| Management de projet - 4e partie | Wed 1 Oct 2008 0 comments |
 [ < 3e partie | thémas Management de projet & Qualité | catégorie Organisation | this post in English | billet interactif, bandeau de titre cliquable ]
Fig. 1 - Le notificateur, fort précieux, de Gmail Le deuxième élément, c'est le tableau de bord interactif. J'appelle ça la console. Côté francophone, le maître en la matière est Alain Fernandez, qui sait - mieux que tout le monde - centrer le boulot sur les résultats. En outre, il utilise Excel comme un titan. Bon. Excel, ou son pendant libre Open Office (alternative la plus connue), c'est du dur. J'entends par là que c'est optimal sur des postes fixes ou des réseaux d'entreprise. Inconvénient : l'échange de pièces jointes, qui coince toujours (poids des documents toujours trop fort [2]). Question bureautique, je recommande donc la solution en ligne la plus ergonomique, la plus gratuite et la plus consensuelle qui soit : Google documents. Les tableaux de bord, par exemple sous tableur, y sont interactifs (chat, fenêtre de dialogue en direct). Les versions du document ? Rembobinables en cas de mauvaise manip'. Et système live : envoi automatique de mèl sitôt qu'un collègue change un contenu. Je continue : le rendu est stable. Le format, partageable (portable, on dit). Un excellent compromis pour les projets. 
Fig. 2 - Console de projet sous Gdoc Gdoc en tableur ? Passons quatre minutes dessus. Pour les projets techniques [3], il y a un va-et-vient nécessaire entre le manager et les gens qui produisent. L'idée : centrer la console sur le travail à faire (chaque ligne de tableau est une action à réaliser, amorcée par un prédicat verbal - Rectifier, faire, effacer, etc.). C'est concret. Puis déploiement, par exemple à gauche, d'un volet « manager » (interface commerciale et interprète du travail à faire, répartiteur et contrôleur du travail effectué, motivateur de tous). Et à droite, s'il vous plaît, le volet « équipe de prod'», les collaborateurs-clés, qui réalisent. Management et prod' (tous deux en colonnes) partagent ainsi les mêmes lignes d'actions et interagissent à leur propos. Côté management (réception des demandes et feedbacks du client, tri, reformulation), on peut avoir : [ Demandes, remontées, idées (ici retravaillées pour l'équipe de prod') | Rubrique concernée | Auteur de la demande (client au départ, ou bien manager de sa propre initiative) | Date de saisie | Date-buttoir (à faire pour le) | Scoring (pondération de la chose à faire, par exemple de 1 à 5) ]. Ok ? S'il s'agit d'informatique, chaque ligne peut, en 1e colonne, accueillir un « - » pour les choses à faire, un « ! » pour les bugs, un « !! » pour les bugs critiques, un « ? » pour les questions destinées à la prod'. Autre élément : vous pouvez (simple clic droit) Modifier le format d'une cellule à l'aide de règles logiques (« si... alors »). Ainsi, toute cellule qui accueille, mettons, un « !! » peut-elle (à la carte) s'habiller de rouge ou d'orange. C'est très visuel : le repérage des points essentiels est d'autant plus simple. Côté prod' ? Canevas possible, touchant évidemment chaque tâche : [ Réponses & commentaires | Durée de développement prévue | Date de livraison prévue | Degré d'achèvement, % | Auteur du commentaire | Date de saisie ]. Oui. Poussons un peu : sous Gdoc, vous pouvez faire des tris de pondération, par exemple en prenant la colonne Scoring et en faisant Tri => de Z à A. Dans notre exemple, les priorités 5 viennent en premier. Visuel, là aussi. Autre fonctionnalité : la désignation d'une cellule (case). Et l'ajout par clic droit d'un commentaire. Pratique et instantané. Dernier point ? La méthode Agile (eudjaaaïle). Valable en hi-tech. Suprême, également, pour les projets commerciaux purs (lancement, optimisation de campagnes ou de tournées, rationalisation d'un portefeuille d'offres ou de clients). Commode est la formule. Et performante, pour peu que les parties-prenantes jouent le jeu dès le départ. Au confort (relatif) du cahier des charges, on privilégie la vie, l'interaction, la prise en compte du marché, des nouveaux usages, du quotidien de l'entreprise. Agile est une application concrète des principes TQM [4]. Ou comment dépasser les préconisations rigides (toujours décevantes, chronophages et décalées). Solution : en continu, le manager de projet associe son client final à la réalisation du produit. Du sur-mesure. Et de l'adéquat. Qui, je l'ajoute, prend du temps, demande de belles compétences en vente (le client est roi) et en diplomatie (le collaborateur est décisif). La manager agile : 1. parle la langue commerciale du donneur d'ordres et la langue technique (si éloignée) de l'équipe de prod' (l'un raisonne en Pourquoi, l'autre en Comment), 2. se fait enguirlander des deux côtés s'il y a du retard ou du stress (fonction de défouloir et de dérivatif - c'est obligatoire pour la tenue dans le temps du projet), 3. se fait subitement intimer d'aller acheter du pain sitôt qu'il y a des félicitations à recevoir. En outre, le manager agile sait vendre aux uns et aux autres : aux uns, du Impliquez-vous : nous avons besoin de vos retours quotidiens, aux autres du Tu sais, le client est un généraliste, il ignore tout de l'orfèvrerie que vous lui développez. Aux uns du Patience est mère de toutes les vertus, aux autres : Vitesse et primes font bon ménage. J'ajoute que le manager agile doit avoir un complice du côté du donneur d'ordres. Quelqu'un comme lui : pragmatique, humain, diplomate et cool. Capable de temporiser, tout autant que stimuler les troupes techniques du client (quand il en a). Tenez, comme c'est un must (qui a déjà une grosse décennie, rappelle Flemming 'Magic' Funch), je vous mets le manifeste agile ici. Il y a là pragmatisme et magie (inspiration, façon Cluetrain et ses beaux aphorismes). Et je termine avec le troisième point. C'est quoi déjà ? Ah oui, déjà traité. (Management agile.) Je vois que Wikipedia (décidément chouchou des résultats Google) associe « Agile » avec la notion de contraintes. Moui, ça a du sens. À condition, selon moi, de caractériser les goulets d'étranglement au moyen de Post-it, méthode pour cerner (définir) et résoudre ensuite les décalages, les problèmes. Enjoy - À plus tard ! __ [1] Management n° 148, p. 52. [2] Certes, il y a YouSendIt. Ok. [3] Structure-type : atelier ou réseau géographiquement éclaté. [4] Voir théma Qualité. [ Le Pourquoi et le Comment, grandes dynamiques du 3qo2cp | console : véritable tableau de bord (gestion - suivi -, et management - matière à décisions -), avec en plus l'aspect nomade et portable (multiformats, multiprotocoles) | organisation agile Vs protocoles figés, photo amusante | le management agile demande de savoir rassurer le client, qui voit de son produit un constant work in progress, très loin de son idée (illusoire) de produit parfait - il faut donc raisonner usages, et montrer les gains de productivité que l'outil dégage dès le premier jour | console - prévoyez de garder visibles les items qui sont achevés, par exemple en queue de tableau (cf. Degré d'achèvement de la tâche, tri de la colonne : A => Z ; pour afficher les 0 % en premier et les terminés, en tout dernier) ; façon GTD et ses archivages, l'affichage des choses terminées, et donc des progrès réalisés, est un levier motivationnel puissant (réaction prévisible du lecteur : Ouah, nous avons déjà fait tout ça !?) ] |
| Management de projet - 4e partie | Fri 29 Aug 2008 0 comments |
 [ < théma Management de projet | catégorie Organisation | this post in English | archivage automatique du billet sur l'argent, le pragmatisme et... la psychomagie | interagissez sur le présent billet en cliquant sur le bandeau de son titre ]
|
| Innovation technologique et rapports de force - 3e partie | Mon 30 Oct 2006 8 comments |
[ << Pascal Mercier, questions générales | Une bonne idée ne vaut que si elle est réalisée ] Innovation technologique et rapports de force - 3e partie [ En résumé - 4e partie >> ]
Fig. 1 - Physionomie d'un marché d'innovation Ici, le requin fait l'amour à l'oeil. Vous faites tout - investissement technologique, prospection, efforts marketing, ajustements - et là, comme par hasard, vient le grand groupe qui, simplement avec des frais d'espionnage [1], vient vous souffler la chère, la très chère mise. Dommage. D'autant que la force de développement (la "force de tir"), il l'a, lui. Il peut embaucher le personnel de production qu'il veut et "arroser" abondamment le marché opportun. Vous semez, il récolte. Pour autant, l'histoire récente montre, grosso modo depuis 1995, que les petits (comme vous) peuvent s'en tirer. Comment ? Pour commencer, grâce à la rupture technologique, toujours planante. L'on sait que le Net, par exemple, apporte son lot de révolutions régulières. Or, de qui viennent les changements de standards, les adaptations fines au marché ? Potentiellement des petits, estime Henry. Les petits, souvent mieux que quiconque, savent capter les nouveaux usages : dans le Net comme dans les biotechnologies, la base de connaissances d'une grosse entreprise devient vite obsolète. L'on a déjà vu des souris plus vives que des lions. En particulier sur des marchés de niches. L'on a vu des petits rafler la mise. Dont acte. Du moins en début de cycle, pondère aussitôt Henry. Comment ça ? C'est évident. Les "gros" [2], conscients de leur retard sur les marchés nouveaux, compensent systématiquement par une écoute attentive des jeunes pousses et de leur comportement. C'est le scénario du "Je suis trop gros, pour le moment, je le laisse partir en éclaireur." Eh oui, nous sommes en 2006 et aujourd'hui le marché est structuré pour mettre en place la surveillance technologique de manière systématique. Alors, condamnées à servir de cobayes [3] à grands groupes, les PMI d'innovation ? Oui et non. Oui si elles pensent que leurs breuvets seuls vont les préserver des prédateurs. Et non si elles bâtissent les deux B. Parlons d'abord des brevets. Véritables immersions dans un mode opératoire précis, rappelle henry, ils sont très souvent prétextes à copies [ndlr - Leur consultation est publique]. C'est un peu "J'ai mis quelque chose dans un coffre-fort muni de mécanismes énormes, donc très voyants, et j'espère ainsi être protégé". Signe de naïveté, tranche l'expert. Et maintenant les deux B. Ou plutôt un détour par la mécanique libérale. Explication de quelques principes à l'oeuvre dans nos économies. Nous parlions du brevet-à-tout-faire. Tout aussi naïve est l'innovation qui table sur le rapport qualité-prix. C'est une lourde erreur. Et d'ailleurs, les capital-risqueurs regardent bien autre chose que ce critère pour estimer si "la mariée est belle". Neuf dixièmes des business plans que je lis sont à côté de la plaque, prévient Henry. Trente secondes généralement suffisent pour se dire : "Nous ne mettrons pas un rond là-dedans". Explication. La PMI s'est-elle demandé si elle allait être à l'arrivée ? Quelle "tête" aura-t-elle dans deux-trois ans ? Très peu de ces patrons-là raisonnent en termes de rapports de force, regrette Henry. Pourtant, quand vous, par hasard, avec votre 1,70 m, vous mettez la main sur un gigantesque buffet de réception "vierge", avec petits fours appétissants et champagne premier choix [métaphore d'un marché juteux], vous vous doutez bien que des bonshommes, juste derrière vous dans la salle, autrement plus costauds que vous, vont accourir et vous éjecter de là, au besoin avec le sourire et le jeu de coudes façon rugby. Eh bien là, c'est pareil. Votre petite route de campagne bien bucolique avec vous tout seul dessus, sur votre charmante bicyclette, le sourire aux lèvres, vous allez juste donner le signal à une véritable division de panzers, qui va vous mettre en charpie sans même que le bruit massif des chenilles laisse passer votre petit "couic". Le rapport de force vous est passé au-dessus (et maintenant à l'intérieur) de la tête. Ce qui vous est arrivé est normal. Voyons pourquoi, au regard des rouages de l'économie libérale. Vingt-trois ans avant notre Révolution française, un Ecossais du nom d'Adam Smith se penche sur l'immense famine qui frappe l'Irlande. Flashback. Le bonhomme pense que pour sortir de la crise, il faut créer de la richesse, puis la répartir sur le plus grand nombre et faire [durablement] participer le peuple. Ces trois règles ? On n'a pas fait mieux, ponctue Henry. A l'instar du boulanger qui, très tôt, se lève pour travailler sa pâte, l'homme tout entier est avide de gain. C'est dans sa nature, proclame Smith. L'homme est égoïste, laissez donc lui faire ce qu'il veut. Voilà la première règle. Il faut, décode Henry, encourager "la libre entreprise". Deuxièmement, l'offre et la demande. L'entreprise, en petit effectif au départ, vient proposer ses produits à un grand nombre de personnes (cf. boulanger du village). Sa valeur ajoutée repose alors sur un calcul du prix de revient et une vente consécutive à la hausse. Eh bien, il faut confronter cette valeur ajoutée (ce différentiel offre-demande) à la concurrence. Sous peine qu'un monopole vienne s'installer. Et la demande de risquer d'être la proie durable du "boulanger égoïste". Un ensemble d'entreprises, par le jeu des ajustements de prix, donc de marges, vont alors se partager la valeur ajoutée du départ. De 10 pour un seul, elle devient mettons 2 pour les 5 opérateurs. Ce système avantage la demande, c'est la deuxième règle. Ensuite, la clarté. Par ce principe, l'entreprise est contrainte de favoriser l'information pure et parfaite. Toujours pour satisfaire la demande. La somme de ces trois règles formule ce qu'on appelle le marché libre et parfait. Les entreprises sont à l'équilibre tandis que la demande est satisfaite. Ce sont les conditions d'émergence d'une activité saine, vive et consensuelle (admettons toutefois que la casse fait partie du système). 
Fig. 2 - Adam Smith (1723-1790) La concurrence est le ferment de nos sociétés. Conclusion ? La petite entreprise innovante doit tout faire pour identifier le marché où elle est le moins en concurrence. Cela va beaucoup plus loin que d'investir simplement la verte prairie et de se croire préservé par la légendaire "valeur inaugurale" qui va vous attirer l'estime des pairs. Les guerres de dentelle et le fair play ont définitivement quitté les champs de bataille. La lutte est sans pitié. Pour rappel, le marché juteux attire beaucoup de prédateurs, alors qu'un marché faible est en même temps tranquille. Conclusion : lorsque vous découvrez le trésor de l'Atlantide, sachez que votre activité va produire les fameuses vibrations que le requin attend depuis toujours. En aiguisant ses dents. Un conseil : trouvez la bonne niche, qui soit à la fois prête et moyennement attractive pour les gros. C'est donc avec les deux B que vous allez vérouiller l'entrée de votre caverne d'Ali Baba, juste taillée pour votre corpulence à vous. Plongeons-nous dans les deux B. Les deux B signifient "barrière" et "brand", la marque. Un business plan, explique Henry, doit intégrer cette notion de barrière, pour pallier le marché libre et parfait. Le rapport de force tourne à l'avantage de l'offre : de votre offre. Faute de quoi, comme avec l'exemple du boulanger, le marché se redistribue autour de votre rentabilité. Pour jouer avec la règle imposée de la transparence, il faut absolument obtenir une image de marque. Créer des attitudes favorables [4] doit être un leitmotiv. Le triste exemple de la voiture Lada illustre le gouffre que peut faire une absence d'image de marque. Lada ? C'est, rationnellement, la marque qui offre le meilleur rapport qualité-prix, tests à l'appui, et c'est paradoxalement le fabricant qui a le plus de casseroles aux fesses, fait remarquer Henry. La faute à qui ? Leur image de marque est déplorable. Une faiblesse qui leur coûte bien cher. Vous l'avez compris : l'image de marque est ce qui coupe l'herbe sous le pied des concurrents. La barrière passe par là. Forgez-vous une clientèle fidèle et vous verrez les concurrents y réfléchir à deux fois. Terrain déjà pris. Plus un ticket d'entrée élevé. Du fait de la captivité de vos clients. Vous avez su repérer un usage qui méritait un produit, vous avez alors fourni le produit parfait, avant les autres. Parfait ? Entendons là fondé sur un avantage concurrentiel a priori, et donc facturable (théoriquement) à n'importe quel prix. Ces choses-là donnent un sacré coup de vieux au rapport qualité-prix. Allez sur une niche à votre taille, comblez une attente précise avec un "tour de main" qui est le vôtre et un avantage a priori, qui coupe la route à tout nouvel arrivant, vous avez là un début de goulet des Thermopyles, l'on sait en tactique militaire qu'un endroit fort coûte en moyenne à l'envahisseur trois fois plus de troupes que prévu. Vos clients sont ravis : ils investissent dans une enseigne à forte image de marque. L'on n'a jamais vu personne reprocher à qui que ce soit d'investir dans une valeur sûre, souligne Henry. 
Fig. 3 - Le détroit des Thermopyles, un éreintant couloir pour les envahisseurs En outre, vous êtes le seul à permettre l'usage ciblé qui fait la différence : le "truc" unique. Si celui-ci est brevetable, protégez-le alors. A l'image du pignon de la centrifugeuse à salade de Moulinex. L'invention la plus rentable de l'histoire économique française. C'est juste ce pignon (toute petite pièce) qui fait le succès de l'ensemble. Et lui seul est breveté. L'innovation, en clair, c'est la situation où il n'y a pas de demande pour le moment, mais où juste après c'est la razzia. Celui qui sait appliquer les deux B vit plus longtemps que les autres : la barrière stratégique (vérouillage de la clientèle, brevet ultraciblé, signaux publics selon lesquels toute entrée de prétendant devient chaque jour plus coûteuse), ça, c'est de la stratégie. Ajoutez-y l'image de marque (effet brand) et vous avez un effet démultiplicateur, votre position en ressort renforcée. C'est loin d'être une garantie, mais ça dissuade. Pourquoi les concurrents ne peuvent pas rentrer, et comment notre image de marque est forte, voilà ce qui rend un business plan réaliste. Etre en [simple] avance de phase sans image de marque, c'est se faire dépouiller, juge Henry. Ajoutons à présent le marché. Le marketing MIX ne suffit pas, assène le capital-risqueur. Quand je vois un business plan qui vise le monde entier, je le referme tout de suite. Comment voulez-vous, en effet, qu'une jeune pousse puisse innover et forger son image de marque sur un marché trop vaste ? Les deux B sont à la peine. Les concurrents s'en frottent les mains. Il faut avant tout segmenter, en taille proportionnelle à celle de son entreprise. Et l'expert de recommander à une PMI de se projeter sur des marchés annuels de 1 à 10 millions d'euros tout au plus : je veux, confirme-t-il, voir en quoi le dirigeant exclut davantage qu'il ne vise. C'est à ce qu'il retranche de ses ambitions [5] qu'on voit l'à-propos d'un stratège. L'avantage de viser un petit marché, c'est que celui-ci autorise un rapport de force avec la demande. Visez peu de consommateurs, vous réussirez davantage à imposer vos produits, a fortiori s'il n'y a pas de produit de remplacement (produit de sortie). Ces marchés de spécialisation attirent peu les autres (ils sont réduits), ils se fondent sur des offres spécifiques (donc caractérisables), ils génèrent davantage d'argent pour peu que vous présentiez ce que de droit. Voilà. L'on a beaucoup parlé de marque. Mais qu'est-ce qu'une marque ? Pour un capital-risqueur, cet analyste de la rentabilité de votre structure, la marque c'est comme l'ADN. C'est la fiabilité de la reproductivité dans le temps. L'on peut implémenter et "faire débiter les tuyaux" [6] à partir d'elle. 
Fig. 4 - Le polo Nike, un exemple de bonne réputation, de bonne image de marque L'image de marque, quant à elle, c'est ce facteur de fiabilité (personne ne vous en voudra de choisir le mieux doté), comme dans le cas de Kleenex contre Lotus, qui fait que le second faisant toute la publicité possible, c'est le premier (doté d'une image forte) qui en empoche les fruits. Les autres, involontairement, travaillent pour le meilleur pourvu. La classe. 
Fig. 5 - Lotus, éternel outsider, victime de l'image de marque "magnétique" du leader ? Que regarde le capital-risqueur ? 1. le côté machine à faire du fric (retour rapide sur investissement), 2. la cohérence de taille entre celle de la jeune pousse et celle de son marché, 3. sa capacité à "bloquer à la porte" tous les nouveaux entrants, au moyen d'un rapport de force à l'avance gagné - auprès de la demande (exclusivité technologique, exclusivité d'usage) et auprès des concurrents (les petits auront un "ticket d'entrée trop cher" à payer, à cause de votre masse critique commerciale déjà forte, et les gros vont trouver le marché trop petit pour obtenir un retour sur investissement "sexy"), 5 le fait que toute stratégie de développement sur la niche passe par un point de passage obligé, très coûteux (vérouillé, tenu par vous) - cf. le pignon de Moulinex, indispensable pour faire des essoreuses. Le test ultime, c'est bien sûr de bâtir un business plan. Celui-ci devant comporter : 1. un petit marché (mention de tous les renoncements), 2. le vérouillage du facteur-clé de succès (un passage obligé, pour les clients, pour les concurrents éventuels, ou un micro-métier ou un processus dans lequel on excelle, ou une équipe humaine qui vaut de l'or, ex. tant d'étoiles pour un cuisinier), 3. le scénario des nouveaux arrivants bloqués d'entrée de jeu (petits et gros), 4. la démonstration que le marché ne va pas grandir d'un coup (sinon, de plus gros arrivent comme l'éclair, et votre image de marque - parallèlement - se dilue), 5. une porte de sortie pour l'investisseur qui veut encaisser ses dividendes et s'en aller juste après, 6. un retour sur investissement rapide et fort (cf. masse critique commerciale et barrière empêchant de rentrer comme de sortir), 7. une éviction du sempiternel rapport qualité-prix, pour montrer que l'on est dans une autre perspective, 8. des processus de décision internes rapides (équipe humaine vive), 9 un scénario de cession de la marque à un "gros porteur", un grand groupe avide de nouvelles opportunités. Ce dernier point mérite explication. La crème, bien souvent, c'est de se faire référencer par un gros. Et de dire : leur brevet, c'est notre PMI qui l'a conçu. C'est classe, ça dissuade un peu et ça gonfle l'image de marque. De plus, c'est l'assurance d'une force de tir importante, tant côté production que côté force de vente. C'est le fin du fin. Et ça rapporte. __ [1] C'est tout l'intérêt d'avoir dans son entourage un spécialiste en intelligence économique (veille permanente). D'ailleurs, Absara vous propose de poser vos questions à l'un d'entre eux, discrètement, lors de Crème de violette 5.0. [2] Henry rappelle à quel point l'espionnage, chez nos cousins Transatlantiques, est monnaie courante : la CIA, c'est de notoriété publique, ressemble bien souvent à une antenne de la Nasa, première entreprise technologique au monde. [3] Et d'investisseurs. [4] Exemple des citroënistes, qui vouent à la marque une certaine dévotion. [5] Segmenter, dit Henry, c'est renoncer. [6] D'où, pour les financiers, une supériorité certaine de l'industrie sur les services. Le secteur secondaire repose sur du tangible. Et surtout sur une capacité de production bien meilleure. [ Schéma Poisson Vs requin (cc) Absara.com | méthodes - le très bon portail d'Erwan Neau | les guerres médiques dans les péplums | tactique et Sun Tzu | ce n'est pas un brevet que l'on peut "voler", c'est l'idée d'usage-au-client qu'il recouvre | c'est la masse critique commerciale, contrainte de surcroît à rester (aucun produit de substitution), qui fait aussi l'image de marque | segmentation stratégique, dixit Henry : 1. Comment tel besoin est-il comblé aujourd'hui ? 2. Quels sont les rapports de force en jeu ? | une jeune pousse peut, en individuel, exceller là où un secteur entier est sinistré - il lui suffit de repérer, sur une niche, où sont ses deux B ] Read More |