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La poooorte !
Mille choses... Vous vous en doutez. Bon, par étapes. (Ok.) Je vous dis plusieurs trucs, qui vont venir comme une grappe [1] : on y va ?
1.Crème de violette, pour commencer. Que dire ? Au ralenti. Dans l'institution avec qui nous travaillons parfois, je sens une pause, comme un ronron. À l'envie d'innover, que nous aimions, nous voyons se substituer des choses... classiques. (Du calme.) À nous de convaincre ? ou de faire autre chose à la place (c'est-à-dire ailleurs) ? À voir. La bonne nouvelle, c'est qu'Absara fait des choses exportables. Transportables. Si c'est en lien avec le territoire, évidemment, c'est mieux. Pour autant, apporter des pratiques innovantes, de la vivacité, du format ouvert et producteur de valeur, ça peut se faire ailleurs.
(La vie est un torrent.)
2.Toulrezo.biz, ensuite. Absara prend une coloration internationale. Le groupe est en lien avec les réseaux économiques de plusieurs grandes villes. Tendance à venir : après l'intra pur et dur (qu'il fallait historiquement charpenter), les synergies inter-territoriales. Toulouse, évidemment, c'est bien. Mais Toulouse en circuit fermé... c'est fermé. La vocation de notre groupe, c'est d'ouvrir. Alors ça a du sens de cultiver les amitiés transfrontalières (mon père appellerait ça l'heterogenesis - c'est la synergie). L'économie, l'homme et l'action, c'est - en 2009 - mondial. Les connexions ? Quelque chose de dynamique et de normal.
Dans le même ordre d'idées, nous vous proposons de rejoindre la communauté Facebook d'Absara. Il existe aussi le groupe Toulrezo. Et, pour les amateurs de microbloguage en temps réel, il y a désormais le Twibe (Twitter, versant mini-réseau) pour Absara et Toulrezo : c'est ici.
Oui.
3. Ce blog, aussi. (Ouais.) Que jespère plus simple et plus intuitif. Les icônes remplacent les menus d'antan (certains me disent aimer). De plus, les liens montrent avec plus de force la relation entre Absara (communauté d'innovation en pratiques d'affaires), Crème de violette (un produit), et Toulrezo (à la fois produit et réseau).
Voilà.
4. Parlons de jeux maintenant. C'est quoi ? Les jeux viennent toujours parler d'intérêts. Et de territoires, fussent-ils virtuels (de jouissance - revoir besoins). Le grand Edward de Bono (voir théma) le dit clairement : à première vue, les intérêts des uns divergent de ceux des autres. Ils ont une nature polémique [2]. Les vues divergent. Mais, la bonne nouvelle, c'est que les vues, ça peut se changer. Ça peut s'associer (elles se ressemblent souvent). Edgar Morin le martelle depuis longtemps : en Occident, les pensées trient et divisent. La pensée dialectique, héritée des Grecs, fâche plus qu'elle assemble. Là où j'ai besoin de forces avec moi, je démobilise. Je vexe. Travailler devient dur. La communauté (force groupale), je l'effrite. Cf. syndrome Apollo.
Sortie : la pensée dialogique, qui combine, ressent, étudie au calme et mobilise les forces, les vues, les gens. Je m'appuie sur les autres. Et je convoque à peu près tout ce qui existe.
Là, je comprends.
Là, j'agis.
Les jeux sont un fait humain. Le plus gros, peut-être. C'est la friction de vues. À découvert, de manière tacite ou encore larvée, ou encore dans le secret de l'inconscient ou des quartiers généraux d'équipes. Les jeux ? Une discipline aussi. Qui étudie, eh bien, les jeux. Mots-clés : coopération, défection, intrigue, stratégie, Robert Axelrod, scénarios, gagnant-gagnant, donnant-donnant, Tragédie des communs, tactique, dynamique de groupe.
Oui.
5. Tout ça pour quoi ? Pour vous parler de la porte. C'est celle d'un établissement scolaire. Je vois ça, ce matin, et ça m'interroge. Vous savez ? Le sas est sécurisé et les gens se tiennent mutuellement la porte (question de politesse, cf. rituel). Si on pose les choses à plat, tout le monde (mettons 25 personnes) passent 30 secondes à tenir la porte à la personne d'après. Regardons les fruits : je perds 30 secondes, c'est-à-dire 0,5 minute multipliée par 22 jours ouvrés, multipliés par 11 mois de l'année. Je dépense à l'année 121 minutes à tenir la porte à quelqu'un de différent de moi. Soit 2 h et 1 minute. Que dire ? C'est grosso modo ce que dépensent annuellement 25 personnes. Le package ? Une cinquantaine d'heures en tout. De sorte que le collectif passe à l'année 50 heures à s'inter-servir, prenant pour cela 30 secondes par jour et par personne. Le gain ? Quand on me tient la porte, je gagne, voyons voir... les 10 secondes du digicode, les 5 secondes de l'ouverture de la porte (qui est lourde), les 3 de celle d'après, avec la manoeuvre de tout mon matos (3 secondes de plus). Bilan : je gagne 21 secondes.
Plusieurs seuils (c'est le cas de le dire) :
| Combien de fois est-ce que je tiens la porte ? combien de fois me la tient-on, à l'année ?
| Quel impact cette porte tenue a-t-elle sur mon moral et donc sur l'entame de ma productivité journalière ? voire sur ma collaboration éventuelle - et plus poussée - avec la communauté de ces teneurs de porte ?
| Combien de fois à l'année, par exemple sous la pluie, le fait qu'on me tienne la porte me délivre-t-il un gain supérieur aux 30 secondes (porte tenue plus longtemps, mise à l'abri rapide, etc.) ?
On le voit : si les rituels et la coopération émergent d'une situation groupale, c'est que - sur le long terme - ce que je perds, eh bien c'est comme avec les assurances : je le récupère amplement. C'est comme avec les mutuelles.
M'est avis que c'est positif. (M'est avis en outre que la question de la productivité d'une équipe se considère toujours à l'aune des jeux, de la communication, du management.)
Allez, je termine. Et puisqu'on évoque ces histoires de coopération, d'entraide - voire quand c'est plus spontané d'empathie -, c'est le moment de reparler de Zoodo. L'ONG familiale anime à présent deux centres de formation : alphabétisation de personnes handicapées à Ouagadougou, artisanat d'art et tourisme équitable à Bobo-Dioulasso. Et il y a, en plus d'un nombre croissant de familles (19 salariés, désormais), un gamin boiteux et un gamin aveugle. Je veux dire qu'ils peuvent espérer (nous allons tout faire pour), en clair ils vont pouvoir s'appuyer sur Zoodo. Oui. Mon père et ma belle-mère, de retour de Ouagadougou, sont passés nous voir mercredi et jeudi. Fatigue. Et troubles physiques (là-bas, il faisait 48°). Mais sérénité. C'est une bénédiction de recueillir, chaque année, les primeurs de leur voyage, là, en direct.
[1] Notion durandienne. Et une belle, que j'aime (très moderne). Revoir d'ailleurs l'important apport de la psychologie des profondeurs d'expression francophone (Charles Baudoin, Gilbert Durand, Georges Romey) aux sciences cognitives (cf. entre autres cerveau ou encore pensée latérale voire cartographie mentale).
[2] La polémique (importation de ferments de guerre, de division - cf. diabolos), est tellement culturelle que l'immense René Girard voit dans le conflit l'unique et bien triste moyen de bâtir des civilisations. Structurer, c'est se jalouser, c'est s'opposer... et c'est bien bête. Voilà un vieux réflexe. La cité devient le refuge contre la violence, mais elle provient de la violence. Et l'entretient parfois. (Souvent.) Cf. facteur Caïn.
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Le grand absent. C'est lui le grand absent, c'est Abel. La guerre, ce propre de l'homme qui incarne ce qu'il a de plus sale (incapacité à s'entendre entre soi), cette horrible guerre nous le prend. La guerre, c'est la jalousie. Témoin, la Bible. Dans leur récit, les Écritures nous parlent d'Abel. Elles nous montrent la portée universelle du crime. (Le crime, c'est une attaque avec mobile, une attaque sous prétexte - contrairement à l'autodéfense, tournée vers le sursaut vital.) Caïn tue Abel car il veut confisquer l'amour (et le regard) de Dieu, par la violence. Pauvre fou. Caïn est un passionné, un tourmenté, un dingue. Il tue son frère et cet acte terrible, le grand René Girard en fait le fondement, le nœud matriciel violent, fracassant, où tout se joue. De ce chaos passionnel naît la civilisation (régulations, paradigmes, productions collectives concertées). Les constructions humaines sont violentes (elles violent), les édifications se font dans le sang.
Pauvre Abel ! Cette guerre de Quatorze-Dix-huit nous l'aura pris. Abel, c'était le gars dans son champ, le type avec son agriculture et avec son père et sa mère et ses frères, et ses sœurs et ses copains. Pauvre Abel. Abel c'était François et c'était aussi Franz (c'était également Ali, Gábor et tellement d'autres).
Abel (vrai prénom), c'était aussi l'oncle de ma grand-mère paternelle. C'était l'oncle de Georgette. C'était ce gars que le combat de 14-18 mena loin. Et son officier le porta disparu. Des documents l'attestent. Ce pauvre Abel, sorti de l'adolescence, ce pauvre Abel, il est parti loin de chez lui et il a fait un trou. Un trou familial : porté disparu se hurle et se chuchote (c'est le pire cri, celui des pierres - cf. Luc 19:40). Sa mère (grand-mère de ma grand-mère) en est morte de chagrin. Épuisée par l'absence et par les pleurs. Mais tu crois qu'il reviendra, Abel ? Pauvre Abel. Et pauvres deuils, même pas faits.
Un trou.
Et puis par hasard, il y a une poignée d'années, lors d'un voyage, Georgette a retrouvé la trace d'Abel. Comme ça. Abel était bien mort lors d'un assaut.
La grand-mère, la maman d'Abel, pouvait enfin vivre en paix. Et, depuis sa tombe, entamer son deuil.
Toutes les familles ont un Abel en elles. L'immense Anne Ancelin Schützenberger le clame.
Et vous voudriez qu'on arrête de parler de la guerre ? Qu'on désinfecte l'Histoire ? Vous avez vu les monuments aux morts dans nos campagnes ? tonnait mon grand-père dans ses discours sur la paysannerie. Pleins de noms de paysans, les grands oubliés, la chair à canon, la force vive et nourrissante du pays.
Honneur à vous, pauvres hires. Nos familles sont pleines d'Abel.
Et je veux parler ici de violence et de deuils certes, mais aussi d'humiliation.
Le besoin de se sentir fier est anthropologique et profond. Je pense aux familles de chez nous, bien sûr. Je pense aussi à celles de nos frères outre-rhénans. Et puis à tous les grands perdants (pauvre Hongrie). Humiliés.
Je pense aux fracas de l'Histoire, aux mutilations territoriales et culturelles, à l'érection des nations occidentales. Dans le sang. Les grands perdants ? Les civils de tout bord. À l'exception de l'Inde de 1947, pour l'occasion non-caïnique, convertie à la non-violence par un Gandhi inspiré.
Il y a aussi les Juifs, les Palestiniens (sous mandat britannique une partie du XXe siècle), les Gitans, les Africains et tellement d'autres.
L'humiliation, je disais. Pensons au monde arabo-musulman et aux poussées qu'il connaît ce siècle-ci.
Tout est le fruit de Caïn. Caïn le coléreux, le jaloux. Mais aussi Caïn l'illuminé.
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[ Le manque de regard et la réprimande mal embouchée conduisent au syndrôme de l'assoiffé de vengeance | La figure d'Abel - Voir Neil Gaiman (le blog) et son magnifique travail sur les archétypes (théma) | Caïn et Abel, personnages récurrents de la saga Sandman de Gaiman (poster, merci Vulture) | autres dessins, et aussi chez Flooby | Le Nouvel Observateur (HS d'octobre-novembre 2008, n° 810 H) est une perle sur l'Histoire, lire notamment l'émouvant édito de Jean Daniel (son blog) | il y a, chez ma grand-mère, une boîte qui contient des photos de soldats de la guerre de Quatorze-Dix-huit | tenez, la dynamique de groupe, vrai labo à ciel ouvert de la violence, de ses régulations, des scénarios qui pendent au nez des parties-prenantes | l'Europe de 2008 est une zone de paix ]
[ < 5e partie ] Psychanalyse et management [ 7e partie > ]
[ Exceptionnellement, cet article est (c) ]
Bien sûr que le management donne des territoires aux uns et aux autres. C'est même son propos central : il distribue le qui-fait-quoi et le en-cas-de-problème-c'est-Untel (un être concret ou alors symbolique - ex. : le Client, cf. Sam Walton) -qui-a-le-dernier-mot. S'ensuivent alors, de la part des managers, les renforcements positifs [1] en direction des collègues (récompenses, félicitations, gratifications - c'est-à-dire strokes positifs, reconnaissance de l'existence et de la valeur des contributeurs, sitôt qu'un succès individuel leur vient). Le management, s'il est bien fait, tranquillise les gens.
De quoi est-ce qu'il est fait ? Basiquement, de quelques ingrédients. Allons-y : il y a tout d'abord un ordre, même souple. Un ordre ? C'est un mode d'arbitrage, de régulation des conflits. Appelons ça une hiérarchie : un chef régule le caractère impétueux des individualismes personnels [2]. Il les transforme en collaborations suivies (animation des leviers individuels de motivation [3], vigilance, sanctions en cas de fautes - et non d'erreurs [4] -, félicitations aux moindres améliorations, je dis bien aux moindres, fourniture de visées claires, dans le temps [5], capacité à garder la barre en cas de crises). Il y a aussi des codes communicationnels, culturels : des règles (se dire bonjour ou non, etc.). Il y a - pour terminer - des principes ou, plus exactement, des normes : une règle invisible (tacite) fait que le collectif, animé par son chef, intègre ou exclut les nouveaux arrivants sur des critères moraux tant précis qu'arbitraires (propres au groupe, et par-là même typiques, étonnants). Ce qui se fait, ne se fait pas, etc. La facilité qu'il y a à introduire de nouvelles façons de voir (tendance néguentropique [6], attirance pour l'évolution). Et puis il y a cette gestion - correcte ou calamiteuse - de la horde.
Fig. 1 - Œdipe expliqué
Entrons dedans. Nous allons parler de sauvagerie humaine, telle que la décrit René Girard. Let's go, on le sait : les relations pseudo-familiales dans l'entreprise sont un leurre. Je connais des structures qui pensent que tout le monde est frère (ou sœur). L'entreprise est une utopie, un lieu-qui-n'est-pas-lieu, où tout le monde vit et régule les choses d'égal à égal. C'est terrible. Pourquoi ? Parce que l'absence de chef expose les calmes aux ambitieux. Si, en l'absence du marié, la mariée est à prendre - je parle là de pouvoir, de prérogatives -, il est fort à parier que les quarante violeurs (avec ou sans Ali baba) vont le faire de force. C'est le scénario de la guerre civile, autrement appelé guerre des petits chefs (leaders spontanés). Qui paie ? Le placide. Et le violent impose sa tyrannie.
Il faut donc un régulateur suprême, garant de la concorde. Beaucoup d'auteurs concèdent que c'est le fondement même du leadership : la capacité à incarner le rôle du je-tranche. C'est là l'invitation (l'ordre) à ce que chacun tienne son rang et jouisse de ce qu'il a [7], la liberté des uns se terminant, de fait, où commence celle des autres.
J'ai parlé de horde. Le concept est de Freud. Et il y a, outre l'utopie des frères, un autre scénario morbide. C'est celui du papa (ou de la maman). En incarnant une figure familiale, la personne référente risque de déclencher une tempête œdipienne. L'idée est simple : si je suis Papa (ou Maman), certains individus vint cristalliser à mon endroit un complexe (un complexus, un tissu vivant, une grappe, un ensemble mobile) de sentiments ambivalents. Tantôt l'amour, tantôt l'hostilité (rivalité, affirmation violente de soi, etc.). Et c'est à nouveau la passion, qui prépare la guerre.
Il y a des vraies familles (au sens du livret de famille) qui font le choix de clarifier tout ça, indépendamment ou non de leur rang de naissance. Ils caractérisent le qui-fait-quoi et neutralisent en amont l'utopie des frères et la fascination œdipienne. Il y en a d'autres, familles de sang ou non, qui tombent dedans comme dans un piège. Et c'est un jeu [8] : dynamique morbide.
Il faut du discernement. L'entreprise peut être un lieu de casse. Au lieu d'être un moyen matériel sain, je veux parler d'un attrape-sou. C'est bien dommage de risquer sa santé, son porte-monnaie, son estime de soi pour de l'idéalisme.
[ << Le regard des autres, selon Anna Freud | Le regard sur soi - 3e partie ] Confiance en soi - 4e partie [ Le courage est une liberté face à l'autocritique - 5e partie >> ]
Regard, signe de Caïn et racines de la motivation profonde
Consideration, ça c'est le terme anglais. Un excellent terme : englobant, évocateur, précis. Prenons son sens, qui a peu ou prou les mêmes attributions en français. La considération, c'est central : considérer quelqu'un c'est poser un regard sur lui. C'est montrer qu'il existe. A lui, aux autres, à moi (trois dimensions).
Pour rappel, le management de la motivation met en mouvement des parties-prenantes, des travailleurs. Comment ? En activant les ressorts qu'ils ont en eux (ce qui les rend humains et en même temps uniques) et en fournissant quotidiennement la clarté des visées et aussi le bonne ambiance collective de sécurité et d'émulation (aller loin, aller ensemble, dépasser les blocages naturels, tranquillement). Fournir les moyens intellectuels et socioémotionnels de la réussite.
Le management de la motivation est un management de la considération. Considérer, c'est stroker (marquer l'autre d'un signe), c'est montrer une attention [1], c'est démontrer, c'est donc prouver qu'il existe. Si donc j'existe, je peux me projeter dans le temps, estime le collaborateur. Il y a une place (une chaise) pour moi, je peux me mettre en mouvement, je peux agir (ici, exister, me mettre en dehors de moi) : je peux travailler, produire un fruit.
Je peux travailler si l'on me considère. Je peux travailler si l'on me regarde, je peux travailler si l'on me dit ce qu'il faut faire. Un bon manager respecte mon expertise dès que j'en ai une, me laisse de l'espace quand j'en ai besoin, m'aide quand je le demande. Je peux travailler quand quelqu'un de bienveillant me rappelle ce qu'il faut éviter, à temps, et me félicite à chaque fois que je réussis quelque chose. Même des choses petites. Il me stroke (système de signalement et d'ancrage) de bonnes choses.
Considérer quelqu'un, c'est lui fournir un ou plusieurs éléments de tout ça, en fonction de sa mâturité. Pour ça, Kenneth Blanchard a mille fois raison. D'une part pour le primat qu'il accorde [2] au contact individualisé (réprimandes-minutes, félicitations-minutes). D'autre part pour le régime communicationnel (intellectuel et émotionnel) qu'il différencie selon les besoins du travailleur en marche, du travailleur qui gagne en mâturité. A chaque personne [3], un régime différent. Pour seulement une minute par jour et par personne, rappelle le gourou du management. Investir dans l'humain, voilà la plus utile des façons de gagner le défi de la rentabilité durable.
Blanchard est puissant. Le regard du manager (du motivateur) est un regard de discernement. C'est aussi un regard d'encouragement : vous êtes capable du mieux, je vous le montre en reconnaissant vos réussites successives. Le regard du manager suscite un beau regard intérieur : un regard de tranquille lucidité, un regard de capacité, un regard d'amour propre, de sain respect de soi (par opposition au harassant perfectionnisme).
Je termine sur le magnifique travail de Jean-Marc Dupeux, aumônier général des prisons (bulletin audio) et fournisseur de regards bienveillants. Même un détenu (frappé, à tort ou à raison, d'ostracisme) peut changer son regard sur lui-même. Et donner ensuite le meilleur de lui-même.
Un bel espoir pour les équipes humaines.
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[1] Un tel signe est une protection. Cf. le signe de Caïn. Selon la Bible, Dieu protège et apaise, par opposition à l'accusation permanente, qui frappe, sape et détruit. Voir ceci. (Mmh, l'article de Wikipedia est bourré d'erreurs.)
[2] L'on sait, grâce à Michel Crozier, combien le manager français rechigne à rencontrer ses sbires.
[3] En outre, le consultant Bruno Dusollier explique à merveille quelle langue parler au profil psychologique que vous avez en face de vous.
[ Le regard est un discernement (A qui vais-je donner quoi ?), le regard sur l'autre est de toute façon un signe de reconnaissance, ce type de regard (s'il est bienveillant) amorce chez lui un amour propre tout à fait salutaire au travail, à nouveau le discernement fera de belles choses : la boucle est bouclée | communication - ce qui fait changer une personne | le psychothérapeute Georges Romey estime que la présence d'un regard parental (vrai ou supposé) chez l'enfant détermine une partie de sa future capacité à réussir (viser quelque chose de conforme à ses envies et puis l'atteindre) | le regard est un faisceau de vecteurs, qui bâtit un relief singulier : le regard parental, le regard ainsi construit chez l'enfant, les actualisations que font sur cette matière, dans ce système, le regard (supposé ou réel) des autres | l'oeil et la bague | symboles ] Read More
[ << Comportements de chasse - 3e partie | coaching | Erikson, Piaget, Wallon, Buhler, Husserl, Vaillant et tutti quanti ] Psychologie - 4e partie [ Pieds dans le tapis - suite >> ]
La vie est faite de caps, de montées en puissance, voire de cycles [1]. Bref, les choses changent. Tout le temps. C'est d'ailleurs l'une des certitudes [2] les plus universelles qui soient. Ou sinon, les choses se condensent dans un mauvais cycéon, elles font de bien vilains grumaux (relire Héraclite, philosophe du mouvement). Ce qui explique la stagnation, je pense, c'est la recherche en boucle de satisfactions 1, alors que la Nature nous a faits pour nous sortir de nous-mêmes (étymologiquement, exister) et nous projeter dans un minimum de satisfactions 2. Alors que dire ?
Ben, c'est Flemming Funch qui a une théorie sur le dégoût. Lors d'une séance de travail, je lui confiais que certains traits de personnalité me faisaient horreur, et tout le monde connaît ce sentiment de arf. Comme vous le savez, je pense, Flemming a longtemps travaillé comme psychothérapeute aux Etats-Unis [3]. Et il a bien roulé sa bosse. Il me disait notamment que l'horreur de certains comportements était une peur inconsciente de régresser, de rencontrer - cette fois-ci chez les autres - des comportements que nous avons plus ou moins bien passés, bref des traits du passé psychologique, de l'avant, de l'archaïque et du grossier. Sûr qu'il y a l'idée d'évolution là-dedans.
Sûr que la vie nous dégrossit. Et ce que nous rejetons, à l'instar de la bête (de l'Ombre) de Jean Monbourquette, c'est une version n-1... (ou n-x) de nous-mêmes.
Encore une fois, je crois que Flemming a raison... Et puis c'est la démonstration qu'il faut accepter en nous-mêmes les versions antérieures, hésitantes, en recherche. C'est une façon de mieux cohabiter avec (tous les) soi-même(s) et - du coup - d'accepter les défauts des autres. Et de mieux aimer son prochain, je rajoute.
Qui fait l'ange fait la bête, d'une part. D'autre part, il faut faire un sort à ce foutu perfectionnisme...
[2] Percy Bysshe Shelley disait : Seul le changement est durable.
[3] Il a même été traduit en... russe. Si ! J'ai vu les bouquins chez lui, c'est illisible.
[ Recherche d'excellence, pragmatisme, spontanéité et gentillesse sont - je pense - les remèdes au perfectionnisme | coaching | relire Le Baiser aux lépreux de François Mauriac, ainsi que les superbes travaux de René Girard | c'est Alexandro Jodorowsky qui parle du mépris des Blancs (j'ajoute des positivistes) à l'égard des cultures prétendument primitives - lire d'ailleurs le point de vue de David Nadeau-Bernatchez | le positivisme sous l'angle du philosophe des sciences Thomas Samuel Kuhn (1922-1996) | ah, ce vieux débat Apollon Vs Dyonisos - lire Nietzsche, ce qu'en dit l'Education nationale, ainsi que le sociologue Marcel Rioux | Kuhn, cétéki ? | Joel Peter Witkin, photographe catholique (à la Mauriac, quoique plus... libéral) des catégories humaines rejetées, mais acceptées par la lumière : 1. de son appareil photo, 2. de l'amour divin, par dessus tout ] Read More
[ << Éthique en boîte - 7e partie ] Les indispensables - 8e partie [ Ethique et jeux psychologiques - 9e partie >> ]
À mes élèves du Cefire - Un récapitulatif des quinze indispensables à lire, à dévorer :
Communication
8/9 Gérard Collignon, Comment leur dire - InterEditions
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché ** ]
7/9 Bruno Dusollier, Comprendre et pratiquer la Process communication (PCM) - InterEditions
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
6/9 Jacques Salomé, Pour ne plus vivre sur la planète Taire - Albin Michel
[ intérêt ** | simplicité *** | bon marché * ]
8/9 Christiane Grau et Alain Metral, Aider à retrouver un emploi, La PNL au service de la réinsertion - Jouvence, coll. Trois Fontaines
[ intérêt ** | simplicité *** | bon marché *** ]
7/9 Richard Bandler & John Grinder, Les Secrets de la communication, Les techniques de la PNL - Les Editions de l'homme
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
7/9 Roger Mucchielli, La Dynamique des groupes, Processus d'influence et de changement dans la vie affective des groupes - ESF éditeur, coll. Séminaires Mucchielli
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
9/9 Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe - Points, coll. Essais
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché *** ]
Métaphysique
8/9 Alexandro Jodorowsky, L'Echelle des anges : un art de penser - suivi de 'Image de l'âme' - Albin Michel, coll. Spiritualités vivantes
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché *** ]
Anthropologie et psychologie
7/9 René Girard, Les Origines de la culture - Desclée de Brouwer
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché ** ]
8/9 Jean Monbourquette, Apprivoiser son ombre - Bayard
[ intérêt *** | simplicité *** | bon marché ** ]
8/9 Boris Cyrulnik, Les Nourritures affectives - Odile Jacob
[ intérêt *** | simplicité ** | bon marché *** ]
[ << Minimum syndical - 6e partie ] De l'utilité des réseaux - 7e partie [ Chérie, on s'fait une soirée meet-up ou meet-down? - 8e partie >> ]
Contenu de l'alliance
Conclure une alliance, c'est aussi accepter de rentrer dans une logique d'échanges économiques et également matrimoniaux.
Ethnologue japonais Junichi Ushiyama (filmographie) - Emission Les Yanomami, France 5
Preuve qu'en anthropologie, l'économie, la paix et les amours forment un triptyque. Celui de la concorde durable, de l'échange librement consenti, du gagnant-gagnant. Bref de l'écologie humaine à long terme, nécessairement [*] synergétique.
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[*] Nouveau - pour obtenir le sens d'un mot, dans ce blog (ex. synergétique), double-cliquez sur ce mot. Merci Webster !
Ma formation - 1e partie [ Sur mon trente-et-un - 2e partie >> ]
Trente ans depuis janvier. Alors que dire ? Un homme [1] devrait faire des bilans et c'est ce que je fais. Je peux dire que je sais ce qui me plaît et aussi ce qui me déplaît. Pareil dans les comportements, les miens et ceux des autres. Et puis je sais où je veux aller et - par symétrie - ce qui me repousse. Ce en quoi je crois et ce que j'exclus... C'est important.
Je pense qu'un homme devrait aussi pouvoir reconnaître ce qui l'a constitué, inspiré, touché, bâti.
Ma formation intellectuelle, esthétique et morale, jusqu'à aujourd'hui, consiste - entre autres - en systèmes, auteurs ou personnages précis. J'en donne ici vingt, en vrac :
- la Bible m'apporte tout, particulièrement quand je me penche sur le sens premier (étymologique) des mots, le péché, la grâce, le salut, etc.,
- Gilbert Durand m'indique que l'activité humaine s'articule autour de trois grandes fonctions, la première élève et descend les choses, la seconde parle à l'intériorité et bâtit le dedans, la dernière donne un rythme, une répétition, une reproduction (salutaire) aux choses,
- Alejandro Jodorowsky me montre que le monde est un ensemble interprétable et interprété par l'homme, l'homme avec tout son arbitraire superbe, original,
- René Girard fait le pont (notamment historique - phylogénétique) entre nature et culture humaines, c'est passionnant,
- Edgar Morin (aussi important que jadis Pic de la Mirandole) synthétise magnifiquement le savoir actuel, il dépasse la description des choses en montrant le lien intime qui agite et structure les changements, bref la vie,
- Françoise Dolto réconcilie psychisme et corps, individu et lien familial, individualité spécifique et besoins de l'espèce,
- Anne Ancelin Schützenberger décrypte les petits inconscients groupaux, qui font transiter (sauter) l'information de symbole en symbole,
- René Arped Spitz démontre que la survie psychique et physique dépend de l'existence de rapports interpersonnels,
- Kurt Lewin décrit le va-et-vient entre individus et structures groupales, que ces structures soient perceptives ou encore morales,
- Taibi Kahler démontre que nous sommes tous un peu semblables, en proportions intérieures toutefois différentes, et que toutes nos composantes sont utiles - par ailleurs, tout chez l'homme travaille à l'obtention de signes de reconnaissance,
- Boris Cyrulnik a l'intelligence de convoquer l'ensemble des sciences humaines et cognitives pour parler de l'inconscient (ici affectif, cognitif et instinctif),
- Georges Dumézil dit bien que les peuples ont des structures mythologiques précises, qui façonnent leur imaginaire culturel et politique,
- Kenneth Blanchard indique fort à propos que la façon de parler à quelqu'un (c'est important) doit s'adapter aux contextes, par ailleurs un environnement stimulant consiste à surprendre ses parties-prenantes en flagrant délit de... réussite,
- Baruch de Spinoza estime que le monde n'a pas d'autre finalité que sa propre félicité - en cela, il fait du bonheur une fin en soi,
- Carl Gustav Jung décrit le mythe comme un lien puissant, dynamique, fascinant, entre nature et culture et aussi entre individualité et collectivité,
- Charles Bukowski écrit comme il parle, le plus simplement du monde,
- la sculpture des Cyclades et l'art du Ghandara me frappent et me stimulent par leur simplicité étrange (pureté et efficacité esthétiques),
- Martin Luther insiste sur la grâce plutôt que sur les efforts métaphysiques angoissés,
- Jean Moulin et Martin Luther King montrent que la persistance (bien orientée) est une vertu suprême,
- Jacques Bergier et Louis Pauwels [2], enfin, révèlent que la vérité n'est pas dans le corpus académique mais plutôt dans les rêves, dans le vivre-ensemble (socius) et dans les actes des hommes. Génies précurseurs.
Voilà.
Parlons de vous : qu'est-ce qui vous a formé(e) ?
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[1] Un humain.
[2] Merci à mon beau-père de m'avoir fait découvrir la revue Planète très tôt dans la vie. Read More
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Sociologue Eugène Enriquez - Une presque plongée dans Léviathan
Est-ce que la psychanalyse explique tout de l'entreprise ? Non. Certes met-elle en jeu les tensions - agressives et érotiques - qui se jouent. Pour autant, il faut convoquer la dynamique de groupe pour tout comprendre, je veux dire pour savoir comment les forces s'organisent [1] concrètement. Voire aborder l'anthropologie, étude (entre autres) des territoires, donc des prérogatives de chacun. Autant dire des alliances et des guerres qui en découlent (cf. pouvoir). Je suis en train de me replonger dans le brillantissime René Girard, anthropologue français dont je recommande - pour commencer - la lecture du fraichement paru Les Origines de la culture, dialogue simple et fécond entre universitaires. Que dire ? Oui la violence parcourt les groupes. L'issue : trouver un bouc émissaire, chargé de libérer les tensions et de porter ce lourd héritage humain, ce signe que la concorde (le savoir aimer et travailler de Freud) exige un prix à payer. (Vilaine condition [2] que celle des groupes.) Un décharge-misère ? C'est le rôle du mobilisateur négatif, pour le psychanalyste et consultant Yves Enrègle (cf. Assurancetourix du Village gaulois). Le groupe, c'est tout cela. Et le pire, vous savez ? Ce ne sont pas les tensions de haut niveau, qui ensanglantent des chefs au cuir déjà épais. Ce sont les bassesses des échelons intermédiaires. Là, la guerre se fait à l'arme blanche : les places du 'mieux'- par opposition à 'cette base fangeuse d'où l'on vient et qui nous fait horreur' - sont peut-être les plus chères. Gare aux petits chefs, les leaders spontanés - autocrates en puissance - mal cadrés donc en chasse permanente. Un jeu de massacre, accentué par l'incertitude à pouvoir conserver sa place (voir les chaises de chacun, chères au psychiatre toulousain Patrick Çabal).
Mais le trophée de la violence revient d'emblée aux choses larvées, qui frappent en silence, qui minent. Vous savez, les pesanteurs internes, les boulets, les croix inter et auto-imposées. Dans un entretien d'avril 1991, donné à Sciences humaines, le sociologue et expert en psychanalyse des organisations Eugène Enriquez dresse un lucide bilan du fait humain en entreprise :
Sciences humaines : - Pourriez-vous donner un exemple de ce que signifie une analyse de groupe ou d'organisation ?
Eugène Enriquez : - Dans certaines organisations, on observe des gens qui se comportent comme des morts vivants. Ils préfèrent, malgré tous les dysfonctionnements qui assaillent l'organisation, se cacher la réalité et refuser d'affronter les difficultés. On peut voir des organisations qui préfèrent, parce que cela les rassure [3], maintenir une répétition mortifère [4] de ce qui se fait plutôt que d'envisager autre chose (par peur que tout ne s'écroule). Il y a aussi des organisations qui développent un stress professionnel tendant à briser, à casser les individus.
>> A l'inverse, on observe des institutions où prévaut le consensus, où l'on refuse le conflit et donc le dévoilement de certains problèmes par peur de briser l'harmonie interne. Il y aura donc refoulement de la parole libre, refoulement de l'agressivité...
Fig. 1 - Eugène Enriquez
SH : - En matière de management participatif [cf. les différents styles, plus ou moins opportuns - part. 1, 2 et 3], l'analyste constate-t-il de réelles modifications de pouvoir dans l'entreprise depuis vingt ans ?
EE : - L'idée du management participatif est en réalité une très vieille idée : elle date d'après-guerre [cf. Kurt Lewin]. Elle a mis du temps à s'imposer. En 1956, lorsque je parlais de participation, de consultation, je me suis entendu reprocher de vouloir installer des soviets ! Maintenant, on peut dire qu'il y a des soviets partout ! Ils s'appellent cercles de qualité, groupes d'expression, groupes de projet, groupes ad hoc... Il y a un changement en ce sens que l'on commence à mettre en place des idées proposées par les psychosociologues dès les années 1940. Personnellement, je ne pense pas beaucoup de bien de ces méthodes dans la mesure où la participation est exigée. Michel Crozier avait bien dit dans Le Phénomène bureaucratique que les gens voulaient des compensations à l'investissement en termes d'argent, de prestige [5]. Dans une certaine mesure, il est vrai que la personnalité des cadres ou des ouvriers est plus prise en compte ; ceux-ci se sentent plus valorisés lorsqu'ils ont de nouvelles responsabilités. Mais en même temps, jamais il n'y a eu un tel contrôle sur la pensée et la psyché des individus. Jamais ne s'est autant manifestée la volonté d'emprise de l'organisation sur l'individu. L'organisation tend à prendre l'individu au piège de ses propres désirs.
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[1] Description des interactions par Robert Freed Bales et cartographie socioémotionnelle par Jacob Levy Moreno, par exemple.
[2] L'égrégore, archétype du groupe en tant que structure énergétique aboutie, vérouillée, pourrait influencer les mentalités individuelles. Bien souvent pour le pire (ex. : figures mystiques collectives qui engluent les parties-prenantes du Premier Conflit mondial - cf. Gustave Le Bon).
[5] Voir, en complément, la notion de valence. Chacun donne à un phénomène donné une valeur de motivation qui est subjective.
[ Autres gourous | psychanalyse d'entreprise | management et cartographie des enjeux éthiques, outils d'équité, de volontarisme et de liberté | Qualiconsult présente Michel Crozier | Eugème Enriquez, membre du Laboratoire de changement social, adossé à Paris VII | Enriquez, synthèse d'ouvrage par le Groupe de recherche en médiation des savoirs | revue Changement social | Girard et Enriquez, même combat ? | Dynamique de groupe, article interactif du grand Didier Anzieu ; Systémique, article de l'incontournable Jean-Louis Le Moigne - excellentes ressources du site de psychiatrie et de pathologies sociales ACpsy | dynamique de groupe, fondements | manifestations de l'homéostasie selon le pédagogue André de Peretti (site exhaustif) | Freud et la dynamique de groupe, article essentiel de Claude Pigott | Thomas Hobbes) et le cauchemar de Léviathan - introduction à l'anthropologie politique (pdf) | Hobbe's resources ]
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Sociologue Eugène Enriquez - Une presque plongée dans Léviathan
Est-ce que la psychanalyse explique tout de l'entreprise ? Non. Certes met-elle en jeu les tensions - agressives et érotiques - qui se jouent. Pour autant, il faut convoquer la dynamique de groupe pour tout comprendre, je veux dire pour savoir comment les forces s'organisent [1] concrètement. Voire aborder l'anthropologie, étude (entre autres) des territoires, donc des prérogatives de chacun. Autant dire des alliances et des guerres qui en découlent (cf. pouvoir). Je suis en train de me replonger dans le brillantissime René Girard, anthropologue français dont je recommande - pour commencer - la lecture du fraichement paru Les Origines de la culture, dialogue simple et fécond entre universitaires. Que dire ? Oui la violence parcourt les groupes. L'issue : trouver un bouc émissaire, chargé de libérer les tensions et de porter ce lourd héritage humain, ce signe que la concorde (le savoir aimer et travailler de Freud) exige un prix à payer. (Vilaine condition [2] que celle des groupes.) Un décharge-misère ? C'est le rôle du mobilisateur négatif, pour le psychanalyste et consultant Yves Enrègle (cf. Assurancetourix du Village gaulois). Le groupe, c'est tout cela. Et le pire, vous savez ? Ce ne sont pas les tensions de haut niveau, qui ensanglantent des chefs au cuir déjà épais. Ce sont les bassesses des échelons intermédiaires. Là, la guerre se fait à l'arme blanche : les places du 'mieux'- par opposition à 'cette base fangeuse d'où l'on vient et qui nous fait horreur' - sont peut-être les plus chères. Gare aux petits chefs, les leaders spontanés - autocrates en puissance - mal cadrés donc en chasse permanente. Un jeu de massacre, accentué par l'incertitude à pouvoir conserver sa place (voir les chaises de chacun, chères au psychiatre toulousain Patrick Çabal).
Mais le trophée de la violence revient d'emblée aux choses larvées, qui frappent en silence, qui minent. Vous savez, les pesanteurs internes, les boulets, les croix inter et auto-imposées. Dans un entretien d'avril 1991, donné à Sciences humaines, le sociologue et expert en psychanalyse des organisations Eugène Enriquez dresse un lucide bilan du fait humain en entreprise :
Sciences humaines : - Pourriez-vous donner un exemple de ce que signifie une analyse de groupe ou d'organisation ?
Eugène Enriquez : - Dans certaines organisations, on observe des gens qui se comportent comme des morts vivants. Ils préfèrent, malgré tous les dysfonctionnements qui assaillent l'organisation, se cacher la réalité et refuser d'affronter les difficultés. On peut voir des organisations qui préfèrent, parce que cela les rassure [3], maintenir une répétition mortifère [4] de ce qui se fait plutôt que d'envisager autre chose (par peur que tout ne s'écroule). Il y a aussi des organisations qui développent un stress professionnel tendant à briser, à casser les individus.
>> A l'inverse, on observe des institutions où prévaut le consensus, où l'on refuse le conflit et donc le dévoilement de certains problèmes par peur de briser l'harmonie interne. Il y aura donc refoulement de la parole libre, refoulement de l'agressivité...
Fig. 1 - Eugène Enriquez
SH : - En matière de management participatif [cf. les différents styles, plus ou moins opportuns - part. 1, 2 et 3], l'analyste constate-t-il de réelles modifications de pouvoir dans l'entreprise depuis vingt ans ?
EE : - L'idée du management participatif est en réalité une très vieille idée : elle date d'après-guerre [cf. Kurt Lewin]. Elle a mis du temps à s'imposer. En 1956, lorsque je parlais de participation, de consultation, je me suis entendu reprocher de vouloir installer des soviets ! Maintenant, on peut dire qu'il y a des soviets partout ! Ils s'appellent cercles de qualité, groupes d'expression, groupes de projet, groupes ad hoc... Il y a un changement en ce sens que l'on commence à mettre en place des idées proposées par les psychosociologues dès les années 1940. Personnellement, je ne pense pas beaucoup de bien de ces méthodes dans la mesure où la participation est exigée. Michel Crozier avait bien dit dans Le Phénomène bureaucratique que les gens voulaient des compensations à l'investissement en termes d'argent, de prestige [5]. Dans une certaine mesure, il est vrai que la personnalité des cadres ou des ouvriers est plus prise en compte ; ceux-ci se sentent plus valorisés lorsqu'ils ont de nouvelles responsabilités. Mais en même temps, jamais il n'y a eu un tel contrôle sur la pensée et la psyché des individus. Jamais ne s'est autant manifestée la volonté d'emprise de l'organisation sur l'individu. L'organisation tend à prendre l'individu au piège de ses propres désirs.
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[1] Description des interactions par Robert Freed Bales et cartographie socioémotionnelle par Jacob Levy Moreno, par exemple.
[2] L'égrégore, archétype du groupe en tant que structure énergétique aboutie, vérouillée, pourrait influencer les mentalités individuelles. Bien souvent pour le pire (ex. : figures mystiques collectives qui engluent les parties-prenantes du Premier Conflit mondial - cf. Gustave Le Bon).
[5] Voir, en complément, la notion de valence. Chacun donne à un phénomène donné une valeur de motivation qui est subjective.
[ Autres gourous | psychanalyse d'entreprise | management et cartographie des enjeux éthiques, outils d'équité, de volontarisme et de liberté | Qualiconsult présente Michel Crozier | Eugème Enriquez, membre du Laboratoire de changement social, adossé à Paris VII | Enriquez, synthèse d'ouvrage par le Groupe de recherche en médiation des savoirs | revue Changement social | Girard et Enriquez, même combat ? | Dynamique de groupe, article interactif du grand Didier Anzieu ; Systémique, article de l'incontournable Jean-Louis Le Moigne - excellentes ressources du site de psychiatrie et de pathologies sociales ACpsy | dynamique de groupe, fondements | manifestations de l'homéostasie selon le pédagogue André de Peretti (site exhaustif) | Freud et la dynamique de groupe, article essentiel de Claude Pigott | Thomas Hobbes) et le cauchemar de Léviathan - introduction à l'anthropologie politique (pdf) | Hobbe's resources ]
Chat ! Point de clavardage ici, mais bel et bien le petit animal à fourrure. Ou plutôt sa version populaire, sous forme de jeu. Tout le monde connaît ça : je te touche, tu deviens le chat et tu touches à ton tour. Comme une chaîne, comme un fardeau qui se transmet : le mauvais rôle circule. Pourquoi mauvais ? Parce que le chat fait fuir, il repose sur l'idée de bouc émissaire. Pour preuve : personne ne veut se faire toucher. Il y a dans cet héritage du chat l'idée de faire bloc. Tous les autres sont d'accord avec l'idée que le contact du chat est déplaisant (dans le jardin d'enfants près de chez moi, les gamins hurlent, heureux mais peureux, au contact du chat). Tout le monde, y compris dans la fuite, fait l'unanimité contre le chat, ce qui socialise le groupe.
Et si l'on passe une vitesse, outre celui d'Yves Enrègle, c'est le travail de l'anthropologue René Girard (né en 1923) que l'on entrevoit. Les cours d'éthique sont prétexte à parler de la norme, de l'homéostasie et autres phénomènes groupaux (voir ici). A la lumière de Girard et de son éloquent travail sur la nécessité de sacrifier un individu pour préserver la concorde du groupe (régulation des tensions, etc.), je remercie les marmots joueurs du jardin, qui me donnent l'occasion de rappeler ici combien Girard m'est cher.
Gérard Collignon, Comment leur dire - InterEditions
