que mes préconisations produisent ? La question, depuis la nuit des temps, taraude tout (bon) consultant. Brossons le contexte : l'entreprise est un organisme vivant [1], touffu, dynamique. Parlons de complexité [2], vous voulez bien ? La métaphore de l'océan prend tout son sens : le dirigeant conduit une barque sur un permanent courant mobile, profond, puissant. Ce sont les hommes. Ils portent en eux un moteur de changement, lié à la volonté d'influencer leur environnement [3], tout autant qu'un solide frein naturel [4], le tout mis en regard de ce que les autres hommes éprouvent au même moment. Vous voyez le topo. Il faut être Jésus pour calmer la tempête, figer les mouvements, rationnaliser les conduites, encourager la confiance et mobiliser les troupes. Véritable tour de force. Sans aller jusqu'à la transformation radicale des gens, je vous propose une façon de faire simplissime, pour optimiser le conseil à destination du décideur. Les consultants ont deux outils fort commodes, qui facilitent la décision en milieu complexe.
1. Revue de cas concrets
Eh bien oui, peu s'en servent : pourtant, les exemples valent de l'or. Je vous recommande d'éclairer votre client au moyen d'un faisceau d'exemples. L'homme qui murmure à l'oreille des hommes a ce côté concret que lui jalousent les intellectuels brumeux. Parlez clairement : illustrez, connectez-vous à la réalité, à ce qui s'est déjà fait. Et à ce qui se fait... maintenant. Nous parlons d'action. Et si un bon dessin vaut mieux qu'un long discours, un bon exemple vaut mieux qu'un lénifiant cours magistral. C'est normal : le client - qui dispose d'un temps limité - fixe en permanence, mentalement, le dénouement de son problème, toujours aigu (c'est souvent au dernier moment qu'il appelle le consultant).
Mieux qu'un exemple, que trouve-t-on ? Plusieurs exemples, bien sûr. Comment renvoyer à tous les scenarii possibles, ceux que le dirigeant a besoin de visualiser [5] avant de trancher ? Réponse : en campant toutes les options possibles par un exemple précis. Et là, je salue l'ingénieux 60 cas d’école en stratégie et marketing, qui présente tous les cas décisionnels concrets dont le dirigeant peut s'imprégner. Citons, parmi cet Eldorado du choix stratégique, les exemples très parlants de FedEx, de La Française des jeux, de La Vache qui rit et autres BNP Paribas. Tout y est décrit.
Un consultant concret, impliqué, stimulant, exhaustif.
Un pédagogue.
2. Tableaux de bord
Très bien, admettons que le dirigeant trouve son bonheur dans les conseils documentés du consultant. Admettons qu'il tranche, traversant d'un coup le rideau de la complexité. Comment l'assurer que sa décision est la bonne ? Premièrement, en lui proposant de traduire sa décision par un 3QO2CP, qui "incarne" les idées. Mais encore ? C'est là que qu'un tableau de bord arrive à point nommé. Votre décision maintenant déclinée dans le 3QO2CP, dit le consultant avisé, je vous propose à présent de suivre le cours de ladite décision, au moyen d'un moyen de mesure, de contrôle, de modification en direct. Bref d'évaluation et d'amélioration continue [6], conclut l'homme de confiance.
Se décider, c'est bien. Améliorer sur le moyen terme, c'est mieux. La vraie décision est celle qui a un sens... dans le temps [7]. Eu égard à une identité, à un métier [8].
Et si un homme averti en vaut deux, un homme bien conseillé en vaut une multitude.
Prenez bien soin de vous. Excellente fin de week-end !
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[1] Cf. le maître à penser de la dynamique de groupe : Kurt Lewin (1890-1947).
[2] L'idée de chaos, en prise avec la complexité (voir également ici).
[3] Volonté d'infuencer le monde et les choses - En corrélat des monumentaux René Descartes (1596-1650) et Friedrich Nietzsche (1844-1900), le psychosociologue français Jacques Salomé (né en 1943) parle de sept besoins vitaux, à savoir : être entendu, être reconnu, être valorisé, pouvoir préserver une intimité, exercer une influence et se respecter (repris dans l'indispensable Management de Stephen Robbins et David DeCenzo - Ed. Pearson education).
[4] Inertie - Voir ce qu'en dit le psychiatre parisien Michel Triantafyllou.
[5] Dans mon panthéon personnel, c'est Kofi Yamgnane qui - outre les gourous de la PNL - saisit le mieux l'impact opératoire de la visualisation (représentation mentale, souvent inconsciente).
[6] Améliorer en continu, grâce au PDCA ou roue de William Edwards Deming (1900-1993).
[7] La vraie décision est également celle qui met un maximum de personnes d'accord : voir le point de vue de Rensis Likert (1903-1981) - see also here and there.
[8] C'est Flemming qui, un jour, m'a dit : L'un de mes copains, retrouvé sur le Net, m'a dit que son métier consistait à... construire des usines. J'ai trouvé l'idée tellement parlante que je me suis juré d'atteindre ce degré de simplicité. Effectivement, une phrase explicative - concentrée à l'extrême - développe un impact massif. Ce n'est pas Marcel Dassault qui nous contredira...
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Discours de la méthode - 1e partie [ Faire un tableau de bord - 2e partie >> ]
Lu dans le très bon blog d'Alain Fernandez, consultant en management de projets, notamment technologiques :
Une bonne méthode doit présenter au moins les quelques caractéristiques suivantes : 1. un vocabulaire précis, 2. une identification des rôles et des responsabilités, 3. un phasage [ndlr - planning] soigné, 4. une métrique pour évaluer la performance.
Ajoutons : 5. une finalité, un usage clair. Nous avons tout. (Bravo, Alain : c'est la première fois que je lis un billet aussi clair.) Read More
