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Management & performance humaine | Stratégie, qualité | Organisation & plannings avancés | Dynamique de groupe | Foi | Intelligence collective & réseaux

 La liberté, le devoir, le groupe et moi - 13e partieThu 25 Sep 2008
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Le groupe - Archétype vivant, aberrations morbides


Le choc. Thermiquement, c'est - cet automne - ce que ressent Germaine du Burkina Faso, en stage chez mon père. Bonne francophone, elle apprend les techniques pédagogiques d'ici (réseau Asti), pour enrichir sa pratique de future enseignante (notamment au Bangr Zaandé). L'alphabétisation, ici et de retour là-bas, voilà ce qui l'anime. Elle se donne les moyens.

Le choc. C'est aussi Rabiou qui l'évoque. Animateur-conteur d'exception (origine Niger), Rabiou me dit que les Africains qui arrivent chez nous sont médusés, cette fois-ci moralement. Estomaqués. Ce qui les frappe, c'est deux choses : 1. l'individualisme à tout crin, 2. la façon dont on traite nos vieux.

Le premier cas est commenté, connu et reconnu, y compris de nous-mêmes. La recherche légitime d'autonomie individuelle (consubstantielle à notre idée de liberté), bref la démarche de prendre en main nos désirs, nos projets, nos besoins (et d'attendre que l'État nous y aide), tout ça c'est occidental. Pour le meilleur (sentiment d'épanouissement, liberté de conscience, possibilité d'entreprendre et de décider des choses). Pour le pire aussi : le socius se distand. Le tissu collectif se tiraille et s'agite (chacun pour sa pomme, cf. vaine pâture). Le lien collectif (les Américains appellent ça la communauté), le souci du vivre-ensemble et du bien répartir, s'établit mal. Témoin, le mal - dès l'école - à travailler en groupe, à générer le leadership (virtu de Machiavel, force Animus en psychologie des profondeurs). Mollesse à concevoir des visées collectives de qualité (concertation, innovations, benchmarking), à s'entraider, à persévérer, à animer (cf. dynamique de groupe), à pousser pour quelque chose qui nous transcende. Ou, plus prosaïquement, qui touche nos proches. Et dans le même temps nous-mêmes, individus. En clair, tout un chacun ; tout le monde - ou presque - à la fois.

Le deuxième élément, c'est ce qui plombe nos groupes sociaux et familiaux. Rabiou me dit qu'un vieux, c'est une source de connaissances. L'ancien sait beaucoup de choses. Détaché, centré sur l'essentiel, il enseigne en profondeur et canalise l'élan vital des jeunes (la libido). Il aide à être. Il guide, il éduque, il élève. Il inspire (le rôle coercitif revient aux parents). Il s'implique et - mieux - figure d'emblée comme le moteur de progrès du monde. De toute éternité, vieillir c'est bien : c'est utile à la communauté.

Mais quand il y a communauté, il y a devoirs. Les Africains s'appliquent fréquemment le droit d'aînesse, le respect des conventions, les traditions. De sorte que les tissus tiennent (et parfois en dépit des famines), mais à des prix individuels élevés : gros efforts pour tenir un ensemble (cf. le coût d'une homéostasie).

Je pense à cette histoire de trajectoire personnelle. Et de façon d'être au monde (ethos).

L'émission sur Arte d'hier, Terminus Auschwitz, aborde la responsabilité, pendant énergétique de la liberté. La relation est étroite entre collectivité (dans l'émission, les institutions, les machines à produire) et individualité (ressorts personnels, conscience et décisions).

Système contigu.




Fig. 1 - Photo d'Eschipul @ Flickr.com



Je parlais de socius, de tissu vivant (complexus). Or, l'institution, c'est vraiment tout autre chose. Parlons-en : c'est la version cristalline et figée des choses. Version morte. Pâle avatar, porteur de raideurs. De pesanteurs. Exit les forces vitales, l'envie de félicité (participativité - cf. Rensis Likert ; innovation, dynamisme, entraide). L'institution ? L'émission d'hier la désigne : chemins de fer en Europe continentale, SNCF des pays occupés. Dans les années 1940, ces Leviathan bureaucratiques reçoivent l'argent des nazis (volé aux juifs), pour acheminer les victimes vers les camps. Comme une machine huilée. Gares de tri. Montant perçu ? En Slovaquie, chaque déporté rapporte à la compagnie nationale un montant de 4,80 couronnes. Juteux business, acheminant des dizaines et des centaines de milliers de morts en sursis. (Comptez.)

La responsabilité individuelle ? Diluée. Anesthésiée, répartie entre tous ou plutôt portée par l'institution, ce grand signifiant mou. Le cheminot ferme la porte des wagons à bestiaux. Le cadre facilite le travail. À très grande échelle, avec les moyens organisationnels (très techniques) d'individus du XXe siècle. Il faut attendre quinze ans après la Shoa pour que le psychologue Stanley Milgram (1933-1984) décrypte cette horrible propension qu'ont les humains à obéir au premier crétin venu. Dangereux (comme les nazis) ou juste institutionnel (professeur en blouse blanche).

L'institution démultiplie l'efficience (force de travail finalisée, optimisée, génératrice de synergies). En même temps, elle disperse la responsabilité, donc la prise en compte des conséquences, la projection personnelle. La décision, le cœur.

Elle désengage. Elle donne une bonne conscience.

Principe de réalité oblige, le groupe réconforte et stimule. L'institution ? Elle infantilise.

__


[ L'État, quand il est démocratique, fait beaucoup mieux qu'une institution : c'est l'émanation vivante et symbolique du peuple | lire Milgram (merci à l'excellent Psychobranche) | Qui décrit mieux l'infantilisme (adhésion à des propositions parentales) que Gysa Jaoui, la maman de la très observatrice Agnès ? ]  Read More


 Cerveau fraieSun 8 Jun 2008
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[ < thémas Cerveau et Changement, thémas Frayage et Systémique | catégorie Management-Sc. humaines | interagissez sur ce billet en cliquant sur le bandeau de son titre ]


Je dédie ce billet à Charly


Tout fraie. Tout ce qui vit. Tout se cherche et se fabrique un chemin simple et fonctionnel : un trajet utile. Un optimum de vie. Tout, je dis bien tout, se trouve en live un chemin bien senti, qui amène une satisfaction des besoins pour un effort le plus petit possible. C'est là le présent de la vie, c'est là son challenge aussi. C'est là le cœur intime des phénomènes, la matrice de la course et du tissu du monde. Faire et ressentir, c'est bien. Le faire en utilisant un minimum d'énergie, c'est prolonger la vie elle-même (notion d'écologie). C'est aussi prolonger la jouissance, tisser avec autrui, trouver plus encore sa place, et interagir avec le monde et avec soi.

Le système nerveux, pour commencer par une échelle micro, bref le cerveau fraie tout le temps. C'est ce que pressent très tôt Sigmund Freud (regardez). Notre appareil cérébral - dans son réseau neuronal existant (arborescence) - fabrique son chemin, son saut de synapses en synapses, chemin le plus direct vers la satisfaction, la libération, le plaisir (plus ou moins fin) d'une poussée qui se décharge. Le cerveau ? Un vrai GPS dans les chemins de campagne. À bon port et le plus vite, à bon port et au mieux. Le cerveau est un expert du rapport qualité-prix.




Fig. 1 - Neurons [En] -
Discovery Channel



Le groupe des hommes, ensuite, est comme ça. Se maintenir a un coût (efforts, compromis, régulations). Aller au delà de ce coût fait problème. Et aller trop en dessous ramollit la bonne tenue des relations. Danger dans les deux cas. Il faut donc une position la mieux réglée possible, en permanence. La communication interpersonnelle sert à ça : donner à chacun et à tous la quantité, la qualité de strokes qui encourage à rester partie-prenante du groupe. Un peu comme une garantie. Tout ça, tout en lorgnant sur ce que ça coûte en permanence. Il faut ici revoir ce qui touche au système pulsionnel animant la vie : pulsions de maintien (cf. homéostasie) et pulsions d'évolution, différemment rythmées, sur une fréquence vitale différente, beaucoup plus « degré 2 » (dépassement de soi, métamorphose). Tout un ballet de processus.

Ouais.

Alors le manager, il sait ça. Il le conçoit. Face à deux chemins groupaux, deux façons collectives de faire (la routinière et la profitable, la pauvre en gain et l'optimale), il sait conduire les individualismes et l'instinctive machine groupale vers un mieux. Tout le temps. C'est un pédagogue : il félicite tout ce qui va dans le bon sens (identification et pratique des optimums) ; il signale simplement les erreurs et sanctionne les fautes.

C'est un pilote des choses. Et c'est un stimulateur. Un guide, un leader. Il sait que les structures détestent changer, il sait où sont les percées individuelles et collectives, il sait les féliciter.

Il y met du sien.

[ Sur le management qui incite, favorise et encourage, revoir Kenneth Blanchard | les vidéos didactiques et gratuites de Canal U ]


 Cerveau fraieSun 8 Jun 2008
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Je dédie ce billet à Charly


Tout fraie. Tout ce qui vit. Tout se cherche et se fabrique un chemin simple et fonctionnel : un trajet utile. Un optimum de vie. Tout, je dis bien tout, se trouve en live un chemin bien senti, qui amène une satisfaction des besoins pour un effort le plus petit possible. C'est là le présent de la vie, c'est là son challenge aussi. C'est là le cœur intime des phénomènes, la matrice de la course et du tissu du monde. Faire et ressentir, c'est bien. Le faire en utilisant un minimum d'énergie, c'est prolonger la vie elle-même (notion d'écologie). C'est aussi prolonger la jouissance, tisser avec autrui, trouver plus encore sa place, et interagir avec le monde et avec soi.

Le système nerveux, pour commencer par une échelle micro, bref le cerveau fraie tout le temps. C'est ce que pressent très tôt Sigmund Freud (regardez). Notre appareil cérébral - dans son réseau neuronal existant (arborescence) - fabrique son chemin, son saut de synapses en synapses, chemin le plus direct vers la satisfaction, la libération, le plaisir (plus ou moins fin) d'une poussée qui se décharge. Le cerveau ? Un vrai GPS dans les chemins de campagne. À bon port et le plus vite, à bon port et au mieux. Le cerveau est un expert du rapport qualité-prix.




Fig. 1 - Neurons [En] -
Discovery Channel



Le groupe des hommes, ensuite, est comme ça. Se maintenir a un coût (efforts, compromis, régulations). Aller au delà de ce coût fait problème. Et aller trop en dessous ramollit la bonne tenue des relations. Danger dans les deux cas. Il faut donc une position la mieux réglée possible, en permanence. La communication interpersonnelle sert à ça : donner à chacun et à tous la quantité, la qualité de strokes qui encourage à rester partie-prenante du groupe. Un peu comme une garantie. Tout ça, tout en lorgnant sur ce que ça coûte en permanence. Il faut ici revoir ce qui touche au système pulsionnel animant la vie : pulsions de maintien (cf. homéostasie) et pulsions d'évolution, différemment rythmées, sur une fréquence vitale différente, beaucoup plus « degré 2 » (dépassement de soi, métamorphose). Tout un ballet de processus.

Ouais.

Alors le manager, il sait ça. Il le conçoit. Face à deux chemins groupaux, deux façons collectives de faire (la routinière et la profitable, la pauvre en gain et l'optimale), il sait conduire les individualismes et l'instinctive machine groupale vers un mieux. Tout le temps. C'est un pédagogue : il félicite tout ce qui va dans le bon sens (identification et pratique des optimums) ; il signale simplement les erreurs et sanctionne les fautes.

C'est un pilote des choses. Et c'est un stimulateur. Un guide, un leader. Il sait que les structures détestent changer, il sait où sont les percées individuelles et collectives, il sait les féliciter.

Il y met du sien.

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 Tête en bas, une façon de conserver le NordMon 14 Jan 2008
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Back to the 90's. Souvenez-vous : en 1988 sort un bijou. Bijou discret, bijou profond, demandant ouverture et véritables efforts d'organisation. Mais levier puissant, c'est le bottom-up marketing (Al Ries et Jack Trout). Littéralement : contre-plongée, ou marketing inversé, ou marketing tête-en-bas. Ou cul par-dessus tête - vous voyez le topo.

Le succès ? Moyen. Les perspectives ? Riches, voyons ça.

Le marketing tête-en-bas, c'est, pour mettre une offre et sa demande en phase, intégrer en continu les remarques des commerciaux-terrain : les remarques d'en-bas, dirait un Raffarin en fin de repas. Sachant, et c'est bien naturel, que les commerciaux connaissent bien mieux que quiconque les attentes des cibles puisque c'est eux qui les pratiquent (les attentes et les cibles). De sorte qu'une circulation s'installe. Là où, avant, dominait un flux décisionnel fixe et descendant, convoquant la tête (headquarters) et puis ensuite les jambes (concrétisations-terrain), eh bien un changement s'opère. Une mise à plat circulatoire [1], où peut-être s'évapore le poids hiérarchique classique, mais où se renforcent et s'affinent les constituants.



Fig. 1 - Ouroboros, le principe d'une circulation qui donne à un ensemble
force et subtilité, performance et pénétration


Le cahier des charges ? Désormais, son ébauche a lieu sur le terrain à chaud, par ordinateur portable, dans la voiture ou sur une table de restaurant isolée. Le Quoi (ici Quoi faire) prend alors appui sur le décryptage live des réalités. Les quartiers généraux redeviennent « simples » stratèges (le Quoi de long terme, les tendances, les grands rapports de force) et les gens de marketing, « simples » organisateurs (un Comment de circonstance : un Comment de campagne). La stratégie reprend sa vocation de longue visée et de démarche politique (prendre et conserver le pouvoir pour imposer une patte). Le marketing se transforme en caisse de résonnance des ressentis-terrain : il trie, il priorise, il conclut tous les ajustements à fournir et génère les budgets pour ça. En clair, il passe son temps à donner sens aux remontées et - sitôt que tranchent la stratégie et la gestion-finance - à déployer les moyens idoines. Disponibilité de rigueur.

Révolution mentale, questionnement des territoires, tabous en chaîne. Voyons maintenant tout ça. Et parlons de peur (Qu'avons-nous à y gagner, sous-entendu à perdre de notre situation actuelle ?). C'est vrai : l'homéostasie enfle et bloque un tel changement. Les réactions de la tête affichent souvent des rationalisations : Les commerciaux que nous avons ne savent ni ne peuvent faire ça ou alors Changer nous ferait perdre du temps et la concurrence gagne du terrain tous les jours. Autre remarque, si fréquente : La norme ISO 9001 nous oblige déjà à faire ça (notez l'« oblige »).

C'est vrai.

Je veux juste vous présenter trois angles mentaux. Ils sont saillants et c'est le n° 281 d'Action commerciale (janvier) qui les décline dans son cahier pratique. Vous me direz ce qu'ils vous évoquent.

Au sujet de la synergie réelle entre équipes du marketing et de la vente :

L'information ne circule pas naturellement entre nos deux services, analyse avec justesse et modestie [ c'est moi qui l'ajoute ] Pascal de Nervo, directeur marketing chez Devoteam. Il faut encourager financièrement les vendeurs à partager leurs données, estime de son côté Xavier Gazay, consultant en relation-clientèle au sein du cabinet Accenture. Il faut, complète Édouard de Rémur, cofondateur et associé de la SSII Oodrive, encourager de tels échanges avec des moments de convivialité.

Tout est là. Décider que c'est faisable, ou s'en faire convaincre avec chiffres à l'appui (les consultants savent faire ça). Puis engager une démarche de changement, sur 12 à 18 mois (revoir Serge Moscovici et David Gleicher, ici). Et enfin valoriser, par le management motivationnel (portant, y compris sur le renforcement des statuts, sur l'orgueil bien légitime, et puis sur la sécurisation des positions des uns et des autres), bref valoriser toutes les actions allant dans le sens de l'amélioration (et donc perte d'un existant rassurant mais moyen). Je veux parler d'amélioration documentée, manifestée par un tableau de bord [2] clair et engageant. Tout ça ? Prenant et à la fois réjouissant.

Un vrai boulot (un vrai challenge).

Un vrai travail de motivation.

Excellente semaine à vous.
__

[1] Une boucle se constitue, englobant les recommandations du terrain (les remontées) pour venir féconder en permanence les modélisateurs de campagnes et de produits. En clair, les gens de la stratégie, du marketing et les bureaux d'étude (ou départements créatifs). Puis, redescente et applications-terrain. Et ainsi de suite. Renforts mutuels, synergie.

[2] Tout ce qui est mesuré s'améliore, rappele le consultant en performance humaine Hervé Gougeon.


[ Xavier Gazay, cité dans un cours de vente en ligne (.doc) | Flemming Funch, que vous connaissez bien, est un apôtre et pionnier du knowledge management (collecte, stockage, enrichissement, circulation-partage de l'information et du savoir) : depuis dix ou vingt ans, il conseille, adapte et conçoit les solutions participatives simples (donc coopératives), telles que plateformes ou logiciels de travail, wikis et blogs | À quand un bottom-up qui intègre tant les remontées-vendeurs que celles des partenaires, des fournisseurs, des clients ? C'est là le rêve de la qualité, je dis rêve car l'attribution d'une certification repose sur ce qui est constaté de manère formelle (les rouages), rarement sur la volonté managériale réelle et vécue et ressentie et appliquée, plus subtile, plus tabou (cf. résistances), plus induite | contribution sur la qualité (TQM) et les pulsions de vie d'un organisme | la chauve-souris, symbole romeyen de l'inversion du regard (et des valeurs usuelles), symbole de la plongée lucide en soi-même | l'organisation, c'est introduire le temps et la finalité (le client) dans un organisme vivant, que ce soit un individu ou un collectif, les deux étant pétris de pulsions d'évolution (envies de changer) et de besoins de permanence (homéostasie) - il faut donc s'appuyer sur leurs leviers motivationnels propres, et travailler la capacité de mise en mouvement et de commandement des dirigeants, pour pousser les individus et les équipes à travers des seuils de changement pré-définis, souples et rassurants ]


 Pré-décision et décisionMon 7 Jan 2008
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[ < Thémas Paradigme et Volonté | archivage automatique du billet sur mon grand-père Marcel Bruel (la vie poursuit son cours) ] AddThis Social Bookmark Button [ Catégorie Coaching | permalien, mots-clés et commentaires | 2e partie > ]


Exceptionnellement, ce billet, de même que les mots et expressions-clés qui - du seul fait de l'auteur - s'y rattachent, sont (c), merci


Dans les sciences humaines d'expression francophone [1], qui fait autorité comme Anne Ancelin Schützenberger ?

Son expertise ? J'en vois trois majeures : 1. dettes inconscientes (l'attachement aux ancêtres - charnels ou symboliques, en tout cas porteurs d'une justification de la vie et d'un système de références - bref, cet attachement favorise chez l'individu une culpabilité latente à l'idée de réussir des percées d'émancipation, d'où des pressions inconscientes d'autosabotage, pour « rester comme » ou, par exemple, « changer sans changer »), 2. tâches inachevées (attachement excessif à ce que la vie a pu interrompre, ressassement psychologique, comme pour terminer - digérer - les actions figées par le temps, cf. effet Zeigarnik), 3. somatisations symboliques (le corps devient traduction et caisse de résonnance de vérités, pourtant porteuses de sens, pourtant étouffées), bref des mal-à-dits façon Françoise Dolto.

Le cursus ? Cette quasi-nonagénaire pétrie de terrain est une des élèves de Jacob Levy Moreno, le père de la cartographie socioémotionnelle et du psychodrame (regardez), de Dolto bien sûr, et aussi de Ronald Lippit et Leon Festinger, assistants de recherche du grand Kurt Lewin, pilier de la psychologie moderne.

Mmh, la classe.

Elle incarne une référence mondiale en matière de dynamique de groupe [2], versant thérapie : c'est dire si elle a voix au chapitre.

Et que dit-elle du processus de décision personnelle ?

Elle dit bien sûr qu'il baigne dans un système individu-interactions groupales (représentations, influences réciproques). Elle dit, encore et surtout, que la décision personnelle relève de deux degrés d'implication. C'est dans ce livre.

Il y a tout d'abord la déclaration d'intention. C'est un peu l'incantation, le « je veux » scandé par la bouche, voire traduit par le corps (acte symbolique posé, par exemple : je veux faire du footing, je mets mes baskets devant la porte). C'est, vous l'avez compris, la pré-décision, telle que la définit Lewin.

Il y a son corrolaire profond : la décision. Celle-ci engage les actes en vrai, elle opère quelque chose. Allez je sors, je fais trente minutes de footing dans le jardin public devant chez moi. Vous mesurez toute la distance entre l'un et l'autre des degrés d'implication.

La décision découle de la prise de conscience peut-être (identification d'un problème, assurance qu'un de mes actes peut faire basculer la donne, sélection de cet acte, démarche volontaire de mise en mouvement). Elle provient encore et surtout d'une vraie dynamique de changement, souvent dépensière en énergie. Et puis aussi anxiogène (c'est instinctif). Nous sommes en plein changement 2. Il y a tout un monde entre comprendre et réaliser. Entre réaliser et faire.

La décision, alors ? Redoutée. Et puis l'inconnu, vous savez comme moi que...

Ben oui : agir c'est forcément passer à l'étape d'après. La vie est une enfilade de seuils.

Vivre est un risque... (Et c'est tellement bon !)

Ouaip.

__


[1] Alexandro Jodorowsky, bien distinct d'Ancelin Schützenberger, forme lui aussi ce front protéïforme de réappropriation de la clinique humaine. Mouvance francophone certes, et beaucoup anglophone aussi. Regardons ça : clinique mêlant psychisme et corps (psychosomatique), communication et inconscient (anthropologie de Palo Alto), destin individuel et conditionnements groupaux, voire familiaux (psychosociologie, systémique et psychogénéalogie d'inspiration psychanalytique). Il y a là un feu épistémologique que le XXe siècle ambitieux a bien voulu alimenter, séchant sur pied l'ethnocentrisme et l'étroite idéologie du positivisme. Je veux rendre hommage à tout ce magma pénétrant, à tous ces transversaux ou spécialistes géniaux et féconds : Gaston Bachelard et Gilbert Durand, Françoise Dolto, Gregory Bateson, Paul Watzlawick et Ray Birdwhistell, Ludwig Wittgenstein (plus tôt), Alfred Korzybski, Edgar Morin ou Joël de Rosnay (actifs plus que jamais), Mircea Eliade (tellement plus intéressant que Lévy-Strauss et son affreux structuralisme), Alfred Withehead, et plus récemment Georges Devereux, Tobie Nathan et Isabelle Stenger. Je veux encore saluer Georges Romey, l'éternel étonné, l'acharné de travail, le découvreur de symboles. Et puis clore, catégorie borderline, avec Rupert Sheldrake et Jeremy Narby. Nous nageons en pleine post-modernité, finie la notion de progrès, ce carcan mental d'augmentation de tout et de son contraire. La relativisation des portées de la pensée rationnaliste occidentale (Antonio Damasio, dans une certaine mesure Edward de Bono), couplée d'un retour aux racines (parfois ténues) de la perception (bain sémiotique) voire de la fulgurance (intuition, présence à soi, intensité au monde et eccéité), font à présent du monde un vaste complexus marin, un tissage aquatique et multidimensionnel enthousiasmant. Jouissance permanente que tout ça.

[2] Beaucoup de consultants se servent de la dynamique de groupe avec plus ou moins de bonheur (c'est souvent très moyen). Leur angle : la performance d'un groupe professionnel. Bien souvent, bof.

[ Aider la personne à passer à l'acte, tout le doigté, toute la mise en tension et la facilitation du coaching | dettes inconscientes, l'histoire du clan Kennedy, par Bernard Gensane | Anne Ancelin Schützenberger, interview sur le site du Cairn | le destin, c'est ce contre quoi luttent, par exemple, la psychanalyse - et en philosophie, le marxisme (hum, hum), il y a là une volonté prométhéenne d'affranchissement (s'arracher de sa condition, est-ce vraiment devenir libre, uh ?) | ressasser (rejouer constamment le film), c'est vouloir accomplir par la tête ce que le corps a laissé de côté (pour autant, la tête est toujours plus aérienne, donc futile et usante, qu'un corps qui marque durablement la matière et le cours - même imaginaire - du monde) - c'est là toute la puissance de l'incarnation (voir danse, théâtre, katas d'arts martiaux, gestes de l'artisanat, pélerinages avec les jambes, actes psychomagiques, chant traditionnel choral (si physique - cf. conditions d'émergence de la quintina), performances, doctrine de l'Incarnation, etc.) | sur le risque - vivre, c'est mourir tous les jours puisque la réplication des cellules (multiplication, renouvellement cyclique) se fait à partir de copies, puis de copies de copies, etc. | mourir de vieillesse, c'est mal répliquer la version n-1 (celle juste avant la fatale) | se décider en logique floue ]


 On Romey ça ? - 2e partieTue 30 Oct 2007
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[ < 1e partie ] On Romey ça ? [ Catégorie Management-Sc. humaines | mots-clés, permalien, commentaires | 3e partie > ]


Exceptionnellement, ce contenu est (c) - Merci


700, c'est le nombre de contributions dans ce blog. La dynamique de groupe ? Le thème du présent et 700e billet.

C'est parti.

M'est avis que quand un modèle est simple, il dégage une puissance : l'exploiter revient à se brancher sur un gisement sourd, qui percute le système nerveux. Comme pour mieux le stimuler. Alors je vous parle ici d'un chercheur que j'affectionne. Il est pour moi un géant de ce siècle naissant, il est Français, c'est Georges Romey. Ce qu'il dit dégage, à mon sens, une puissance archaïque, que valident immédiatement l'intuition et l'expérience. Nous avons, vous vous souvenez, parlé des métaphores physiques ou biologiques dont la psychologie se sert pour illustrer sa dynamique, ses lois. Faisons donc un tour par ce que Romey nomme le besoin de maintien (homéostasie) et la pulsion d'évolution (entropie, poussée vers un dépassement de soi). L'on a vu à maintes reprises combien le changement de degré 2, cette métamorphose ou changement profond (cf. Palo Alto), était inscrite en germes dans tout système. Pourtant, sur le terrain, le conservatisme est souvent plus fort que la légitime ambition de mieux faire. L'accrochage aux acquis supplante et coiffe la poussée, toutes les entreprises connaissent ça.

Individus et systèmes ont des semelles en plomb. Pourquoi ?

La collecte anthropologique la plus rudimentaire fait voir qu'un enfant - naturellement - se porte vers un mieux-être, un mieux-comprendre (cf. Jean Piaget). C'est donc comme expérimentateurs que nous venons et nous développons au monde. Viennent alors les chapes de plomb, pour paraphraser Eric Berne : le facteur social ou parental nous dirige vers la dialectique permis/interdit. C'est donc un aiguillage imposé. Les renforcements (félicitations-récompenses) nous renseignent vite sur ce qui est socialement souhaitable et souhaité pour nous. Couplez ce conformisme encouragé avec l'intuition que la vie se finit par la mort (ce que les philosophes qualifient de contingence métaphysique ou de sentiment de finitude), bref la force qui nous bloque au sol est bien là : se fonder sur l'acquis devient une façon de vivre. Certes tout système tend à se maintenir, pour garder avec lui l'ensemble de ses parties (cohésion) et les tenir dirigées vers la jouissance et le maintien collectif de sa forme. Bien sûr. Pour autant, chez l'homme, l'homéostasie (individuelle ou groupale) est un régime aveugle.

Quand le discernement ordonne de changer, les pieds - comme toujours - s'alourdissent. Changer devient dur.

L'on se réfèrera au grand Kurt Lewin et à sa cartographie des forces parties-prenantes du changement. David Gleicher et Serge Moscovici sont également de vrais bons prophètes, très concrets. Pour autant, c'est à Romey que je veux revenir. Et je le complète avec Berne.

Regardons bien. Si j'en crois le psychothérapeute français, la poussée d'évolution est un fait : elle nous habite. Il suffit alors de la libérer, tel le phénix qui surgit du bambou (l'esprit) sur lequel on tape. Comment faire en vrai ?

Il faut, je crois, donner à manger au besoin de maintien, en lui racontant des choses précises. Lui, il est terre à terre : il a besoin de certitudes, c'est la visibilité dans le temps qui le motive. Un plan par étapes, une clarté cognitive façon Berne, c'est le pré-requis absolu. Dans le même temps, il faut exciter cette énergie d'autodépassement qui sommeille et se languit. Comment ? En accentuant le sentiment d'ennui, de morbidité, de délitement qui menace la situation en l'état. Le mécontentement larvé (frustration) est un moteur qui peut tout emporter (cf. révolutions).

Et là, je termine en recommandant à nouveau les travaux de Gleicher et Moscovici sur le management du changement pas à pas. Il permet à la fois de rassurer les pieds et de canaliser la frustration dans une gangue d'évolution : un chemin s'ouvre.

Excellente soirée.

[ Pêle-mêle - La poussée d'énergie, un élan de libido ? | Le phénix souverain, un animal qui transcende le flegmatique chameau et l'instable et impétueux lion de Nietzsche ? | Le Grenelle de l'environnement, une incitation à changer en vrai ? ]


 On Romey ça ? - 2e partieTue 30 Oct 2007
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Exceptionnellement, ce contenu est (c) - Merci


700, c'est le nombre de contributions dans ce blog. La dynamique de groupe ? Le thème du présent et 700e billet.

C'est parti.

M'est avis que quand un modèle est simple, il dégage une puissance : l'exploiter revient à se brancher sur un gisement sourd, qui percute le système nerveux. Comme pour mieux le stimuler. Alors je vous parle ici d'un chercheur que j'affectionne. Il est pour moi un géant de ce siècle naissant, il est Français, c'est Georges Romey. Ce qu'il dit dégage, à mon sens, une puissance archaïque, que valident immédiatement l'intuition et l'expérience. Nous avons, vous vous souvenez, parlé des métaphores physiques ou biologiques dont la psychologie se sert pour illustrer sa dynamique, ses lois. Faisons donc un tour par ce que Romey nomme le besoin de maintien (homéostasie) et la pulsion d'évolution (entropie, poussée vers un dépassement de soi). L'on a vu à maintes reprises combien le changement de degré 2, cette métamorphose ou changement profond (cf. Palo Alto), était inscrite en germes dans tout système. Pourtant, sur le terrain, le conservatisme est souvent plus fort que la légitime ambition de mieux faire. L'accrochage aux acquis supplante et coiffe la poussée, toutes les entreprises connaissent ça.

Individus et systèmes ont des semelles en plomb. Pourquoi ?

La collecte anthropologique la plus rudimentaire fait voir qu'un enfant - naturellement - se porte vers un mieux-être, un mieux-comprendre (cf. Jean Piaget). C'est donc comme expérimentateurs que nous venons et nous développons au monde. Viennent alors les chapes de plomb, pour paraphraser Eric Berne : le facteur social ou parental nous dirige vers la dialectique permis/interdit. C'est donc un aiguillage imposé. Les renforcements (félicitations-récompenses) nous renseignent vite sur ce qui est socialement souhaitable et souhaité pour nous. Couplez ce conformisme encouragé avec l'intuition que la vie se finit par la mort (ce que les philosophes qualifient de contingence métaphysique ou de sentiment de finitude), bref la force qui nous bloque au sol est bien là : se fonder sur l'acquis devient une façon de vivre. Certes tout système tend à se maintenir, pour garder avec lui l'ensemble de ses parties (cohésion) et les tenir dirigées vers la jouissance et le maintien collectif de sa forme. Bien sûr. Pour autant, chez l'homme, l'homéostasie (individuelle ou groupale) est un régime aveugle.

Quand le discernement ordonne de changer, les pieds - comme toujours - s'alourdissent. Changer devient dur.

L'on se réfèrera au grand Kurt Lewin et à sa cartographie des forces parties-prenantes du changement. David Gleicher et Serge Moscovici sont également de vrais bons prophètes, très concrets. Pour autant, c'est à Romey que je veux revenir. Et je le complète avec Berne.

Regardons bien. Si j'en crois le psychothérapeute français, la poussée d'évolution est un fait : elle nous habite. Il suffit alors de la libérer, tel le phénix qui surgit du bambou (l'esprit) sur lequel on tape. Comment faire en vrai ?

Il faut, je crois, donner à manger au besoin de maintien, en lui racontant des choses précises. Lui, il est terre à terre : il a besoin de certitudes, c'est la visibilité dans le temps qui le motive. Un plan par étapes, une clarté cognitive façon Berne, c'est le pré-requis absolu. Dans le même temps, il faut exciter cette énergie d'autodépassement qui sommeille et se languit. Comment ? En accentuant le sentiment d'ennui, de morbidité, de délitement qui menace la situation en l'état. Le mécontentement larvé (frustration) est un moteur qui peut tout emporter (cf. révolutions).

Et là, je termine en recommandant à nouveau les travaux de Gleicher et Moscovici sur le management du changement pas à pas. Il permet à la fois de rassurer les pieds et de canaliser la frustration dans une gangue d'évolution : un chemin s'ouvre.

Excellente soirée.

[ Pêle-mêle - La poussée d'énergie, un élan de libido ? | Le phénix souverain, un animal qui transcende le flegmatique chameau et l'instable et impétueux lion de Nietzsche ? | Le Grenelle de l'environnement, une incitation à changer en vrai ? ]


 Effet de cliquetSat 29 Sep 2007
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[ Théma Changement ] Effet de cliquet [ Catégorie Coaching | mots-clés, permalien et commentaires ]

« Quand quelqu'un jouit d'une situation de grande sécurité, qu'il s'ennuie et souhaite opter pour du neuf, mieux vaut qu'il saute une double distance de franchissement de seuil, pour - le nouvel écart aidant - être certain de ne pas pouvoir revenir en arrière. »

Richard Cuartero, spécialiste de la valorisation industrielle, animateur du cluster d'experts à l'international Oriandre

[ Effet de cliquet | changer avec David Gleicher ]


 Man(a)ge-moiWed 5 Sep 2007
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Ceux qui réussissent, et je veux parler là des managers, sont ceux qui ont le sens des rapports de force.

Il y a deux types de forces dans les systèmes. La suite.

[ Turnover - Au revoir coopération conditionnelle | 'a y est : c'est la rentrée | vécu - mmh, pourquoi les startups locales les plus pointues (avec les développeurs les plus intéressants) sont-elles les plus décalées en termes de pragmatisme commercial ? ah, la passion du métier, quelle chimère : c'est le service au client qui détermine tout (là est la base) | retour à l'article et à son fond - théma cartographie ]


 Fear of the dark - 1e partieMon 2 Jul 2007
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[ < Théma Peur | 2e partie >> ]

Cet article va parler de froussaille. J'ai deux amis francs-maçons. Et parmi les piliers de leur doctrine, ils envisagent certaines valeurs comme formant un triangle énergétique entre elles (quasiment une Gestalt). Ce qui nous amène indirectement au concept de la peur, vous allez voir. On reprend : il y a - par exemple - la peur et puis son opposé, la vaillance (ou la bravoure). Pour les aristotéliciens, les deux notions sont potentiellement des vices, comprenez des excès. Elles deviennent intéressantes dans la mesure où elles trouvent, dans le spectre qui les rejoint, une valeur d'équilibre, un réglage rationnel utilisable. Est vertueux celui qui est à la fois prudent et capable d'avancées. Ce qui nous conduit, comme prévu, au triangle. Pour les francs-maçons, et autres partisans de systèmes traditionnels, le troisième pied du tabouret est une entité à part, qui est beaucoup plus intéressant qu'un simple mélange, qu'un simple réglage intermédiaire entre les deux autres termes. Prenons la liberté. Puis l'égalité (oui les composantes de la devise républicaine française). Le seul point énergétique, la seule jambe solide qui permette à ces deux opposés de tenir d'aplomb et - surtout - de marcher ensemble, c'est la fraternité. C'est une clavicule.

Intelligent. Et puis très proche des percées fulgurantes du système des koân ou de la pensée latérale. Utile, en clair.

Ce qui nous permet de dire que la tension dialectique peur-vaillance trouve son échappée non dans un mélange, mais dans une troisième voie (c'est Traverson qui va être content). Une troisième voie très, très Jodorowsky [*], du type "discernement". Ou "lucidité". Ou "pragmatisme", ou "volonté". Sortir de la peur, ou du ch'uis-tout-puissant, c'est simplement discerner comment agir au mieux. C'est simple, c'est original : c'est concentré.



Fig. 1 - De quoi les Français ont-ils peur ?
(extrait des succulents
Contes de la crypte, que je me suis rachetés en DVD)



Revenons-en à cette histoire de peur. C'est Georges Romey, le psychothérapeute le plus intéressant depuis peut-être l'École de Palo Alto, qui explique que les deux courants dont dépendent les choses de la vie sont : le besoin de permanence, qui pousse tout organisme à sa conservation, et la pulsion d'évolution, qui assure son devenir. Hors d'un équilibre entre ces deux fonctions, rien ne peut exister dans l'harmonie ("Le Rêve éveillé libre").

À notre stade, on peut dire que la peur, c'est la survalorisation de l'acquis, du passé, de la solidité, de la permanence, par opposition au danger de trop évoluer trop vite, c'est-à-dire de régresser. Oui, c'est un fait. La peur est utile. Quand elle touche un système, par exemple un groupe de choses (atomes, cellules) ou de gens, elle se décline en homéostasie, en néguentropie ou en résistance (ou frein) au changement. Parlons aussi de conservatisme, voire de traditionnalisme (regardons vers ce - tellement coûteux - qui nous a construits et étouffons ce qui risque de nous faire changer de configuration, d'organisation, d'état énergétique entre nous).

Moui, c'est tout ça la peur. Mais, la peur, c'est surtout : 1. un manque de confiance en soi et aux autres (foi), et par là même manque d'amour (l'amour est un risque), 2. un frein au mieux (qui est très différent du "beaucoup plus", que l'on voit dans toutes les organisations peureuses ou bloquées).

La peur est un tue-l'amour et un empêche-évolution. Or, évoluer c'est tout simplement vivre. La peur, c'est la mort.

Ce qui me conduit à cet exemple, que je garde en ma besace depuis tout à l'heure. Je vous le livre, en guise de conclusion. L'est amusant. C'est Jean-Louis Boursin ("Les Maths pour les nuls") qui nous l'indique. C'est l'histoire du clavier Azerty, que les francophones utilisent tous les jours. Eh bien, le saviez-vous ? Cet arrangement de lettres provient, à l'origine, de l'intention de... ralentir votre frappe. Si ! Comme les marteaux des machines à écrire s'emmêlaient en permanence, l'idée, c'était de ralentir la valse des saisies. Donc l'efficience de votre travail. C'est incroyable. Incroyable, je veux dire, que nous l'ayons conservé, ce système de pas-bien.

Force de l'habitude ? Procrastination ? Bêtise ? Standardisation aveugle ?

Je vous laisse conclure.

__


[*] Voir la notion de symbiose, construction naturelle d'un troisième grand terme, hors des opposés. Ce terme émerge d'un rapport intense aux choses, ou d'un détachement (ce qui est la même chose, eu égard à la sortie que l'on provoque du circuit quotidien - donc lié à la perception du temps (impatience, ennui, etc.) - des frustrations-compensations).

[ Le Rêve éveillé libre, aperçu | l'équilibre est instable alors que la symbiose apporte une harmonie, une conciliation durable dans une nouvelle forme, voire une procréation, un nouvel arrangement - cf. changement de degré 2 | la différence, selon le généticien Albert Jacquard, entre reproduire une ou plusieurs choses et procréer (vidéo) ]


 Fear of the dark - 1e partieMon 2 Jul 2007
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Cet article va parler de froussaille. J'ai deux amis francs-maçons. Et parmi les piliers de leur doctrine, ils envisagent certaines valeurs comme formant un triangle énergétique entre elles (quasiment une Gestalt). Ce qui nous amène indirectement au concept de la peur, vous allez voir. On reprend : il y a - par exemple - la peur et puis son opposé, la vaillance (ou la bravoure). Pour les aristotéliciens, les deux notions sont potentiellement des vices, comprenez des excès. Elles deviennent intéressantes dans la mesure où elles trouvent, dans le spectre qui les rejoint, une valeur d'équilibre, un réglage rationnel utilisable. Est vertueux celui qui est à la fois prudent et capable d'avancées. Ce qui nous conduit, comme prévu, au triangle. Pour les francs-maçons, et autres partisans de systèmes traditionnels, le troisième pied du tabouret est une entité à part, qui est beaucoup plus intéressant qu'un simple mélange, qu'un simple réglage intermédiaire entre les deux autres termes. Prenons la liberté. Puis l'égalité (oui les composantes de la devise républicaine française). Le seul point énergétique, la seule jambe solide qui permette à ces deux opposés de tenir d'aplomb et - surtout - de marcher ensemble, c'est la fraternité. C'est une clavicule.

Intelligent. Et puis très proche des percées fulgurantes du système des koân ou de la pensée latérale. Utile, en clair.

Ce qui nous permet de dire que la tension dialectique peur-vaillance trouve son échappée non dans un mélange, mais dans une troisième voie (c'est Traverson qui va être content). Une troisième voie très, très Jodorowsky [*], du type "discernement". Ou "lucidité". Ou "pragmatisme", ou "volonté". Sortir de la peur, ou du ch'uis-tout-puissant, c'est simplement discerner comment agir au mieux. C'est simple, c'est original : c'est concentré.



Fig. 1 - De quoi les Français ont-ils peur ?
(extrait des succulents
Contes de la crypte, que je me suis rachetés en DVD)



Revenons-en à cette histoire de peur. C'est Georges Romey, le psychothérapeute le plus intéressant depuis peut-être l'École de Palo Alto, qui explique que les deux courants dont dépendent les choses de la vie sont : le besoin de permanence, qui pousse tout organisme à sa conservation, et la pulsion d'évolution, qui assure son devenir. Hors d'un équilibre entre ces deux fonctions, rien ne peut exister dans l'harmonie ("Le Rêve éveillé libre").

À notre stade, on peut dire que la peur, c'est la survalorisation de l'acquis, du passé, de la solidité, de la permanence, par opposition au danger de trop évoluer trop vite, c'est-à-dire de régresser. Oui, c'est un fait. La peur est utile. Quand elle touche un système, par exemple un groupe de choses (atomes, cellules) ou de gens, elle se décline en homéostasie, en néguentropie ou en résistance (ou frein) au changement. Parlons aussi de conservatisme, voire de traditionnalisme (regardons vers ce - tellement coûteux - qui nous a construits et étouffons ce qui risque de nous faire changer de configuration, d'organisation, d'état énergétique entre nous).

Moui, c'est tout ça la peur. Mais, la peur, c'est surtout : 1. un manque de confiance en soi et aux autres (foi), et par là même manque d'amour (l'amour est un risque), 2. un frein au mieux (qui est très différent du "beaucoup plus", que l'on voit dans toutes les organisations peureuses ou bloquées).

La peur est un tue-l'amour et un empêche-évolution. Or, évoluer c'est tout simplement vivre. La peur, c'est la mort.

Ce qui me conduit à cet exemple, que je garde en ma besace depuis tout à l'heure. Je vous le livre, en guise de conclusion. L'est amusant. C'est Jean-Louis Boursin ("Les Maths pour les nuls") qui nous l'indique. C'est l'histoire du clavier Azerty, que les francophones utilisent tous les jours. Eh bien, le saviez-vous ? Cet arrangement de lettres provient, à l'origine, de l'intention de... ralentir votre frappe. Si ! Comme les marteaux des machines à écrire s'emmêlaient en permanence, l'idée, c'était de ralentir la valse des saisies. Donc l'efficience de votre travail. C'est incroyable. Incroyable, je veux dire, que nous l'ayons conservé, ce système de pas-bien.

Force de l'habitude ? Procrastination ? Bêtise ? Standardisation aveugle ?

Je vous laisse conclure.

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[*] Voir la notion de symbiose, construction naturelle d'un troisième grand terme, hors des opposés. Ce terme émerge d'un rapport intense aux choses, ou d'un détachement (ce qui est la même chose, eu égard à la sortie que l'on provoque du circuit quotidien - donc lié à la perception du temps (impatience, ennui, etc.) - des frustrations-compensations).

[ Le Rêve éveillé libre, aperçu | l'équilibre est instable alors que la symbiose apporte une harmonie, une conciliation durable dans une nouvelle forme, voire une procréation, un nouvel arrangement - cf. changement de degré 2 | la différence, selon le généticien Albert Jacquard, entre reproduire une ou plusieurs choses et procréer (vidéo) ]


 L'entreprise névrosée - 4e partieThu 22 Feb 2007
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[ << L'entreprise névrosée - 3e partie | Le changement se fait toujours dans et à partir de la culture d'un groupe ] L'entreprise névrosée - 4e partie [ Œdipe américain - 5e partie >> ]


Jeu bureaucratique


La Montagne sacrée. Voilà le film que mon collègue Olivier et moi sommes allés voir à L'Utopia, tout récemment. Le réalisateur est Alexandro Jodorowsky (1973) :



Etrange et beau film, produit par John Lennon. A la sortie, nous avons parlé de beaucoup de choses, et notamment du modèle psychothérapeutique (puissant) de Jodorowsky. Dans les pages de La Danse de la réalité (Jodorowsky) et J'ai mal à mes ancêtres (Patrice van Eersel et Catherine Maillard), il semble que désormais des psychiatres se forment audit modèle. Et les résultats cliniques pleuvent.

Nous avons rapidement parlé de la névrose et des formations névrotiques groupales, ou comment des entreprises, des familles, des pays (totalitaires) donnent leur accord inconscient [1] à une résolution morbide à plusieurs. Naturellement, c'est le Triangle infernal de Stephen B. Karpman qui prédomine ici. La figure collective énergétique se vérouille et développe sa propre économie interne (échanges). Un renvoi vers le psychiatre Michel Dubec [2] est tout aussi intéressant : un individu (ou un groupe) trouve son équilibre (mécanisme compensatoire, mouvement de rétablissement, à l'instar des tissus intelligents, des tissus infroissables ou à mémoire), bref un système trouve une organisation stable dans un enfermement mental ou dans un comportement insolite voire excessif (bouffées ou échappées délirantes, passages à l'acte). Ou comment se rendre malheureux et par là-même construire le malheur des autres.

Certaines entreprises y parviennent à merveille. Donnant toute force à un Boris Cyrulnik universalisant (Un Merveilleux Malheur, 2002). A être malheureux (névrose ou psychose), un système vivant trouve des compensations, des bénéfices. Voilà tout le paradoxe de nos systèmes. Gregory Bateson, avec sa double contrainte, décrit un bien gros travers de nos organisations. Fais et en même temps ne fais pas [3], voilà qui affole, déstructure ou paralyse. Voilà qui peut nous occuper longtemps...

La solution ? Le changement de degré 2, la sortie d'un système, l'accès à quelque chose de plus totalisant, de mieux réparti, de plus engageant (énergies à présent tendues [4] vers un objectif).

Oui.

A l'instant, je trouve un bon passage du psychosociologue Alex Mucchielli (le fils de son père). Le texte est extrait des Motivations (éd. Que sais-je ?). Il évoque le sociologue des organisations Michel Crozier, c'est passionnant :

« Rappelons l'analyse du "jeu bureaucratique à la française". L'analyse englobe le cas de deux administrations : un centre de chèques postaux et une préfecture. Dans le cas du centre de chèques, les acteurs en présence sont : 1. les employés qui ne sont pas satisfaits de l'état des choses et de la manière dont cela se passe. Malheureusement ils ne peuvent eux-mêmes rien faire, sinon exercer tous ensemble une pression, 2. les cadres subalternes : en situation de tampon entre les cadres supérieurs et les employés. Ils sont en concurrence entre eux pour essayer d'obtenir des moyens pour leur service. Ils sont protégés par leur statut et les réglements, et leur avancement se fait à l'ancienneté. Pour avoir le maximum de moyens, ils sont conduits à fausser les informations transmises à leurs supérieurs. Ils s'efforcent d'entretenir de bonnes relations des deux côtés et ce qui se passe "n'est pas de leur faute", 3. les cadres supérieurs : conscients de leur capacité à percevoir la réalité, se contentent de prendre le minimum de risques en choisissant des décisions de routine et en se retranchant derrière "le réglement". Il se passe la même chose dans l'administration préfectorale. [...]

» Si les acteurs en présence continuent année après année à jouer à ce jeu, c'est, nous dit Crozier, que d'une part, chacun en retire des bénéfices secondaires et que, d'autre part, ce jeu satisfait des motivations profondes inavouables chez chacun des partenaires.

» Le bénéfice secondaire serait pour les différents acteurs d'avoir satisfaction de passer pour des victimes du système. Par ailleurs, le maintien du système bureaucratique qui comporte un coût très important pour tous les participants ne peut donc se comprendre que si l'on admet qu'il répond à des motivations profondes. Pour l'auteur ces motivations sont typiques de la société française : il s'agit de la peur des relations professionnelles de face-à-face, du goût pour l'autorité hiérarchique formelle, de la recherche de la sécurité dans le travail, de l'individualisme et du besoin d'égalité. De plus, pour Crozier, le "système bureaucratique à la française" entretient ces valeurs et contribue à "bloquer la société". »



Conclusion ? Les maladies mentales (configurations morbides) peuvent toucher les groupes. La raison : des bénéfices secondaires, qui brouillent la finalité collective (recherche du bonheur, d'après Baruch Spinoza). Les comportements individuels - nécessairement égoïstes à l'état brut (cf. Adam Smith) - génèrent une homéostasie confite (puissance de persistance, inertie d'un confort illusoire). Autre point : les valeurs véhiculent des motivations (des "mises en mouvement", selon l'étymologie). Pour finir, l'on peut dire qu'une culture nationale (ici française) entretient ses propres valeurs et, partant, ses propres troubles [5] : réticence communicationnelle, refuge dans la colonne hiérarchique, satisfaction du travail pour le travail (infantilisme - Fais plaisir, Sois parfait), individualisme et besoin d'égalité de traitement. Pour rappel, la mise en mouvement des choses est salutaire. Et naturelle : seul le changement est durable, dit le poète.

__


[1] Ces accords, ces adhésions se prennent parfois à contrecoeur. Cf. la théorie des agreements de Don Miguel Ruiz.

[2] Cette approche économique (transferts d'information ou d'énergie dans un système homogène, un milieu plus ou moins poreux avec l'extérieur), bref cette approche rappelle les fondements de la Gestalt. Cette théorie de la Configuration a notamment pour ambassadeur un immense monsieur, bien connu des consultants : Kurt Lewin. A sa manière, avec Le Macroscope, l'excellent Joël de Rosnay y souscrit. Pour prolonger, je vous renvoie à la théma sur la systémique, beaucoup de choses y figurent.

[3] Tout le monde a vu un chien courir en rond après sa queue ? L'animal se prend au jeu et enrage. Par ailleurs, cette gestion de deux contraires (je veux un truc alors qu'il est fait pour m'échapper) pourrait conduire à un paradoxe enrichissant, à une symbiose, une fusion de deux états, quelque chose qui dialogue en interne. Eh bien non, c'est la confusion, le chaos, l'ambigüité, l'angoisse. Georges Romey explique très bien qu'il faut une cure (un soin, une prise en compte des attentes profondes, parfois un deuil accompli) pour dépasser l'opposition du début et permettre ensuite aux contraires de constituer des pôles compatibles, riches, utiles. Tout à fait voisin de ce que dit Jean Monbourquette. Mettre à profit, d'ailleurs, les ressources sur Animus et Anima (ici). Cf. symbiose, également.

[4] Un objectif se mesure. Le consultant Hervé Gougeon estime que tout ce qui se mesure s'améliore : c'est une tendance humaine. De son côté, le grand Charlie T. Jones, gourou américain du management, rappelle à quel point le simple fait de noter quelque chose nous fait pencher vers sa déjà presque réalisation. (Pour peu que les efforts suivent.)

[5] La psychothérapeute et PNL-iste toulousaine Carine van den Broek rappelle qu'une valeur, qu'un principe (ou programme) n'est valable que jusqu'à un certain point. Au delà de quoi, il faut changer son fusil d'épaule. Ou souffrir. Traiter cela en pleine lumière, c'est l'objet de l'éthique des affaires. Ses articulations ? Les valeurs, oui. Et surtout les seuils, les points de bascule : les "jusqu'à-ce que" (l'inspiration est évidemment bernéenne).

[ L'entretien de Jodorowsky pour J'ai mal à mes ancêtres (texte) | la théma jeux psychologiques | changer de vie ]  Read More


 Dragon et léopard - 2e partieTue 19 Dec 2006
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[ << Mondragón, le septième ensemble industriel d'Espagne, crache du feu - 1e partie ] Dragon et léopard - 2e partie [ Les valeurs se voient aux fruits qu'elles produisent - suite >> ]


Wonder-bras


L'on dit souvent, et moi le premier, que les projets se délitent avec le temps. Pourquoi ? Parce que, dans la plupart des entreprises, le lien s'émousse : les camarades du début deviennent des collègues (pff, ils râlent) et parfois des rivaux (grr, ils grognent). Vous vous souvenez de cette bon sang d'entropie ? C'est une force physique qui provoque, avec le temps, la disjonction et puis la dégradation d'un corps, d'un système. Il y a son symétrique, vous le connaissez : la néguentropie alias homéostasie ou force de cohésion (la fameuse résistance au changement). Elle agit comme un aimant inconscient. Mais il y a beaucoup mieux que l'homéostasie passive, grégaire. Il y a la communion autour de valeurs puissantes [1].

Encore une fois je convoque le cas Mondragón, où le prêtre José María Arizmendiarreta a créé une coopérative dans la Pays basque espagnol (1956). Il s'agit à présent d'un géant industriel dans une jungle mondialisée, qui embauche (si !) et qui enregistre de la croissance (dingue !). Quelques valeurs simples et une vision pour souder l'ensemble [2], ajoutez-y des cercles vertueux (ex. : mieux tu travailles, plus tu as de sous) et la machine ronronne.

Il y a aussi l'exemple de Def Leppard. Ce groupe de heavy metal anglais a connu son âge d'or dans les années 1980. Souvenez-vous :


Voyez aussi le live


Eh bien figurez-vous que leur batteur Rick Allen, à l'époque, a eu un accident et a perdu... un bras (1984). Vous vous rendez compte ? Passer du succès au handicap physique ? Et, plus concrètement, comment continuer à jouer ? Les gars de son groupe lui on dit : Ecoute, tu vas rester avec nous. On te garde et on va y arriver. C'est ce que j'appelle de la camaraderie. Vraiment. Le bonhomme a travaillé dur, avec son bras unique, et a construit un système de pédales pour augmenter son efficacité sur les toms (les caisses de la batterie). Que dire ? Bravo. Un corps qui fait corps, ça marche. Leur équipe pourrait, je pense, donner des cours aux grandes écoles de management.

Un principe (la camaraderie), une vision (tous ensemble, des tournées partout). Et du succès au bout. Moi je dis que c'est normal : un vrai groupe c'est ça. Et un vrai groupe, en management, ça marche.

Pour some success on me...
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[1] Forcément simples. Cf Marcel Dassault.

[2] La vision, qualité du Guide d'Yves Enrègle.

[ Intelligence collective | Vision claire et pugnace + Valeurs simples + Cercles vertueux = Succès | comment, par ailleurs, un petit groupe et ses valeurs peut influencer une morne majorité - concrètement ]


 Systémique... ta mère - 11e partieSat 9 Dec 2006
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[ < Tire-bouchons - 10e partie | besoins Vs attentes | névrose de groupe | permanence et changement ] Systémique... ta mère [ 12e partie > ]

Harmonie

<< Les groupes de pensée se comportent à la manière d'un individu névrosé : ils nourrissent un complexe de l'enceinte. Dans ces lieux clos où ne pénètre que celui qui présente les signes de l'appartenance, on oeuvre au maintien, cet oppresseur des énergies créatrices. [...] Mon propos [...] est un acte de foi dans les deux courants dont dépendent les choses de la vie : le besoin de permanence, qui pousse tout organisme à sa conservation, et la pulsion d'évolution, qui assure son devenir. Hors d'un équilibre entre ces deux fonctions, rien ne peut exister dans l'harmonie. >>

Georges Romey, ancien consultant en organisation, psychothérapeute érudit, il est - avec Jean Monbourquette et Gilbert Durand - certainement le meilleur néo-jungien d'expression francophone, intellectuellement proche - par ailleurs - de Carl Rogers et de l'approche psychoneurologique d'Arthur Janov



[ Rendez absolument visite à Mickal | le changement, toute une théma | les territoires | Adrel, ressource officielle pour le courant thérapeutique de Georges Romey, le rêve éveillé libre ]


 Systémique... ta mère - 10e partieMon 4 Dec 2006
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[ << Permanence et changement - 9e partie ] Tire-bouchons - 10e partie [ Permanence et évolution - 11e partie >> ]

Les bouchons évoquent le pop d'une bouteille que l'on débouche. Et c'est sonore. Dans le registre des sonorités, c'est ausi le klaxon qui vient à l'esprit [*], car le bouchon, c'est le vilain tampon de voitures : honk honk, c'est une épreuve.

Pourquoi tant de mal ? Les voitures sont-elles condamnées à s'agglutiner sur la route ? Eh bien oui, si l'on en croit la théorie de la systémique. Pour rappel, un système c'est un ensemble de parties (d'éléments) qui ont leur comportement propre et leurs visées bien à elles (un intérêt - conscient ou non - à agir) et qui oeuvrent dans un ensemble équilibré (sinon, tout se défait). Cet ensemble vivant (changeant - des fois renforcé, des fois menacé), est lui aussi tendu vers une finalité particulière, souvent celle de sa propre survie. Les éléments, ce sont les voitures, l'ensemble, c'est la physionomie de circulation sur le réseau de tel segment de route à un moment donné. Et vous le savez comme moi, le système prend la modalité "bouchon" (la pire de toutes) sitôt qu'un ensemble précis de voitures (disons une majorité) décide d'accélérer. Résultat : l'on se retrouve vite bloqué par la voiture de devant (forcément) et c'est le début d'un bouchon, qui se répercute et contamine l'ensemble, souvent à grande échelle. C'est un fait : le comportement de plusieurs (ceux qui accélèrent) suscite une reconfiguration de l'ensemble, ici à la baisse (honk honk).

Alors oui il existe une illustration claire du concept de systémique : c'est quand le comportement d'une ou de plusieurs parties contamine l'ensemble que les parties forment entre elles. La tenue d'ensemble est conditionnée par la relation que les parties entretiennent entre elles (relation d'accélération, ici). Le fait de plusieurs affecte un ensemble : nous sommes typiquement dans la maille du tricot qui se défait, faute d'un seul accroc, ou de la tache d'encre qui se diffuse aussitôt et contamine la totalité d'une chemise.

Pour rappel, le tissu se dit en latin complexus. La systémique est bien une observation de la complexité, du comportement dynamique de ce grand tissu interrelationnel permanent (informations, affects, phénomènes physiques) qui nous baigne.

Nous sommes tous dans le même bain. Ouaip...
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[*] Un PNL-iste dirait que l'évocation d'un son, dans la tête, est une activation du Vakog (comprenez les 5 sens usuels), ici interne. Il s'agit de mémoire auditive.

[ La synergie d'après l'excellent Olivier Piazza | le Vakog de David Gordon | Un système, kesako ? | cartographier un environnement systémique (tous le sont) et modéliser ses évolutions grâce à des outils simples - le 3QO2CP, la sociométrie de Jacob Levy Moreno, la cartographie mentale de Tony Buzan, la matrice éthique (ici et ) | ce qui est complexe et ce qui est compliqué, grosse différence | le système, à vrai dire, est l'architecture parcourue de flux d'information et d'affects que composent entre elles des cellules individuelles | le système tient tant par la qualité des relations qui relient ses parties-prenantes (cf. acceptations réciproques, attestées - chez les humains - par la délivrance de strokes) que par la compatibilité des finalités privées avec la finalité d'ensemble (elles sont forcément différentes), ainsi émerge une espèce de police, de force de cohésion (homéostasie) qui garantit à l'ensemble sa bonne tenue, sans quoi l'individualisme généralisé fait voler l'ensemble en éclat, ce qui est de la perte d'énergie pure et simple | les choses ne tiennent ensemble (comme aimantées, comme aggrégées par sympathie, par affinités - en excluant d'ailleurs les éléments perturbateurs) que s'il y a : 1. reconnaissance - de chacun par chacun - de l'existence, des spécificités, du territoire et du projet de chaque individu membre (sinon, c'est le cancer ou la maladie auto-immune ou la guerre civile), 2. compatibilité de la visée individuelle avec la visée collective ; ce qui fait dire qu'une bonne équipe ou un bon corps social, c'est un ensemble de personnes reconnues (voire valorisées) pour leur spécificités et reconnues pour leur compatibilité d'esprit avec les vues d'ensemble, avec la philosophie (identité) collective | il y a le rituel de vérification de compatibilité de l'esprit du nouvel arrivant avec la visée que se donne le collectif, il y les rites d'échanges d'indices de reconnaissance (strokes), il y a les rites de pacification (réglage culturel de l'individualisme par rapport à un autre individualisme ou par rapport aux normes du collectif) et il y a l'attachement authentique (amitié, amour, passion) - tout cela forme le socius, le vivre-ensemble, tout cela prend une forme architecturale vivante qui tient par l'homéostasie ; l'homéostasie (force quasi magnétique) peut alors émerger et souder l'ensemble ; reste au leader d'animer, de rythmer cette vie-là, et d'y garantir la concorde en même temps | vaine pâture, illustration de ce qu'engendre - sur un collectif - l'égoïsme de court terme (à distinguer de l'autonomie, de l'assertivité ou de l'individualisme) ]


 Druon, la tête de lion et les puissants - suiteThu 20 Jul 2006
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[ << Flou comme la logique | Terra incognita | Un bon manager, proposition de synthèse ] Druon, la tête de lion et les puissants - suite


Le chef est l'animateur d'un collectif, l'administrateur des prérogatives de chacun, le gardien de valeurs constamment actualisées. La mythologie de Maurice Druon l'éclaire étonnamment bien.


Mais c'est incroyable : tous les étés (allez savoir pourquoi), je découvre une perle. Un bouquin jouissif. Il y a quelque dix ans, c'est Charles Bukowski qui inaugurait mon firmament [1]. Et c'était à la plage. La plage était fadasse. Buko ? Piquant, percussif, impactant. Il y eut ensuite les Beatniks, Ernst Jünger et tant d'autres [2]. Là, je découvre... Maurice Druon. Le père des Rois maudits. C'était à la maternité, il y a quelques jours. Estampillé Secours populaire, un stand de bouquins était là, sur la placette, devant l'hôpital. Je me suis dit : Tiens, les Mémoires de Zeus. De qui ? De Druon ? Allez, je prends. Cinquante centimes d'euros plus tard, j'ai fait : Ouah, la claque ! (Je contiens le récit, vous invitant à vous procurer cette merveille.) Et quelle surprise, quelle suprise mes aïeux. Saviez-vous que Druon approchait à merveille la logique floue ? et le leadership ?



Fig. 1 - Maurice Druon, dans son bel habit vert


Rappelons-nous. Le cerveau humain, fort prudent, indique un danger potentiel là où il n'y a que brumes. Pour lui, la vie s'approche avec retenue - lire le coup du parapluie. Laissons la parole à Druon, qui va loin : Le rire, de même que l'épouvante, explique son personnage de Zeus, naît de l'insolite, d'une rupture de rythme, d'une erreur dans l'agencement des nombres [ndlr - structures] de la nature ou de la pensée. Or l'épouvante vous vient lorsque vous vous sentez menacés par cette erreur. Qu'on vous montre un homme à tête de lion, vous voilà tout tremblants parce que vous redoutez le lion. Mais l'on vous présente un homme affublé d'une tête d'âne, vous allez être secoués de rire, parce que vous vous sentez plus forts que le derrière de l'âne, parce que l'insolite joue à votre profit.

Face à l'incertitude, il y a la tentation du repli, vers un système, vers un état mieux maîtrisé [3]. C'est la régression, c'est la peur, c'est l'homéostasie plombante. Sitôt que l'inconnu, ou plutôt l'inattendu, baisse la garde (se révèle juste grotesque), c'est le rire. Le rire comme un triomphe : le relâchement libère la tension. Voilà que revient la main rassurante de la maîtrise, la maîtrise de ce qui se passe. Une chape vient à nouveau coiffer les choses.

Il faut aussi lire ce que Druon fait dire à sa Thémis, cette fois-ci sur la dynamique de groupe (ici, la synergie) et sur la désignation d'un animateur et d'un gardien du système. Bref, d'un chef : Nos gestes seraient sans efficacité ni fruits s'ils n'étaient pas complémentaires, et si chacun de nous agissait sans se soucier ni s'aider des gestes du voisin. Or pour que nos gestes soient complémentaires, il faut qu'ils s'inscrivent dans un ensemble concertant, dans une ordonnance générale ; et pour qu'une telle ordonnance soit possible, il faut que nous reconnaissions une autorité qui la définisse et la fasse respecter ; il faut que nous nous dessaisissions tous d'une fraction de nos pouvoirs individuels de décider et d'agir, pouvoirs qui resteraient stériles si nous voulions les conserver entiers, afin de constituer un pouvoir directeur commun.

Question lucidité sur l'émergence des comportements groupaux, je dois dire que Druon rejoint le grand Girard.

Pour mieux pénétrer la rigueur observatrice de Druon, lisez donc comment Zeus remporte le pouvoir face à sa cousine Aphrodite ou son rival Prométhée. Passionnant.

Le chef ? Poséidon et Thémis en brossent le contre-portrait. A partir des écueils. Druon est fin psychologue, qui fait dire : Le plus riche [...] ne peut tirer sa fortune que du dépouillement des autres [...]. Le plus beau [...] est mal préparé pour penser à autrui, et juge des mérites sur l'adulation dont on l'entoure. Le plus sage peut manquer de décision pour imposer ses arrêts, car il comprend trop les raisons de chacun. Le plus fort, pour terminer, est enclin [...] à gouverner par contrainte sans entendre les raisons de personne. Résultat ? Un beau syndrôme Apollo en perspective : non pas le dieu, mais la navette.

Le riche possède ou convoite le territoire (les prérogatives) des uns et des autres. Il les spolie, les conduisant à la soif de vengeance et au complot. Le beau (narcissique) fonctionne à l'égo, en cela il loupe le bien-être collectif. Le sage, trop prudent, se focalise sur les gens et manque la nécessaire réalisation de quelque chose, la 'centration tâche'. Le fort, pour finir, fait cas de son désir et de son désir seulement. Son expertise le coupe des désirs des autres ('centration personnes'). A la clé : coup d'état violent.

Eh oui, la légitimité c'est tout un art.

Regardons ensemble, et terminons. Logique floue, tentation homéostatique, coopération, dynamique de groupe, autorité, animation managériale : tout y est. Druon, vous êtes un roi béni.
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[1] Avant Buko, il y avait K. W. Jeter, rejeton du grand Philip K. Dick.

[2] L'été dernier, c'était - rayon psychologie - Anne Ancelin Shützenberger.

[3] Cf. Perfectionnisme (besoin de clarté cognitive et recherche de félicitations, de strokes de satisfaction, bien documentés) et la croyance en la maîtrise, voire au progrès indéfini.

[ Ma formation | Paul Ricoeur et ceux qui lisent Kerouac (vidéo) | racines méditerranéennes du management - les très beaux masques | les qualités du manager | les qualités de son symétrique, le travailleur de sape | Druon, psychosociologue ? A l'évidence, et c'est ici ]  Read More


 Terra incognita - 1e partieFri 19 May 2006
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[ < Atouts de l'intervenant | Druon fait sa mythologie - 2e partie > ]

Prudent est le cerveau. (Très.) Qui, très sagement, intègre une incertitude, pour : 1. prévoir le Peut-être, 2. envisager le Tu devrais faire ça. — Quelle est la chance que tu réussisses ? — Mmh, 70 %. — Que tu échoues ? — Compte 40 %. Car prudence est mère de tout. Voilà le principe grosso modo sur lequel s'appuie notre esprit (ce cachotier) pour nous permettre d'enfler la réalité, de lui donner plus d'aspérités que ce qu'elle semble manifester de prime abord. La prudence fait toujours envisager une foule de choses. La logique floue, qu'utilise le cerveau, permet de construire un peut-être et — de là — les actes qui ont tout intérêt à découler : revoir ceci. En attendant, c'est de cartes que ce billet parle aujourd'hui. De cartes et de monstres.



Vous connaissez tous ces cartes anciennes, qui comprennent de nombreuses incertitudes, les explorateurs ayant parfois des doutes. Quelqu'un d'astucieux, peut-on se dire, a avantage à symboliser ces manques, ces blancs, par — pourquoi pas ? — un point d'interrogation. Ou par un commentaire de quelques lignes. Ou encore un dessin de pin up. Mais que pensez-vous que les cartographes de l'époque (Renaissance et période classique) font ? Des monstres, messieurs-dames : des monstres. Eh oui, le manque, l'inconnu, le j'ignore-ce-que-c'est se traduit par des monstres. Simple artifice ? (J'en doute.) Au regard des connaissances actuelles sur le cerveau, ce procédé artistique semble emprunter à la logique floue. Je m'explique : l'esprit ignorant ce qu'il y a à cet endroit du globe, la démarche la plus instinctive consiste à symboliser l'absence de terre connue par... un monstre. Le signal devient : Hey, sois prudent. Ca semble dangereux.

Y a-t-il un lien avec le management ? Bien sûr. Si l'on réalise à quel point le manager est un agent du changement. A quel point il anime des troupes pour réaliser une vue collective (de laquelle chaque individu - lui inclus - va tirer une jouissance ou un confort). A quel point il sort le collectif de sa torpeur [1], de son inertie, de sa peur du changement. C'est de cela qu'il s'agit : avancer en terre inconnue. (Souvenez-vous du monstre.) Certes les choses sont facilitées [2] sitôt que le groupe en a assez de stagner dans une situation d'échec, qu'un guide indique une échappée claire et rassurante et que l'expérience montre que les premiers pas sont probants. Oui. Pour autant, changer, c'est aller vers un monstre. Un inconnu, par définition non représentable. Ou mal représentable. Donc potentiellement dangereux, par défaut : un monstre. CQFD. Les cartographes, de l'Antiquité à la Renaissance, sont de formidables sémiologues. Mieux : ils nous aident à comprendre les ressorts de l'homme. Et donc à bien manager le fait humain, comme dirait le petit pragmatique [3] qui sommeille en chacun de nous.

[1] Le philosophe Michel Sora rappelle d'ailleurs qu'exister signifie sortir d'une potentialité. Sortir d'un préalable. C'est-à-dire agir. Sortir de la torpeur ? C'est ça exister.

[2] Cf. David Gleicher, génial économiste de New-York.

[3] Détestable ou utile ? Peut-être à l'école du Dialogue intérieur de trancher ça.

[ L'absence de signifiant produit un monstre, pour plagier Goya | ce que les psychanalystes confirment | de même que, bien avant eux, les Grecs, qui voyaient dans l'absence d'hospitalité (déni de l'autre, rejet des règles rassurantes, des rituels de bienveillance, de la zone de droit et de signification communes) une absence de signifiant... tout court | ah, le confort émotionnel, tout un challenge | parlons d'homéostasie (Kurt Lewin - dynamique de groupe) | et revenons-en aux cartes, allez - un très beau portail d'Atlas | la belle carte de Mercator, dans la British Library | Le Dessous des cartes | carte insolite de l'Europe, sur le site d'un passionné (Robert Ross) | cartographier les concepts | étonnantes sémacartes | bouclons ces corrélats par une autre forme de monstre, l'Ombre, boule d'énergie frustrée, qui pousse à agir - cf. Jean Monbourquette ]  Read More


 L'entreprise névrosée - 3e partieFri 10 Mar 2006
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[ << 2e partie - Quand le collectif parle (et s'impose) à chacun ] L'entreprise névrosée - 3e partie [ La névrose de groupe, un conflit entre nécessaires puissance de maintien et pulsion d'évolution | Michel Crozier et le jeu bureaucratique à la française - 4e partie >> ]


Sociologue Eugène Enriquez - Une presque plongée dans Léviathan


Est-ce que la psychanalyse explique tout de l'entreprise ? Non. Certes met-elle en jeu les tensions - agressives et érotiques - qui se jouent. Pour autant, il faut convoquer la dynamique de groupe pour tout comprendre, je veux dire pour savoir comment les forces s'organisent [1] concrètement. Voire aborder l'anthropologie, étude (entre autres) des territoires, donc des prérogatives de chacun. Autant dire des alliances et des guerres qui en découlent (cf. pouvoir). Je suis en train de me replonger dans le brillantissime René Girard, anthropologue français dont je recommande - pour commencer - la lecture du fraichement paru Les Origines de la culture, dialogue simple et fécond entre universitaires. Que dire ? Oui la violence parcourt les groupes. L'issue : trouver un bouc émissaire, chargé de libérer les tensions et de porter ce lourd héritage humain, ce signe que la concorde (le savoir aimer et travailler de Freud) exige un prix à payer. (Vilaine condition [2] que celle des groupes.) Un décharge-misère ? C'est le rôle du mobilisateur négatif, pour le psychanalyste et consultant Yves Enrègle (cf. Assurancetourix du Village gaulois). Le groupe, c'est tout cela. Et le pire, vous savez ? Ce ne sont pas les tensions de haut niveau, qui ensanglantent des chefs au cuir déjà épais. Ce sont les bassesses des échelons intermédiaires. Là, la guerre se fait à l'arme blanche : les places du 'mieux'- par opposition à 'cette base fangeuse d'où l'on vient et qui nous fait horreur' - sont peut-être les plus chères. Gare aux petits chefs, les leaders spontanés - autocrates en puissance - mal cadrés donc en chasse permanente. Un jeu de massacre, accentué par l'incertitude à pouvoir conserver sa place (voir les chaises de chacun, chères au psychiatre toulousain Patrick Çabal).

Mais le trophée de la violence revient d'emblée aux choses larvées, qui frappent en silence, qui minent. Vous savez, les pesanteurs internes, les boulets, les croix inter et auto-imposées. Dans un entretien d'avril 1991, donné à Sciences humaines, le sociologue et expert en psychanalyse des organisations Eugène Enriquez dresse un lucide bilan du fait humain en entreprise :

Sciences humaines : - Pourriez-vous donner un exemple de ce que signifie une analyse de groupe ou d'organisation ?

Eugène Enriquez : - Dans certaines organisations, on observe des gens qui se comportent comme des morts vivants. Ils préfèrent, malgré tous les dysfonctionnements qui assaillent l'organisation, se cacher la réalité et refuser d'affronter les difficultés. On peut voir des organisations qui préfèrent, parce que cela les rassure [3], maintenir une répétition mortifère [4] de ce qui se fait plutôt que d'envisager autre chose (par peur que tout ne s'écroule). Il y a aussi des organisations qui développent un stress professionnel tendant à briser, à casser les individus.

>> A l'inverse, on observe des institutions où prévaut le consensus, où l'on refuse le conflit et donc le dévoilement de certains problèmes par peur de briser l'harmonie interne. Il y aura donc refoulement de la parole libre, refoulement de l'agressivité...



Fig. 1 - Eugène Enriquez


SH : - En matière de management participatif [cf. les différents styles, plus ou moins opportuns - part. 1, 2 et 3], l'analyste constate-t-il de réelles modifications de pouvoir dans l'entreprise depuis vingt ans ?

EE : - L'idée du management participatif est en réalité une très vieille idée : elle date d'après-guerre [cf. Kurt Lewin]. Elle a mis du temps à s'imposer. En 1956, lorsque je parlais de participation, de consultation, je me suis entendu reprocher de vouloir installer des soviets ! Maintenant, on peut dire qu'il y a des soviets partout ! Ils s'appellent cercles de qualité, groupes d'expression, groupes de projet, groupes ad hoc... Il y a un changement en ce sens que l'on commence à mettre en place des idées proposées par les psychosociologues dès les années 1940. Personnellement, je ne pense pas beaucoup de bien de ces méthodes dans la mesure où la participation est exigée. Michel Crozier avait bien dit dans Le Phénomène bureaucratique que les gens voulaient des compensations à l'investissement en termes d'argent, de prestige [5]. Dans une certaine mesure, il est vrai que la personnalité des cadres ou des ouvriers est plus prise en compte ; ceux-ci se sentent plus valorisés lorsqu'ils ont de nouvelles responsabilités. Mais en même temps, jamais il n'y a eu un tel contrôle sur la pensée et la psyché des individus. Jamais ne s'est autant manifestée la volonté d'emprise de l'organisation sur l'individu. L'organisation tend à prendre l'individu au piège de ses propres désirs.

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[1] Description des interactions par Robert Freed Bales et cartographie socioémotionnelle par Jacob Levy Moreno, par exemple.

[2] L'égrégore, archétype du groupe en tant que structure énergétique aboutie, vérouillée, pourrait influencer les mentalités individuelles. Bien souvent pour le pire (ex. : figures mystiques collectives qui engluent les parties-prenantes du Premier Conflit mondial - cf. Gustave Le Bon).

[3] Puissante homéostasie - cf. Edgar Morin.

[4] Lire La Répétition des scénarios de vie du psychiatre Jean Cottraux (voir ses typologies de personnalité).

[5] Voir, en complément, la notion de valence. Chacun donne à un phénomène donné une valeur de motivation qui est subjective.

[ Autres gourous | psychanalyse d'entreprise | management et cartographie des enjeux éthiques, outils d'équité, de volontarisme et de liberté | Qualiconsult présente Michel Crozier | Eugème Enriquez, membre du Laboratoire de changement social, adossé à Paris VII | Enriquez, synthèse d'ouvrage par le Groupe de recherche en médiation des savoirs | revue Changement social | Girard et Enriquez, même combat ? | Dynamique de groupe, article interactif du grand Didier Anzieu ; Systémique, article de l'incontournable Jean-Louis Le Moigne - excellentes ressources du site de psychiatrie et de pathologies sociales ACpsy | dynamique de groupe, fondements | manifestations de l'homéostasie selon le pédagogue André de Peretti (site exhaustif) | Freud et la dynamique de groupe, article essentiel de Claude Pigott | Thomas Hobbes) et le cauchemar de Léviathan - introduction à l'anthropologie politique (pdf) | Hobbe's resources ]


 Plaidoyer pour les entreprisesMon 27 Feb 2006
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1. Les entreprises

Elles sont réactives, nos entreprises. C'est même ce qui les caractérise. Elles sont pragmatiques et tournées vers le gain d'argent, ce qui est sain. Le bémol ? Les querelles de personnes. Cartographier les relations et le socio-émotionnel en général est une gageure. Mettre les doigts dans ces histoires de rapports humains peut vous coûter... les doigts. (Aïe, les territoires.) Pourtant c'est dans l'humain que les entreprises ont à gagner : fidéliser, mobiliser, connaître et faire adhérer les troupes. L'union (mutualisation, synergie) fait l'efficience : elle mobilise les forces de chacun pour lui donner en retour la gratification qu'il attend (cf. strokes). Et chacun 'bosse'. L'union démultiplie les forces, tel un système gorgé de potentiels... compatibles. A condition de passer un peu de temps [*] là-dessus. Passons aux institutions.

2. Les institutions

Elles diffèrent complètement des entreprises. En quoi ? Elles sont fondées sur autre chose : l'argent n'y est plus souverain. Ce qui l'est, c'est la relation. La relation hiérarchique, bureaucratique, parachutée. Je m'explique : la verticalité domine. Des ingénieurs ou des stratèges conçoivent des choses, qui sont ensuite déclinées (déroulées) sur le terrain. Là où ce dernier avait voix au chapitre avec les entreprises, il passe souvent au rebut. La bonne nouvelle ? Il n'y en a pas. Si ce n'est la bonne volonté que les uns et les autres se donnent à produire des mouvements. Premier constat. Deuxièmement, les institutions - quand il s'agit de les rendre pragmatiques - freinent des quatre fers : l'homéostasie grippe les rouages. La verticalité est un credo, c'est une pensée magique, fédératrice, éternelle. Un peu comme un archétype. Ou une forme donnée a priori comme bonne. Et pourtant, l'on reconnaît un arbre à ses fruits. Là où la verticalité excelle en situation d'urgence (rapidité d'exécution, procédures pensées à l'avance, liens réduits à leur plus simple expression), elle devient un handicap quand il s'agit de vivre. C'est-à-dire de prendre des risques et de s'adapter. Bref, de faire un travail sain : de produire un plus ou un mieux.

Les institutions sont des squelettes. Les entreprises ? Des muscles. Il manque une moëlle épinière faite de gens. Des gens soucieux de résultats.

Je cherche l'homme, disait Diogène. Outre la lanterne, espérons que le philosophe ait emporté quelques provisions pour la route...
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[*] Une minute, dirait Kenneth Blanchard.

[ Le territoire et son ombre ]


 Le territoire et son ombre - 1e partieFri 21 Oct 2005
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[ < théma Anthropologie | catégorie Management-Sc. humaines | interagissez sur ce billet en cliquant sur le bandeau de son titre | 2e partie > ]


Le médisant est quelqu'un qui se sent menacé


L'anthropologie le clame depuis toujours : l'homme n'est que culture et lectures du monde. Cultures ? Oui. Cultures et territoires. Le territoire est un terrain, une maison, un statut, un conjoint, une voix au chapitre quelque part. Et puis un équilibre [1]. (Sécurité.) Et qu'est-ce qui menace le territoire d'autrui ? La réputation, bien sûr. Cassez l'image de quelqu'un, il apparaîtra nu, désemparé, normal. (Banal.) Illégitime ? Pourquoi pas. Le doute est terrible : le crédit, l'adhésion, la confiance fondent alors comme neige dans un vase d'argent [2]. Enlevez à quelqu'un son aura et vous le dépouillez de son territoire. La prérogative de monsieur vole en éclats. La médisance est une arme : celui qui vous soupçonne de médire (à tort ou à raison) inconsciemment se battra pour son territoire. Et vous attaquera. Par derrière. Comment ? En médisant, évidemment. (Travail de sape.) C'est aussi vieux que le monde. Aussi normal. Et aussi cruel, parfois.
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[1] Cf. l'homéostasie, tentative de posture (effort) visant à satisfaire des besoins (impératifs) : 1. en utilisant un minimum d'énergie, 2. en répondant (a minima - sur le court terme) aux exigences environnementales (le monde). L'homéostasie est un rapport qualité / prix. Ou, pour être rigoureux : résultats / énergie dépensée. Ses lois sont étudiées par la psychologie sociale - et son pendant micro, la dynamique de groupe. L'éthique s'y intéresse tout autant, avec en tête l'idée d'en saisir tous les enjeux. Pour tout le monde : d'une part pour ceux à qui elle profite et d'autre part, pour ceux qu'elle exclut. Tout système est homéostatique.

[2] L'expression (cf. Mu, le Maître et les Magiciennes) est d'Ejo Takata, le maître zen de l'inclassable et lumineux Alejandro Jodorowsky (interview), psychothérapeute et artiste d'origine chilienne.

[ Prêter attention aux chaises | les systèmes, en clair | en affaires, rester pragmatique ]  Read More


 Culture et changement - 3e partieMon 28 Feb 2005
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[ << 2e partie ] Culture et changement - 3e partie [ 4e partie >> ]


Mardi dernier, notre parcours a mis le huit à l'honneur [1]. C'était la deuxième étape de notre cheminement en cinq parties. En ligne de mire : le changement culturel, résolument volontariste. Pour la circonstance, le psychosociologue John P. Kotter - épaulé du pasteur Peter Coutts - avait égrené les huit étapes de ce changement. Les voici : 1. décréter la rupture, 2. former un comité de pilotage vigoureux, 3. construire une "vision" identifiable [2], forcément avantageuse, 4. propager à tout prix cette nouvelle vision, 5. inciter les parties-prenantes à s'y investir corps et âme, 6. plannifier la célébration (rituels) des victoires-clés, 7. pérenniser les améliorations, en guettant les "retours de bâton" possibles, 8. enraciner les nouvelles avancées dans la matrice de l'entreprise. Je vous l'accorde, cela ressemble à une prise de pouvoir [3] : un projet frais vient évincer l'ancien. Les cultures se succèdent et ne se ressemblent pas [4]. Peut-être est-il temps de synthétiser ce que nous avons appris ? Pour cette troisième partie, l'Equation du changement sera donc opportune.

Avant tout, faisons les présentations. Il y a tout d'abord Richard F. Beckhard, célèbre pour la coloration humaniste qui domine ses conclusions de spécialiste en restructuration. Il est également connu pour le primat qu'il accorde à l'innovation en tant que facteur du changement. Puis, Reuben T. Harris, facilitateur du changement chez The Tom Peters Group. D'après Jaap de Jonge, notre guide dans la 1e partie, ces deux auteurs à succès (5) doivent beaucoup au professeur d'économie new-yorkais David Gleicher, véritable instigateur de l'Equation du changement. Au sens mathématique, il s'agit en fait d'une inégalité : elle mesure des seuils.

Dévoilons le modèle !

3/5. Formule synthétique du changement

Besoin de rupture x Attractivité de la vision x Réussite de l'entame > Résistance au changement [6].

Si je sature totalement suite aux dysfonctionnements continus de mon entreprise, que je trouve la nouvelle idée fabuleuse et que les premiers changements sont éminemment prometteurs, mon tempérament conservateur s'inhibe [7]. Le plus dur est provisoirement (je dis bien provisoirement) contourné [8]. Tâche au comité de pilotage de me motiver, maintenant. Et de me donner, sur le long terme, les bonnes raisons de ne pas douter... [9] L'on dit bien : Chassez le naturel... [10]. Or, le naturel - pour moi - c'est le présent. Le plancher des vaches, bien stable : la routine.

Dans une organisation, indique Jaap de Jonge, pour - pouvoir - vaincre la résistance au changement, il est important de disposer de chacune des trois composantes de gauche (voir formule). Naturellement, si l'un des trois termes reçoit une valeur nulle, la résistance au changement prévaudra. C'est un rapport de force, qui permet d'évaluer les chances de succès de la nouvelle vision, finalité du processus de changement.

Pour conclure, permettez-moi de saisir mon bâton de conseil. Cette formule a le mérite d'être facile à mémoriser : sachez rester simples dans la quantification des termes. Notez-les de 0 à 3 (nul, un peu, beaucoup, extrêmement). Cela suffit.

En aide décisionnelle, la simplicité est une vertu précieuse...

~

[1] Consulter également l'approche en huit étapes de Harrison M. Trice et Janice M. Beyer, professeurs américains (respectivement :) de psychologie des organisations et de management.

[2] Cf. Ce qui est simple est efficace, célèbre aphorisme de Marcel Dassault (1892-1986). Biographie ici.

[3] Mesurer, pour la forme, toute la distance conceptuelle qui sépare un tel système de celui de Rensis Likert.

[4] Voir la façon dont - historiquement - les minorités influencent la majorité. Cf. Serge Moscovici, Psychologie des minorités actives et Dissensions et consensus - Une théorie générale des décisions collectives.

[5] Cf. Organizational Transitions: managing complex change.

[6] Dissatisfaction x Vision x First Steps > Resistance to Change

[7] [ Gêne et frustration liées au statu-quo ] x [ pouvoir projectif (c-à-d clarté, positivité, caractère engageant) de la nouvelle vision ] x [ nature significative des premiers pas amorçant le processus de changement ] > [ résistance au changement ]

[8] L'impression intérieure est cruciale. De même, tout est-il affaire de seuils : si je suis seulement agacé, que la nouvelle idée me semble moyenne et que les premiers pas sont à peine corrects, je préfère évidemment rester dans le domaine du connu (le présent). L'idée de changement reste, à mes yeux, inquiétante.

[9] Voire - et c'est mieux ! - d'embrasser totalement le nouvel état de faits. Formulation qui demande, à tous, un degré de conviction (ou de véracité, si c'est vrai) supplémentaire. Pour juger, dans la "vente" d'une idée, de l'importance d'une projection formulée positivement, voir les 3P, selon Absara.

[10] D'où la vigilance recommandée - en étape 7 - par John P. Kotter (Huit Etapes du changement).

[ << Culture et changement - 2e partie | homéostasie | decision making here and there [En] | Change Formula [En] | Victor Vroom's Expectancy Theory, another major formula [En] | Vroom dans Absara.com | autre sujet - les ajouts de sites [Fr] dans la barre de gauche : Psychosocio - biblio, Psychosocio - identité, Management de projet, Dynamique de groupe IV (sur le grand Didier Anzieu) et Sociocognition... une nouveauté ]  Read More