| Con-texte - 1e partie | Thu 23 Jul 2009 0 comments |
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Forts de tout ça, que dire du con ? Les pieds ancrés dans les acquis de Kahler, on peut risquer : le con, c'est celui qui me donne ce qu'il a dans l'magasin, et non pas ce que je recherche, fût-ce inconsciemment. Minie-pause. Quand quelqu'un s'adapte à ce qui me constitue (envie de ci, passé comme ça, intelligence de tel type, préférences cérébrales de telle tendance), je le kiffe. Je l'aime, oh-oui-oh-oui. Il me stimule et me valorise (en plein dans les strokes). À l'inverse, quand il me peigne dans le sens de ses poils et non des miens, je ramasse. Je stresse. Je dégoupille : il y a danger. Danger pour la relation avec mon vis-à-vis, danger pour cette écharpe, dirait Jacques Salomé, que lui et moi tenons. Pourquoi ? Parce que l'autre - analyse Kahler - parle simplement une langue qui diffère de la mienne. La grammaire de son cerveau, donc de sa bouche, m'oblige à faire des efforts fatiguants. Me mettre au diapason me coûte. Alors que s'il s'adapte, le coco me fait un bien fou : il m'appaise (revoir théma Paix). Je ressens du confort, de la mise en mouvement (cf. note [2]). C'est intrinsèquement humain. Le con ? C'est ç'ui qui : 1. me stresse, et 2. me dévalorise (en me montrant combien venir à moi lui coûte, le contorsionne, le fait grimacer). Différent de moi... il le reste. Le con, c'est les autres façon Sartre [4]. Allez : Fig. 1 - Omar & Fred, SAV des émissions Le con versant Théorie des jeux, maintenant. (Oh, puis non : plus tard. Dans la deuxième partie.) Excellente soirée alors - Be seeing you. __ [1] C'est même l'étymologie du mot analyser : défaire des noeuds. (Avec le con, on reste dans la théma.) [2] Ce qui revient à définir l'homme. Et mieux : à modéliser ses comportements (dans la complexité), en fonction de ce qu'on sait de lui. L'homme a un développement avec des caps (psychogenèse biologique, affective, sociale, psychanalytique), un bassin culturel qui le conditionne (principes, croyances, valeurs), un milieu familial (donné) et un potentiel de rencontres humaines qui pétrit son inconscient. Il a, encore et surtout, des besoins. Selon qu'il les satisfait d'une part et les maintient en tension d'autre part (création d'un désir, d'une énergie, d'une saine frustration), l'homme est en mouvement (même racine que motivation) - il est en quête - et l'homme est en confort. Il est en recherche et en satisfaction plus ou moins durable (oasis, ou ruisselets volatils). C'est le souvenir des conforts du passé qui motive sa quête, comme des ancrages dans le système nerveux (revoir cerveau), des souvenirs ou des annonces (préfigurations, imagination, projections) d'un mieux potentiel. L'inconscient de l'homme se fraie des biais vers le confort, chemins qui évoluent, se tordent, s'assouplissent (s'optimisent - cf. procrastination) ou se durcissent (conservatisme, lascitude), bref vivent et se travaillent dessus en fonction du flux changeant de la vie (la névrose, c'est un trop-plein voire une saturation des deux : trop de recherche donc un métabolisme à vif, inquiet, qui peut finir par se rentrer en lui-même, donc s'étioler, et trop de confort donc faible incitation à changer). Ces deux forces sont nettes et diffuses. Comme deux puissances complémentaires (dialogiques), ces deux polarités (revoir les schèmes vertical et digestif de Gilbert Durand ou encore les pulsions d'évolution et de maintien de Georges Romey), bref ces deux tendances font de l'homme ce qu'il est : un être tout d'abord. Un être qui éprouve, évidemment. Et qui marche avec deux jambes. Il est en prise avec le monde et il le marque. L'homme se met en groupe, ou tout seul, puis il agit. L'anthropologie, c'est tout ça. La communication, qui étudie comment c'est possible, au nom de quoi, et surtout pour procurer quoi à l'homme (en fonction de ce qu'il est), c'est une anthropologie. Une anthropologie, bel et bien, comme tout ce qui envisage les besoins. L'anthropologie est l'étude des besoins humains : Dis-moi de quoi tu as besoin, je te dirai qui tu es. Or, on l'a vu, trouver - par la pratique - le dénominateur commun de gens différents, c'est-à-dire leurs besoins, c'est communiquer. Dernier truc : les besoins sont peut-être les mêmes, ils diffèrent en tout cas selon les dosages. Un peu comme les crêpes de la Jeanne à Picherande (si !), si elle dose différemment les ingrédients, les crêpes elles changent. (Cette crêperie, c'est mon enfance. Tiens, voilà que TeteChercheuse en parle.) [3] Pourquoi changer de mode de motivation ? Parce qu'on enterre quelqu'un, parce qu'on gagne au loto (émotions fortes et reconfigurations existentielles), parce que les gens autour de nous nous donnent à jouir quelque chose de fort différent de ce que nous sommes. Adaptation, en clair. Ou plutôt évolution : changement de phase. La vie, par moments, fait feu de tout bois. [4] Alors qu'autrui, pour le grand Lévinas, c'est le Visage. Beaucoup plus classe. Et plus ouvert. (Quel con, ce Jean-Sol Partre !) [ La musique est de Franz Treichler, dans l'excellent Great Jewish Music: Serge Gainsbourg | Monsieur Connard, en téléchargement | les irrésistibles Requins Marteaux savent généralement bien camper les cons | un billet du blog de P'tit buisson-Nimu | BD piochée chez Virginie d'Edensland | débat fond-forme, ce qui est terrible c'est que la communication fait un effort : elle adresse les choses et soumet le fond à une forme livrée, compréhensible ; en psychanalyse, c'est le mouvement inverse : tout fourche et se bouscule, l'inconscient (le fond) reprend la main, habite la langue, parle à un Autre totalisant - presqu'illogique - plutôt qu'à une cible, c'est le propos de certaines glossolalies ] |
| Pan-carte à jouer | Mon 9 Feb 2009 10 comments |
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| Argent ! - 3e partie | Mon 2 Jun 2008 0 comments |
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| Systémique... ta mère - 7e partie | Thu 22 Jun 2006 5 comments |
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Fig. 1 - Maximilian Joachim Sandor L'entropie ? Un classique. Que Max interprète sous l'angle de super-énergies chargées 'moins', se propageant par explosion. Il y a diffusion de quelque chose. (L'autodestruction, nous l'avons vu, gomme toute trace.) La polarité ? Une matrice, une filière super-énergétique. Un modèle 'atomique' (le plus petit possible) de la vie : un archétype, tout en potentiel. Et puisque nous parlons de potentiel, je veux maintenant vous parler de ces potentiels contrariés, ces énergies qui se bloquent : elles sont pénalisées par des arrangements (des structures) pathologiques. Les stuctures collectives sont des organismes quasi biologiques. Ils ont une morphologie [7] et cette structure interagit avec le monde. Pour le meilleur et pour le pire. De sorte qu'entre elles, les structures se stimulent ou se bloquent, par des jeux de synergie [8]. Regardons de près et donnons la parole à l'expert américain en management William Braun. Il y a, selon lui, dix compositions dynamiques (modèles génériques, archétypes) qui entravent la bonne marche des actions visées. Dix scenarii s'actualisent : 1. Limites à la croissance / au succès. L'on doit cet archétype (1972) à Donella Meadows, Dennis Meadows, Jørgen Randers et William Behrens. L'idée ? Nous semons les graines de notre propre destruction [9]. Il y a des limites en tout lieu : l'on peut légitimement douter des cercles vertueux indéfinis (renforcements positifs). Quelque part, en marge du système - ou en prise directe avec lui -, pousse (souvent de notre fait) un contre-système qui limite voire annule les efforts du premier. Cette idée me fait dire qu'une bonne caractérisation de projet doit (théoriquement) tenir compte de tous les tenants, même les plus éloignés. Je m'explique : tous les territoires des parties-prenantes doivent être balisés, pour envisager la survenue d'un contre-phénomène (ou d'un contre-pouvoir) de toutes les directions possibles. Dans un village, l'association désireuse de faire émerger une crèche parentale doit se poser la question de Qui est concerné et impacté par la chose : les enfants, leurs parents, les entreprises des parents, les commerces environnants, l'école, l'équipe municipale, l'opposition, le propriétaire du champ, le notaire, la Dass, l'architecte, ses concurrents, etc. Pré-recquis : envisager l'interrelationnel dynamique de toutes les parties-prenantes (effets de bascule et de seuil, opérateurs bernéens, etc.), 2. Le fardeau (shifting the burden). Cette situation survient quand un processus simple à réaliser - et porteur de gratifications immédiates [10] - aimante (vampirise) l'énergie de tout un groupe qui oeuvrait au départ sur un processus de plus longue haleine. C'est la solution de facilité, où le rapport efforts/résultats immédiats incite à traiter les symptômes (le superficiel, le court terme, le récurrent) plutôt que le fond. Un scénario propre à bien des actions d'intervention en management, déplore William Braun, 3. Baisser la barre / Grignoter (eroding goals). Ce scénario part du constat qu'il y a un problème, un fossé entre d'une part un objectif (toujours chiffré) et d'autre part sa condition de réalisation. Constat amer de l'inadéquation entre ce que l'on voulait et ce qui se passe [11]. Que faire ? La tentation est grande de laisser alors s'exprimer un mouvement de baisse : l'objectif de départ est ajusté, tiré vers le bas. A surveiller : ce que cette baisse cache, en termes d'ambition. A terme, prévient William Braun, cette tendance porte un coup d'arrêt à la performance. La productivité bat de l'aile, 
Fig. 2 - Les systèmes sont des fleuves qui, entre eux, forment des méandres 4. L'escalade (escalation). Ici, deux systèmes sont en compétition et risquent la surchauffe. Sous couvert de protéger et/ou de pérenniser les intérêts de leur organisation, des managers entretiennent une surenchère, une émulation constante, préjudiciable - à terme - aux clients comme aux détenteurs du capital. C'est la compétition à tout va : le clan A contre le clan B, perçu comme une menace. Les risques : division des forces, perte de la cohésion, de l'intérêt commun, du gain synergétique, brouillage de l'image projetée sur l'extérieur, course-poursuite vers un point de rupture, dévalorisation et 'casse' psychologique [12], 5. A chacun selon ses mérites / On ne prête qu'aux riches (success to the successful). C'est la prime au mérite : l'on alloue de nouvelles ressources (et de nouvelles gratifications) à ceux qui réussissent déjà. Les présupposés : les autres vont vouloir la même chose et se surpasser, le cercle vertueux va continuer indéfiniment, tout (succès comme échecs) est fonction de la performance des opérateurs. Nous sommes dans une forme de croyance au progrès, à la volonté et à la linéarité des choses (maîtrise d'une chaîne de cause à effet). C'est sans compter sur la complexité (tissu mouvant) des choses : les rétroactions et autres revirements sont pourtant légion. Sans parler des effets pervers de la rivalité et de la surchauffe (burn-out, démotivation). En outre, la prime au meilleur passe à la trappe les réalités du management situationnel (compétence/motivation de la personne, dans un espace et un temps donnés, sur un processus et une période précis). Le coaching de compétences est quantité négligeable : 'quand on veut, on peut', martelle l'institution (cf. confiance en soi ou encore Mojo d'entreprise), 6. La tragédie des communaux / de la vaine pâture / Dilemme du berger / des prisonniers (tragedy of the commons). Configuration selon laquelle un capital commun (les champs communaux - Garrett Hardin), par exemple la Sécurité sociale ou l'air que l'on respire, est pillé par chaque opérateur. Pourquoi ? Le manager de projets Michel Vaugrante le résume à merveille : je suis un bateau pêcheur, sur la grande mer, qui est à tout le monde et à personne, si je n'en profite pas, l'autre bateau (ou l'autre compagnie) va bien en profiter, donc...!, par ailleurs les autres le font, alors moi aussi, sinon je serais idiot de ne pas faire la même chose. Cette absence de propriété, de responsabilités individuelles, d'arbitrage marqué, légitime et régulateur, menace les ressources. Le risque : affaiblir et tuer le capital de tous [13]. Nous sommes à l'opposé du gagnant-gagnant. Cet archétype, orienté court-terme (et réductionniste, observe Braun), grève la pérennité des ressources, 
Fig. 3 - Les systèmes ont une grammaire (synergétique ou bloquante) bien à eux 7. Le remède pire que le problème (fixes that fail). Le problème traité manifeste, à l'usage, un dysfonctionnement plus préoccupant qu'à l'origine. Il y a comme un cercle vicieux : une poche à problème, indépendante, enfle. Et enfle encore. Dommage : l'accumulation d'effets secondaires, à terme doués d'une vie et d'une énergie propres parasitent l'activité principale et viennent consommer le temps et les ressources habituellement dévolus à la marche collective, 8. Croissance et désengagement (growth and underinvestment). Une demande augmente pendant que l'offre de l'entreprise s'essouffle : les parties-prenantes se loupent. La tentation, c'est de limiter la surface d'échange alors qu'il faut et fournir du cash à l'offre (approche quantitative), et se replonger dans les attentes de la demande (démarche qualitative, ciblage), 9. Adversaires par accident (accidental adversaries). Nous sommes à l'opposé de l'archétype 6 : ici, la pâture est correctement investie, chacune des parties prenant en charge ce que l'autre lui délègue, en vue d'une efficience à plusieurs (efficience = atteinte des objectifs avec des moyens, des ressources telles que le temps et l'argent, réduites au minimum du minimum). Que se passe-t-il, en quoi l'entente cordiale est-elle rompue ? De manière souvent involontaire, l'une des parties réalise quelque chose que l'autre interprète comme étrangère à l'esprit du contrat, explique Braun. Le complexe de trahison entraîne la partie 'lésée' (à tort ou à raison) vers le contentieux, pour cause non pas de lettre mais d'esprit rompu. A l'extrême, cette confiance 'trahie' peut se transformer en croisade. A rapprocher du Cette fois je te tiens, salaud d'Eric Berne. Porte de sortie : renouer avec la vision commune (c'est le moment de ressortir le Guide d'Yves Enrègle), 10. Le principe d'attractivité (attractiveness principle). Braun en cite les racines : l'école du Systems Thinker (avec Michael R. Goodman, partisan d'une grammaire des systèmes comme langage des organisations), mais aussi Art Kleiner et Gene Bellinger. Que dire ? Confrontés à de multiples défis, les managers doivent trancher quel problème (ou typologie de problème) est le plus tentant, en termes d'impact sur l'organisation. C'est la voie de la priorisation : l'idée de risque est là, les petites actions produisent (théoriquement) de petits changements alors que de 'fortes' préconisations peuvent amener de grandes réussites. L'Amdec et sa priorisation des effets permet, à mon sens, de trancher le noeud gordien. Il faut modéliser les conséquences de chaque acte possible, en insistant sur les effets de seuil : faire A peut certes impacter Z mais il faut envisager, en parallèle, que beaucoup de A entraîne - peut-être - une amorce ou un regain de B. D'accord ? Allez, j'y vais. Encore des choses à faire... En résumé, les systèmes vivent et meurent. Ils peuvent en contaminer d'autres, par leur propre destruction, ou - au contraire - s'affaisser sur eux-mêmes. Ils tendent vers quelque chose. Par ailleurs, dix jeux intersystèmes (structures primaires) 'coincent' la bonne marche des organisations. Le dialogue, ici conflictuel, entre systèmes peut 'gripper' les choses. La synergie est certes forte. Le blocage a tout autant de prise : la complexité a sa propre combinatoire. L'histoire, au sein des institutions, parfois bégaie. Et les choses empruntent d'étonnantes figures de style. Discernement de mise, donc, pour tous les opérateurs en complexité. Au plaisir ! __ [1] Encore un blogueur Orgspace. [2] La cybernétique sous l'angle philosophique classique, et très clair, d'Emmanuel Ferraguti. [3] Le mème est un objet théorique. Il serait à la culture ce que le gène est au patrimoine biologique : un vecteur mimétique (qui se répand, se copie, se développe par reproduction voire par imitation), se propageant ainsi de l'un à l'autre - ou de groupe à groupe - en fonction de l'impératif d'évolution (adéquation écologique) du moment. Ou de la période, pour de plus grandes plages. Voir ceci. Bifurquons un peu. Concernant le mimétisme (terme inspirateur de la toute récente mémétique), c'est certainement René Girard qu'il faut consulter. Ses applications en dynamique de groupe (désignation inconsciente du bouc émissaire) sont fécondes : témoin, la figure d'Assurancetourix, le mobilisateur négatif d'Yves Enrègle. [4] Cf. Henri Atlan et son organisation (arrangement) cristalline des choses. L'on sent chez Atlan que cette configuration (quoiqu'optimale, selon moi) est porteuse de mort : elle est figée. [5] En 1850, indique Wikipédia, une troupe traversant au pas cadencé le pont de la Basse-Chaîne, pont suspendu sur la Maine à Angers, provoqua la rupture du pont par résonance et la mort de 226 soldats. Depuis, le réglement militaire interdit de marcher au pas sur un pont. Article sur la résonance. [6] Le taoïsme, bien sûr, est dans cette veine. Il faut lire Léon Wieger et son très accesible Tao Tei King. [7] Cf la Gestalt : physionomie, forme, arrangement contextuel, structure, architecture synergétique. Un bon synonyme : la configuration. [8] Convoquons ici le fougueux Francisco J. Varela (biologiste) : pour un scientifique en prise avec les enjeux actuels, << la stratégie [...] est de construire un système cognitif à partir, non pas de symboles et de règles, mais de constituants simples qui peuvent dynamiquement être reliés les uns aux autres de manière très dense. Ici, chaque constituant fonctionne seulement dans un environnement local de sorte que le système ne peut être actionné par un agent extérieur qui en tournerait [...] la manivelle. Mais grâce à la nature configurationnelle du système, une coopération globale en émerge spontanément lorsque les états de chaque 'neurone' en cause atteignent un stade satisfaisant. Un tel système ne recquiert donc pas d'unité centrale de traitement [ndlr - la fameuse boîte noire] pour contrôler son fonctionnement. Ce transfert de règles locales à la cohérence globale est le coeur de ce qu'il convenait d'appeler l'auto-organisation durant les années de la cybernétique. Aujourd'hui, on préfère parler de propriétés émergentes ou globales, de réseaux dynamiques, ou non linéaires, de systèmes complexes, ou encore même de synergétique. >> [9] Ce 'Non' inclus dans le 'Oui, vas-y' rappelle à bien des égards les injonctions paradoxales (double binds) de l'Ecole de Palo Alto. L'on constate que le fruit facilitateur contient un ver restrictif, morbide, qui 'court-circuite' le mécanisme du départ. Un jeu psychologique ? Oui : une sorte de jeu ramassé sur lui-même, où le germe cohabite d'emblée avec la 'solution'. Lire les incitateurs de même que le travail (mortifère, s'il est mal configuré) de l'Ombre. [10] L'on sait depuis René Arped Spitz que l'homme 'carbure' aux strokes. Cf. motivation et profils humains. [11] Sigmund Freud, l'un des plus éminents cartographes de la frustration (et donc de l'action) humaine, envisageait déjà le fait humain comme une trajectoire poussée par la recherche du plaisir, mais contrariée tout le temps par la réalité (les contingences culturelles, biologiques, légales). Cf. principes de plaisir et de réalité. Du dialogue entre ces deux principes (adaptation permanente, actualisation de compromis, ou symbiose comme le dirait de son côté Carl G. Jung) naissent la pensée et l'action de l'homme. Sur la symbiose, lire cette note de Marie-Louise von Franz. [12] Mettre à profit les jeux d'Eric Berne. Ici de Persécuteur (Battez-vous). Et pour se détendre, prévoir un détour par le P'tit D. [13] C'est là toute la préoccupation des nombreux souscripteurs (et propulseurs) de la licence universelle Creative Commons, à laquelle Absara s'associe. [ Bravo aux Bleus, partis pour les quarts de finale ! | images (c) Ifacollege.com, Photopix.de & Kconnors.com | La synergie ? Ce montage énergétique qui fait, par exemple, que les lettres R, A, U, M et O, correctement arrangées, délivrent toutes ensemble le sens nouveau (impact et portée inédits) du mot AMOUR | une présentation de Max Sandor | Karen Marais (MIT) & Nancy G. Leveson's systems dynamics (pdf) | The Systems Thinker, online glossary | Organizational Learning Lexicon | Francisco J. Varela, une introduction à sa pensée | son fabuleux travail sur la conscience, catégorie philosophique et cognitive (anthropologique, au sens pluridisciplinaire, donc plein) | la cognition pour les nuls | thématique : les archétypes | Les archétypes organisationnels et les scenarii morbides de Jean Cottraux, des passerelles possibles ? | Peut-on caractériser un système de processus de la même manière qu'un profil humain ? ] Read More |