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Mettre en mouvement, et bien savoir le faire. C'est, peu ou prou, l'étymologie de motiver. Un article-racine sur les qualités du manager existe. Je veux ici vous répéter ma conviction, mon expérience, que le manager est un motivateur. Un motivateur avant tout. Savoir répartir le travail et offrir une vision (économique, technique, humaine, morale), c'est le privilège des organisateurs et des guides. Et c'est déterminant. Ok. Savoir motiver, c'est encore plus central : c'est le propre de tout chef. Nous sommes là dans une fonction organique de l'entreprise. Et de toute équipe en général. Et de tout projet en particulier : une préparation permanente, un investissement massif du monde et du terrain. Donc de la vie.

M'est avis qu'il faut regarder plusieurs choses. On y va ? Il y a d'abord les notions d'hygiène et de valeur. Valeur gorgée de puissante subjectivité, si mobilisatrice, saturée donc de valence (cf. Victor Vroom). Il y a aussi ce que que j'appelle les langues, il faut parler la langue intello-émotionnelle de l'autre : le style mental, avec ses préférences et sa façon d'envisager le monde. Sinon, l'interlocuteur stresse et perd pied (entamant une sorte de mouvement double : à la fois descente, perte des moyens, et montée inconsciente « dans les tours », dans le besoin d'obtenir coûte que coûte les garanties d'être compris, accepté, validé, reconnu, quite pour cela à tout saboter). L'autre perd potentiellement pied, or il faut le conserver avec soi, dans la relation [*]. Garantir la relation, c'est garantir qu'un robinet assure le passage de l'eau pour que, plus loin, jaillisse comme il faut l'arrosage. Il y a, pour terminer, les strokes. Ces marques d'estime, ces signaux, globalement cadreurs (rassurants) ou encourageants (valorisants), sont le carburant-roi de la relation motivante.

Car la motivation, c'est une relation : entreprise, partenaires extérieurs, managers, subordonnés s'y convient tous les jours. Pour l'heure, je vous propose de faire connaissance avec Thomas. C'est parti.

Thomas émet des appels le soir dans un centre d'appels, un lieu avec des téléphones, du brouhaha, des ordinateurs, des managers qui quadrillent tout ou presque. Thomas appelle des prospects ou des clients : il est ce qu'on appelle un téléacteur.

1/3. Thomas a des besoins, globalement ceux de tout le monde. Et il a des attentes, plus personnelles : il en connaît certaines, il ignore les autres (elles font partie de lui, tapies). De là à ce qu'il les exprime à Sophie, sa responsable, il y a - vous vous en doutez - tout un monde, que Thomas et Sophie ont tendance à voir comme une barrière intime, comme un tabou, comme un sanctuaire inviolable et inviolé. C'est dommage : pénétrer là-dedans, avec gentillesse et mutuel respect, ça génère des choses. Ça dévoile des leviers. Allons voir ça.

Les besoins, composantes de base ? C'est à Sophie de les relever. Oh, ils sont classiques : Thomas a besoin d'argent, de nourriture et de boisson, de lieu d'évacuation des déchets, de sexe (dans un cadre pro, c'est converti en séduction, en acceptation, en camaraderie, parfois en respect voire en affection et partage de choses communes). Voilà ses besoins de base. Auxquels il faut ajouter ce que le grand Eric Berne qualifie de retrait. C'est une dose variable de besoin de calme, de repos, de retour à soi. Pour se réinvestir soi. Pour se retrouver. Un autre besoin ? Celui de sécurité physique (l'argent - financièrement et symboliquement - comble ça, et aussi les dispositions qui protègent le corps : siège correct, écrans respectueux de la rétine, prises électriques isolées). Les besoins, ce que Frederik Herzberg nomme facteurs d'hygiène, sont - vous le saisissez - des choses nécessaires (ce sont des bases). Nécessaires peut-être, mais insuffisantes. Pourquoi ? Parce qu'il y a des motifs de motivation beaucoup plus personnels que ça. Beaucoup plus engageants. Ils viennent en plus. L'hygiène est indispensable, indispensable dans son ensemble (sans ces fondements, le reste s'écroule). Elle est - encore et surtout - un marchepied vers la valeur, vers les attentes.

Les attentes sont évidemment plus fines. Plus personnelles. Elles font penser à ce que sondent les instituts de marketing commercial ou politique. Et vous, que pensez-vous de tel café ? Qu'est-ce qui vous enthousiasme dans l'actualité ? Le relevé de ces items (des unités de choix, de goût, des traits spécifiques) forme un portrait. Une telle démarche relève de l'enquête. Et Sophie le sait : c'est pour ça qu'elle s'efforce de passer avec Thomas au minimum une minute par jour, de manière proche (cf. Le Manager minute de Kenneth Blanchard). Avec son équipe de 25 téléacteurs, elle sait - en dépit de sa grosse masse de travail - qu'au moins 25 minutes sont nécessaires à l'évaluation des facteurs de valeur de Thomas, de Rémi, de Fadela, de William, etc. Au jour le jour. Mais comment s'y prendre, concrètement ? Mode consultation : un tiers vient sonder, sous secret professionnel, les téléacteurs et dresse un portrait anonyme de chaque opérateur. Le coût : 1 000 € par jour. Avantages : c'est efficace, neutre et complet. Autre approche : l'enquête informelle, la discussion, la rencontre, que prône Sophie. Avantage : le coût, harmonisé sur l'année. Inconvénient : le syndrome du cordonnier. L'artisan (ou artiste) motivateur peut involontairement tordre, voire influencer, les résultats. Ses chaussures sont parfois mal taillées.

Pour autant, Sophie est attentive et calme. Quand elle discute avec Thomas à la machine à café (c'est leur rituel), elle entend ce qu'il lui dit. Et, de l'avis de beaucoup, elle sait lire entre les lignes. Elle comprend les climats, les motifs de joie, les coups de blues de Thomas. Rien que ça, déjà, c'est une mine d'or.

Au bout de maintenant 10 mois, Sophie est capable de vous dire à quoi Thomas fonctionne. Ce qui, en dehors de la recherche légitime d'argent, pousse le téléacteur à venir travailler à son poste. Ou, par contraste, ce qui le rebute (c'est la même chose, en négatif). Sophie intègre très bien la notion de valence : tout travail comporte une valeur (ou une décote) subjective. Le plaisir, car il y en a parfois, et même souvent si on y prête attention, bref ce plaisir prend chez Thomas une forme particulière. Et c'est précieux.

Affaire à suivre...
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[*] La relation ? L'excellent Ray Birdwhistell dirait un moment dans un ordre théorique donné. Pour ça, relire un bout sur les systèmes.

Psychosociologie, psychologie appliquée, management, motivation, organisation, communication interpersonnelle...

Les vocables sont légion, qui parlent d'individus, de groupes, de capacité à les faire vivre dans un système sous contraintes, comme par exemple le travail.

Mais quels sont les modèles scientifiques pertinents ? Lesquels fonctionnent le mieux ? Comment, plus largement, faire cohabiter des hommes au sein d'une aventure collective ? Peut-on être heureux en travaillant ?

Ci-après, une sélection de 12 ressources (sites, documents), qui abordent une partie des concepts à notre sens les plus opérants :

[ Communication, dynamique de groupe | La Process communication de Taibi Kahler, célèbre psychologue américain, en charge d'optimiser la communication entre spationautes | les team roles de Meredith Belbin | les six Chapeaux pensants d'Edward de Bono (En) | les douze catégories de Robert Freed Bales | le modèle du Village gaulois de l'excellent psychanalyste et consultant Yves Enrègle | encore Yves Enrègle ]

[ Management, motivation | La théorie des expectations (attentes) de Victor Vroom (En) | les différents facteurs de motivation de Frederick Herzberg (En) | le leadership situationnel de Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard (En) ]

[ Organisation, qualité, méthodes, génie industriel | portail ]

[ Psychosociologie, sciences humaines | excellentes ressources bibliographiques universitaires, Montréal | l'ethnométhodologie, une approche de l'intersubjectivité ]

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