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Chaîne de cellulose


Pour l'entreprise, vos auteurs préférés, c'est qui ? (Pour l'entreprise ou pour le plaisir, voire la plage : c'est selon.) Je vous en indique 26 - pour ma part -, vous en indiquez autant que vous souhaitez, en commentaire. (Ou sur Disqus.) Vous voulez bien, en faisant suivre : comme une chaîne ?

Let's go :)

Mes indispensables :

Robert Axelrod - Comment réussir dans un monde d'égoïstes [ #Théorie des jeux ]

Kenneth Blanchard & Spencer Johnson - Le Manager Minute [ #Management #Motivation ]

Daniel Cohen - Trois Leçons sur la société post-industrielle [ #Économie #XXIe siècle ]

Clay Christensen - The Disruptive Innovation Model [ #Stratégie ]

Antonio R. Damasio - L'Erreur de Descartes [ #Communication #Cerveau #Émotions #XXIe siècle ]

Sylvain Darnil & Mathieu Le Roux - 80 Hommes pour changer le monde [ #Ethique #Economie #XXIe siècle ]

Edward de Bono - Conflits, comment les résoudre & Réfléchir vite et bien (ici) [ #Communication #Dynamique de groupe ]

Stephen R. Covey - Priorité aux priorités [ #Organisation ]

Patrice Dubourg - La Process Com, découvrir et pratiquer [ #Communication #Dynamique de groupe ]

Milton H. Erickson - Ma Voix t'accompagnera [ #Communication #Cerveau ]

Alain Fernandez - L'Essentiel du tableau de bord [ #Stratégie #Qualité #Pilotage ]

Richard Fisch, Paul Watzlawick, John H Weakland - Changements [ #Communication #Sciences humaines ]

Alain Fustec & Bernard Marois - Valoriser le capital immatériel de l'entreprise [ #Stratégie ]

Nicolas Humeau - L'Abécédaire des managers et consultants [ #Conseil ]

Pierre Mercklé - Sociologie des réseaux sociaux [ #Réseaux #Théorie des jeux ]

Jean Monbourquette - Apprivoiser son ombre [ #Communication #Sciences humaines ]

Edgar Morin - Introduction à la pensée complexe [ #Sciences humaines #Complexité #XXIe siècle ]

Michael E. Porter - How Competitive Force shape strategy (Harvard Business Review) [ #Stratégie ]

Joël de Rosnay - Le Macroscope [ #Complexité #XXIe siècle ]

Dominique Tissier, Joëlle Levy Berger & Etienne Verne (d'après Kenneth Blanchard & Paul Hersey) - Management situationnel, vers l'autonomie et la responsabilisation [ #Management #Motivation ]  Read More

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Exceptionnellement, ce billet est (c), je le dédie à Flemming et à Nadia

Alors bien sûr, je pourrais dire que j'ai la pêche alors que l'horloge tape 3 h 34 du matin et que du gros m'attend demain. Je pourrais dire que la totalité de ma progéniture dort sereinement la nuit, en permanence, nous permettant à tous de récupérer notre saine énergie. Je pourrais dire aussi que la peine à retrouver un seuil de 1 000 lecteurs quotidiens est un épiphénomène et que le beau temps, par la même occasion, va durer jusqu'à janvier. Enfin, je pourrais dire que c'est le courage, la pugnacité, l'allant et l'envie d'aventure qui vont pulser ma journée de demain (de dans-trois-heures).

Naturellement, tout ça est fake.

Et je crains que les nuits blanches, pour cause de rythme enfantin chaotique, stressé, austère (les professionnels auxquels nous confions nos enfants - à en croire la bronca autour de Guy Môquet - évoquent davantage un coup de trique idéologique qu'un organisme souple, dévoué, pragmatique et sain), bref je crains que cette vie folle ne soit vraiment... folle. En dépit du bon sens, et pour tout le monde.

C'est pourtant bien, pour moi, le moment d'être présent. D'être calme et plein (ou vide, estiment les bouddhistes). Serein. J'ai un nouveau local depuis hier, au 5 de la rue Raymond Sommer (champion du monde automobile dans les années 30). Je pense y faire un pot très bientôt. Mon dispositif commercial, avec ça, change et s'étend : je l'étoffe et le systématise. Les ramifications humaines qui partent de ce projet boosté sont plus solides que jamais, il y a là une jolie machine à jouir.

Pour autant, et ce sont les confidences de beaucoup de gens cette semaine, l'entreprise est tout sauf un palais paisible. Façon Taj Mahal, jardins... C'est, tout à l'inverse, un lieu de frictions, d'intrigues et de rapports de force brûlants. Je me saisis pour ça du fil tissé ici. Plus que jamais, Freud et sa notion de horde, de convoitise et de violence primordiale sont actuels. Le maître autrichien gagne - encore et encore - à être appliqué en dynamique de groupe, par exemple aux côtés de Taibi Kahler (croyez-moi).

Mais je veux aussi dire qu'un Kenneth Blanchard intelligemment utilisé (bien compris) fait des miracles. Ses clarifications et ses félicitations-minute sauvent tout. Il faut se souvenir que Paul Hersey, l'un de ses proches collaborateurs, a donné à l'ensemble une tournure pédagogique, de mise constante à portée d'autrui. Bref, ce sont des choses qui inspirent et stimulent : ce sont des choses qui m'aident.

Alors quoi ? J'ai envie de dormir, c'est sûr. J'ai aussi envie de vous parler de la galaxie Carl Jung pour finir. Je fais vite. Reparlons de Georges Romey, son successeur officieux comme je l'appelle. Vous vous en souvenez : pour lui, le monde psychique comporte - entre autres choses - quatre grandes constantes. Le besoin de maintien des choses, la poussée (pulsion) d'évolution, ainsi qu'Animus et Anima. Pour ces notions jungiennes, je vous renvoie ici. L'idée m'est venue de me pencher sur les quatre ressorts que peuvent alors former les couples [Animus-maintien], [Animus-évolution], [Anima-maintien], [Anima-évolution]. C'est riche : la mise en tension génère des arborescences entières.

Je ramasse mes premières pistes et vous les condense ici : l'Animus élabore les principes et les priorités de vie (ce qui compte), les hiérarchise et suit attentivement leur application. Il protège, sécurise et prolonge la vie. L'Anima, de son côté, écoute les processus inconscients et rappelle la nécessité de ressentir des stimulations, des climats. Il perçoit la donne en un instant et adapte les choses avec naturel et fluidité. Il actualise.

C'est une amorce. Je la crois féconde (commentez-la, c'est volontiers). Et maintenant je retourne dormir.

God bless...

[ Je lis la Grammaire de l'imagination du réjouissant et pourtant ancien Gianni Rodari, écrivain et pédagogue dans la mouvance de type Freinet | Pourquoi de telles approches ne sont-elles pas un standard ? ]  Read More

Les quatre dimensions du profilage ou comment créer vos propres questionnaires - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse - 2e partie >> ]

Le management (en particulier quand il s'agit de cartographier la motivation des équipes) utilise bon nombre de filtres : beaucoup de modèles détachent un profil sommaire de vos troupes, individu par individu.

Mais les quatre axes à retenir, selon moi, sont les suivants :

1. Motivation générale. Qu'est-ce qui motive la personne dans la vie [1], tout registre confondu ?

2. Champs professionnels [2] privilégiés. Aime-t-elle plutôt prévoir, analyser voire modéliser les choses, ou bien les lancer, ou encore les réaliser elle-même, ou bien les contrôler, voire les améliorer ? Aime-t-elle faire elle-même ou faire faire ? Est-ce vrai dans le domaine intellectuel (les idées), dans le domaine technique (les chiffres, les processus), dans le domaine opérationnel (les actes), dans le domaine humain (les échanges, les signes de reconnaissance, l'attachement) ? M'est avis que le modèle du psychanalyste Yves Enrègle [3], particulièrement simple, peut être d'un grand secours pour commencer large.

3. Leviers de motivation socio-émotionnels. Un gros morceau. Il s'agit là du programme individuel de la personne, de son style, de sa grille de lecture du monde [5], de ses valeurs [4], de ses penchants intrinsèques. Autant dire de sa personne, au sens le plus intime (et inconscient, voire réflexe) du terme. Un conseil ? Combinez puis synthétisez librement les modèles - particulièrement opérants - de l'Ennéagramme et de Taibi Kahler. Cela peut donner des choses du type : aime (et déteste manquer de) maîtrise intellectuelle, aime les défis personnels ou encore l'aide égalitaire aux autres (sur un mode adulte-adulte, voire - vitesse supérieure - gagnant-gagnant) ou bien affectionne le fait de materner. Quelques autres ? Aime se retrouver en soi-même au calme. Ou encore aime jouir de la vie, sans contrainte, à toute vitesse, en permanence. Et caetera.

4. Modes de leadership à privilégier. Il faut revenir au modèle [6] de Paul Hersey et Kenneth Blanchard : le management situationnel. Pour nous en parler, en trois mots, je redonne la parole à Christiane Grau et Alain Métral : 1. celui qui débute a grand besoin de directivité, 2. celui qui sait peu mais veut bien progresser doit se faire expliquer les choses (notamment par de la formation), 3. celui qui sait mais ne veut pas ou ne veut plus [7] doit être fidélisé (ré-engagé, au moyen d'objectifs négociés). Enfin, 4. : celui qui sait faire et qui a envie de faire doit être laissé en paix, vous intervenez auprès de lui seulement s'il le demande. Ceci étant dit, où en est chacun de vos collaborateurs ?

Récapitulons : qu'est-ce qui enthousiasme votre collaborateur ? Quels sont ses modes comportementaux privilégiés, au travail ? Quel est son profil socio-émotionnel ? Comment aime-t-il (et comment a-t-il besoin [8]) être ou d'être guidé ?

A vos neurones. A vos jambes aussi, car vous devrez parcourir les services, questionner les gens et peaufiner votre questionnaire au contact de minies-populations test. Voire d'experts. Mais c'est un autre débat...

__

[1] Souvenez-vous de l'anecdote qu'Eric Berne rapporte de ces salariés qui, immergés dans leur entreprise, se sentent écrasés et cotonneux. Une fois au bowling, entre copains, ils rivalisent d'enthousiasme et d'énergie (cf. Des Jeux et des hommes). Il y a là détection d'un déclic motivationnel fort. En l'occurrence en dehors de l'entreprise.

[2] Il faut envisager ici quels penchants la personne affectionne, dans un contexte de travail (sous semie-contrainte). C'est le psychosociologue anglais Meredith Belbin (voir également ici), qu'il faut - pour le coup - distinguer. Avec lui, son cortège de Priseurs, Concepteurs, Experts, Organisateurs, Propulseurs, Perfectionneurs, Promoteurs, Coordonateurs et Soutiens : des rôles d'équipe - typés 'entreprise' -, potentiellement indépendants de ce que les gens aiment faire 'dans la vraie vie' (cf. [1]).

[3] D'après Yves Enrègle, les équipes se découpent en polarités de réalisation, de guidage, d'organisation et de mobilisation. C'est le Village gaulois (si !) - Détails ici.

[4] Mieux que tout autre modèle de communication, c'est la programmation neurolinguistique (PNL) qui cartographie le mieux les grilles de lecture que nous jetons sur le monde : les métaprogrammes (ou filtres cognitifs induisant une action). Cela confine, à mon sens, à de la philosophie, au sens le plus élevé du terme. (Note - Sur le fécond dialogue qui se produit entre sciences humaines et philosophie, la vision d'Emmanuel Ferraguti est exemplaire.) Quelques métaprogrammes ? Les consultants Christiane Grau et Alain Métral les indiquent clairement. Il y a (p. 79) : 1. l'orientation (je tends vers ; je me retire de), 2. l'opérateur modal (je peux faire ; je veux faire ; je dois faire), 3. la modalité d'implication (je prends la main ; les autres le feront), 4. cadre de référence (j'agis comme je veux ; j'agis en fonction des autres), 5. rapport au temps (j'accomplis un vieux rêve, produit dans le passé ; j'agis ici et maintenant, on verra bien ; j'ai des objectifs pour le futur, qui me poussent à agir), 6. base de motivation (je veux m'apanouir avant tout ; je veux influencer les choses et les gens ; je veux du lien avec certaines personnes et cheminer avec elles).

[5] Qu'est-ce qui, outre l'éthique (version systémique), analyse le mieux les points de tension entre nos valeurs, à l'oeuvre tant à l'intérieur de nous-mêmes (cf. seuils) qu'en friction avec l'extérieur ? Ma réponse ? Rien.

[6] Je reprends une note importante, sur la motivation. (La voici :) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ndlr - primat de la mâturité sur les motivations intrinsèques] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé 'à la hussarde' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les 'Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ?' et les 'Faites-moi une proposition !' on a - déjà - fait un grand pas.

[7] Voir Les objectifs sont des contrats entre humains. C'est par ici.

[8] Ce qui est souvent la même chose, étant entendu que vos managés attendent de vous une cohérence face à leur situation (cohérence = clarté cognitive, prévisibilité des choses).


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Cadeau, vous héritez d'une équipe ! - 1e partie [ L'entreprise s'invite à l'armée - 2e partie >> ]

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Nous l'avons vu : manager des hommes est chose ardue. Vous récupérez une équipe, jadis recrutée, formée, managée par un(e) autre ? Gare et re-gare : il y a des règles à respecter. Elles dépendent essentiellement des habitudes, des traces que votre aîné(e) a laissées chez vos nouveaux collaborateurs. Les très bonnes traces, comme les mauvaises [1].

Si votre fonction exige une exemplarité, un charisme magnétique et un leadership bien trempé (bref, une mise en avant très forte), j'ai un conseil à vous donner. Renseignez-vous sur le style (ou - mieux - les styles) de votre prédécesseur. Les résultats de vos actions peuvent, en effet, varier du tout au tout. Vous pouvez faire un four calamiteux comme exceller, tel un nouvel Alexandre.

En clair, quatre cas de figure apparaissent. Vous succédez à quelqu'un dont le management était :

1. plutôt entré sur la personne,
2. plutôt centré sur la tâche.

Deuxième point :

1. management directif,
2. management majoritairement souple.

Vous avez logiquement quatre grands types de profils. Les voici, selon ma terminologie personnelle :

Exigeant | intérêt pour les gens | directif
Autoritaire | intérêt pour les tâches | directif
Humaniste | intérêt pour les gens | souple
Intellectuel | intérêt pour les tâches | souple

Le management situationnel étant, pour paraphraser Paul Hersey et Kenneth Blanchard, un recours à quatre styles différents, en fonction des impératifs de la situation. Vous me suivez ?

Voici maintenant ce que je vous recommande :

Contexte historique Exigeant [2] | soyez Autoritaire au début puis progressivement Exigeant
Contexte Autoritaire | soyez Autoritaire au début, puis situationnel (diversifié), en fonction des profils que vous managez
Humaniste | Exigeant au début, situationnel ensuite
Intellectuel | Exigeant au début, situationnel ensuite

Tout cela a un sens. Quand vous héritez d'un groupe à motiver (doté d'une culture), il faut impérativement profiter de l'effet de surprise que vous provoquez. Votre entrée en scène doit servir à asseoir votre autorité, votre capacité à mener des actions. A la suite de quoi, vous pouvez (devez ! - sauf culture 'Autoritaire' institutionnelle) à la fois dessérer l'étau et adapter votre style : 1. au degré de maturité de chaque managé (ordonner au débutant, convaincre l'habitué, faire participer le chevronné, déléguer à l'expert), 2. au profil motivationnel de chacun. Dans le second cas, c'est certainement Taibi Kahler qu'il faut re-convoquer.

Sachez donc valoriser le cérébral pour les résultats concrets qu'il apporte, montrez au sentimental empathique à quel point ses émotions chaleureuses (bien canalisées) donnent des couleurs au groupe, donnez des ordres clairs au rêveur perdu dans son 'cosmos' puis laissez-le trouver en lui les ressources intimes dont tout le monde a besoin pour cette mission délicate, lâchez le battant-fonceur sur de nouveaux défis excitants pleins d'adrénaline, de muscle et de 'gnaque', reconnaissez la fiabilité du loyal-idéaliste et faites remarquer à quel point ses principes rigoureux apportent un cadre salutaire au projet, enfin, stimulez ce profil 'enfantin' spontané, bourré d'énergie, d'idées, d'enthousiasme : mobilisez sa créativité sur des processus qui le demandent. Travaillomane (25% des effectifs en moyenne, d'après Gérard Colignon, voir également ici), Empathique (30%), Rêveur (10%), Promoteur (5%), Persévérant (10%), Rebelle (20%). Tout y est.



Dernier point : c'est l'excellent Management, paru aux editions Pearson education, qui me permet de conclure. Pour cette somme synthétique (très claire), l'intelligence émotionnelle du manager comporte tout un faisceau de qualités précieuses [3] :

1. la conscience de soi,
2. la maîtrise de soi,
3. la motivation,
4. l'empathie,
5. l'aptitude aux relations sociales.



A quoi le test chouchou des cabinets de ressources humaines de la planète, le fameux Big Five, ajoute : 6. l'amabilité, 7. la rigueur (application sur une tâche), 8. l'ouverture à l'expérience.

Un beau programme : du pain sur la planche, n'est-ce pas ? (Mmh, cette équipe, vous la voulez toujours ??)

____


[1] Est bon tout management qui produit des fruits. Bref, qui motive les collaborateurs : 1. sens de l'équité (je récompense les méritants, je protège les faibles des forts, j'adapte la ' sévérité ' des arbitrages à la capacité de chacun), 2. leadership et charisme (je sais conduire des hommes, proposer des actions, séduire et fasciner les troupes), 3. personnalisation des signes de reconnaissance, 4. aptitude à la dynamique de groupe (voir ici) - je sais associer les bonnes forces entre elles, au bon endroit, au bon moment), 5. relationnel facile, écoute attentive, 'sixième sens' à fleur de peau, 6. exemplarité absolue.

[2] Vous l'avez compris : c'est bien de culture que nous parlons.

[3] Finalement beaucoup plus comportementales (relationnelles) que rationnelles.


[ Images (c) Netsoc.tcd.ie, Cdpdj.qc.ca & Pearson education | profils de dynamique de groupe | management | Absara.com et la motivation | je vous recommande en outre les ressources de la barre latérale ~ management | ~ motivation ]

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Apologie de la souplesse


Je suis motivé par ce qui me procure des strokes. Le constat est là. Mais Kenneth Blanchard, le père du Manager minute, est aussi à l'origine d'un management particulier, comprenez une façon de motiver les gens pour qu'ils se surpassent et aident l'entreprise à faire au mieux. Quel est ce management ? En quoi motive-t-il les gens ?

Bref rappel : dans les années 1970, Robert R. Blake (1) et Jane S. Mouton déterminent une première cartographie du management. Il s'agit du profil des leaders, caractérisé par deux axes. Le premier (abcisses sur le graphe) correspond à l'intérêt du manager pour la tâche, c'est-à-dire l'organisation et la prise en main de ce qu'il faut faire. Le second symbolise sa relation aux autres, l'intérêt pour les gens. De ces deux axes croisés (une matrice) surgissent quatre profils : le ' tâche faible - personnes faible ' est qualifié de laxiste désengagé, le ' tout-tâche et rien pour les autres ' est un individu à la fois persévérant, autoritaire et bourru, le ' tout-personnes er rien pour la tâche ' est une espèce de gentilhomme philanthropique, quant à celui qui combine à la fois le plus fort intérêt pour la tâche et le plus fort engagement interpersonnel, il est salué par les auteurs comme l'homme providentiel. Le meneur par excellence, le Team Leader, la perle rare. Il est fidèle à la tâche, aux objectifs, et il valorise les hommes. Quelle aubaine !

Kenneth Blanchard, aidé de Paul Hersey, se penche sur ce modèle et en cerne rapidement les limites. Tout d'abord, tout comportement constant, y compris celui du Team Leader, est une plaie (!) Le bloc de pierre, fût-il plaqué or, est l'antithèse du manager. Pourquoi ? Parce que manager des hommes implique que l'on s'adapte à eux. Telle population travaille mieux, et se sent plus motivée, au contact de tel manager, alors qu'une autre le trouvera détestable. Pour les mêmes caractéristiques, de surcroît. Les groupes sont éminemment pluriels. Deuxième idée : le vrai moteur managérial (la ressource énergétique) réside - tenez-vous bien - dans les managés eux mêmes. C'est une révolution copernicienne, où le manager idéalisé quitte sa position centrale de roi pour venir occuper... tout l'espace. Ou plutôt tous LES espaces humains, un par un. La culture du résultat ' long terme ' prévaut. Le manager se transforme en comète. Il devient vif-argent. L'idée d'efficacité se retrousse intégralement : le manager se fait gérant, manipulateur de ressources, spécialiste touche-à-tout du potentiel humain. Finie l'exclusive de tel ou tel style ! Tous constituent non plus une finalité mais plutôt une base mobile, qu'il faut parfaitement maîtriser. Le chef d'orchestre est un homme complet (2).



(c) Opedart.com


Non pas un, mais quatre management

Récapitulons. Premièrement, il faut maîtriser plusieurs styles. Deuxièmement, ce sont les managés qui font le manager (si celui-ci est attentif, habile et ouvert). Il y a encore un point : la maturité. Il s'agit de la maturité constatée. Où en est Untel dans sa capacité à bien gérer cette tâche ? Voilà le leitmotiv du manager situationnel. Tout part d'un constat. Or, la maturité s'entend exclusivement sur une tâche donnée. Pas sur une fonction. C'est bien simple : Untel, commercial, peut être excellent sur les visites à domicile et fragile sur la relance téléphonique. Dans le premier cas, son manager le considère comme un professionnel aguerri, dans le second, comme un débutant, au sens où il doit encore apprendre des choses (y compris certainement de lui-même).

Voilà le schéma. Untel ' débute ' ? Je suis directif, pour être clair. Ailleurs, il est plus à l'aise ? Je diminue la pression - à bon escient - et amorce la dimension relationnelle. Il se sent en confiance et peut ainsi monter en puissance. Et ainsi de suite, jusqu'à déléguer totalement et me mettre en roue libre : s'il a besoin de moi, il vient me voir. Ce qui, au passage, me permet de consacrer du temps à autre chose. Devinez quoi : les débutants, par exemple. Tout le monde s'y retrouve. Le temps - théoriquement - s'optimise.

Le manager situationnel voyage de manière opportune de l'autoritarisme - ou supposé tel - au pseudo-laxisme, en passant par le leadership tout-à-fond et la philanthropie empathique. La boucle et bouclée :

1. ordonnez au débutant (clarté cognitive - mode directif),

2. consultez le débutant devenu autonome (leadership ' complet ' - mode persuasif),

3. valorisez ce travailleur désormais chevronné, gonflé de confiance en soi (philanthropie - mode participatif),

4. laissez cet expert en paix et répondez-lui seulement quand il vous sollicite (réactivité - mode délégatif).

L'entreprise est une ronde : les individus tournent sur les tâches et passent à d'autres selon que leur maturité (et désormais les managers) les encouragent à le faire. De la tâche A, le managé débute sur B, bénéficie des apports situationnels de son manager (directivité, persuasion, participation, délégation) et entame sereinement C.

Première assertion : le bon manager situationnel, c'est celui qui rend ses collaborateurs autonomes et les fait passer de A à Z, en douceur, croissance individuelle oblige. Motiver, c'est faire évoluer autrui, dans : 1. le suivi (supervision, contrôle, conseil, disponibilité en cas de besoin), 2. le commandement (injonction, préconisation, information), 3. le mode relationnel (ton, signes de reconnaissance).

Manager, c'est également prêter attention à l'autre. A en croire le courant humaniste (friand d'Abraham Maslow), le dépassement de soi et la recherche d'absolu sont des moteurs universels. Il faut être prêt à écouter cela. Et à écouter l'inverse : quelqu'un peut affectionner la maîtrise de A... et jouir de A toute sa vie.

Manager, enfin, c'est anticiper. Je sens qu'Untel, très énergique, va se briser sur B ? Je recadre le projet avec lui. Un ambitieux qui se fracasse sur un écueil (tâche trop compliquée) est un démotivé en puissance. Et à l'opposé, une croissance individuelle régulière est une des clés de la motivation.


La valence

Cette partie consacrée à la motivation est la dernière. A notre stade, l'on dénombre cinq clefs d'or pour la motivation :

1. la raison, en proportion variable (choix ' pesés ', choix cohérents, satisfaction des besoins de clarté cognitive),

2. la satisfaction du besoin inconscient de strokes,

3. la réponse (exclusivement valorisante) que l'on fait aux drivers de chacun,

4. la conduite managériale situationnelle, calquée sur le degré de maturité des subordonnés,

5. ' l'esprit d'incubation ', qui promeut le managé seulement quand il est mûr, profit mutuel en ligne de mire.

Une sixième clé mérite d'être mentionnée : la valence. Si je suis capable, en direction d'autrui, 1. de générer des recommandations claires et précises, 2. de produire des signes de reconnaissance sincères, bien choisis, 3. de reconnaître en direct le driver qu'il me soumet, 4. d'adapter mon style à la maturité que je constate sur une tâche donnée, 5. de pousser hors du nid un oiseau ' fonctionnel ', il me manque encore quelque chose. Vous avez une idée ?

Il manque tout simplement la valeur (3) que le managé accorde à ma conduite quotidienne à son égard. Conquis, sceptique ? Enchanté, blasé ? Eh bien, c'est à vous de le déterminer : vous avez un pouvoir là-dessus.

Quelle valeur subjective votre collaborateur accorde-t-il à ce que vous faites ? Un conseil : dressez une liste de trente propositions variées, qui balaient tout ce que nous avons vu... et même plus. Exemples d'idées : Fournir au managé une information claire, en temps et en heure, Utiliser un mode de communication en phase avec son tempérament, Mettre à sa disposition un ordinateur portable, Lui donner un titre (intitulé de la fonction) avantageux (4). Listez tout ce qui vous vient à l'esprit, facteurs de satisfaction (5) et de motivation confondus, peu importe. Tout est envisageable, au regard de vos moyens, de ceux de l'entreprise et de la réalité culturelle de votre institution. C'est une démarche bienveillante, qui fournit des indications, d'accord ? Par ailleurs, la formulation doit être claire et neutre.

Concevez une échelle de notation : Tout à fait d'accord, D'accord, Plutôt pas d'accord, etc. Et laissez votre managé remplir le questionnaire. Vous comprendrez alors ce qui le pousse à se lever le matin pour vous rencontrer et faire son travail. Vous tiendrez le coeur de sa motivation, le faisceau de facteurs qui le mettent en mouvement. Généralisée à l'ensemble des employés d'un groupe, cette démarche dégage une cartographie motivationnelle complexe et intéressante. Vous avez là du matériel pour travailler.

Appliquons cette cartographie à l'individu lambda. Vous le connaissez un peu plus. Vous comprenez mieux ce qui le fait ' vibrer ', ce qui le sécurise, l'intéresse ou le valorise dans son travail. Combien de temps cela durera-t-il ? Proposez-lui de remplir le questionnaire tous les ans, et ainsi de suite. Vous aurez une cartographie ' fraîche ' de ses attentes.

Faites preuve de curiosité et d'attention. Gardez les oreilles et les yeux grands ouverts : tout le reste est affaire de tact. Et de bon sens.


(c) Lucnormandinillustration.com


~

(1) Entre autres partisan de la bonne gestion des crises, qui rendent - de fait - les dirigeants modestes, créatifs et ouverts.

(2) Dans la réalité, les choses sont plus compliquées : les managers Hexagonaux sont encore recrutés sur une idée précise de tempérament. Qui plus est, de tempérament bien marqué. Les caméléons, pourtant plus pragmatiques, ont encore mauvaise presse. Il faut souvent recourir à une personne externe - en cas d'impasse - pour amener le management à prendre conscience de la richesse (et de l'intérêt sur le terrain : véritable argument de ' vente ') d'un potentiel souple et complet.

(3) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ ndlr - primat de la maturité sur les motivations intrinsèques ] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé ' à la hussarde ' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les ' Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ? ' et les ' Faites-moi une proposition ! ' on a - déjà - fait un grand pas.

(4) Cas vécu : une entreprise voulait exclusivement motiver ses employés en leur attribuant un titre ' ronflant '.

(5) Lire le point de vue éclairant de la psychologue Claude Lévy-Leboyer, professeure à paris V.


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Motivation du personnel - 1e partie [ Motivation du personnel - 2e partie >> ]

Motiver induit (étymologie oblige) une mise en mouvement. Ici : un mouvement d'investissement libre et volontaire au sein de l'entreprise. Qu'est-ce qui motive vraiment ? Surtout, combien de temps cela dure-t-il ? Evacués les trop inégaux et quasi exclusifs leviers financiers, tellement prisés en France. Evacué le coûteux management de l'attachement, réservé aux seuls grands groupes, capables d'organiser le travail, les loisirs, le plaisir, l'interpersonnel. Il faut ici se pencher sur les modèles de la motivation.

La motivation, c'est avant tout une affaire de rationalité, entend-on souvent. A en croire les partisans d'un cartésianisme appliqué au monde des affaires, la motivation serait une décision de bouger, de se mouvoir compte tenu d'un bénéfice escompté, ce dernier étant la différence entre ce que je gagne et ce que je perds. Plus j'ai à gagner dans l'affaire, plus (ou plus vite) je bouge. C'est très : 1. mécanique, 2. écologique - au sens "programmation" du terme.

Mais voilà : l'homme est un mélange de rationalité et... d'intuition. Reconnaissons à l'intuition le statut de fonction pré-langagière, héritée des temps où le petit d'homme dispose "seulement" de son instinct et de l'approche globale des phénomènes, en tant que bénéfiques ou privatifs de quelque chose. Ceci posé, demandons-nous quel poids cette intuition prend dans les décisions d'agir. Les psychanalystes rappelent à bon escient que le fait intuitif, sentimental, symbolique, celui qui mobilise une forte impression intérieure, marque déjà les premiers hominidés : les tombes de ceux-ci contiennent - par exemple - les traces d'un pollen [*] qui n'a résolument rien de rationnel. C'est un fait, les premiers hommes accordent des fleurs aux morts. Par ailleurs, les neuropsychologues affiliés à Gereon R. Fink et John C. Marshall "découpent" les activités nerveuses en une polarité rationnelle et analytique, par opposition à un corrolaire synthétique, intuitif, global. Notre cerveau semble donc être double.

Prochaine partie : les découvertes du neurologue Antonio R. Damasio, les prouesses de l'analyse transactionnelle (AT) d'Eric Berne, les subtilités du management situationnel de Paul Hersey et Kenneth Blanchard, les prolongements post-AT de la process communication de Taibi Kahler. Gageons que ces lignes seront motivantes...

[*] L'hypothèse anthropologique généralement retenue est celle du dépot de fleurs, objets éminemment symboliques. Les fleurs marquent les sentiments.

[ Motivation du personnel - 2e partie >> | La valeur "travail", un bon candidat à la motivation ? ]

Psychosociologie, psychologie appliquée, management, motivation, organisation, communication interpersonnelle...

Les vocables sont légion, qui parlent d'individus, de groupes, de capacité à les faire vivre dans un système sous contraintes, comme par exemple le travail.

Mais quels sont les modèles scientifiques pertinents ? Lesquels fonctionnent le mieux ? Comment, plus largement, faire cohabiter des hommes au sein d'une aventure collective ? Peut-on être heureux en travaillant ?

Ci-après, une sélection de 12 ressources (sites, documents), qui abordent une partie des concepts à notre sens les plus opérants :

[ Communication, dynamique de groupe | La Process communication de Taibi Kahler, célèbre psychologue américain, en charge d'optimiser la communication entre spationautes | les team roles de Meredith Belbin | les six Chapeaux pensants d'Edward de Bono (En) | les douze catégories de Robert Freed Bales | le modèle du Village gaulois de l'excellent psychanalyste et consultant Yves Enrègle | encore Yves Enrègle ]

[ Management, motivation | La théorie des expectations (attentes) de Victor Vroom (En) | les différents facteurs de motivation de Frederick Herzberg (En) | le leadership situationnel de Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard (En) ]

[ Organisation, qualité, méthodes, génie industriel | portail ]

[ Psychosociologie, sciences humaines | excellentes ressources bibliographiques universitaires, Montréal | l'ethnométhodologie, une approche de l'intersubjectivité ]

Si vous souhaitez en savoir plus sur les ouvrages de référence, contactez-nous.

Nous vous souhaitons une excellente mise à profit de tout cela !