Discret, l'audit d'Etienne Lepoutre et Philippe Trouchaud (fin 2009). Et pourtant, passionnant (Europe, 270 entreprises). L'enquête est une étude PricewaterhouseCoopers, qui porte sur les champions du secteur marchand européen : de 200 millions à 3 milliards de chiffre d'affaires. Autant dire les référents. Les conclusions ? Riches. L'objet : ce que font ces entreprises pour être leaders. Ce qu'elles pratiquent. Il y a 4 enseignements, que relèvent les deux consultants en performance commerciale — Regardons ça.
Tout d'abord, l'optimisation du travail. Les entreprises leaders généralisent l'utilisation de systèmes d'informations (SI) qui rationalisent et simplifient la paperasse. Résultat : des managers commerciaux qui sortent le nez de l'administratif, pour faire à la place ce qui profite à l'entreprise. Soit manager des missions de vente, sur le terrain, à hauteur — et c'est une performance — de 65 % de leur temps.
1er enseignement : augmenter le temps-terrain des commerciaux.
Ensuite, il y a cette question de l'acquisition de nouvelles affaires. La prospection fait rage, et elle coûte cher. Autre élément : elle prend du temps. Le taux de transformation, au final, peut décevoir. L'idée simple : se doter des outils qui ramènent et trient les informations touchant aux potentiels dormants, dans les portefeuilles qui existent. En clair, pouvoir interroger la base de connaissances-clients, pour en déduire où sont les actions prioritaires à mener. Voilà qui vaut de l'or. 80 % des entreprises les mieux placées, analysent Lepoutre et Trouchaud, savent déterminer lesquels de leurs clients génèrent des marges confortables et développent, en outre, des demandes latentes — forcément solvables — pour d'autres produits du catalogue (ventes transversales). Il suffit de les cibler et de leur faire correspondre le canal de mise à profit (téléphone, face-à-face, Internet) qui leur permette d'acheter au mieux.
2e enseignement : mettre le paquet sur cette clientèle qui (solvable et accessible à moindre coût) génère déjà de la marge, en même temps qu'elle présente encore des besoins [1].
Parlons à présent d'organisation. L'entreprise « performe », estiment les consultants, si son management intègre les attentes du client à tous les échelons. L'entreprise devient une machine efficace, qui oriente (donc optimise) chacun de ses gestes en fonction de la finalité : toucher, satisfaire, encaisser ce qui émane de celui qui a le pouvoir de tout [2]. Intégrer ses remarques, organiser en conséquence. Bâtir une relation avec lui, initier des partenariats avec le client, notamment d'échange de données business — Voilà qui donne un sens et une valeur à la relation d'affaires.
Etienne Lepoutre, interview Actionco.fr
3e enseignement : proposer au client de s'interfacer avec l'entreprise, en bâtissant [3] des relations d'échanges et d'intérêts réciproques.
Dernier point, la rémunération des vendeurs. Les entreprises intelligentes la conditionnent à des résultats concrets. Dans les entreprises leaders, relèvent Lepoutre et Trouchaud, 75% des commerciaux estiment que les rémunérations et récompenses sont en rapport avec leurs contributions réelles. L'idée : ajouter au tableau de bord existant (nombre de clients et CA du portefeuille) une bonne dose de qualitatif (marge par client), soit un bonus pour la rentabilité du portefeuille.
4e enseignement : récompenser les individus sitôt qu'ils génèrent de la marge commerciale.
Conclusion : associez le client à la vie de l'entreprise, aidez vos commerciaux à passer le plus clair de leur temps dehors, fournissez-leur les supports (techniques, humains) pour analyser les atouts de leurs portefeuilles, récompensez-les quand ils en font des centres de profit.
Il y a là une clé. Qui passe par un bon système d'informations, certes. Qui passe encore et surtout par des méthodes simples et un encadrement pragmatique.
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[1] Revoir matrice BCG, avec les clients stars : bourrés de potentiel et déjà rentables. Dans l'exemple présent, la sagesse dicte certes de noter (scorer) les clients selon leur place dans la matrice : 1. chiffre d'affaires actuel, 2. chiffre d'affaires potentiel (sur mêmes produits, sur produits connexes). Et aussi selon : 3. leur solvabilité, 4. la faiblesse des coûts commerciaux qu'ils engendrent (forces de vente, animation, etc.). Si prospection il y a, elle se fait elle aussi d'après cette grille.
[3] C'est l'interaction et le jeu clair d'une relation gagnant-gagnant.
[ Et hop, un moyen mnémotechnique — façon outil atomique — pour caractériser cette approche vertueuse : LIS-AME (la fleur des rois de France, la fine pointe de l'intériorité humaine), LIbérer le commercial, Scorer la clientèle pour prioriser les actions et aussi exploiter les bassins dormants, Associer le client à la démarche de succès continu, MargEr au sein des portefeuilles et récompenser en conséquence | thème connexe - Qu'est-ce qu'un progiciel de gestion intégrée (PGI) ? un progiciel de GRC avec un volet SFA ? ]
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Peu d'info sauve l'info (et son interprétation live)
C'est tout le propos d'Alain Fernandez : un bon tableau de bord est simple et resserré. On y voit peu de choses, qui frappent et aident à se décider.
Ce qui est simple est efficace. Ici, parlant.
L'image de la voiture a tout son sens. Regardez bien : le tableau de bord de 80 % des véhicules est facile et pertinent (vitesse, kilomètres parcourus, nombre de tours par minute du moteur, température de son huile).
Ce qui permet de savoir - en direct - si je dois accélérer ou ralentir (très court terme), faire voir mon bloc-moteur (court terme), ménager ma monture ou la pousser (court terme, moyen terme).
Oui.
Je me souviens d'hier. Déjeuner avec Adrien. Là, l'entrepreneur, féru de business intelligence et d'économétrie, me dit que son œil interroge deux ratios, qu'il creuse depuis longtemps.
Deux ratios qui renseignent sur la santé d'une entreprise. Regardez-les, aussitôt viennent les pistes :
1. La production stockée (mode de calcul). Elle indique les produits que l'entreprise a fabriqués (finis, semi-finis), qui restent en souffrance. C'est très proche de l'idée d'invendus, qui coûtent cher à produire, cher à stocker. Si une entreprise a accru sa production stockée de 12 % sur 1 an, c'est que 12 % lui restent sur les bras : son carnet de commande a chuté. Il a pu chuter de beaucoup : 12 % c'est la simple valeur de fabrication. Dans la réalité, ces 12 % s'augmentent d'une marge - ici manquante -, ils s'augmentent aussi du coût humain d'un moral qui se rétracte. Un invendu, ça fait mal aux gars de l'entreprise (regardez l'absentéïsme ou les arrêts-maladie, regardez aussi le coût sur le moral des fournisseurs, des partenaires commerciaux, des clients qui vous voient peiner, perdre votre magie, votre enthousiasme - cf. reportages sectoriels dans la presse voire bouche à oreille).
2. Le report à nouveau (calcul, exemple concret). Ratio, lui aussi, éclairant. Que fait l'entreprise ? En augmentant son report à nouveau, par exemple, de 8 % sur 1 an, elle montre que ses actionnaires renoncent un peu plus à prendre une part de dividendes. Ils choisissent, en cas de prudence (ou de pessimisme), de laisser une partie de ce qui leur revient pour préparer les lendemains, pour préserver l'entreprise.
Signe qu'un bât blesse.
Yep.
Souhaitant à tous une bonne poursuite de semaine, je vous cède la parole. Quelle est votre expérience des indicateurs ? Lesquels vous semblent correctement refléter la santé financière de l'entreprise ?
Au delà, de quoi nourrissez-vous vos tableaux de bord financiers ? stratégiques (rapports de force gagnants sur un marché donné) ? commerciaux (performances) ? managériaux (implication, moral des troupes) ? qualité (qualité réalisée en vrai, adéquation à la très subjective qualité perçue, chez vos clients - internes, externes) ?
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[ Qu'est-ce qu'un indicateur ? Le focus (très bien fait) d'Alain Fernandez ]
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Mille choses, que je vous donne en vrac. Et c'est bien, parce que les champs sont mélangés. Comme disait Picasso : Je mets dans mes tableaux [ou billets de blog, nda] tout ce que j'aime. Tant pis pour les choses, concluait l'homme à la tête d'obsidienne, elles n'ont qu'à s'arranger entre elles. Drôle. Et bien senti - On y va ?
Bon. Le premier constat, c'est que revenir ici - je veux dire en France -, c'est une pesanteur. Bien sûr il y a mes proches. (Évidemment.) Mais il y a aussi ce qui fait le bassin professionnel local : un mélange d'ambitions personnelles, de frime arrogante et de fausseté humaine (superficialité ?) qui me déroutent. Le terrain de jeu local est petit, saturé, compliqué (cf. contexte océan rouge). Est-ce que la capitale d'Occitanie, son naturel, son passé wisigothique et ses tropismes espagnols excitants (exotiques) me parlent moins qu'avant ?
Mmh.
Certes, ici, la vie a-t-elle son intérêt. C'est juste cette économie, ce bassin. Je, pfff, je sature. Le contraste avec la Nouvelle Europe est saisissant (le dynamisme, mes amis). Et d'ailleurs je compte ici conserver juste, en matière d'activités, mon rôle à venir dans Absara (forme en mutation - pour le coup très engageante), plus quelques cours. Et c'est tout. Le conseil, je le délocalise. J'ai d'ailleurs coupé le robinet des missions, encourageant tout le monde - à commencer par moi-même - à dimensionner les choses à partir d'ailleurs. Je referme ici le catalogue de plus de trente interventions [1] pour des firmes franco-françaises : mon atelier à ciel ouvert se déplace. Pareil, je l'ai dit, mais depuis ma tête de pont hongroise. Psychologiquement, c'est ce qui s'appelle passer un cap (cf. changement). Je ferme ce qui s'attache encore à mes talons, pour ouvrir ce que mes pointes de pied rallient. Je m'écoute enfin. À la semelle de vent, mon implication, mon désir ? C'est ça : l'appel du large. Et de la largeur. (Quelle énergie, quand on change de vie - je le recommande.)
What else? C'est décidé, je prends des cours de hongrois dès lundi. Trop de Français, à Budapest, me l'ont recommandé : les bases, bon sang les bases. Ça fait avancer plus vite par la suite. Voyons voir, une prof, un test avec elle, un livre d'une chercheure du CNRS sur Budapest, un Parlons hongrois qui a l'air bien fait. C'est bon : je bosse.
Deuxième élément, les blogs. Oh, belle trouvaille (je vous dis après). En temps normal, je déteste les blogs de management ou de RH. Ceux que j'aime touchent à l'innovation et à la dimension vivante (systémique) de la performance humaine - cf. Marc Traverson, Olivier Piazza, Flemming Funch (plus contribution sur la complexité, lors du salon Reboot 10), Alain Fernandez [2], Christophe Deschamps ou encore l'inclassable Max Sandor [3]. Ce sont des blogs documentés, assumés, avec du tempérament (incarnés, solides). Les autres, connotés performance humaine ? Pâles CV en ligne. Des tableaux de chasse. Conseils simplistes, ritournelles publicitaires. La prise de risque ? Zéro. Valeur ajoutée : 2,5 sur 10.
Et que m'arriva-t-il ? Croyez-le si vous voulez, je vais (expression occitane :) « par chez » C'éclair, carnet rafraîchissant. Qui liste mes futurs nouveaux copains de blogs. Ah là, je découvre du monde, de nouveaux angles, des choses qui changent.
Bravo.
Fig. 1 - Picasso, rencontre entre un Animus technique et conquérant
et le déversement instinctif de l'Anima -
l'accomplissement jubilatoire d'un potentiel humain
Autre élément, le troisième, c'est Le Journal des entreprises. Sa livraison de juillet-août (n° 13) parle des groupements d'employeurs. Vous savez ? Ces associations d'entreprises qui se répartissent, se partagent des employés pour leurs usages. Les employés, du coup, cumulent l'intérêt des missions (ici employeurs) qui changent en permanence, couplé de cette denrée rare qu'est le temps plein, pleinement rétribué. Passionnant. Je connaissais, par le Net : heureux qu'un journal-papier fasse un dossier là dessus.
Je sens souffler l'esprit des coopératives agricoles de ce pionnier qu'était mon grand-père. De même que l'innovation vertueuse et continue, versant industriel, de cet ovni précurseur de Mondragón.
Négy (quatre en hongrois). C'est le rang du point que voilà, sur la PNL. Vous dire qu'il est parfait, je veux dire le travail de l'expert en systèmes d'information (et blogueur) Nicolas Vautier, bref, c'est exagéré : fautes d'orthographe, appuis documentaires partiels. La bonne nouvelle, c'est que c'est intéressant, gratuit, synthétique. C'est ici (pdf). Une introduction, pour le grand public, à la communication interpersonnelle estampillée Côte-Ouest (cf. Palo Alto). Mon passage préféré [4] touche aux objectifs (le second, surprenant et stimulant, est en p. 25). Sur les objectifs, regardez :
[ Qu’est ce que je veux ? | Quel en sera mon bénéfice personnel ? | À quoi saurai-je que j’ai atteint mon objectif ? | Existe-t-il un inconvénient à l’atteindre, pour moi et pour les autres ? Et cet objectif prend-il en compte les différents intérêts des personnes impliquées ? | Y a-t-il des obstacles à la réalisation de mon objectif ? si oui, lesquels ? | De quelles ressources ai-je besoin ? | Comment vais-je m’y prendre ? ]
Ces 7 points sont bien fichus. Ils abordent très intelligemment la notion d'indicateur : à quoi percevoir (comprendre, ressentir) que l'objectif est atteint ?
Un thème cher à Alain Fernandez, qui martèle fréquemment que le choix d'indicateurs réellement pertinents [qui rendent comptent d'un critère de performance éclairant, capable d'aider à se décider au quotidien, nda] est [...] la clef de voûte de tout projet de pilotage.
Je boucle ce tournant de juillet en vous renvoyant, c'est le point öt, à Jérôme Lefeuvre. S'entraîner à la Process Communication au quotidien vous indique, en page 141, comment très vite évaluer une base comportementale selon son mode (driver) de montée en stress.
Très bon week-end à tous :
[ Empathique, « j'ai de la valeur si je fais plaisir aux autres » - Parle avec un air inquiet, se suradapte aux autres pour obtenir leur assentiment | Travaillomane, « j'ai de la valeur si je suis parfait pour les autres » - Alourdit son propos de re-saisies, de détails, de répétitions | Rebelle, « j'ai de la valeur si je fais des efforts » - Parle en cherchant ses mots, en soupirant, se plaint de difficultés pourtant surmontables | Persévérant, « l'autre a valeur à mes yeux s'il est parfait pour moi » - Relève uniquement ce qui échoue, se méfie, juge avec hauteur ou mépris | Rêveur, « j'ai de la valeur si je suis fort pour les autres » - Parle peu, se retire en lui-même, cache son ressenti | Promoteur, « l'autre a valeur à mes yeux s'il est fort comme moi » - Fixe des défis excessifs, invite à jouer au plus fort, manipule ]
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[1] J'avais déjà, dans mes références, des ferments internationaux. La France ? Mon cœur d'activité.
[2] Bravo, Alain, pour le focus sur le navigateur Skandia. J'ai de l'affection pour ces visions économiques humanistes.
[3] Maximilian Sandor est un visionnaire inclassable. Mais tous le sont...
[4] Un objectif, c'est toujours une quantité de choses capables de venir combler un manque bien évalué. Quantité à atteindre avec des moyens nécessairement limités (nombre de personne, niveau de motivation - énergie - de ce facteur humain, temps alloué, argent).
