| Roulette me down - 1e partie | Tue 19 May 2009 4 comments |
[ < théma Qualité | 
Fig. 1 - Une dentiste rassurante, dixit soy_outlook @ Flickr.com Constat patent. Beaucoup de professionnels mettent l'accent sur le socle-métier : avantage concret 1, avantages 2, 3, etc. Une liste de choses entendues, bonnes mais normales. Déterminantes. Et pour autant... pauvres. Je m'explique : une qualité réalisée, c'est le socle [*]. La perception de tout ça, c'est le reste de la pyramide, c'est le plus (obligatoirement en sus du socle), le plus important pour coiffer l'existant. La qualité perçue ? Le combat réel du professionnel. Le souci extrême, la valeur ajoutée (normalement). C'est ce qui fait le succès commercial, l'adéquation aux attentes humaines. Ça mérite une couronne. Fût-elle dentaire... 
Fig. 2 -Allez, un résumé optique __ [*] C'est le navrant : Nul besoin de féliciter mes troupes, qui font ce que je leur demande, 'sont payées pour ça. Cf. le manager démotivateur de troupes. [ Qualité perçue, ici dans la dentisterie, voir Le Fil dentaire de mai 2008 (p. 53, pdf) | l'excellence, kesako ? | images insolites ] Read More |
| Comment motiver ses troupes, une synthèse - 1e partie | Tue 18 Mar 2008 0 comments |
 [ < théma (riche) sur la motivation | catégorie Management | intervenez en cliquant sur le bandeau du titre ]
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| Oui madame, l'organisation est une activité stratégique - 13e partie | Mon 12 Nov 2007 0 comments |
 [ < 12e partie | théma Priorisation | archivage automatique du billet sur l'effet de cliquet (théma Changement) ] 
Fig. 1 - Matrice de priorisation [3] Ce modèle est parlant. Il permet de distinguer tout de suite qu'il faut privilégier l'important_urgent (par ex., Y a le feu !), le pas-important_urgent (Arf, c'est réglementaire, quel boulet !) et puis l'important_pas-urgent (Intéressant pour notre chiffre d'affaires ou notre croissance). Le pas-important_pas-urgent ? Aux orties : identifiez-moi ça et giclez-le par la fenêtre. 'Veux plus le voir (l'expérience montre qu'il occupe entre 40 et 75 % du temps, vous imaginez l'économie que vous générez si vous le dégommez). Que faire ? Le réglementaire-boulet, il faut l'industrialiser à mort (j'appelle ça les enclumes, Charles peut vous le dire). C'est-à-dire avoir un qui-fait-quoi archi rôdé (planning lisible et précis - un management visuel à la Toyota), et puis des moyens de communication immédiats (téléphones mobiles qui fonctionnent) pour traiter les écarts en live, avec le pilote du processus (l'expert en la chose). Dernier élément : une ingénierie documentaire de malade. C'est-à-dire des routines informatiques (par ex., des macros Excel) qui vous permettent d'éditer les documents en un clic et de les expédier à un carnet d'adresses avec mention systématique de la date-butoir et des numéros des mobiles en cas de besoin important. Pour les besoins de retour normaux, rappeler l'adresse Internet, l'identifiant personnel et le mot de passe, pour consulter en ligne un déroulé-type des procédures. Automatisons le réglementaire. (Tout autant que le stratégiquement-fort_urgent, frappé d'impératifs d'immédiateté parfaite [4], de qualité inscrite dès l'amont.) Puis regardons le réservoir de croissance (immédiate ou différée), la cellule de production-vente ou de R&D de la boîte. C'est le cœur de la réussite et de la construction. C'est juste logique : ce qui rapporte est à mettre en avant. Allez, on récapitule : si vous avez 100 €, vous consacrez 15 € pour seek and destroy le superflu chronophage, 25 € pour automatiser (ou sous-traiter) le réglementaire (oui c'est cher), 25 € pour augmenter la productivité du chronophage stratégiquement porteur (c'est indispensable) et 35 € pour vite récolter le facile et stratégiquement porteur et ainsi générer de la croissance (c'est obligatoire). Ici, la vitesse d'exécution vous fait fabriquer plus de richesse. Voilà, peu ou prou, comment se profile un cercle vertueux stratégique, qui intègre en vrai le temps (c'est rare : beaucoup d'objectifs sont des caps projetés plus ou moins à la louche - ou pire, des envies, des intentions). Je vous propose une pause et vous dégotte le superbe et sémillant Mark Lanegan (ma BO de ce matin) : Fig. 2 - L'ancien chanteur des Screaming Trees, merci Youtube Passons maintenant au scoring stratégique tel que je le pratique réellement. Nous parlerons pour finir de la partir B, centrée sur l'hygiène et la valeur. Le scoring stratégique, ça prend appui sur le 20/80, vous vous souvenez ? Rappel : vous prenez une feuille de papier, notez tout ce que vous faites et comptez faire dans les semaines à venir. Chaque activité (amorcée par un verbe simple) occupe une ligne. Chaque ligne se croise avec une puis deux ou trois colonnes voire six ou sept, ça forme des cases. Vous avez donc vos lignes, mettons de A à N. Et puis vous avez les colonnes : à quoi celles-ci correspondent-elles ? À des critères. D'expérience, je sais qu'il faut absolument y porter le Cœur à l'ouvrage (intérêt qu'a l'acteur à faire l'activité). Vous mettez aussi l'Intérêt financier pour l'entreprise, également son Intérêt en termes de rapports de force (occuper un terrain sur une niche, renforcer son image, etc.), la Rapidité du retour sur investissement, la Facilité d'exécution, la Régularité du retour sur investissement (solidité, récurrence). Et puis, last but not least, l'Importance réglementaire, sachant de toute façon qu'un item vraiment obligatoire, quoique stratégiquement fade, recevra ici une appréciation forte. Regardons : ça fait, mettons, sept critères. Vous coefficientez tout ça. Je recommande de ventiler un total de 5 ou 7 points maximum, en plus des chiffres 1 normaux, ce qui fait par exemple, et dans l'ordre des colonnes : [ coeff. 1 | coeff. 1 | coeff. 2 | coeff. 1 | coeff 3 | coeff. 2 | coeff. 1 ]. Puis, vous attribuez, seul ou en groupe (par vote et sélection de la note moyenne), une note de 1 à 5 dans chaque cellule. 1, c'est inintéressant ou atroce, 5 c'est la facilité, la jouissance ou l'intérêt absolus. Vous faites alors la somme de cellule à cellule pour chaque item. Ce qui vous donne un score, ici pondéré (eu égard aux coeffs). Cette somme par ligne, rapportée à la somme totale des scores (en bas de la colonne Total), exprime un pourcentage, c'est la contribution de chaque activité à l'intérêt total (noté sur 100 %). Gardez alors les activités qui, à elles toutes, génèrent 80 % du score d'intérêt total (vous les entourez au crayon à papier, jusqu'à atteindre 80 %, à 80 vous vous arrêtez). La pratique confirme qu'il y a très souvent 20 % d'items qui pèsent pour 80 % dans l'excellence collective. Ce sont les 20/80, découverts en son temps par le sieur Vilfredo Pareto. Mon conseil ? Gardez les meilleurs items. Les autres ? C'est la poub's. Puis, vous mettez les obligations dans un planning (de la plus forte à la plus faible, enregistrant par ex. des notes de 5 à 2 dans la colonne Importance réglementaire), puis, là où il y a de la place, vous casez les meilleures notes restantes, jusqu'à rentrer - score par score, du franchement meilleur au plus acceptable (le superflu étant mort depuis longtemps) - bref, jusqu'à positionner la totalité des items qui fabriquent 80 % de la valeur globale. Ok ? Voilà. L'intérêt ? Vous vous penchez, pêle-mêle, sur quantité d'items et court-circuitez du coup toute considération a priori. Cette activité est-elle bien ou non ? Vous le saurez seulement à la fin des calculs. Surprises en grand nombre [5]. Donc utilité pour la boîte, qui se fiche des conceptions toutes faites et fonde, par définition, sa réussite sur la réalité. Scorer tout ça, c'est le début de l'âge adulte. Récapitulatif ? Oui, c'est le moment. Le scoring stratégique a ceci de bien qu'il peut se faire tout seul ou en groupe, pour soi ou pour l'équipe ou pour la boîte. Il fait une photographie de la situation en dehors des a prioris (les résultats peuvent surprendre). Et puis, de manière simple, on peut l'implémenter sous Excel, en trois coups de cuillère à pot, par exemple depuis un organiseur de poche. Quoi d'autre ? Il peut concerner des activités, des clients, des secteurs géographiques. Dernier élément : il est très pratique quand il s'agit de placer dans un planning les activités dans l'odre, jusqu'à la somme cumulée de 80 %. Il est complet. Partie B, la motivation. Vous l'avez compris : les facteurs d'hygiène composent un minimum vital (pouvoir se rendre à son poste de travail, pouvoir manger, disposer de chaussures de sécurité, d'une lumière suffisante, etc.). Ce sont, je trouve, les motifs traditionnels de plainte. Ils cachent soit une réalité, soit une façon diplomatique (ou craintive) de réclamer davantage de considération humaine, il faut pour ça ouvrir ses oreilles en grand. Il y a aussi les leviers de valeur, que je qualifie d'ensemble superflu-motivant (le superflu, dans un liquide, c'est ce qui surnage : c'est ce qui est subtil et qui vient au dessus). Il est plus fin que le premier, plus subjectif. Et c'est pourtant là que se cache le gros du potentiel. Je me souviens d'un bonhomme et de sa fenêtre de bureau : sa motivation répondait en partie à l'envie de voir décoller, dans le ciel matinal, l'avion Beluga (j'en parle souvent). Nous sommes vraiment dans la zone personnelle des gens. Bien sûr, il faut jouer de ce clavier musical si et seulement si les personnes disposent avant ça du minimum vital. La valeur vient alors se greffer à bon escient. Sans un socle d'hygiène, elle s'écroule. Quid de l'argent ? C'est là que je veux en venir. La paye relève au départ de l'hygiène (subsister, honnorer ses engagements, etc.). Il la faut, et même bien, pour qu'elle déborde sur de la valeur. C'est un des rares exemples de vases communicants que je connaisse : beaucoup d'hygiène commence à générer un peu de valeur (se payer ce qu'on souhaite, mais souvent... à l'extérieur de l'entreprise). Il y a donc déperdition [6]. De surcroît, c'est l'aspect qualitatif qui prévaut, je vous assure. La paye ? Vous devez absolument lui adjoindre des stimulations à laquelle la personne est sensible (défis, tranquillisations, contacts accrus, autonomie - selon profils). Il y a foule de gens bien payés qui quittent une entreprise par ennui ou parce que le boss [7] est autiste ou dévalorisant. Alors oui, l'organisation est une stratégie. Tout comme le faire-adhérer. Le management ? Le parent pauvre des activités de gestion. Mettez de la productivité et du management, du management et de la productivité, vous nous soulèverez le monde. La performance humaine, c'est du platine en rouleaux. Excellente semaine à vous ! __ [1] Sujet à usure, à dislocation, à effritement dans le temps. Cf. entropie (modèle thermodynamique et/ou romeyien pour la psychologie clinique). L'entropie est une des caractéristiques de la complexité, ce mode d'organisation si spécifique à la vie, à l'animation constante de systèmes, tendus vers une félicité ou une jouissance et de toute façon porteurs de métamorphose et de mort (explosion-répartition dans d'autres systèmes - lire le brillant Max Sandor). [2] Sur le régime de la libido, relire l'excellent dynamicien de groupe (!) Sigmund Freud ou, pour les ressorts inconscients, la Française Christiane Olivier [3] Eh bien oui, cette matrice est optiquement bien composée. Les éléments vertueux sont situés au bout des axes, avec une progression des absisses et des ordonnées distribuée dans le sens de lecture occidental : de gauche à droite et de bas en haut. Si vous travaillez dans nos cultures, c'est ce qu'il y a de plus naturel pour le cerveau. C'est même o-bli-ga-toi-re ! Pour aller plus loin, il y a la théma Cartographie. [4] Les qualiticiens connaissent bien ça, c'est la politique du zéro défaut. [5] Naturellement, ma propre activité obéit à une priorisation stratégique. Et des surprises, j'en ai eu : bloguer ou aller à la piscine, par exemple, ont des scores importants, je n'aurais jamais cru. (Il y a aussi, je vous rassure, toutes les enclumes et les tâches de prod'.) Si j'applique cette configuration temporelle, je suis sûr - preuve à l'appui - de générer de la motivation et de l'argent. Quant à ma productivité, elle est à bloc : chaque heure a un sens et une orientation. [6] Ça rappelle la fuite des cerveaux. Ou, à l'échelle psychologique, la fuite énergétique du potentiel créatif (état Enfant, dit Eric Berne) en dehors de l'entreprise. Relire l'épisode du bowling, que rapporte (ici, en note 1) le père de l'Analyse transactionnelle. [7] Voir la théma Qu'est-ce qu'un bon manager ? [ Sujet complètement différent - la vidéo de l'interview de Georges W. Bush par Patrick Poivre-d'Arvor | le scoring stratégique, c'est comme l'ergonomie, tout mouvement devient fluide et profitable - l'entreprise est comme un corps, ce sont les ostéopathes qui vont être contents :-) ] |
| Oui madame, l'organisation est une activité stratégique - 13e partie | Mon 12 Nov 2007 0 comments |
| [ < 12e partie | théma Priorisation | archivage automatique du billet sur l'effet de cliquet (théma Changement) ]
Fig. 1 - Matrice de priorisation [3] Ce modèle est parlant. Il permet de distinguer tout de suite qu'il faut privilégier l'important_urgent (par ex., Y a le feu !), le pas-important_urgent (Arf, c'est réglementaire, quel boulet !) et puis l'important_pas-urgent (Intéressant pour notre chiffre d'affaires ou notre croissance). Le pas-important_pas-urgent ? Aux orties : identifiez-moi ça et giclez-le par la fenêtre. 'Veux plus le voir (l'expérience montre qu'il occupe entre 40 et 75 % du temps, vous imaginez l'économie que vous générez si vous le dégommez). Que faire ? Le réglementaire-boulet, il faut l'industrialiser à mort (j'appelle ça les enclumes, Charles peut vous le dire). C'est-à-dire avoir un qui-fait-quoi archi rôdé (planning lisible et précis - un management visuel à la Toyota), et puis des moyens de communication immédiats (téléphones mobiles qui fonctionnent) pour traiter les écarts en live, avec le pilote du processus (l'expert en la chose). Dernier élément : une ingénierie documentaire de malade. C'est-à-dire des routines informatiques (par ex., des macros Excel) qui vous permettent d'éditer les documents en un clic et de les expédier à un carnet d'adresses avec mention systématique de la date-butoir et des numéros des mobiles en cas de besoin important. Pour les besoins de retour normaux, rappeler l'adresse Internet, l'identifiant personnel et le mot de passe, pour consulter en ligne un déroulé-type des procédures. Automatisons le réglementaire. (Tout autant que le stratégiquement-fort_urgent, frappé d'impératifs d'immédiateté parfaite [4], de qualité inscrite dès l'amont.) Puis regardons le réservoir de croissance (immédiate ou différée), la cellule de production-vente ou de R&D de la boîte. C'est le cœur de la réussite et de la construction. C'est juste logique : ce qui rapporte est à mettre en avant. Allez, on récapitule : si vous avez 100 €, vous consacrez 15 € pour seek and destroy le superflu chronophage, 25 € pour automatiser (ou sous-traiter) le réglementaire (oui c'est cher), 25 € pour augmenter la productivité du chronophage stratégiquement porteur (c'est indispensable) et 35 € pour vite récolter le facile et stratégiquement porteur et ainsi générer de la croissance (c'est obligatoire). Ici, la vitesse d'exécution vous fait fabriquer plus de richesse. Voilà, peu ou prou, comment se profile un cercle vertueux stratégique, qui intègre en vrai le temps (c'est rare : beaucoup d'objectifs sont des caps projetés plus ou moins à la louche - ou pire, des envies, des intentions). Je vous propose une pause et vous dégotte le superbe et sémillant Mark Lanegan (ma BO de ce matin) : Fig. 2 - L'ancien chanteur des Screaming Trees, merci Youtube Passons maintenant au scoring stratégique tel que je le pratique réellement. Nous parlerons pour finir de la partir B, centrée sur l'hygiène et la valeur. Le scoring stratégique, ça prend appui sur le 20/80, vous vous souvenez ? Rappel : vous prenez une feuille de papier, notez tout ce que vous faites et comptez faire dans les semaines à venir. Chaque activité (amorcée par un verbe simple) occupe une ligne. Chaque ligne se croise avec une puis deux ou trois colonnes voire six ou sept, ça forme des cases. Vous avez donc vos lignes, mettons de A à N. Et puis vous avez les colonnes : à quoi celles-ci correspondent-elles ? À des critères. D'expérience, je sais qu'il faut absolument y porter le Cœur à l'ouvrage (intérêt qu'a l'acteur à faire l'activité). Vous mettez aussi l'Intérêt financier pour l'entreprise, également son Intérêt en termes de rapports de force (occuper un terrain sur une niche, renforcer son image, etc.), la Rapidité du retour sur investissement, la Facilité d'exécution, la Régularité du retour sur investissement (solidité, récurrence). Et puis, last but not least, l'Importance réglementaire, sachant de toute façon qu'un item vraiment obligatoire, quoique stratégiquement fade, recevra ici une appréciation forte. Regardons : ça fait, mettons, sept critères. Vous coefficientez tout ça. Je recommande de ventiler un total de 5 ou 7 points maximum, en plus des chiffres 1 normaux, ce qui fait par exemple, et dans l'ordre des colonnes : [ coeff. 1 | coeff. 1 | coeff. 2 | coeff. 1 | coeff 3 | coeff. 2 | coeff. 1 ]. Puis, vous attribuez, seul ou en groupe (par vote et sélection de la note moyenne), une note de 1 à 5 dans chaque cellule. 1, c'est inintéressant ou atroce, 5 c'est la facilité, la jouissance ou l'intérêt absolus. Vous faites alors la somme de cellule à cellule pour chaque item. Ce qui vous donne un score, ici pondéré (eu égard aux coeffs). Cette somme par ligne, rapportée à la somme totale des scores (en bas de la colonne Total), exprime un pourcentage, c'est la contribution de chaque activité à l'intérêt total (noté sur 100 %). Gardez alors les activités qui, à elles toutes, génèrent 80 % du score d'intérêt total (vous les entourez au crayon à papier, jusqu'à atteindre 80 %, à 80 vous vous arrêtez). La pratique confirme qu'il y a très souvent 20 % d'items qui pèsent pour 80 % dans l'excellence collective. Ce sont les 20/80, découverts en son temps par le sieur Vilfredo Pareto. Mon conseil ? Gardez les meilleurs items. Les autres ? C'est la poub's. Puis, vous mettez les obligations dans un planning (de la plus forte à la plus faible, enregistrant par ex. des notes de 5 à 2 dans la colonne Importance réglementaire), puis, là où il y a de la place, vous casez les meilleures notes restantes, jusqu'à rentrer - score par score, du franchement meilleur au plus acceptable (le superflu étant mort depuis longtemps) - bref, jusqu'à positionner la totalité des items qui fabriquent 80 % de la valeur globale. Ok ? Voilà. L'intérêt ? Vous vous penchez, pêle-mêle, sur quantité d'items et court-circuitez du coup toute considération a priori. Cette activité est-elle bien ou non ? Vous le saurez seulement à la fin des calculs. Surprises en grand nombre [5]. Donc utilité pour la boîte, qui se fiche des conceptions toutes faites et fonde, par définition, sa réussite sur la réalité. Scorer tout ça, c'est le début de l'âge adulte. Récapitulatif ? Oui, c'est le moment. Le scoring stratégique a ceci de bien qu'il peut se faire tout seul ou en groupe, pour soi ou pour l'équipe ou pour la boîte. Il fait une photographie de la situation en dehors des a prioris (les résultats peuvent surprendre). Et puis, de manière simple, on peut l'implémenter sous Excel, en trois coups de cuillère à pot, par exemple depuis un organiseur de poche. Quoi d'autre ? Il peut concerner des activités, des clients, des secteurs géographiques. Dernier élément : il est très pratique quand il s'agit de placer dans un planning les activités dans l'odre, jusqu'à la somme cumulée de 80 %. Il est complet. Partie B, la motivation. Vous l'avez compris : les facteurs d'hygiène composent un minimum vital (pouvoir se rendre à son poste de travail, pouvoir manger, disposer de chaussures de sécurité, d'une lumière suffisante, etc.). Ce sont, je trouve, les motifs traditionnels de plainte. Ils cachent soit une réalité, soit une façon diplomatique (ou craintive) de réclamer davantage de considération humaine, il faut pour ça ouvrir ses oreilles en grand. Il y a aussi les leviers de valeur, que je qualifie d'ensemble superflu-motivant (le superflu, dans un liquide, c'est ce qui surnage : c'est ce qui est subtil et qui vient au dessus). Il est plus fin que le premier, plus subjectif. Et c'est pourtant là que se cache le gros du potentiel. Je me souviens d'un bonhomme et de sa fenêtre de bureau : sa motivation répondait en partie à l'envie de voir décoller, dans le ciel matinal, l'avion Beluga (j'en parle souvent). Nous sommes vraiment dans la zone personnelle des gens. Bien sûr, il faut jouer de ce clavier musical si et seulement si les personnes disposent avant ça du minimum vital. La valeur vient alors se greffer à bon escient. Sans un socle d'hygiène, elle s'écroule. Quid de l'argent ? C'est là que je veux en venir. La paye relève au départ de l'hygiène (subsister, honnorer ses engagements, etc.). Il la faut, et même bien, pour qu'elle déborde sur de la valeur. C'est un des rares exemples de vases communicants que je connaisse : beaucoup d'hygiène commence à générer un peu de valeur (se payer ce qu'on souhaite, mais souvent... à l'extérieur de l'entreprise). Il y a donc déperdition [6]. De surcroît, c'est l'aspect qualitatif qui prévaut, je vous assure. La paye ? Vous devez absolument lui adjoindre des stimulations à laquelle la personne est sensible (défis, tranquillisations, contacts accrus, autonomie - selon profils). Il y a foule de gens bien payés qui quittent une entreprise par ennui ou parce que le boss [7] est autiste ou dévalorisant. Alors oui, l'organisation est une stratégie. Tout comme le faire-adhérer. Le management ? Le parent pauvre des activités de gestion. Mettez de la productivité et du management, du management et de la productivité, vous nous soulèverez le monde. La performance humaine, c'est du platine en rouleaux. Excellente semaine à vous ! __ [1] Sujet à usure, à dislocation, à effritement dans le temps. Cf. entropie (modèle thermodynamique et/ou romeyien pour la psychologie clinique). L'entropie est une des caractéristiques de la complexité, ce mode d'organisation si spécifique à la vie, à l'animation constante de systèmes, tendus vers une félicité ou une jouissance et de toute façon porteurs de métamorphose et de mort (explosion-répartition dans d'autres systèmes - lire le brillant Max Sandor). [2] Sur le régime de la libido, relire l'excellent dynamicien de groupe (!) Sigmund Freud ou, pour les ressorts inconscients, la Française Christiane Olivier [3] Eh bien oui, cette matrice est optiquement bien composée. Les éléments vertueux sont situés au bout des axes, avec une progression des absisses et des ordonnées distribuée dans le sens de lecture occidental : de gauche à droite et de bas en haut. Si vous travaillez dans nos cultures, c'est ce qu'il y a de plus naturel pour le cerveau. C'est même o-bli-ga-toi-re ! Pour aller plus loin, il y a la théma Cartographie. [4] Les qualiticiens connaissent bien ça, c'est la politique du zéro défaut. [5] Naturellement, ma propre activité obéit à une priorisation stratégique. Et des surprises, j'en ai eu : bloguer ou aller à la piscine, par exemple, ont des scores importants, je n'aurais jamais cru. (Il y a aussi, je vous rassure, toutes les enclumes et les tâches de prod'.) Si j'applique cette configuration temporelle, je suis sûr - preuve à l'appui - de générer de la motivation et de l'argent. Quant à ma productivité, elle est à bloc : chaque heure a un sens et une orientation. [6] Ça rappelle la fuite des cerveaux. Ou, à l'échelle psychologique, la fuite énergétique du potentiel créatif (état Enfant, dit Eric Berne) en dehors de l'entreprise. Relire l'épisode du bowling, que rapporte (ici, en note 1) le père de l'Analyse transactionnelle. [7] Voir la théma Qu'est-ce qu'un bon manager ? [ Sujet complètement différent - la vidéo de l'interview de Georges W. Bush par Patrick Poivre-d'Arvor | le scoring stratégique, c'est comme l'ergonomie, tout mouvement devient fluide et profitable - l'entreprise est comme un corps, ce sont les ostéopathes qui vont être contents :-) ] |
| Motiver - 2e partie | Sat 7 Oct 2006 2 comments |
 [ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]
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| Motiver - 2e partie | Sat 7 Oct 2006 2 comments |
| [ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]
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| Vrac d'été - 5e partie | Mon 3 Jul 2006 0 comments |
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| Des sourires et des hommes | Sat 28 Aug 2004 0 comments |
 Psychosociologie, psychologie appliquée, management, motivation, organisation, communication interpersonnelle...
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