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Combattre à poil
- Ou comment je fais, dans la vie, quand c'est dead, mauribond, hors de portée
Comme un général. Un général avant la bataille, en reconnaissance du terrain : de la réalité. En vrai.
C'est ça.
1. Peut-être vous en souvenez-vous : pour dérouiller, moi, j'ai besoin de voir l'ennemi dans les yeux. Là. (L'ennemi : les lieux, le terrain, le contexte.) Je prépare la campagne. Et la vis.
Quitte, et c'est la clé, à vivre un parcours du combattant. Une mort. Une horreur.
Quitte à pleurer, quitte à me liquéfier.
Mais j'aime le voir, le toucher, le goûter, le digérer. Ce terrain, vous savez ? Cette montagne folle et démesurée. Cette impossibilité. Alors je la mesure, alors je la vis. Je la subis : me la mange dans la poire. (Et jusqu'au bout.) La montagne ? Je la laisse m'engloutir. (Elle est lourde.) Et l'enjeu me recouvre, me morcelle, me tue et me dit en vrai : Tu as bien raison, c'est impossible. (Ça sussure.) Alors je meurs - C'est douloureux, de mourir. Je meurs à mes illusions de toute-puissance. À mon manque de réalisme. À mon infantilisme. À ma candeur.
Qui s'éboulent.
J'aime (non, je déteste : c'est plutôt un besoin), en clair je passe par une mort pour conquérir. Sabre au clair. (Quand c'est désespéré, comme ça se produit parfois.)
Ce qui me fait peur, je le regarde. Je le touche. C'est comme un loup. Loup féroce, ultime, fantasmatique, qui met en pièces, ravage le ventre. Dans ce qu'il a de factuel ou de fantasmatique, justement, je laisse l'échec travailler en moi. Travailler librement. C'est éprouvant (éprouvant oui et non, je suis également spectateur du vécu ; je peux en sortir, m'y replonger, j'en suis libre). Et comme ça, ça se fait : le pire passe. Le pire se passe. Et il le fait avant. Il le fait en moi. Une fois pour toutes. En avant-première.
Ce pire, il avance sur le chemin, dans le terrain : j'ai l'impression de plonger dans la matière, ce matériau de l'action. Ce pire, il dit la vérité. La vérité, c'est que j'ai peur. Peur de mourir. Voir (ressentir) que j'ai peur d'échouer (de mourir), ça me fait vivre la douleur. Une fois vécue, la morsure folle est là. Pourquoi la redouter ? M'a déjà tué. Déjà digéré. (Ok, je la re-digère en retour.)
Garce d'épreuve.
Ça me fait entrevoir non pas le pire (si : échouer, c'est le pire), mais le possible, la limite, le fracas, la panique. Ce que tout en moi occulte et fuit. La réalité. Mieux : la vérité (le vécu intime, brut). La vérité de la mort. Vérité du chaos (boule au ventre) :
Fig. 1 - Un bon guerrier, il est déjà mort,
alors il est disponible à la vie, ici au combat [ Gladiator, Ridley Scott (2000) ]
En connaissant - par l'esprit [1] - ce que je risque en vrai, eh bien comme ça c'est fait : ça me communique le pire. Connaisseur de ça, j'enchaîne. Je renais. Je fighte. Je découpe. Je larde. (Terminé.) Action. Action forte. Confiance (confiance prudente : trempée de discernement). Courage, plutôt. Mmh, action (oui). Comme une force qui sort. Et qui connaît.
C'est ça.
Un mort n'a plus peur de mourir. Un mort s'en fout. Un mort peut tout. (Tout est accompli, déjà fait.) La résurrection, et son puissant cortège de floraisons (conscientes, inconscientes) parcourt et envahit le terrain : je deviens bon. Je suis bon. Je bondis. Je me surpasse.
Je vis.
Je parle évidemment là des grosses épreuves. Les rares.
Ces trois derniers jours, je les mets là-dedans. Catégorie plus-plus. Et deux livres m'ont tenu. Deux livres et un chant.
2. Les livres :
Le premier, c'est - toutes versions confondues - le recueil (et même l'écrit) le plus traduit au monde [2] et c'est de Josué, son sixième livre, que je compte ici parler.
Le second ? Une référence en matière de leadership. C'est un bouquin que Charles me fait passer, un don probable de la main du regretté Tremendous. Charles fait ça pour m'encourager. Lisez en particulier, je vous le conseille (en anglais simple et limpide) : How can a plane have an attitude? (p. 14).
Un régal.
Passons à Josué. Plusieurs passages enseignent la notion de combat spirituel [3]. Et il y en a un qui particulièrement me parle, il s'agit de celui de la colline (si !) aux Prépuces. Il parle (chap. 5) d'épées : Fabrique-toi des épées de silex, dit alors Yhwh à Josué, et retourne circoncire une deuxième fois les fils d'Israël. S'étant fabriqué des épées de silex, Josué circoncit les fils d'Israël sur la colinne aux Prépuces (traduction Bayard - autres versions, en ligne).
Plusieurs choses sortent de là. J'en vois une (et vous me direz) : un guerrier doit peut-être se laisser consacrer (ici, sens de la circoncision - voir en corrélat Galates 6:15 et Colossiens 2:11), il doit encore et surtout permettre à Dieu de l'éprouver par l'épée. Fût-elle une réplique, en silex, ou une préfiguration de celle qu'il doit utiliser. Il doit donc mourir (et ici dans sa virilité) pour pouvoir vivre au combat. Subir le tranchant (avec la peur qui va avec) pour ensuite le manier : être ensuite efficace. Immunisé.
En fait, c'est perdre pour gagner. C'est d'abord avoir peur pour ensuite :
| gagner en réalisme (en préparation) ;
| gagner en liberté (en disponibilité, en courage au combat).
Fig. 2 - To live is to die [ Metallica - And Justice for all, 1988 ]
Allez, j'en termine. Voilà le chant qui, depuis dimanche, me porte :
[2] Cette Bible Bayard est belle. Et bien écrite (simple). Pour autant, beaucoup d'autres traductions ont de la valeur. Il faut simplement faire attention : les versions catholiques comportent des apocryphes que même saint Jérôme (v. 340 - 420) déconseille. Ce sont des ajouts tardifs, forts différents (donc bien en dessous) de l'originalité, de l'essence et du souffle bibliques.
[3] Ceux qui, ici comme ailleurs, voient là un encouragement au combat physique sont des bouffres. De pauvres gens. Des violents (relire d'ailleurs le grand Girard). Des personnes ignorant tout de la Bible. Ils vivent dans le trouble. Ou pire, ils lisent (donc interprètent) avec des fantasmes de violence, des penchants malsains que tout à leurs yeux (je dis bien tout), justifie quand même. Lire, pour se recentrer : Luc 10:21 et 1 Jean 4:8. (Des classiques.)
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Manager quand ça pète
Qu'est-ce qu'un bon manager ? (Mmh.) Faut-il passer par les champs de bataille pour répondre à ça ? Faut-il envisager les éternels rapports de force ? La nature conquérante et violente [1] de l'homme ? L'Histoire coloniale ? l'Histoire de France ?
Moi, je dis oui. Car, dans la vie, tout est management. (Et tout est jeu.) Ben oui : tout est friction, tout est compréhension de l'autre (en théorie). Et tout est motivation : mise en mouvement de soi et d'autrui, en contexte tendu. Cf. vie et travail, version dynamique.
Regardons ça.
Le contexte ? France culture. J'allume, ce matin, la radio. Et là, le journaliste Emmanuel Laurentin [2], producteur et animateur de La Fabrique de l'Histoire, donne la parole à des descendants. Il s'agit de la famille du général Alain Fauveau, qui témoigne de la vie de son ancêtre : Charles de Berterèche de Menditte [3], militaire et homme d'honneur.
Menditte est officier dans le Haut Tonkin (actuel Vietnam) entre 1895 et 1897.
Outre les anecdotes ébouriffantes, l'homme apparaît comme un manager : il en a le profil et les pratiques. C'est ce que pense sa famille, avec ce propos incroyable :
Charles de Menditte était ce qu'on nommerait maintenant un manager, qui faisait passer ses hommes avant tout. Il était comptable [ responsable, nda ] de la vie de chacun. Un vrai manager fait passer l'intérêt de ses hommes avant tout. Et surtout avant lui-même. Contrairement au carriériste, qui est un individualiste. Le manager, lui, prend des risques personnels pour les autres. Et garde leur bien-être en tête, à tout moment.
[3] Menditte et ses carnets : quelques extraits (pdf). Il s'agit, cette fois-ci pour la Première Guerre mondiale, du récit d'un homme de terrain, passé par le feu.
[ Voir aussi Roger J. Morneau, ancien vendeur d'encarts publicitaires en BtoB pour une grande compagnie canadienne d'édition d'annuaires-papier - Il explique préférer le terrain, en contact avec ceux qui peuvent avoir besoin de lui, aux promesses d'une promotion personnelle, pourtant alléchante (responsable régional des ventes) ] Read More
[ < théma Caïn & Abel | catégorie Divers | archivage automatique du billet sur le pourquoi (questionnement), sur l'enfance et la vitalité philosophiques, sur le poids enfin du regard en éthique (façon de vivre, de se placer dans le monde et de choisir le sens et le poids de ses actes) | billet interactif, cliquez sur le bandeau de son titre ]
Le grand absent. C'est lui le grand absent, c'est Abel. La guerre, ce propre de l'homme qui incarne ce qu'il a de plus sale (incapacité à s'entendre entre soi), cette horrible guerre nous le prend. La guerre, c'est la jalousie. Témoin, la Bible. Dans leur récit, les Écritures nous parlent d'Abel. Elles nous montrent la portée universelle du crime. (Le crime, c'est une attaque avec mobile, une attaque sous prétexte - contrairement à l'autodéfense, tournée vers le sursaut vital.) Caïn tue Abel car il veut confisquer l'amour (et le regard) de Dieu, par la violence. Pauvre fou. Caïn est un passionné, un tourmenté, un dingue. Il tue son frère et cet acte terrible, le grand René Girard en fait le fondement, le nœud matriciel violent, fracassant, où tout se joue. De ce chaos passionnel naît la civilisation (régulations, paradigmes, productions collectives concertées). Les constructions humaines sont violentes (elles violent), les édifications se font dans le sang.
Pauvre Abel ! Cette guerre de Quatorze-Dix-huit nous l'aura pris. Abel, c'était le gars dans son champ, le type avec son agriculture et avec son père et sa mère et ses frères, et ses sœurs et ses copains. Pauvre Abel. Abel c'était François et c'était aussi Franz (c'était également Ali, Gábor et tellement d'autres).
Abel (vrai prénom), c'était aussi l'oncle de ma grand-mère paternelle. C'était l'oncle de Georgette. C'était ce gars que le combat de 14-18 mena loin. Et son officier le porta disparu. Des documents l'attestent. Ce pauvre Abel, sorti de l'adolescence, ce pauvre Abel, il est parti loin de chez lui et il a fait un trou. Un trou familial : porté disparu se hurle et se chuchote (c'est le pire cri, celui des pierres - cf. Luc 19:40). Sa mère (grand-mère de ma grand-mère) en est morte de chagrin. Épuisée par l'absence et par les pleurs. Mais tu crois qu'il reviendra, Abel ? Pauvre Abel. Et pauvres deuils, même pas faits.
Un trou.
Et puis par hasard, il y a une poignée d'années, lors d'un voyage, Georgette a retrouvé la trace d'Abel. Comme ça. Abel était bien mort lors d'un assaut.
La grand-mère, la maman d'Abel, pouvait enfin vivre en paix. Et, depuis sa tombe, entamer son deuil.
Toutes les familles ont un Abel en elles. L'immense Anne Ancelin Schützenberger le clame.
Et vous voudriez qu'on arrête de parler de la guerre ? Qu'on désinfecte l'Histoire ? Vous avez vu les monuments aux morts dans nos campagnes ? tonnait mon grand-père dans ses discours sur la paysannerie. Pleins de noms de paysans, les grands oubliés, la chair à canon, la force vive et nourrissante du pays.
Honneur à vous, pauvres hires. Nos familles sont pleines d'Abel.
Et je veux parler ici de violence et de deuils certes, mais aussi d'humiliation.
Le besoin de se sentir fier est anthropologique et profond. Je pense aux familles de chez nous, bien sûr. Je pense aussi à celles de nos frères outre-rhénans. Et puis à tous les grands perdants (pauvre Hongrie). Humiliés.
Je pense aux fracas de l'Histoire, aux mutilations territoriales et culturelles, à l'érection des nations occidentales. Dans le sang. Les grands perdants ? Les civils de tout bord. À l'exception de l'Inde de 1947, pour l'occasion non-caïnique, convertie à la non-violence par un Gandhi inspiré.
Il y a aussi les Juifs, les Palestiniens (sous mandat britannique une partie du XXe siècle), les Gitans, les Africains et tellement d'autres.
L'humiliation, je disais. Pensons au monde arabo-musulman et aux poussées qu'il connaît ce siècle-ci.
Tout est le fruit de Caïn. Caïn le coléreux, le jaloux. Mais aussi Caïn l'illuminé.
__
[ Le manque de regard et la réprimande mal embouchée conduisent au syndrôme de l'assoiffé de vengeance | La figure d'Abel - Voir Neil Gaiman (le blog) et son magnifique travail sur les archétypes (théma) | Caïn et Abel, personnages récurrents de la saga Sandman de Gaiman (poster, merci Vulture) | autres dessins, et aussi chez Flooby | Le Nouvel Observateur (HS d'octobre-novembre 2008, n° 810 H) est une perle sur l'Histoire, lire notamment l'émouvant édito de Jean Daniel (son blog) | il y a, chez ma grand-mère, une boîte qui contient des photos de soldats de la guerre de Quatorze-Dix-huit | tenez, la dynamique de groupe, vrai labo à ciel ouvert de la violence, de ses régulations, des scénarios qui pendent au nez des parties-prenantes | l'Europe de 2008 est une zone de paix ]
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Le grand absent. C'est lui le grand absent, c'est Abel. La guerre, ce propre de l'homme qui incarne ce qu'il a de plus sale (incapacité à s'entendre entre soi), cette horrible guerre nous le prend. La guerre, c'est la jalousie. Témoin, la Bible. Dans leur récit, les Écritures nous parlent d'Abel. Elles nous montrent la portée universelle du crime. (Le crime, c'est une attaque avec mobile, une attaque sous prétexte - contrairement à l'autodéfense, tournée vers le sursaut vital.) Caïn tue Abel car il veut confisquer l'amour (et le regard) de Dieu, par la violence. Pauvre fou. Caïn est un passionné, un tourmenté, un dingue. Il tue son frère et cet acte terrible, le grand René Girard en fait le fondement, le nœud matriciel violent, fracassant, où tout se joue. De ce chaos passionnel naît la civilisation (régulations, paradigmes, productions collectives concertées). Les constructions humaines sont violentes (elles violent), les édifications se font dans le sang.
Pauvre Abel ! Cette guerre de Quatorze-Dix-huit nous l'aura pris. Abel, c'était le gars dans son champ, le type avec son agriculture et avec son père et sa mère et ses frères, et ses sœurs et ses copains. Pauvre Abel. Abel c'était François et c'était aussi Franz (c'était également Ali, Gábor et tellement d'autres).
Abel (vrai prénom), c'était aussi l'oncle de ma grand-mère paternelle. C'était l'oncle de Georgette. C'était ce gars que le combat de 14-18 mena loin. Et son officier le porta disparu. Des documents l'attestent. Ce pauvre Abel, sorti de l'adolescence, ce pauvre Abel, il est parti loin de chez lui et il a fait un trou. Un trou familial : porté disparu se hurle et se chuchote (c'est le pire cri, celui des pierres - cf. Luc 19:40). Sa mère (grand-mère de ma grand-mère) en est morte de chagrin. Épuisée par l'absence et par les pleurs. Mais tu crois qu'il reviendra, Abel ? Pauvre Abel. Et pauvres deuils, même pas faits.
Un trou.
Et puis par hasard, il y a une poignée d'années, lors d'un voyage, Georgette a retrouvé la trace d'Abel. Comme ça. Abel était bien mort lors d'un assaut.
La grand-mère, la maman d'Abel, pouvait enfin vivre en paix. Et, depuis sa tombe, entamer son deuil.
Toutes les familles ont un Abel en elles. L'immense Anne Ancelin Schützenberger le clame.
Et vous voudriez qu'on arrête de parler de la guerre ? Qu'on désinfecte l'Histoire ? Vous avez vu les monuments aux morts dans nos campagnes ? tonnait mon grand-père dans ses discours sur la paysannerie. Pleins de noms de paysans, les grands oubliés, la chair à canon, la force vive et nourrissante du pays.
Honneur à vous, pauvres hires. Nos familles sont pleines d'Abel.
Et je veux parler ici de violence et de deuils certes, mais aussi d'humiliation.
Le besoin de se sentir fier est anthropologique et profond. Je pense aux familles de chez nous, bien sûr. Je pense aussi à celles de nos frères outre-rhénans. Et puis à tous les grands perdants (pauvre Hongrie). Humiliés.
Je pense aux fracas de l'Histoire, aux mutilations territoriales et culturelles, à l'érection des nations occidentales. Dans le sang. Les grands perdants ? Les civils de tout bord. À l'exception de l'Inde de 1947, pour l'occasion non-caïnique, convertie à la non-violence par un Gandhi inspiré.
Il y a aussi les Juifs, les Palestiniens (sous mandat britannique une partie du XXe siècle), les Gitans, les Africains et tellement d'autres.
L'humiliation, je disais. Pensons au monde arabo-musulman et aux poussées qu'il connaît ce siècle-ci.
Tout est le fruit de Caïn. Caïn le coléreux, le jaloux. Mais aussi Caïn l'illuminé.
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« La guerre permet le déploiement d'un grand art, qui témoigne à sa manière du génie humain, celui de la stratégie, c'est-à-dire l'intelligence opérant en conditions aléatoires, capable d'anticiper, de se modifier selon les informations acquises, et de capter le hasard à son profit [...] »
Edgar Morin, Français transversal brillant, penseur de la sagesse, du socius, de la folie, de la guerre et de la complexité (La Méthode, tome 5 - L'Humanité de l'humanité)
[ La stratégie, c'est l'art de : 1. comprendre les rapports de force en général, 2. modéliser une prise d'avantage en contexte fluctuant, 3. modéliser l'administration du pouvoir, 4. courber le hasard à son avantage, en continu (tactiques vivantes) | la stratégie, c'est la volonté de puissance au service d'un projet, motivée, mise en mouvement et attentive, étalée dans l'espace et le dans temps | la stratégie, c'est la recherche d'un ordre, et aussi d'une aventure, d'une friction live ]
Jour pour jour, il y a trois ans, vous et moi parlions de Sun Tzu et je vous indiquais une façon de consulter gratuitement ce génie tactique [1].
C'est une longue discussion avec Charles qui m'amène aujourd'hui à vous parler de guerre. Mais quelles étaient et quelles sont donc les qualités des meneurs de troupes pour que leurs collègues les suivent où ça crépite ? sur le front, vous imaginez ?
C'est évidemment contraire aux pulsions de vie (conservation) les plus élémentaires.
Il faut alors, de mon point de vue, des généraux :
1. exemplaires (Napoléon partageait la condition de ses grognards - cf. certaines entreprises où le dirigeant gagne seulement 8 fois la paye d'un ouvrier),
2. braves et entrainants (un légionnaire m'expliquait que son grade le forçait à partir directement au feu... en premier - c'est le sens même de l'engagement, de l'exigence),
3. reconnaissants des mérites (Alexandre le Grand gradait toute personne vaillante, quelle que soit son origine sociale - c'est le contraire du racisme, de la complaisance ou du piston),
4. pédagogues et clairs (un soldat qui sait pourquoi il se bat et l'étape qu'il y a juste après décuple ainsi sa résistance et ses forces),
5. prévoyants et souples (équilibrés), à l'écoute du projet et à l'écoute du terrain (un axe de pénétration, c'est bien, un plan B ou C, selon la circonstance, c'est vital, faire preuve d'instinct et d'audace éclairée c'est encore mieux),
6. dotés d'une vision politique, d'un « Comment je vois les choses sitôt la paix acquise » (en ça, les communistes de Stalingrad sont à copier).
Be seeing you.
__
[1] N'a d'équivalent, versant politique (stratégique), qu'en Machiavel (1469-1527). D'ailleurs, la stratégie c'est pourquoi (au nom de quoi) et comment conquérir, administrer et conserver le pouvoir en général, compte tenu des rapports de force en jeu. La stratégie correspond en outre à une vision. Tandis que la tactique c'est comment gagner les batailles, jour après jour, en fonction des victoires et des retournements de situation (reporting et adaptabilité de rigueur).
[2] Notre propos portait sur la typologie (excessivement féconde) des mavericks, électrons libres et précurseurs de tout poil. Le concept est plus qu'en vogue aux États-Unis. Surtout dans le milieu chrétien (entreprises, églises, amicales), fabrique à management - encore et toujours.
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Je t'aime, moi non plus
Au revoir Dominique Wolton, au revoir distinction entre message, relation et paillettes. Attaquons-nous à la coopération.
Avant cela, jetons un coup d'œil au fait humain, je veux parler de la racine de ce que nous sommes en tant que « parlêtres » (Jacques Lacan). Communiquer, besoin fondamental (sinon hospitalisme, prévient René Spitz), bref communiquer comprend trois sens. Le premier, c'est se mettre en phase avec les sensations de quelqu'un, c'est le comprendre et faciliter l'échange avec lui. Dans le meilleur des cas, une osmose a lieu. Le second sens, c'est libérer une tension, donner corps à un jaillissement intérieur, une poussée libératoire (quoique problématique). Le troisième sens, c'est faire impact : c'est optimiser une idée (l'« aiguiser ») et ancrer cette idée dans le cerveau de l'autre. La PNL, et par exemple la condensation grand public que j'en fais dans le 5C-4P, en parlent clairement. De même que Serge Moscovici et ses idées (et conduites) provocatrices d'adhésion, revoir les minorités persuasives.
Faisons les malins. Mais si deux parties-prenantes ne communiquent pas, qu'est-ce qui se passe ? Imaginez que chacun des acteurs ait un intérêt à défendre, un intérêt égocentrique, un peu comme le conçoit l'économiste Adam Smith. Qu'arrive-t-il alors ? Qu'arrive-t-il a fortiori si les personnes concernées ont « la pression » ?
Il est intéressant de voir comment se conduisent des spationautes stressés, saturés les uns des autres, comme dans une capsule spatiale. C'est le syndrôme Apollo, il faut des psychologues de la trempe de Taibi Kahler ou de Meredith Belbin pour envisager des sorties de crise valables. Imaginons maintenant que deux voleurs soient au commissariat, les menottes au poignet. Particularité ? Ils sont dans deux pièces séparées et ignorent ce que l'autre va dire, soit pour « faire bloc » et jouer la solidarité, soit pour « sauver sa peau », tel un égoïste. Il est évident que nous allons pénétrer dans la théorie des jeux, ces conduites qui ignorent tout de l'autre et de ses réactions, pour se focaliser sur la résolution d'un problème où cet autre y est pour beaucoup dans votre salut personnel. Et où vous y êtes pour beaucoup dans le sien propre. Et partant, dans celui... des deux.
Quittons quelques instants le commissariat. C'est l'informaticien Robert Axelrod qui campe le mieux les choses. Dans son nécessaire Comment réussir dans un monde d'égoïstes - Théorie du comportement coopératif, il explique comment la guerre de 1914-1918 a pu soulever la question des jeux. Entendons par jeux les interactions entre parties-prenantes, qui ignorent tout de l'éthique (art de se comporter) et des réactions live de l'autre. Un peu comme dans les tranchées. L'exemple est patent : l'armée allemande patauge dans la boue, de même que les Alliés, en face. La petite histoire retient de ces situations de crise, où tout peut basculer en permanence, qu'elles ont débouché sur des coopérations tacites. Qu'est-ce à dire ? S'il en avaient la possibilité (période de relative indépendance quant à l'état-major), les soldats d'une tranchée ou de l'autre trouvaient le moyen de manifester leur calme aux autres. Par des signaux discrets. Lâcheté ? Que nenni. Survie collective : Je t'indique que nous sommes calmes chez nous. La réaction de l'autre est soit Nous aussi... Soufflons un peu, soit une décision immédiate d'attaquer. Pour anéantir ces ennemis imprudents. Que pensez-vous qu'il arriva ? La paix, bien sûr. La recherche de concorde, autant qu'elle a dépendu des soldats eux-mêmes, a prévalu.
L'exemple est fascinant et, si l'on revient aux deux voleurs menottés dans les deux pièces, il faut bien dire que les comportements de l'un et de l'autre forgent des issues différentes :
| Antoine protège Benoît, simultanément Benoît protège Antoine => meubles sauvés, tout le monde prend une peine symbolique [3 points ; 3 points],
| A protège B tandis que B accuse A (ou bien l'inverse), pour se protéger => le délateur avisé ressort plus blanc que neige [0 point ; 5 point],
| A et B s'inter-accusent => tout le monde plonge, avec une petite remise de peine pour dénonciation [1 point ; 1 point].
Nous sommes en plein Dilemme du prisonnier, qui dit que le mieux, c'est de faire bloc avec l'autre, évidemment. Mais c'est loin d'être gagné, car - après tout - qu'est-ce qui me garantit que l'autre a ma noblesse ? Il peut très bien me trahir, ce qui est à son relatif avantage.
Il faut alors se pencher sur les stratégies, les règles qui président, consciemment ou non, aux décision, précise Axelrod. Ces stratégies se déclinent en 37 attitudes possibles (ou patterns), laissons à Jean-Paul Delahaye, Philippe Mathieu et Bruno Beaufils, docteurs en informatique, le soin d'en décrire les 15 plus communes :
| Gentille (stratégie), coopère toujours ;
| Méchante, trahit toujours ;
| Méfiante, commence par trahir puis reproduit ce que l'adversaire joue ;
| Donnant_Donnant, commence par coopérer puis reproduit ce que l'adversaire joue ;
| Rancunière, coopère tant que l'autre coopère, sitôt que ce dernier trahit, elle trahit toujours ;
| Majo_mou, reproduit le coup majoritaire chez l'autre ; en cas d'égalité, coopère ;
| Majo_dur, reproduit le coup majoritaire chez l'autre ; en cas d'égalité, trahit ;
| Per_ct, réalise en continu la séquence [collaboration - trahison] ;
| Per_ttc, [trahit, trahit, puis coopère] ;
| Per_cct, [coopère, coopère, puis trahit] ;
| Pavlov, coopère et continue sur cette voie si le coup de l'un et de l'autre, quel qu'il soit, est identique ;
| Tf2t, coopère sauf si l'adversaire a trahi deux fois de suite ;
| Tft_dur, coopère sauf si l'adversaire a trahi au moins une fois dans les deux derniers coups ;
| Tft_lent, joue [c,c], et répète le coup précédent ou copie le coup de l'adversaire se ce dernier le joue deux fois de suite ;
| Lunatique, joue tout le temps de manière aléatoire.
Evidemment, c'est passionnant, d'autant que vous pouvez rejouer le Dilemme du prisonnier au moyen de toutes ces stratégies... en même temps. Et compter les points (Vous vous souvenez ? 0, 1, 3 ou 5.).
Une stratégie se détache par sa fiabilité. Je vous laisse deviner laquelle, en faisant faire les calculs (quasi instantanés) à un programme en ligne, depuis votre navigateur. C'est extraordinaire et c'est ici.
Pff, no comment, j'exulte.
[ Introduisez un seul traître dans une enceinte pacifique et regardez son travail de sape | l'excellent travail du Toulousain Sébastien Konieczny | le point de départ de cet article, un commentaire du consultant Michel Vaugrante | hiver 1914, fiche du film Joyeux Noël (2005), bande-annonce, interview du réalisateur Christian Carion, soutenir l'association Noël14 | Live and let die (vidéo), l'écho musical de Paul McCartney au Live and let live des soldats fraternels des tranchées | animation informatique - Un autre superbe applet Java, celui de Craig Reynolds ] Read More
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Exceptionnellement, ce billet est soumis aux dispositions du copyright - Merci.
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LA CARTE ET LA BOUSSOLE. - Où l'on aborde en quoi management et stratégie sont comme les deux doigts de la main. - Où l'on envisage enfin en quoi l'art de modéliser en permanence tous les impacts humains, la véritable éthique, est un levier stratégique et managérial surpuissant - Où l'on comprend qu'il y a une micromotivation (individuelle) et une macromotivation (facteurs généraux favorables).
Ah, la carte. Pour s'orienter dans un paysage compact, il faut une carte. Oui. Et dans un tissu de velours, vous savez, cette matière lourde où tout est lié ? où chaque maille a un impact sur l'autre, où la moindre tache de café se répand dans l'ensemble, où le moindre accroc défait l'habit ? Dans le complexus (tissu en latin), il faut une carte aussi. Dès que les choses, et a fortiori les gens, sont interreliés (c'est-à-dire dans toute entreprise), il faut... une carte. La carte, la carte, la carte. La carte et la boussole : reprenons. S'orienter avec des hommes, c'est l'objet du management, ok. La carte, c'est le paysage dynamique, l'état des lieux (configuration en temps réel) du milieu dans lequel vous avancez avec vos troupes. Et la boussole, ce sont les directions que vous projetez de prendre. Cartographions, pour commencer. Puis nous dessinerons ensemble les aiguilles de la boussole. On y va ?
1. Carte stratégique et carte éthique
1.1 Parlons de la matrice SWOT, qui liste les strenghts [1], weaknesses, opportunities, threats d'une situation, d'une rencontre entre vos troupes et les aspérités d'un terrain d'exercice. Notre carte stratégique, c'est cette matrice. Et la stratégie, c'est quoi ? C'est l'étude des rapports de force entre d'un côté vous-même et vos produits [2], qui - aux yeux de l'extérieur - formez un seul front, un amalgame plus ou moins cohérent, et d'autre part vos clients et puis vos concurrents présents ou à venir. Regardons-y de près. Toute véritable entreprise examine comment elle peut faire pour que le cient soit obligé de rester chez elle, comprenez en quoi ce sera plus cher ou plus pénible pour lui de passer à la concurrence. C'est un fait : on appelle cela vérouiller [3] ses clients. De plus, toute véritable entreprise vérifie comment court-circuiter (passer outre, en s'adressant directement au client) les poids lourds concurrents, comment éventuellement s'attirer leurs forces [4] et comment leur miner le terrain [5]. Tout cela vaut de l'or. La stratégie, c'est la guerre. La tactique ? C'est l'analyse en temps réel des résultats de la bataille (qualité réalisée sitôt que le client réceptionne le produit, qualité perçue quand il le consomme et constate s'il est - ou non - adéquat, certes à son envie de fiabilité, mais surtout à chacune de ses attentes, y compris les plus fantaisistes [6]). Reprenons. Stratégie = anticipation des rapports de force, côté clients, côté concurrents. Tactique = bilan en continu des résultats + décisions d'ajuster mieux encore votre offre aux attentes des clients [7]. Les ajustements se font sur les activités (et les stocks) en cours de route et aussi sur les choses à la racine, de manière préventive, pour les productions prochaines, à peine engagées "dans le tuyau" (produits finis, actions commerciales, campagnes publicitaires, service-clients, etc.). Tactique d'une part. Stratégie d'autre part, revenons-y. La carte stratégique, c'est la matrice SWOT. Pour motiver vos troupes, vous devez savoir quelles sont leurs forces et ce qui les attend dans le paysage. Le paysage ? Dans la matrice, c'est la partie OT qui vous le brosse. Je vous livre ici un travail que j'ai fait pour Patrick [8], responsable méthodes en 2004 à Airbus. La matrice SWOT de l'avionneur avait alors besoin d'un lifting. Penchons-nous dessus, c'est juste après ça :
Fig. 2 - (Presque) monsieur Anderson
(Héhéhé.) Bon. Pour toute entreprise, l'OT de la matrice balaie - pour l'actuel (A), le court-moyen terme (CMT) et le long terme (LT) - ce qui suit : 1. tendances économiques (pouvoir d'achat, survenue d'une concurrence étrangère, exposition d'une population au chômage), 2. évolution technologique (avancées prévisibles, impact sur la productivité des concurrents, génération ou reconfiguration de marchés ou de niches), 3. réglementation, cadre législatif, normes (lourdeurs à venir, impact sur l'organisation, impact sur le moral des troupes), 4. culture, mentalités, moeurs, habitudes de travail, de vie, de consommation (toutes les avancées, toutes les contraintes liées à l'actualisation de pratiques et de valeurs - ex. : les 35 heures), 5. portage socio-journalistique (ce que la presse encartée, ce que les meneurs d'opinion et ce que la rumeur informelle - ex. : les blogs - peuvent générer quant au devenir de la structure et au climat humain qui la baigne, dehors et dedans).
Le SW a-t-il un sens ? Bien sûr. Il reprend la notion de performance et de rapport de force. 1. Est-ce que la qualité motivationnelle prévaut (présentéïsme pour A, CMT & LT, pourcentage de succès individuel et collectif quant aux objectifs, confort socio-émotionnel des employés entre eux, des employés quant à l'échelon supérieur, respect des valeurs individuelles, force d'attirance et de cohésion du collectif, pragmatisme et implication du panel de personnes convoquées pour les résolutions collectives de problèmes, concorde avec les syndicats) ? 2. Est-ce que l'entreprise vérouille ses clients (voir plus haut) ? 3. Est-ce que l'entreprise vérouille (ou fiabilise) ses fournisseurs ? 4. Est-ce que l'entreprise sait construire un "passage obligé" (cf. clavicule), qui mine à l'avance le moral des candidats à la concurrence ? 5. Est-ce que l'image de marque est bonne ? 6. Est-ce que la niche que l'entreprise vise est suffisamment petite pour qu'un gros opérateur, dépité, s'en détourne à l'avance ? 7. Est-ce que les parts de marché déjà obtenues "brûlent la terre" des éventuels suiveurs ? 8. Est-ce que l'entreprise se munit d'un dispositif d'intelligence économique, bilan de marché et bilan concurrentiel permanent ? 9. Est-ce que les grands organes de l'entreprise sont "au carré" (RH adéquates, gestion financière saine, exemplarité des dirigeants, écoute-clients effective et documentée, réactivité du dispositif de production, force commerciale techniquement bien déployée et constructrice d'une relation-clients) ?
Fig. 2 - Matrice SWOT (c) Gslis.utexas.edu
Remarque : renseigner le rapport "ce que nous pouvons faire" sur "ce que l'environnement nous réserve" peut se faire avec des grandeurs. Des chiffres. Il y a 14 critères SWOT, qui peuvent chacun se noter de 1 à 5 (1 c'est l'horreur, 5 c'est le top), puis s'additionner entre eux, pour produire une somme de 14 à 70. Associez ensuite cette somme à une tranche performancielle, par exemple vulnérable entre 14 et 28 points, sensible entre 29 et 42 points, intermédiaire entre 42 et 56 points, solide entre 57 et 70 points. D'accord ?
Imaginons que mon équipe et ses produits, dans un environnement concurrentiel évolutif, obtienne 36,5 points [9] en A. Je peux ensuite imaginer qu'avec les bonnes mesures, le CMT affiche, en projections, 44 points, pour ensuite flirter avec les 61 pour le LT. Voilà ce que je peux viser. Que dire ? C'est bien simple : si les facteurs SWOT plaident pour une situation à la hausse, il est fort à parier que le climat intérieur et extérieur rive mes troupes au projet. En particulier si ma structure s'en sort bien par rapport aux autres entreprises du secteur. L'on a déjà vu des sites Internet marchands prospérer pendant la crise de leurs confrères. Le pouvoir attractif pour les employés s'en est accru d'autant. Travailler ici ? Un plus : vous avez vu ailleurs ?
[ A suivre... Prochaines étapes, 1.2 La matrice éthique, 2. La boussole à quatre aiguilles ]
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[1] La matrice SWOT liste les forces et les faiblesses de votre collectif, et les met en correspondance avec les opportunités et les menaces potentielles du milieu où vous exercez vos forces avec vos collègues. SW est qualifié d'axe interne - forces et faiblesses de votre collectif. Et OT renvoie aux opportunités et menaces que va tout logiquement vous présenter le milieu dans lequel vous évoluez. Un exemple de matrice SWOT ici.
[2] Le "vous-même et votre offre", c'est un seul bloc à deux têtes. Il comprend : 1. votre image de marque (réputation de sérieux, attractivité de la marque, de son histoire, de la fidélité que les gens lui vouent, et puis le "je ne sais quoi" de glamour, proprement indéfinissable - cf. mojo), 2. le contenu de votre offre (bénéfices-clients, c'est-à-dire services rendus ; granularité concurrentielle, c'est-à-dire spécificités par rapport à la concurrence ; cohérence entre le prix, la qualité, l'usage concret que l'on fait du produit, le rêve qu'il procure, la position sociale qu'il communique, le lieu où on peut l'acheter, la publicité que vous-même et les autres en faites, bref le mix).
[3] Pardon pour les partisans d'une fidélisation avec petits fours et champagne : nous sommes - à l'échelon stratégique - dans une logique de guerre. Pour le contact honnête, sérieux, chaleureux et vivant avec le client, comprenez le terrain, c'est la vente qui fait oeuvre de probité et d'empathie (voir ceci et, plus généralement, la théma Vente). Le stratège ferraille tandis que le vendeur fait un bien fou, durablement.
[4] Attirez-vous leur force : 1. en leur vendant votre clavicule, ce petit plus, cette petite clé technologique, humaine ou commerciale qui fait votre succès, 2. tout en profitant du coup de leur énorme image de marque et de leur réseau commercial fort bien rôdé - cf. stratégie du gros porteur, 3. en leur indiquant dès le départ comment se retirer de votre affaire si - en grands claustrophobes qu'ils sont souvent - ils veulent repérer d'ores et déjà une porte de sortie.
[5] Miner le terrain aux actuels concurrents, c'est soit faire mieux qu'eux à l'endroit où ils se trouvent (sur leur propre terrain - et celà, les poussée technologiques des toutes petites structures le permettent parfois), soit aller dans les niches qu'ils ne peuvent où ne veulent pas atteindre (réservoirs de richesse trop compliqués à investir, retour sur investissement trop hasardeux). C'est - dans tous les cas - leur "pourrir la vie" au maximum : 1 en bâtissant l'image de marque qui leur fait défaut sur ces segments-là, 2. en vérouillant à grande vitesse toutes les parts de marché, tous les clients qu'il est possible de raffler (voir vérouillage en note [3]), 3. en leur démontrant tous les jours que votre marché est trop petit pour qu'un investissement de leur part porte ses fruits rapidement (retour sur investissement trop coûteux, trop long, entrée sur le marché trop lourde en investissements, compte tenu de la "terre brûlée" - terre vérouillée - que vous leur laissez), 4. en leur faisant bien comprendre que vous possédez le "petit plus" (technologique, humain, commercial) qui fait toute la différence et qui est impossible à reproduire. Il s'agit là de les amener clairement sur votre terrain (ex. de Moulinex et sa pièce d'essoreuse à salade), un terrain imprenable, à l'instar du détroit des Thermopyles du Ve s. av. J.-C. - dixitHenry. Et de les la-mi-ner !
[6] Se figurer la distinction entre besoins et attentes, distinction (ici) sur laquelle achoppent encore beaucoup de professionnels du marketing. Et même des qualiticiens.
[7] C'est ce qu'on appelle une démarche d'amélioration continue (continue pour plus de résultats). Ou alors une politique qualité. Ou un total quality management (TQM). Les démarches TQM les plus connues sont : 1. le bottom-up marketing (marketing "jambes par dessus tête", renversé, qui ajuste la stratégie en fonction des nombreux retours terrain, l'aval tactique conditionne ainsi l'amont stratégique), 2. le Plan, do, check, act de William Edwards Deming (PDCA - ici).
[8] Pseudonyme.
[9] Par exemple, en A, la tendance économique de mon secteur est à 3/5, la technologie nous apporte déjà du "vilain", je mets 1/5, la réglementation est neutre à 2,5/5, les orientations sociales nous sont favorables à 4/5, le "buzz" journalistique nous laisse sur le côté de la route avec 1/5, la force motivationnelle à l'oeuvre est plutôt correcte à 3/5, les clients sont totalement libres de partir à la concurrence à tout moment donc 1/5, les fournisseurs sont stables et fidèles à 5/5, notre clavicule, je crois, vaut 2/5, l'image de marque tourne autour de 2,5/5, notre micro-niche est très dissuasive avec 4,5/5, nos parts de marché valent 1,5/5, grâce à notre bon budget de veille économique je peux mettre un 3,5/5 à la partie "surveillance et compréhension du marché". Quant aux fonctions organiques de l'entreprise, je les situe à 2/5, à cause notamment de notre peine à recruter les trois commerciaux manquants sur la région Est. Combien j'obtiens ? Mmh, 3 + 1 + 2,5 + 4 + 1 + 3 + 1 + 5 + 2 + 2,5 + 4,5 + 1,5 + 3,5 + 2 = 36,5 points. Situation... sensible.
[ En quoi un mix est bien maigrelet dans un contexte de fracas des marques - ici | améliorer plutôt que changer, une brève incursion dans la qualité ] Read More
Avant de vous jeter sur le palpitant L'Art de la guerre en bande dessinée (chef-d'oeuvre de Sun Tzu, mis en images par l'auteur Chinois Sui Yun), Absara vous conseille la consultation préalable - gratuite - de ce classique de la tactique.
