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 [ < 1e partie ] On Romey ça ? [ Catégorie Management-Sc. humaines | mots-clés, permalien, commentaires | 3e partie > ]
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700, c'est le nombre de contributions dans ce blog. La dynamique de groupe ? Le thème du présent et 700e billet.
C'est parti.
M'est avis que quand un modèle est simple, il dégage une puissance : l'exploiter revient à se brancher sur un gisement sourd, qui percute le système nerveux. Comme pour mieux le stimuler. Alors je vous parle ici d'un chercheur que j'affectionne. Il est pour moi un géant de ce siècle naissant, il est Français, c'est Georges Romey. Ce qu'il dit dégage, à mon sens, une puissance archaïque, que valident immédiatement l'intuition et l'expérience. Nous avons, vous vous souvenez, parlé des métaphores physiques ou biologiques dont la psychologie se sert pour illustrer sa dynamique, ses lois. Faisons donc un tour par ce que Romey nomme le besoin de maintien (homéostasie) et la pulsion d'évolution (entropie, poussée vers un dépassement de soi). L'on a vu à maintes reprises combien le changement de degré 2, cette métamorphose ou changement profond (cf. Palo Alto), était inscrite en germes dans tout système. Pourtant, sur le terrain, le conservatisme est souvent plus fort que la légitime ambition de mieux faire. L'accrochage aux acquis supplante et coiffe la poussée, toutes les entreprises connaissent ça.
Individus et systèmes ont des semelles en plomb. Pourquoi ?
La collecte anthropologique la plus rudimentaire fait voir qu'un enfant - naturellement - se porte vers un mieux-être, un mieux-comprendre (cf. Jean Piaget). C'est donc comme expérimentateurs que nous venons et nous développons au monde. Viennent alors les chapes de plomb, pour paraphraser Eric Berne : le facteur social ou parental nous dirige vers la dialectique permis/interdit. C'est donc un aiguillage imposé. Les renforcements (félicitations-récompenses) nous renseignent vite sur ce qui est socialement souhaitable et souhaité pour nous. Couplez ce conformisme encouragé avec l'intuition que la vie se finit par la mort (ce que les philosophes qualifient de contingence métaphysique ou de sentiment de finitude), bref la force qui nous bloque au sol est bien là : se fonder sur l'acquis devient une façon de vivre. Certes tout système tend à se maintenir, pour garder avec lui l'ensemble de ses parties (cohésion) et les tenir dirigées vers la jouissance et le maintien collectif de sa forme. Bien sûr. Pour autant, chez l'homme, l'homéostasie (individuelle ou groupale) est un régime aveugle.
Quand le discernement ordonne de changer, les pieds - comme toujours - s'alourdissent. Changer devient dur.
L'on se réfèrera au grand Kurt Lewin et à sa cartographie des forces parties-prenantes du changement. David Gleicher et Serge Moscovici sont également de vrais bons prophètes, très concrets. Pour autant, c'est à Romey que je veux revenir. Et je le complète avec Berne.
Regardons bien. Si j'en crois le psychothérapeute français, la poussée d'évolution est un fait : elle nous habite. Il suffit alors de la libérer, tel le phénix qui surgit du bambou (l'esprit) sur lequel on tape. Comment faire en vrai ?
Il faut, je crois, donner à manger au besoin de maintien, en lui racontant des choses précises. Lui, il est terre à terre : il a besoin de certitudes, c'est la visibilité dans le temps qui le motive. Un plan par étapes, une clarté cognitive façon Berne, c'est le pré-requis absolu. Dans le même temps, il faut exciter cette énergie d'autodépassement qui sommeille et se languit. Comment ? En accentuant le sentiment d'ennui, de morbidité, de délitement qui menace la situation en l'état. Le mécontentement larvé (frustration) est un moteur qui peut tout emporter (cf. révolutions).
Et là, je termine en recommandant à nouveau les travaux de Gleicher et Moscovici sur le management du changement pas à pas. Il permet à la fois de rassurer les pieds et de canaliser la frustration dans une gangue d'évolution : un chemin s'ouvre.
Excellente soirée.
[ Pêle-mêle - La poussée d'énergie, un élan de libido ? | Le phénix souverain, un animal qui transcende le flegmatique chameau et l'instable et impétueux lion de Nietzsche ? | Le Grenelle de l'environnement, une incitation à changer en vrai ? ]
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 [ Théma Changement ] Effet de cliquet [ Catégorie Coaching | mots-clés, permalien et commentaires ]
« Quand quelqu'un jouit d'une situation de grande sécurité, qu'il s'ennuie et souhaite opter pour du neuf, mieux vaut qu'il saute une double distance de franchissement de seuil, pour - le nouvel écart aidant - être certain de ne pas pouvoir revenir en arrière. »
Richard Cuartero, spécialiste de la valorisation industrielle, animateur du cluster d'experts à l'international Oriandre
[ Effet de cliquet | changer avec David Gleicher ]
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Terra incognita - 1e partie [ Atouts de l'intervenant | Druon fait sa mythologie - 2e partie >> ]
Prudent est le cerveau. Très. Qui s'appuie sur l'incertitude pour toujours prévoir un Peut-être, un Tu devrais faire ça. - Quelle est la chance pour que tu réussisses ? - Mmh, 70 %. - Que tu échoues ? - Compte 40 %, va. On ne sait jamais. Voilà grosso modo le principe sur lequel s'appuie notre esprit, de manière inconsciente, pour nous permettre d'enfler la réalité, de lui donner plus d'aspérités que ce qu'elle pourrait avoir de prime abord. La prudence fait toujours envisager une foule de choses. La logique floue, qu'utilise le cerveau, permet de construire un 'peut-être' et - de là - les actes qui devraient en découler : nous l'avons vu. Mais c'est de cartes que je compte vous parler aujourd'hui. De cartes et de monstres.
Fig. 1 - Monstre de carte, autour de 1600
Vous connaissez tous ces cartes anciennes, qui comprennent de nombreuses incertitudes, les explorateurs ne pouvant pas tout savoir. Quelqu'un d'astucieux aurait pu symboliser ces manques, ces blancs, par - pourquoi pas ? - un point d'interrogation. Ou par un commentaire de quelques lignes. Ou encore un dessin de pin up. Mais que pensez-vous que les cartographes aient fait ? Des monstres, messieurs-dames : des monstres. Eh oui, le manque, l'inconnu, le je-n'sais-pas s'est tradui par des monstres. Simple artifice ? Je ne crois pas. Au regard des connaissances actuelles sur le cerveau, ce procédé artistique semble emprunter à la logique floue. Je m'explique : l'esprit ignorant ce qu'il y a à cet endroit du globe, la démarche la plus instinctive consiste à symboliser l'absence de terre connue par... un monstre. Le signal devient : Hey, sois prudent. On ne sait jamais.
Y a-t-il un lien avec le management ? Bien sûr. Si l'on réalise à quel point le manager est un agent du changement. A quel point il anime des troupes pour réaliser une vue collective (de laquelle chaque individu - lui inclus - va tirer une jouissance ou un confort). A quel point il sort le collectif de sa torpeur [1], de son inertie, de sa peur du changement. C'est de cela qu'il s'agit : avancer en terre inconnue. (Souvenez-vous du monstre.) Certes les choses sont facilitées [2] sitôt que le groupe en a assez de stagner dans une situation d'échec, qu'un guide indique une échappée claire et rassurante et que l'expérience montre que les premiers pas sont probants. Oui. Pour autant, changer, c'est aller vers un monstre. Un inconnu, par définition non représentable. Ou mal représentable. Donc potentiellement dangereux, par défaut : un monstre. CQFD. Les cartographes, de l'Antiquité à la Renaissance, sont de formidables sémiologues. Mieux : ils nous aident à comprendre les ressorts de l'homme. Et donc à bien manager le fait humain, comme dirait le petit pragmatique [3] qui sommeille en chacun de nous.
[1] Le philosophe Michel Sora rappelle d'ailleurs qu'exister signifie sortir d'une potentialité. Sortir d'un préalable. C'est-à-dire agir. Sortir de la torpeur ? C'est ça exister.
[2] Cf. David Gleicher, génial économiste de New-York.
[3] Détestable ou utile ? Peut-être à l'école du Dialogue intérieur de trancher ça.
[ L'absence de signifiant produit un monstre, pour plagier Goya | ce que les psychanalystes confirment | de même que, bien avant eux, les Grecs, qui voyaient dans l'absence d'hospitalité (déni de l'autre, rejet des règles rassurantes, des rituels de bienveillance, de la zone de droit et de signification communes) une absence de signifiant... tout court | ah, le confort émotionnel, tout un challenge | parlons d'homéostasie (Kurt Lewin - dynamique de groupe) | et revenons-en aux cartes, allez - un très beau portail d'Atlas | la belle carte de Mercator, dans la British Library | Le Dessous des cartes | carte insolite de l'Europe, sur le site d'un passionné (Robert Ross) | cartographier les concepts | étonnantes sémacartes | bouclons ces corrélats par une autre forme de monstre, l'Ombre, boule d'énergie frustrée, qui pousse à agir - cf. Jean Monbourquette ] Read More
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 Guider en environnement complexe - 1e partie [ Tableaux de bord | Mener des actions correctes dans la complexité - 2e partie >> ]
Est-ce que mes conseils aident l'entreprise à se décider ? Quelles améliorations concrètes est-ce que mes préconisations produisent ? La question, depuis la nuit des temps, taraude tout (bon) consultant. Brossons le contexte : l'entreprise est un organisme vivant [1], touffu, dynamique. Parlons de complexité [2], vous voulez bien ? La métaphore de l'océan prend tout son sens : le dirigeant conduit une barque sur un permanent courant mobile, profond, puissant. Ce sont les hommes. Ils portent en eux un moteur de changement, lié à la volonté d'influencer leur environnement [3], tout autant qu'un solide frein naturel [4], le tout mis en regard de ce que les autres hommes éprouvent au même moment. Vous voyez le topo. Il faut être Jésus pour calmer la tempête, figer les mouvements, rationnaliser les conduites, encourager la confiance et mobiliser les troupes. Véritable tour de force. Sans aller jusqu'à la transformation radicale des gens, je vous propose une façon de faire simplissime, pour optimiser le conseil à destination du décideur. Les consultants ont deux outils fort commodes, qui facilitent la décision en milieu complexe.
1. Revue de cas concrets
Eh bien oui, peu s'en servent : pourtant, les exemples valent de l'or. Je vous recommande d'éclairer votre client au moyen d'un faisceau d'exemples. L'homme qui murmure à l'oreille des hommes a ce côté concret que lui jalousent les intellectuels brumeux. Parlez clairement : illustrez, connectez-vous à la réalité, à ce qui s'est déjà fait. Et à ce qui se fait... maintenant. Nous parlons d'action. Et si un bon dessin vaut mieux qu'un long discours, un bon exemple vaut mieux qu'un lénifiant cours magistral. C'est normal : le client - qui dispose d'un temps limité - fixe en permanence, mentalement, le dénouement de son problème, toujours aigu (c'est souvent au dernier moment qu'il appelle le consultant).
Mieux qu'un exemple, que trouve-t-on ? Plusieurs exemples, bien sûr. Comment renvoyer à tous les scenarii possibles, ceux que le dirigeant a besoin de visualiser [5] avant de trancher ? Réponse : en campant toutes les options possibles par un exemple précis. Et là, je salue l'ingénieux 60 cas d’école en stratégie et marketing, qui présente tous les cas décisionnels concrets dont le dirigeant peut s'imprégner. Citons, parmi cet Eldorado du choix stratégique, les exemples très parlants de FedEx, de La Française des jeux, de La Vache qui rit et autres BNP Paribas. Tout y est décrit.
Un consultant concret, impliqué, stimulant, exhaustif.
Un pédagogue.
 
2. Tableaux de bord
Très bien, admettons que le dirigeant trouve son bonheur dans les conseils documentés du consultant. Admettons qu'il tranche, traversant d'un coup le rideau de la complexité. Comment l'assurer que sa décision est la bonne ? Premièrement, en lui proposant de traduire sa décision par un 3QO2CP, qui "incarne" les idées. Mais encore ? C'est là que qu'un tableau de bord arrive à point nommé. Votre décision maintenant déclinée dans le 3QO2CP, dit le consultant avisé, je vous propose à présent de suivre le cours de ladite décision, au moyen d'un moyen de mesure, de contrôle, de modification en direct. Bref d'évaluation et d'amélioration continue [6], conclut l'homme de confiance.
Se décider, c'est bien. Améliorer sur le moyen terme, c'est mieux. La vraie décision est celle qui a un sens... dans le temps [7]. Eu égard à une identité, à un métier [8].
Et si un homme averti en vaut deux, un homme bien conseillé en vaut une multitude.
Prenez bien soin de vous. Excellente fin de week-end !
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[1] Cf. le maître à penser de la dynamique de groupe : Kurt Lewin (1890-1947).
[2] L'idée de chaos, en prise avec la complexité (voir également ici).
[3] Volonté d'infuencer le monde et les choses - En corrélat des monumentaux René Descartes (1596-1650) et Friedrich Nietzsche (1844-1900), le psychosociologue français Jacques Salomé (né en 1943) parle de sept besoins vitaux, à savoir : être entendu, être reconnu, être valorisé, pouvoir préserver une intimité, exercer une influence et se respecter (repris dans l'indispensable Management de Stephen Robbins et David DeCenzo - Ed. Pearson education).
[4] Inertie - Voir ce qu'en dit le psychiatre parisien Michel Triantafyllou.
[5] Dans mon panthéon personnel, c'est Kofi Yamgnane qui - outre les gourous de la PNL - saisit le mieux l'impact opératoire de la visualisation (représentation mentale, souvent inconsciente).
[6] Améliorer en continu, grâce au PDCA ou roue de William Edwards Deming (1900-1993).
[7] La vraie décision est également celle qui met un maximum de personnes d'accord : voir le point de vue de Rensis Likert (1903-1981) - see also here and there.
[8] C'est Flemming qui, un jour, m'a dit : L'un de mes copains, retrouvé sur le Net, m'a dit que son métier consistait à... construire des usines. J'ai trouvé l'idée tellement parlante que je me suis juré d'atteindre ce degré de simplicité. Effectivement, une phrase explicative - concentrée à l'extrême - développe un impact massif. Ce n'est pas Marcel Dassault qui nous contredira...
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