Blog Management & Organisation, depuis 2004 - Tag: groupe

Management & performance humaine | Stratégie, qualité | Organisation & plannings avancés | Dynamique de groupe | Foi | Intelligence collective & réseaux

 SolidaritéMon 3 Jan 2011
0 comments
picture

[ < thémas Anthropologie, Livres, Intelligence collective & Foi | archivage automatique du billet sur le grand Don Richardson ]

Le groupe. Eh oui. Qu'est-ce qu'on peut en dire ? Le pire (un groupe génère des normes, des inerties, du rejet). Le meilleur aussi. (Et surtout.) En vrac : de la protection, du partage, du lien, de l'efficacité (travail, amélioration du quotidien), des racines.

Tout le monde peut le constater.

Et puis vivre le groupe, vivre le socius — quand il est chaleureux —, c'est une bénédiction.

Qu'est-ce que l'anthropologue et missionnaire brésilien Ronaldo Lidório peut dire de tout ça ?

Mille choses évidemment.

Son travail chez les Konkomba d'Afrique de l'Ouest (Ghana, nord du Togo) est une réjouissance. Je ressors à peine de son Ils ont osé défier le bois sacré.

Il dit avant tout que l'homme a besoin de repères. Et s'en fabrique. Avec un système de rites, ici cruels (sacrifices humains). Avec des croyances qui pèsent. Avec des tabous. Avec un système de régulation spirituelle qui découle de la terreur.

Il y a heureusement deux points que je vois avec lumière. Le premier, c'est que l'amour (qui est un risque), ça paye. Je vous laisse découvrir en quoi. Le second est plus social. Lidório aime le discernement, il est honnête. Quand quelque chose est une gangue ténébreuse, qui colle à la vie des gens, il le dit. Quand quelque chose est neutre ou bon, il le dit aussi. Là, ça touche à la marche du groupe.

Regardons.

Il existe, et c'est là que j'en viens, un mécanisme social chez les Konkomba qui attire l'attention. Quand un groupe hostile se présente (comme souvent dans les peuples traditionnels, où la notion de territoire — au sens large — peut tout à coup surgir), eh bien les Konkomba ont un truc à eux.

Un truc en deux temps.

Tout d'abord, ils ont — dans la peau — un contenu de formation. Tout homme est connaisseur. Capable, qu'il est, de se défendre : qu'il porte des armes ou non. Caste ? Guerriers spécialistes ? Certes non : des hommes. Et même les vieux participent puisque l'anthropologue explique qu'ils ravitaillent. Ils sont utiles (provisions, matériel). Tout le monde est... compétent.

Deuxièmement, ils ont un cri. Un cri de ralliement. Si le danger arrive (individu, groupe malveillant), toute personne a un cri, que le collègue le plus proche (et quelle que soit la distance) reproduit. Et ainsi de suite. Tout homme arrête son travail et se précipite vers le crieur le plus proche, et tutti quanti, jusqu'à la source : c'est un réseau qui afflue. Qui fonctionne à la vitesse du son... et des jambes. (Lidório précise combien les Konkomba courent vite.)

Résultat : des hommes accourent, convergent et forment très vite, sur place, un bloc en alerte. Un bloc fin prêt.

Effet massif. Effet dissuasif. Effet dynamique. Et intervention si le besoin se confirme.

Apologie de la guerre ? Surtout pas. Lidório aime la paix (et même plus que ça — lisez bien). Il dit juste que l'idée, dans son principe, est pragmatique. Et moi, je vous soumets ça. Un groupe compétent, qui court, qui fait masse critique est un groupe qui fonctionne.

Ajoutez-y maintenant : 1. la sagesse (les Konkomba chrétiens refusent la guerre), 2. la foi, qui construit, qui dépasse, qui creuse le sillon d'un fleuve existentiel.

Vous avez là une panacée, à l'échelon groupal. Avec, en plus, des racines individuelles fortes. Des choix de coeur.

Excellente année à chacune et à chacun d'entre vous.

God bless...
__

[ Les Konkomba, une étude (ancienne) de Jean-Claude Froelich | la solidarité — un peu plus loin avec Serge Moscovici et son modèle des Minorités persuasives (voir le paramètre qui touche à la solidarité groupale) ]


 SolidaritéMon 3 Jan 2011
0 comments
picture

[ < thémas Anthropologie, Livres, Intelligence collective & Foi | archivage automatique du billet sur le grand Don Richardson ]

Le groupe. Eh oui. Qu'est-ce qu'on peut en dire ? Le pire (un groupe génère des normes, des inerties, du rejet). Le meilleur aussi. (Et surtout.) En vrac : de la protection, du partage, du lien, de l'efficacité (travail, amélioration du quotidien), des racines.

Tout le monde peut le constater.

Et puis vivre le groupe, vivre le socius — quand il est chaleureux —, c'est une bénédiction.

Qu'est-ce que l'anthropologue et missionnaire brésilien Ronaldo Lidório peut dire de tout ça ?

Mille choses évidemment.

Son travail chez les Konkomba d'Afrique de l'Ouest (Ghana, nord du Togo) est une réjouissance. Je ressors à peine de son Ils ont osé défier le bois sacré.

Il dit avant tout que l'homme a besoin de repères. Et s'en fabrique. Avec un système de rites, ici cruels (sacrifices humains). Avec des croyances qui pèsent. Avec des tabous. Avec un système de régulation spirituelle qui découle de la terreur.

Il y a heureusement deux points que je vois avec lumière. Le premier, c'est que l'amour (qui est un risque), ça paye. Je vous laisse découvrir en quoi. Le second est plus social. Lidório aime le discernement, il est honnête. Quand quelque chose est une gangue ténébreuse, qui colle à la vie des gens, il le dit. Quand quelque chose est neutre ou bon, il le dit aussi. Là, ça touche à la marche du groupe.

Regardons.

Il existe, et c'est là que j'en viens, un mécanisme social chez les Konkomba qui attire l'attention. Quand un groupe hostile se présente (comme souvent dans les peuples traditionnels, où la notion de territoire — au sens large — peut tout à coup surgir), eh bien les Konkomba ont un truc à eux.

Un truc en deux temps.

Tout d'abord, ils ont — dans la peau — un contenu de formation. Tout homme est connaisseur. Capable, qu'il est, de se défendre : qu'il porte des armes ou non. Caste ? Guerriers spécialistes ? Certes non : des hommes. Et même les vieux participent puisque l'anthropologue explique qu'ils ravitaillent. Ils sont utiles (provisions, matériel). Tout le monde est... compétent.

Deuxièmement, ils ont un cri. Un cri de ralliement. Si le danger arrive (individu, groupe malveillant), toute personne a un cri, que le collègue le plus proche (et quelle que soit la distance) reproduit. Et ainsi de suite. Tout homme arrête son travail et se précipite vers le crieur le plus proche, et tutti quanti, jusqu'à la source : c'est un réseau qui afflue. Qui fonctionne à la vitesse du son... et des jambes. (Lidório précise combien les Konkomba courent vite.)

Résultat : des hommes accourent, convergent et forment très vite, sur place, un bloc en alerte. Un bloc fin prêt.

Effet massif. Effet dissuasif. Effet dynamique. Et intervention si le besoin se confirme.

Apologie de la guerre ? Surtout pas. Lidório aime la paix (et même plus que ça — lisez bien). Il dit juste que l'idée, dans son principe, est pragmatique. Et moi, je vous soumets ça. Un groupe compétent, qui court, qui fait masse critique est un groupe qui fonctionne.

Ajoutez-y maintenant : 1. la sagesse (les Konkomba chrétiens refusent la guerre), 2. la foi, qui construit, qui dépasse, qui creuse le sillon d'un fleuve existentiel.

Vous avez là une panacée, à l'échelon groupal. Avec, en plus, des racines individuelles fortes. Des choix de coeur.

Excellente année à chacune et à chacun d'entre vous.

God bless...
__

[ Les Konkomba, une étude (ancienne) de Jean-Claude Froelich | la solidarité — un peu plus loin avec Serge Moscovici et son modèle des Minorités persuasives (voir le paramètre qui touche à la solidarité groupale) ]


 La liberté, le devoir, le groupe et moi - 13e partieThu 25 Sep 2008
1 comment
picture

[ < 12e partie | thémas Éthique, Afrique, Socius, Groupe & Psychosociologie | catégorie Sc. humaines | this post in English | interagissez sur ce billet en cliquant sur le bandeau de son titre ]


Le groupe - Archétype vivant, aberrations morbides


Le choc. Thermiquement, c'est - cet automne - ce que ressent Germaine du Burkina Faso, en stage chez mon père. Bonne francophone, elle apprend les techniques pédagogiques d'ici (réseau Asti), pour enrichir sa pratique de future enseignante (notamment au Bangr Zaandé). L'alphabétisation, ici et de retour là-bas, voilà ce qui l'anime. Elle se donne les moyens.

Le choc. C'est aussi Rabiou qui l'évoque. Animateur-conteur d'exception (origine Niger), Rabiou me dit que les Africains qui arrivent chez nous sont médusés, cette fois-ci moralement. Estomaqués. Ce qui les frappe, c'est deux choses : 1. l'individualisme à tout crin, 2. la façon dont on traite nos vieux.

Le premier cas est commenté, connu et reconnu, y compris de nous-mêmes. La recherche légitime d'autonomie individuelle (consubstantielle à notre idée de liberté), bref la démarche de prendre en main nos désirs, nos projets, nos besoins (et d'attendre que l'État nous y aide), tout ça c'est occidental. Pour le meilleur (sentiment d'épanouissement, liberté de conscience, possibilité d'entreprendre et de décider des choses). Pour le pire aussi : le socius se distand. Le tissu collectif se tiraille et s'agite (chacun pour sa pomme, cf. vaine pâture). Le lien collectif (les Américains appellent ça la communauté), le souci du vivre-ensemble et du bien répartir, s'établit mal. Témoin, le mal - dès l'école - à travailler en groupe, à générer le leadership (virtu de Machiavel, force Animus en psychologie des profondeurs). Mollesse à concevoir des visées collectives de qualité (concertation, innovations, benchmarking), à s'entraider, à persévérer, à animer (cf. dynamique de groupe), à pousser pour quelque chose qui nous transcende. Ou, plus prosaïquement, qui touche nos proches. Et dans le même temps nous-mêmes, individus. En clair, tout un chacun ; tout le monde - ou presque - à la fois.

Le deuxième élément, c'est ce qui plombe nos groupes sociaux et familiaux. Rabiou me dit qu'un vieux, c'est une source de connaissances. L'ancien sait beaucoup de choses. Détaché, centré sur l'essentiel, il enseigne en profondeur et canalise l'élan vital des jeunes (la libido). Il aide à être. Il guide, il éduque, il élève. Il inspire (le rôle coercitif revient aux parents). Il s'implique et - mieux - figure d'emblée comme le moteur de progrès du monde. De toute éternité, vieillir c'est bien : c'est utile à la communauté.

Mais quand il y a communauté, il y a devoirs. Les Africains s'appliquent fréquemment le droit d'aînesse, le respect des conventions, les traditions. De sorte que les tissus tiennent (et parfois en dépit des famines), mais à des prix individuels élevés : gros efforts pour tenir un ensemble (cf. le coût d'une homéostasie).

Je pense à cette histoire de trajectoire personnelle. Et de façon d'être au monde (ethos).

L'émission sur Arte d'hier, Terminus Auschwitz, aborde la responsabilité, pendant énergétique de la liberté. La relation est étroite entre collectivité (dans l'émission, les institutions, les machines à produire) et individualité (ressorts personnels, conscience et décisions).

Système contigu.




Fig. 1 - Photo d'Eschipul @ Flickr.com



Je parlais de socius, de tissu vivant (complexus). Or, l'institution, c'est vraiment tout autre chose. Parlons-en : c'est la version cristalline et figée des choses. Version morte. Pâle avatar, porteur de raideurs. De pesanteurs. Exit les forces vitales, l'envie de félicité (participativité - cf. Rensis Likert ; innovation, dynamisme, entraide). L'institution ? L'émission d'hier la désigne : chemins de fer en Europe continentale, SNCF des pays occupés. Dans les années 1940, ces Leviathan bureaucratiques reçoivent l'argent des nazis (volé aux juifs), pour acheminer les victimes vers les camps. Comme une machine huilée. Gares de tri. Montant perçu ? En Slovaquie, chaque déporté rapporte à la compagnie nationale un montant de 4,80 couronnes. Juteux business, acheminant des dizaines et des centaines de milliers de morts en sursis. (Comptez.)

La responsabilité individuelle ? Diluée. Anesthésiée, répartie entre tous ou plutôt portée par l'institution, ce grand signifiant mou. Le cheminot ferme la porte des wagons à bestiaux. Le cadre facilite le travail. À très grande échelle, avec les moyens organisationnels (très techniques) d'individus du XXe siècle. Il faut attendre quinze ans après la Shoa pour que le psychologue Stanley Milgram (1933-1984) décrypte cette horrible propension qu'ont les humains à obéir au premier crétin venu. Dangereux (comme les nazis) ou juste institutionnel (professeur en blouse blanche).

L'institution démultiplie l'efficience (force de travail finalisée, optimisée, génératrice de synergies). En même temps, elle disperse la responsabilité, donc la prise en compte des conséquences, la projection personnelle. La décision, le cœur.

Elle désengage. Elle donne une bonne conscience.

Principe de réalité oblige, le groupe réconforte et stimule. L'institution ? Elle infantilise.

__


[ L'État, quand il est démocratique, fait beaucoup mieux qu'une institution : c'est l'émanation vivante et symbolique du peuple | lire Milgram (merci à l'excellent Psychobranche) | Qui décrit mieux l'infantilisme (adhésion à des propositions parentales) que Gysa Jaoui, la maman de la très observatrice Agnès ? ]  Read More


 Cerveau fraieSun 8 Jun 2008
0 comments
picture

[ < thémas Cerveau et Changement, thémas Frayage et Systémique | catégorie Management-Sc. humaines | interagissez sur ce billet en cliquant sur le bandeau de son titre ]


Je dédie ce billet à Charly


Tout fraie. Tout ce qui vit. Tout se cherche et se fabrique un chemin simple et fonctionnel : un trajet utile. Un optimum de vie. Tout, je dis bien tout, se trouve en live un chemin bien senti, qui amène une satisfaction des besoins pour un effort le plus petit possible. C'est là le présent de la vie, c'est là son challenge aussi. C'est là le cœur intime des phénomènes, la matrice de la course et du tissu du monde. Faire et ressentir, c'est bien. Le faire en utilisant un minimum d'énergie, c'est prolonger la vie elle-même (notion d'écologie). C'est aussi prolonger la jouissance, tisser avec autrui, trouver plus encore sa place, et interagir avec le monde et avec soi.

Le système nerveux, pour commencer par une échelle micro, bref le cerveau fraie tout le temps. C'est ce que pressent très tôt Sigmund Freud (regardez). Notre appareil cérébral - dans son réseau neuronal existant (arborescence) - fabrique son chemin, son saut de synapses en synapses, chemin le plus direct vers la satisfaction, la libération, le plaisir (plus ou moins fin) d'une poussée qui se décharge. Le cerveau ? Un vrai GPS dans les chemins de campagne. À bon port et le plus vite, à bon port et au mieux. Le cerveau est un expert du rapport qualité-prix.




Fig. 1 - Neurons [En] -
Discovery Channel



Le groupe des hommes, ensuite, est comme ça. Se maintenir a un coût (efforts, compromis, régulations). Aller au delà de ce coût fait problème. Et aller trop en dessous ramollit la bonne tenue des relations. Danger dans les deux cas. Il faut donc une position la mieux réglée possible, en permanence. La communication interpersonnelle sert à ça : donner à chacun et à tous la quantité, la qualité de strokes qui encourage à rester partie-prenante du groupe. Un peu comme une garantie. Tout ça, tout en lorgnant sur ce que ça coûte en permanence. Il faut ici revoir ce qui touche au système pulsionnel animant la vie : pulsions de maintien (cf. homéostasie) et pulsions d'évolution, différemment rythmées, sur une fréquence vitale différente, beaucoup plus « degré 2 » (dépassement de soi, métamorphose). Tout un ballet de processus.

Ouais.

Alors le manager, il sait ça. Il le conçoit. Face à deux chemins groupaux, deux façons collectives de faire (la routinière et la profitable, la pauvre en gain et l'optimale), il sait conduire les individualismes et l'instinctive machine groupale vers un mieux. Tout le temps. C'est un pédagogue : il félicite tout ce qui va dans le bon sens (identification et pratique des optimums) ; il signale simplement les erreurs et sanctionne les fautes.

C'est un pilote des choses. Et c'est un stimulateur. Un guide, un leader. Il sait que les structures détestent changer, il sait où sont les percées individuelles et collectives, il sait les féliciter.

Il y met du sien.

[ Sur le management qui incite, favorise et encourage, revoir Kenneth Blanchard | les vidéos didactiques et gratuites de Canal U ]


 Scoliose d'entreprise - 8e partieWed 26 Dec 2007
2 comments
picture

[ < 7e partie | théma Dynamique de groupe ] AddThis Social Bookmark Button [ Catégorie Management-Sc. humaines | permalien, mots-clés et commentaires ]


Cet article et les mots-clés qui s'y rattachent sont (c) - Merci


Le groupe est un dos. Et le dos, en vrai, c'est une structure vertébrale. Le groupe évoque la chaîne vivante. Serpent dynamique et postural, où les cylindres osseux, solides, centraux et communicants, s'organisent dans la souplesse. Et la vibration coulée. Ils fabriquent le bon gainage au bon moment. Entre vertèbres, il y a comme un travail d'équipe.

Connaissez-vous des entreprises, des associations, des familles qui aient des lumbagos ou des scolioses ? J'en connais. Le rôle d'un ou plusieurs éléments-clés se brouille, se complique, se déplace. Et l'ensemble, alors, s'agite, compense et comble les trous fonctionnels. Là où le chef traditionnel (naturel) manque de structure et d'allant [1], ainsi que de projection dans le temps, le vide qu'il génère se remplit aussitôt : la nature a horreur des fonctions béantes. Une chaise se vide ? Elle excite aussitôt la convoitise. Ou l'appétit de choses pratiques, le vite-il-faut-faire-ci-et-ça. Tout territoire s'occupe, c'est un fondement : occupation du terrain et espérance de vie vont ensemble. Je vous renvoie à ma propre vision de l'Animus. Il y a là quelque chose d'anthropologique et de normal.

De sorte qu'une vertèbre rebelle, souvent alliée à d'autres [2], s'impose où manque une cheville ouvrière.

La torsion se dessine : faire le travail d'un autre est une usure, une dispersion des énergies, une (im)posture. La Gestalt est malade.

De sorte que le je-suis-qui (indépendamment du je-fais-quoi) doit se plonger dans la moëlle épinière. Il faut refonder la carte d'identité. Réaligner puis huiler la colonne passe par ça. Quel est mon sexe réel (structuration ou accueil des choses) ? mon rang de naissance (leadership dans quel domaine) ? mes fonctions symboliques (rôle naturel) ? mon périmètre d'action (prérogatives, permissions et restrictions, rétributions et mérites [3] en cas de victoire ou d'échec) ?

Tout ça se décrypte.

Tout ça se soigne.

Tout ça se travaille au calme. Avec discernement.
__

[1] Dans beaucoup de cas, un manque évident de confiance en soi provient d'une intramotivation défaillante ou faible, elle-même assise sur une légitimité bancale, il y a comme une gêne à s'engager. Cette fragilité se cheville au plus intime de l'inconscient, à cause déjà du regard-empreinte. Toujours lui !

[2] Cf. la horde primitive de Freud.

[3] Revoir les strokes et la valeur subjective que leur impact procure (valence).

[ Max Sandor, un dynamicien d'équipes qui se plonge dans les alignements énergétiques du groupe | relire Jacob Moreno, Alexandro Jodorowsky et Anne Ancelin Schützenberger | la confusion fait de l'Anima une caisse de résonnance, un facteur de douleurs | la juste définition des choses (Animus), au plus près des enracinements naturels, donne une structure saine et irriguée à la formation groupale, au système en place | Légitimité - Qui en veut aux couteaux Laguiole ? ]  Read More


 Dynamique de groupe - 8e partieTue 15 May 2007
0 comments
picture

[ Stratégies de coopération, les meilleures - 7e partie ] Dynamique de groupe - 8e partie [ Coopération ou défection, c'est selon - 9e partie > ]


Un collectif humain, c'est un organisme vivant - illustration


Un peu datées les prises de note à la main. Les psychosociologues, fussent-ils d'entreprise, modélisent encore à l'ancienne les rapports (attachements et rapports de force - générateurs de confort ou d'inconfort socioémotionnel), bref ils modélisent encore à la main les états et surtout les « transactions » entre humains, entre collaborateurs : Untel fait ci, tel autre fait ça, je note ci, je note ça. Plutôt que Robert F. Bales et sa notation figée (effet « procès verbal », tout est consigné), je préfère de loin les modèles dessinés (cartographiques) de Jacob L. Moreno, plus dynamiques, beaucoup plus fluides, plus réalistes. Dans la saisie du vivant.

Parlons programmes. Nous sommes en 2007. Et pour étudier l'évolution d'un système (ex. une équipe), l'informatique fait des prouesses. C'est net. Des prouesses de pédagogie d'abord : tout s'anime et devient parlant. Le dilemme des prisonniers devient une clé d'entrée tangible, l'on comprend foule de choses. Mais pour aller plus loin encore, je vous propose le Jeu de la vie de Paul Callahan.

Il s'agit d'un programme sur la Toile : vous placez des cellules vivantes (ici des points) sur un graphe et regardez comment elles s'animent, s'agrègent et vivent. Amusons-nous :



(J'adore ce truc, je l'ai trouvé en navigant depuis la page du grand Robert Axelrod.)

Voyons... Mille choses à vous dire. Mais je dois voir un client...

A très bientôt : commentez si vous le souhaitez.

[ La vie, kesako ? Dans les sciences de la vie, de l'homme et des sociétés, la vie s'envisage comme à la fois ce qui met en mouvement le tissu des choses (le complexus), et la somme de ces mouvements eux mêmes. Mouvements qui se tendent vers la félicité (niveau de satisfaction stable et/ou croissant) de chacun ou presque des systèmes compris dans ledit tissu. Sachant qu'un regroupement (agrégation) de systèmes (par exemple des cellules) engendre un tissu plus grand (mettons, un organe), plus ou moins stable, posons que tout tissu est lui aussi doué de logique interne et donc de poussées - en prise avec le dedans et avec le dehors - qui le conduisent à fabriquer sa propre félicité. Terminons ici. Toute félicité est plus ou moins compatible avec celle des systèmes d'à côté, avec celle des systèmes du dessous (plus petits, plus élémentaires), avec celle des systèmes du dessus : plus englobants | consulter, à ce sujet, le modèle de Max Sandor | Palo Alto et les niveaux logiques | scénario de la vaine pature | une autre vidéo | le résultat de l'entropie, c'est peut-être la fin de la coopération, c'est-à-dire la mort... relative puisque les déchets d'un système impactent et fécondent un autre système - ce mouvement continu, c'est la vie | aah, l'ouroboros ]


 Team building - 2e partieMon 5 Mar 2007
3 comments
picture

[ < 1e partie ] L'avocat du diable [ 3e partie > ]


L'avocat du diable


Adios l'article sur l'Aiguille. (Ah non, il est encore en bas...) Bref, nous parlons aujourd'hui de team building, construction des conditions pour qu'un groupe fonctionne. Ou re-fonctionne.

Je vous campe le décor. Ch'uis dans un café, attendant à proximité le rendez-vous avec la directrice d'une école pour une partie de ma progéniture. Je discute de ladite école avec le personnel : C'est comment ? L'on me répond, et tout, et tout. Arrivent les collaborateurs d'un cabinet d'avocats établi à l'entour. C'est la pause-café. J'imagine qu'ils vont se détendre ou bien se libérer. C'est la libération qui l'emporte. Et ô combien : les discussions fusent, des cris aussi. Le contexte est tendu. (Incroyab'.) D'un côté : le staff d'avocats associés. De l'autre : un pool d'assistantes, usé par un persistant "mauvais climat". Je regarde, j'écoute. (Nous sommes dans un bar.) Je me dis en même temps : Bon sang, ces deux clans-là, ces deux univers ont besoin de team building.

Je vous explique.

Quand vous avez deux équipes à cran, avec une différence socioculturelle, une différence de reconnaissance ou de prestige (lire Caïn), la rivalité s'installe. Une sorte de parano flotte. La collaboration devient un champ de tir et abondent alors les mécanismes de sociocentrisme (repli sur sa propre famille, sur son semblable, par besoin de concorde et d'acceptation, par peur naturelle de l'autre-qui-blesse).

Que faire ? Il faut jouer avec ce sociocentrisme (solidarité), le faire travailler, et rendre à nouveau possibles les relations intergroupales. Là où il y avait un caractère morbide, il faut permettre à la vie, à ce qu'il y a de plus sain, de frayer à nouveau sa voie. Le team building est là, qui permet au manager de (re)bâtir des relations de travail entre individus et groupes. Bien sûr si le chef était un manager solide, impliqué, motivant, constructeur de visées claires, la zizanie resterait larvaire. Le problème, c'est que les excellents managers sont rares (je rassure tout le monde, les très bons épiciers aussi) et comme ils sont rares - ou qu'ils n'ont pas le temps d'être bons -, il faut souvent guérir un mal déjà bien mûr. Souvent, le mal, bien cristallisé, fait des ravages. J'invite les intéressés à revisiter les contributions sur le leadership et la névrose groupale, c'est meu-meu.





Je vous ai parlé de sociocentrisme. Faites appel à un intervenant extérieur, quelqu'un de neutre aux yeux de tous. Là, le consultant (souvent en communication interpersonnelle ou en management) sépare les équipes et les place dans deux pièces éloignées, insonorisées. Les équipes font bien sûr bloc.

Le consultant va voir l'équipe A, dans la pièce A. Pendant ce temps, l'équipe B cogite et c'est normal. Aux A il dit : - Je veux que vous me disiez tout ce que vous détestez chez les B. Allez-y, lâchez-vous, je vous donne du temps pour ça. Je veux juste que vous restiez dans cette pièce, au bout d'une heure et trente minutes, tous les griefs (fondés, infondés, peut m'importe) seront couchées là-dessus, j'écris tout à la volée, dit-il en montrant un tas de feuilles A4. Je vous écoute, qu'est-ce que vous n'aimez pas chez eux ? demande-t-il. Là, la glace se fendille et un premier interlocuteur assène un premier coup : - Ce sont des blaireaux, le Bernard, par exemple, est un arriviste arrogant, etc.

C'est gagné ! C'est le défouloir. Le consultant note tout, reformule fréquemment pour optimiser sa prise de notes (fous rires de l'assemblée, qui jubile de sa propre haine). Il note tout, je dis bien tout, au mot près. C'est du travail, il faut être concentré et endurant.

Puis, il laisse l'équipe A, vidée (tout a été dit, puis confirmé, sinon on continue encore et on valide, etc.). Le processus prend fin, les feuilles vont dans une pochette confidentielle que le consultant scelle du secret professionnel. Le bonhomme va voir l'équipe B et dit : - Si vous saviez tout le mal qu'ils ont dit de vous [ndlr - le consultant garde un secret absolu sur les contenus, les émetteurs, les cibles]. Alors je compte sur vous pour vous lâcher, reprend-il. Il faut y aller franco : dites-moi tout, etc.

Rebelotte. Les piques fusent, s'enrichissent mutuellement, le sociocentrisme est à l'oeuvre : tout le monde forme un tampon d'hostilité à l'égard des "autres". Même chose, le consultant note tout. Et expérimente jusqu'au dernier soubressaut de haine, le torrent s'asséchant peu à peu.

L'étape finie (les B sont maintenant "secs"), le bonhomme retourne aux A puis leur dit que les B ont été durs et en même temps... tendres. - De quoi ? dit le leader le plus virulent. - Oui, complète le consultant. Ils ont dit des choses très dures et j'ai senti en même temps du respect professionnel pour vous, une sorte de considération un peu maladroite.

Et là, c'est la surprise, le consultant propose sur le champ de faire le travail inverse : >> Je voudrais que vous m'indiquiez les toutes petites choses que vous tolérez, voire même appréciez chez eux.

La timidité prévaut. Quelques remarques se formulent du bout des lèvres et, petit à petit, une sorte de regret se forme : - Ouais, c'est vrai que Dédé de la compta arrive toujours à l'heure. Et sa mine austère, je crois que des fois, c'est de la fatigue.

C'est gagné, la pompe inverse s'amorce. Les feuilles A4 se remplissent, les propos se complètent, etc. Le consultant valide et termine. Il prend tous les écrits avec lui, symboliquement scellés. Et il fait la même chose avec les B, leur disant que les A les ont trouvés ceci, cela et encore cela (là, pour la première fois, de mémoire, il cite des fragments entiers, sans les noms). Silence de l'équipe : les autres sont des humains, eux aussi soumis à des passions, eux aussi capables de reconnaître nos propres qualités. Re-silence.

L'effet de symétrie se déroule jusqu'au bout. Les B font le même travail.

Puis le consultant réunit dans une même pièce les A et les B, leur lit à présent - collectivement et en vrac - les compliments des deux équipes à l'égard de l'autre. Il faut, à ce stade, que le consultant prenne les feuilles de reproches, les chiffonne l'une après l'autre en disant : - Tous vos griefs, je les connais par coeur, vous les avez tous dits. Je considère que c'est maintenant du passé, je ne veux plus en entendre parler. Je vais vous relire les compliments généraux et vous allez vous isoler dans votre tête, au calme. Je vais dire lentement ces choses et vous allez tous les intégrer.

Sitôt la séance finie, l'expert invite les protagonistes à boire un café ensemble, au calme. Il leur demande d'ancrer dans leur peau (par exemple en se pressant leur propre poignet ou leur propre bras) l'ambiance de calme qui règne alors, cette drôle d'ambiance un peu cotonneuse et si facile à vivre (la décharge émotionnelle fait un effet de repos bien mérité). Puis il s'en va. L'expérience montre que les gens recréent du lien, un lien mesuré, poli, constructeur.

Au moment de quitter l'entreprise, le bonhomme retourne dans le bureau de la direction, rassure tout le monde et prévient : >> Beaucoup de choses ont bougé aujourd'hui. Préparez-vous à ce qu'il y ait, comme avec les séismes, des répliques. Comptez une période de trouble d'à peu près trois semaines. De grosses disputes, comme pour s'enflammer avant de mourir, vont ressurgir. C'est transitoire. C'est le baroud d'honneur des fiertés, des mécanismes du passé (cf. résistances).

Peu de consultants parlent de ces répliques. Elles sont importantes et méconnues, quoique normales.

Voilà, je voulais vous parler de ce team building depuis longtemps. C'est quelque chose de puissant.
__

[ Le diabolos, c'est celui qui apporte la zizanie, qui divise, tandis que LE satan (en hébreu, nom commun), c'est l'adversaire ou l'accusateur, celui qui vous crible au tribunal | la division, c'est une forme de dégradation d'un état de cohésion, c'est tout à fait similaire au second principe de la thermodynamique, déjà abordé ici quant à la dynamique de groupe | le remède, c'est cette expansion d'énergie - contrôlée par un méthodologue -, cela s'apparente au coït, qui projette de l'énergie, sature puis purifie les sensations... et libère | cette catharsis est constructrice d'une envie d'aller mieux, de plus elle apporte les premiers pas (cf. Gleicher) qui - de strokes en strokes - donnent envie de progresser, cf. renforcements positifs (cf. Blanchard, cf. Skinner) ]  Read More


 Le temps, c'est du piment - 5e partieFri 12 Jan 2007
0 comments
picture

[ << Le rangement, tout un truc - 4e partie ] Le temps, c'est du piment - 5e partie [ Jean-Luc Watine - 6e partie >> ]


Vous faire gagner du temps


Oui, je sais. L'excellent Marc Traverson, coach parisien, dit du temps que c'est occidental. La notion équivaut à un ensemble vide en Orient : nip, queud', walou, nada. Le temps, c'est quelque chose de culturel avant tout. Et c'est aussi ce que dit l'anthropologue Edward Twitchell Hall : l'espace et le temps sont des objets culturels, les croyances et les pratiques de tout groupe humain colorent ça de manière typique (cf. Occident Vs Orient). Au point que la culture - c'est moi qui le dis - serait une émergence de dyades (grilles de lecture avec deux grands pôles), relatives à l'espace et au temps : proche/éloigné, rapide/lent, intime/public, à point nommé/en décalage, etc.

C'est vrai, c'est complètement vrai.

Pour autant, votre entreprise - et le réseau qu'elle forme avec les entreprises et les institutions - se met au diapason de ce qui, en Occident, est jugé comme important : le délai. Le délai, c'est central. Il se fonde sur le calendrier : vous m'ferez ça pour jeudi en huit est une chanson commune. Il y a aussi le temps comptable, c'est-à-dire comment dans l'année l'expert répartit, amorce et arrête les événements chiffrés. Puis, il y a le temps commercial, celui qui fait que l'on vend bien de la deuxième semaine de janvier à fin avril, de mai ensuite à fin juin, puis de mi-septembre à fin décembre. Et puis, c'est ce qui m'intéresse aujourd'hui, il y a le temps efficace. Vous savez ? Le temps que l'on déploie pour les projets, pour les campagnes, le temps des plannings, le temps des productions (machines ou hommes), etc.

Ce temps, c'est le temps rationnel (le temps qu'on comprend, qu'on envisage), c'est le temps de travail.

Alors, comment un consultant en organisation peut-il vous aider à optimiser ce temps-là ? J'entends vous aider à y caser plus de choses agréables et/ou profitables ?



Il y a deux outils.

Le premier, c'est l'utilisation des papillons, les fameux Post-it. Je vous renvoie au billet là-dessus. Sûr que la méthode, qui s'appuie sur l'animation d'un groupe, produit des fruits. Vous résolvez des problèmes (mettons d'organisation) et donc... gagnez un temps précieux. Quelques heures de travail améliorent fortement les pratiques. Le plan d'action (ex. : punaiser un gros planning en carton dans le hall) permet alors de mieux saisir qui fait quoi. Et donc de rationaliser ce bon sang de temps.

Deuxième pratique : c'est le scoring. Ou méthode de notation, de priorisation des propositions. Le scoring, c'est le fait de lister plein de choses, par exemple des tâches. Là, vous les avez et vous demandez à votre équipe de donner, individuellement, un nombre de coeurs (les j'aime faire ça) et un nombre d'euros (mmh, ça, ça rapporte à la boîte) pour chaque item. Après, pour chaque ligne, vous multipliez le nombre de coeurs par le nombre d'euros : appelons ça des scores. Et appliquez un écrémage, un 20/80 façon Vilfredo Pareto. C'est-à-dire retenez les 20 % d'items qui génèrent 80 % de scores, ici positifs.

Echantillon :

A) Lire les e-mails le matin [ **** x €€ = score de 8 ]
B) Gérer les contentieux [ * x €€€€ = score de 4 ]
C) Préparer le prochaine campagne commerciale [ *** x €€€€ = score de 12 ]

L'on comprend aisément que l'activité C prime, sa représentation de 33,3 % des items listés génère 12/24 soit 50 % des scores. Tout de suite après ce qui est obligatoire (choses légales ou réglementaires), vous placerez donc dans le planning tout ce qui est relatif à C. Le reste se logera où il y a du temps.

Un conseil : dans les faits, gardez 5 % de tolérance, 5 % de flottement dans l'application réelle des tâches. Considérez qu'il y a des "plantages" possibles (impondérables, incompétence des fournisseurs). Il vaut mieux les inclure dès le départ. Ou alors de considérer que le planning est vrai à 95 %, c'est comme vous voulez.

Sur le terrain, si le "plantage" excède 5 %, réprimandez le fautif (cf. management-minute), discutez avec celui qui a fait une simple erreur (cf. Hervé Gougeon) et félicitez celui qui réussit et tient ses délais.

Voilà ! J'y vais : bon week-end !

[ Manager en Orient | en cas de changement de cap managérial, vous pouvez pondérer le critère "coeurs" ou le critère "euros", en coefficientant l'un ou l'autre (ex. : coeff de 2) | comment Alain Lefebvre, patron de 6nergies, utilise les Post-it - photos | regardez à quel point le Travaillomane de Taibi Kahler recherche une maîtrise du temps | time management, la théma (et notamment Getting things done - GTD) | quelques outils atomiques de ma collection personnelle ]


 Dragon et léopard - 2e partieTue 19 Dec 2006
0 comments
picture

[ << Mondragón, le septième ensemble industriel d'Espagne, crache du feu - 1e partie ] Dragon et léopard - 2e partie [ Les valeurs se voient aux fruits qu'elles produisent - suite >> ]


Wonder-bras


L'on dit souvent, et moi le premier, que les projets se délitent avec le temps. Pourquoi ? Parce que, dans la plupart des entreprises, le lien s'émousse : les camarades du début deviennent des collègues (pff, ils râlent) et parfois des rivaux (grr, ils grognent). Vous vous souvenez de cette bon sang d'entropie ? C'est une force physique qui provoque, avec le temps, la disjonction et puis la dégradation d'un corps, d'un système. Il y a son symétrique, vous le connaissez : la néguentropie alias homéostasie ou force de cohésion (la fameuse résistance au changement). Elle agit comme un aimant inconscient. Mais il y a beaucoup mieux que l'homéostasie passive, grégaire. Il y a la communion autour de valeurs puissantes [1].

Encore une fois je convoque le cas Mondragón, où le prêtre José María Arizmendiarreta a créé une coopérative dans la Pays basque espagnol (1956). Il s'agit à présent d'un géant industriel dans une jungle mondialisée, qui embauche (si !) et qui enregistre de la croissance (dingue !). Quelques valeurs simples et une vision pour souder l'ensemble [2], ajoutez-y des cercles vertueux (ex. : mieux tu travailles, plus tu as de sous) et la machine ronronne.

Il y a aussi l'exemple de Def Leppard. Ce groupe de heavy metal anglais a connu son âge d'or dans les années 1980. Souvenez-vous :


Voyez aussi le live


Eh bien figurez-vous que leur batteur Rick Allen, à l'époque, a eu un accident et a perdu... un bras (1984). Vous vous rendez compte ? Passer du succès au handicap physique ? Et, plus concrètement, comment continuer à jouer ? Les gars de son groupe lui on dit : Ecoute, tu vas rester avec nous. On te garde et on va y arriver. C'est ce que j'appelle de la camaraderie. Vraiment. Le bonhomme a travaillé dur, avec son bras unique, et a construit un système de pédales pour augmenter son efficacité sur les toms (les caisses de la batterie). Que dire ? Bravo. Un corps qui fait corps, ça marche. Leur équipe pourrait, je pense, donner des cours aux grandes écoles de management.

Un principe (la camaraderie), une vision (tous ensemble, des tournées partout). Et du succès au bout. Moi je dis que c'est normal : un vrai groupe c'est ça. Et un vrai groupe, en management, ça marche.

Pour some success on me...
__

[1] Forcément simples. Cf Marcel Dassault.

[2] La vision, qualité du Guide d'Yves Enrègle.

[ Intelligence collective | Vision claire et pugnace + Valeurs simples + Cercles vertueux = Succès | comment, par ailleurs, un petit groupe et ses valeurs peut influencer une morne majorité - concrètement ]


 Systémique... ta mère - 11e partieSat 9 Dec 2006
0 comments
picture

[ < Tire-bouchons - 10e partie | besoins Vs attentes | névrose de groupe | permanence et changement ] Systémique... ta mère [ 12e partie > ]

Harmonie

<< Les groupes de pensée se comportent à la manière d'un individu névrosé : ils nourrissent un complexe de l'enceinte. Dans ces lieux clos où ne pénètre que celui qui présente les signes de l'appartenance, on oeuvre au maintien, cet oppresseur des énergies créatrices. [...] Mon propos [...] est un acte de foi dans les deux courants dont dépendent les choses de la vie : le besoin de permanence, qui pousse tout organisme à sa conservation, et la pulsion d'évolution, qui assure son devenir. Hors d'un équilibre entre ces deux fonctions, rien ne peut exister dans l'harmonie. >>

Georges Romey, ancien consultant en organisation, psychothérapeute érudit, il est - avec Jean Monbourquette et Gilbert Durand - certainement le meilleur néo-jungien d'expression francophone, intellectuellement proche - par ailleurs - de Carl Rogers et de l'approche psychoneurologique d'Arthur Janov



[ Rendez absolument visite à Mickal | le changement, toute une théma | les territoires | Adrel, ressource officielle pour le courant thérapeutique de Georges Romey, le rêve éveillé libre ]


 Systémique... ta mère - 10e partieMon 4 Dec 2006
0 comments
picture

[ << Permanence et changement - 9e partie ] Tire-bouchons - 10e partie [ Permanence et évolution - 11e partie >> ]

Les bouchons évoquent le pop d'une bouteille que l'on débouche. Et c'est sonore. Dans le registre des sonorités, c'est ausi le klaxon qui vient à l'esprit [*], car le bouchon, c'est le vilain tampon de voitures : honk honk, c'est une épreuve.

Pourquoi tant de mal ? Les voitures sont-elles condamnées à s'agglutiner sur la route ? Eh bien oui, si l'on en croit la théorie de la systémique. Pour rappel, un système c'est un ensemble de parties (d'éléments) qui ont leur comportement propre et leurs visées bien à elles (un intérêt - conscient ou non - à agir) et qui oeuvrent dans un ensemble équilibré (sinon, tout se défait). Cet ensemble vivant (changeant - des fois renforcé, des fois menacé), est lui aussi tendu vers une finalité particulière, souvent celle de sa propre survie. Les éléments, ce sont les voitures, l'ensemble, c'est la physionomie de circulation sur le réseau de tel segment de route à un moment donné. Et vous le savez comme moi, le système prend la modalité "bouchon" (la pire de toutes) sitôt qu'un ensemble précis de voitures (disons une majorité) décide d'accélérer. Résultat : l'on se retrouve vite bloqué par la voiture de devant (forcément) et c'est le début d'un bouchon, qui se répercute et contamine l'ensemble, souvent à grande échelle. C'est un fait : le comportement de plusieurs (ceux qui accélèrent) suscite une reconfiguration de l'ensemble, ici à la baisse (honk honk).

Alors oui il existe une illustration claire du concept de systémique : c'est quand le comportement d'une ou de plusieurs parties contamine l'ensemble que les parties forment entre elles. La tenue d'ensemble est conditionnée par la relation que les parties entretiennent entre elles (relation d'accélération, ici). Le fait de plusieurs affecte un ensemble : nous sommes typiquement dans la maille du tricot qui se défait, faute d'un seul accroc, ou de la tache d'encre qui se diffuse aussitôt et contamine la totalité d'une chemise.

Pour rappel, le tissu se dit en latin complexus. La systémique est bien une observation de la complexité, du comportement dynamique de ce grand tissu interrelationnel permanent (informations, affects, phénomènes physiques) qui nous baigne.

Nous sommes tous dans le même bain. Ouaip...
__

[*] Un PNL-iste dirait que l'évocation d'un son, dans la tête, est une activation du Vakog (comprenez les 5 sens usuels), ici interne. Il s'agit de mémoire auditive.

[ La synergie d'après l'excellent Olivier Piazza | le Vakog de David Gordon | Un système, kesako ? | cartographier un environnement systémique (tous le sont) et modéliser ses évolutions grâce à des outils simples - le 3QO2CP, la sociométrie de Jacob Levy Moreno, la cartographie mentale de Tony Buzan, la matrice éthique (ici et ) | ce qui est complexe et ce qui est compliqué, grosse différence | le système, à vrai dire, est l'architecture parcourue de flux d'information et d'affects que composent entre elles des cellules individuelles | le système tient tant par la qualité des relations qui relient ses parties-prenantes (cf. acceptations réciproques, attestées - chez les humains - par la délivrance de strokes) que par la compatibilité des finalités privées avec la finalité d'ensemble (elles sont forcément différentes), ainsi émerge une espèce de police, de force de cohésion (homéostasie) qui garantit à l'ensemble sa bonne tenue, sans quoi l'individualisme généralisé fait voler l'ensemble en éclat, ce qui est de la perte d'énergie pure et simple | les choses ne tiennent ensemble (comme aimantées, comme aggrégées par sympathie, par affinités - en excluant d'ailleurs les éléments perturbateurs) que s'il y a : 1. reconnaissance - de chacun par chacun - de l'existence, des spécificités, du territoire et du projet de chaque individu membre (sinon, c'est le cancer ou la maladie auto-immune ou la guerre civile), 2. compatibilité de la visée individuelle avec la visée collective ; ce qui fait dire qu'une bonne équipe ou un bon corps social, c'est un ensemble de personnes reconnues (voire valorisées) pour leur spécificités et reconnues pour leur compatibilité d'esprit avec les vues d'ensemble, avec la philosophie (identité) collective | il y a le rituel de vérification de compatibilité de l'esprit du nouvel arrivant avec la visée que se donne le collectif, il y les rites d'échanges d'indices de reconnaissance (strokes), il y a les rites de pacification (réglage culturel de l'individualisme par rapport à un autre individualisme ou par rapport aux normes du collectif) et il y a l'attachement authentique (amitié, amour, passion) - tout cela forme le socius, le vivre-ensemble, tout cela prend une forme architecturale vivante qui tient par l'homéostasie ; l'homéostasie (force quasi magnétique) peut alors émerger et souder l'ensemble ; reste au leader d'animer, de rythmer cette vie-là, et d'y garantir la concorde en même temps | vaine pâture, illustration de ce qu'engendre - sur un collectif - l'égoïsme de court terme (à distinguer de l'autonomie, de l'assertivité ou de l'individualisme) ]


 La bistourette des prés - suiteThu 5 Oct 2006
4 comments

[ << Vendre ! - 2e partie | Systémique... ta mère - 8e partie | Psychologie - 2e partie | Profils, vertus et complusions - 12e partie ] La bistourette des prés - suite



Parlons chasse (pour rappel, je suis végétarien), profils et synergie. La chasse, d'abord. Un guerrier est un chasseur. Il calcule tout. C'est le contrôle. Une fois qu'il a terminé ses calculs, il agit. Il laisse aller. C'est l'abandon, nous dit l'étrange Carlos Castaneda. Il est facile d'y voir le lâcher prise, le "pilotage automatique", la fameuse inspiration, fruit - d'après Thomas Edison - de tant de transpiration en amont. Ou bien l'alternance entre cerveau gauche (calcul - esprit de géométrie, disait Pascal) et cerveau droit (siège de l'inspiration et de l'action synthétique - esprit de finesse). Cela vous parle ?

Ce que nous disent, en outre, les excellentes émisions TV sur les guépards, c'est que leur profil est tout sauf celui d'un chasseur. Le guépard est fin, rapide et fragile : il course sa proie comme l'éclair, au risque de mourir d'épuisement en cas d'échec. Son problème, c'est qu'il chasse seul. Eh oui. Prenez le chat : certes chasse-t-il en solitaire. Mais il est surtout bon pisteur, capable de se tapir longtemps. Résultat : quand il bondit, c'est pour faire mouche à cent pourcents, son énergie est bien (dé)pensée. Il y a aussi les loups, dont la chasse synergétique (inspiratice, à coup sûr, de bien des tactiques [*] humaines) est un must.

Que dire ? Ben ouais, y a le mauvais chasseur et le bon chasseur.



C'est hier, en déjeunant avec Guillaume et Sophie, que la métaphore des chasseurs m'est venue : 1. chasse en solo, désespérée, tous azimuts, 2. chasse en solo, patiente et resserée, 3. chasse à plusieurs, synergétique.

L'on trouve ici trois métiers : 1. le métier qui consiste à consumer une passion (si, c'est un métier, que beaucoup font avec sincérité et dévouement), tellement épuisant (à moins d'être sur un tout petit terrain de chasse, ou marché, limité par un "enclos" réglementaire ou démographique ou technologique), 2. le métier du marketing opérationnel, qui repère calmement les tendances et les attentes et qui - paf ! - leur fait correspondre une proposition en phase à cent pourcents, 3. le métier de partie-prenante (ou d'animateur) de groupe, avec des troupes spécialisées, rôdées à la synergie.

Guépard, chat ou loup, quoi.
__

[*] La tactique est à bien détacher de la stratégie, les entreprises savent bien (hum, hum) cela. La stratégie, c'est une idée de conquête (ex. : les Francs ont l'idée de reconquérir [sic] le tombeau du Christ - pourtant vide d'après les Evangiles - en "surfant" sur la ferveur fanatisante et sur une certaine crise de la noblesse). Quant à la tactique, c'est le déploiement des outils (cling, cling) sur le terrain : faire ci, faire ça. Et bouger. Regardez :



[ Image (c) le grand Frank Frazetta | Alexandro Jodorowsky nous donne son impression de Carlos Castaneda | Blaise Pascal (1623-1662), le meilleur rempart contre l'esprit cartésien, tellement incapable de résoudre les problèmes complexes : le grand sociologue Edgar Morin rappelle que "dès le le XVIIe siècle, deux types de pensées se posaient. Celui de Descartes (qui a triomphé) disait :"Quand je vois un problème très compliqué [ndlr - mais c'est là l'essence de ce qui est compliqué, c'est divisible, alors que ce qui est complexe est à considérer avec tous ses liens, la relation entre les choses valant souvent autant que les choses elles-mêmes, ce qu'ignorait certainement Descartes], je divise ses difficultés en petites parties et une fois que je les ai toutes résolues, j'ai résolu le tout." Celui de Pascal disait : "Je ne peux pas comprendre le tout si je ne connais pas les parties et je ne peux pas comprendre les parties si je ne connais pas le tout", invitant à une pensée en navette. Pascal n'a malheureusement pas été entendu, ni même compris. La pensée complexe essaie en effet de voir ce qui lie les choses les unes aux autres, et non seulement la présence de parties dans le tout, mais aussi la présence du tout dans les parties." - c'est le principe de correspondance ou principe hologrammatique | autre thème - stratégie et SWOT | en tactique, lire Sun Tzu (gratuitement) | le chat, animal efficient | le "tout, vite et bien" - regardez | profils comportementaux - se frotter au tigre, à la panthère, à la grue, au serpent | savourer l'immense Frank Frazetta ou la superbe Claire Wendling ]  Read More


 Permanence et changement - 4e partieSat 30 Sep 2006
3 comments
picture

[ << Changer ! - la théma | Synergie - 3e partie ] Permanence et changement - 4e partie [ Cartographie de la complexité et bouchons de voitures - suite | Amener un collectif à changer - 5e partie >> ]


Métamorphose Vs modifications


<< En proie à un cauchemar, le rêveur a la possibilité de faire plusieurs choses en rêve : courir, se cacher, se battre [1], hurler, sauter d'une falaise, etc., mais aucun changement issu d'une de ces actions ne pourrait mettre fin au cauchemar. Dorénavant, nous appellerons cette sorte de changement le changement 1. La seule possibilité pour sortir d'un rêve comporte un changement allant du rêve à l'état de veille. Il est évident que l'état de veille ne fait pas partie du rêve [2], mais représente un changement complet. Cette sorte de changement sera désormais désignée par le terme de changement 2. >>

Paul Watzlawick, John H. Weakland et Richard Fisch, in l'indispensable Changements
__


[1] Le psychologue Jean Monbourquette préconiserait plutôt d'apprivoiser le cauchemar. Au lieu d'en combattre les composantes dévorantes (lire d'ailleurs les excellents travaux de l'anthropologue Gilbert Durand sur la dévoration). Cf. en outre le remarquable apport de Monbourquette à la psychologie des profondeurs (un corrélat par ici, via Marie-Louise von Franz, disciple de Carl G. Jung). Par ailleurs, sur le rêve, mettre à profit le lumineux Alexandro Jodorowsky et Georges Romey l'érudit.

[2] Scientifiquement discutable, puisque tout un chacun rêve en permanence, y compris pendant sa veille. Ainsi va l'état actuel des connaissances sur le cerveau. Que dire du rêve constant, en journée ? Il est - psychologiquement - soumis au Moi, qui le coiffe et le sort du champ de la conscience. Eh oui, l'homme descend du songe, disait déjà Blondin...

[ Le changement dans l'entreprise | groupes humains | les profils en dynamique de groupe | changer avec David Gleicher | le changement 2 est un des effets de la surmultiplication de l'énergie, d'abord condensée par les parties-prenantes puis libérée - plus ou moins volontairement - pour subitement hisser le système vers une expression plus haute (autre état de conscience, intelligence collective, insight, masse critique opérante, nouvelle configuration, visant de nouveaux angles) | changement de conscience - mettre à profit le richissime patrimoine des kôan | éthique et homéostasie | d'après le psychosociologue Serge Moscovici, les effets de masse critique opérante (le terme est de moi) peuvent faire basculer un collectif dans un tout autre état (état = caractéristiques comportementales plus ou moins stables, génératrices à terme d'une culture : grille de lecture et pratiques communautaires reconnues en interne) | territoires, enjeux de résistances | la synergie, productrice de masse critique et d'effets de seuil (cliquets), ne modifie pas : elle métamorphose | masse critique implosive ou explosive, d'après Max Sandor | tiens, le papillon - formidable métamorphe - est une allégorie de l'intériorité (âme), comme si celle-ci était vouée à la transformation continue | ah, les symboles ! | retour à l'entreprise, via le trajet mythologique - la boucle est bouclée ]  Read More


 Profils projetés - 12e partieFri 28 Apr 2006
0 comments
picture

[ << Profils de Marson - 11e partie ] Profils en management de projet - 12e partie [ Ressorts cachés de chaque ennéatype - 13e partie >> ]

Mmh, compliquée l'affaire. Votre projet rentre-t-il dans un cadre de salariat voire de mission avec honoraires ? ou est-ce une activité bénévole ? C'est différent : la fidélisation des troupes, a priori anthropologique qu'il y ait paiement ou non [1], change du tout au tout selon... le contexte. Eh oui, ce dernier détermine tout : la pression économique, la renommée recherchée, le côté institutionnel formel ou 'seulement' charismatique du meneur, la disponibilité temporelle des uns et des autres, le produit visé. Autant dire tout.

Pour en avoir discuté avec le collègue Flemming aujourd'hui [2], je dis qu'il y a quatre très grands types de profils de collaborateurs [3], de manière générale. En management de projet en tout cas (opération ponctuelle). Regardez, il y a :

1. le collaborateur impliqué, qui manifeste beaucoup (retours fréquents, questions régulières, communication des résultats),

2. l'impliqué introverti (fiable, mais il faut aller le chercher, lui demander ses résultats, l'interroger),

3. le démobilisé extraverti, qui 'remue du vent' et semble (en apparence seulement) faire des trucs, en cas de pression il jure qu'il ne savait pas ou il trouve mile excuses - avec empressement -, et s'offusque presque qu'on le soupçonne de ceci ou de cela,

4. le démobilisé éteint, qui ne produit plus de signal. Bip, bip, bip : Houston ? Vous m'entendez ? Mmh, ne produit plus de travail non plus, nada, peanuts.

Ce qui donne, dans l'ordre : un actif, un réservé, un Jean-foutre, un mort. Blague à part, il faut redoubler de finesse et d'intelligence pour : 1. donner des signes de reconnaissance clairs, documentés, ou déléguer librement des choses à l'Actif (allez, mettons la majuscule), 2. donner au Réservé des consignes directives rassurantes (cadre, clarté cognitive et visibilité de rigueur) ou lui demander son mode d'interaction privilégié, respectueux d'une certaine bulle, 3. mobiliser le Jean-foutre en lui montrant que l'on n'est pas dupe mais (et c'est là qu'a lieu le renforcement positif, la positive flash exposure), qu'on le sait parallèlement très, très intelligent et compétent, c'est pour cela qu'on attend de lui un résultat prochain, la confiance est envisageable (comme une nouvelle virginité - c'est la 'main tendue'), ou alors imposer un entretien gentil mais intense pour lui demander si quelque chose lui fait peur (ou plus exactement : Y a-t-il quelque chose à faire pour que tu te sentes assuré d'une sécurité, d'une bienveillance et d'une bonne disposition de la part de nous tous ?), 4. donner au Mort un électrochoc de réveil ou le valoriser sur quelque chose qu'il a fait par le passé, pour voir où il en est de sa motivation.

Un beau mélange de management situationnel, d'attribution de strokes, de behaviorisme sauce management, d'apports kahlériens et d'Ennéagramme. Ajoutez-y, pour la route, un zeste de modélisation de valence. Plus du bon sens et de l'instinct, toujours utiles.

Quoi d'autre ? Chaque profil a grand intérêt, en fonction notamment de vos besoins momentanés de relations ou - au contraire - de retrait. Par ailleurs, le Jean-foutre et le Mort ont, eux aussi, une valeur. Le premier, recadré ou rassuré, dispose de beaucoup d'énergie. Le Mort (paradoxalement très sensible) signale, à son corps défendant, un problème de dynamique de groupe ou de management : manque de tonus ou, au contraire, besoin d'autoprotection. Ou, pour terminer, manque de finalité. Collective (le sens de notre travail) ou individuelle (Qu'est-ce que j'fais là ?). L'idée : faire basculer le Jean-foutre et le Mort dans les autres cas de figure. Et si l'Actif vous fatigue ? Canalisez son énergie et son besoin de reconnaissance par des valorisations bien senties, qui apaisent. Ou (s'il est très, très autonome) en lui fixant de nouveaux défis. Le Réservé vous exaspère par ses silences ? Mmh, lâchez prise s'il est impliqué dans son coin (et chevronné, c'est-à-dire capable). Sinon, parlez-lui de temps en temps : vous verrez ce qu'il tolère le mieux en termes de modalités de rapports. Deux minutes peuvent suffire à vous rassurer : oui il bosse, ça va.

Allez, à vous : qu'en dites-vous ? Le champ est libre.
__

[1] C'est-à-dire psychologique, avec des constantes.

[2] Et d'ailleurs Absara a de nouvelles (très belles) choses en préparation. Je vous dirai.

[3] Valable aussi pour les partenaires, techniques ou commerciaux.

[ Mobiliser des gens, synthèse raisonnée | tiens, rien à voir - Savez-vous ce qu'on retient d'un professionnel ? Son implication, son relationnel, sa capacité à mettre à l'aise, alors professionnels au contact acerbe, aménagez-vous des vacances (plusieurs années si possible) | le triptyque humilité-proximité-humanisme (HXH) de Christian Blachas, valable aussi dans le mode relationnel pro ]