 Un bon manager, proposition de synthèse - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse | Druon fait sa mythologie - 2e partie >> ]
Mmh, compliqué. Qu'est-ce qu'un bon manager ? Une réponse façon Jacques Attali, l'éminence grise de François Mitterand, poserait que le bon management est une rencontre. Une rencontre entre un caractère d'exception (the right man - ou woman - diraient les psychosociologues américains) et une situation d'histoire : un contexte de préparation mentale, une disposition générale suscitant l'action. L'occasion fait le larron. Mais cette définition concerne avant tout l'aspect de chef opportuniste - au sens noble - voire de guide [1] collectif. Quid de la motivation des troupes, aspect pourtant essentiel ?
Souvenons-nous que la conduite des hommes prend souvent la forme d'un triangle : 1. la poigne du manager, 2. la pertinence de son projet, 3. sa qualité d'écoute [2]. Englobons ce talent d'écoute dans le large processus de mobilisation d'autrui. Soit la possibilité de reconnaître chez les autres certains leviers de motivation (par exemple les métaprogrammes [3]), de les couler dans une proposition d'action commune et de remporter ainsi l'adhésion intellectuelle et psychosociologique de l'individu concerné. Quatre qualités-clés se font tout naturellement jour : 1. avoir de la poigne, c'est-à-dire une ferme résolution (capable de faire face - y compris de la manière douce - à des heurts [4], à des imprévus, à des oppositions), poigne tendue vers l'accomplissement de quelque chose, 2. avoir un projet et être en mesure de le présenter clairement, en mettant l'accent sur tous les aspects positifs (y compris en termes de territoires individuels - même à l'échelle de votre personne, monsieur, madame, vous y gagnez), 3. savoir identifier les leviers de motivation propres à chacun, ou du moins aux principaux piliers (les prescripteurs) du changement ou de l'initiative, 4. être capable d'actionner ces leviers, pour les uns et pour les autres, même s'ils sont aux antipodes de votre propre façon de voir. Par exemple, valoriser quelqu'un régulièrement est étranger au mode de fonctionnement d'un manager qui est tout en force, tout en mérite, tout en abnégation (attention au syndrôme du chevalier autosuffisant, crispé, au-dessus de tout).
Pour rappel, la palette de qualités managériales admises par les grands cabinets de ressources humaines sont : 1. la conscience de soi (bien se connaître, surtout connaître ses seuils éthiques [5], grâce essentiellement à l'expérience et aux échecs passés), 2. la maîtrise de soi, 3. la motivation (notion à préciser - parlons plutôt de détermination), 4. l'empathie (oui, absolument !), 5. l'aptitude aux relations sociales (les disciples autoproclamés de Carl Gustav Jung qualifieraient ceci d'extraversion, cf. MBTI), 6. l'amabilité (j'appelle cela la capacité à respecter la personne humaine, couplée d'une bonne maîtrise du référentiel culturel - du contexte de normes et de valeurs - dans lequel l'acte de management a lieu), 7. la rigueur (c'est bien la moindre des choses), 8. l'ouverture à l'expérience (et pourquoi pas à l'évolution possible... des autres, c'est la délégation, la promotion, la reconnaissance professionnelle par l'extension des responsabilités d'autrui).
Si je rentre dans le détail, je m'aperçois qu'un bon manager fait preuve de : 1. sens de l'équité (il récompense les méritants, protège les faibles des forts, adapte la 'sévérité' des arbitrages à la capacité de chacun), 2. leadership et charisme (sait conduire des hommes, proposer des actions, séduire et fasciner les troupes), 3. 'intelligence' motivationnelle (sait personnaliser les signes de reconnaissance - les strokes), 4. aptitude à la dynamique de groupe (sait associer les bonnes forces entre elles, au bon endroit, au bon moment), 5. relationnel facile, extraversion, écoute attentive, intuition, 'sixième sens ' à fleur de peau, 6. exemplarité absolue.
Fig. 1 - Promethea, un bel archétype de la sagesse,
de la sensibilité personnelle et de l'expérience collective
(c) Alan Moore et Alex Ross
Ce qui m'amène à conclure qu'un manager est certes l'homme ou la femme de la situation, capable de savoir si ses collaborateurs, dans un contexte d'entreprise - par exemple une phase d'évolution -, ont besoin de ceci ou de cela. A un moment donné, s'entend. Le manager doit en outre savoir saisir le contexte interpersonnel (la mâturité de la personne, de même que son profil motivationnel) et groupal : la dynamique de groupe en direct.
Intègre, travailleur, extraverti, fin 'psychologue', tendu vers la réalisation concrète des choses (qualités intrinsèques), le manager réalise au quotidien une synthèse de ses propres aspirations, de celles de l'entreprise, de celles du groupe en temps réel, de celles des individus isolément.
Ce qui me fait dire que le manager est une locomotive et un acteur ouvert de la sphère éthique - l'éthique est une saisie intuitive ou analytique des enjeux contradictoires portés par les uns et les autres. C'est un systémicien. C'est un opérateur plongé dans l'entreprise et dans l'humain. C'est un homme ou une femme... en marche.
Mais un doute me saisit : le manager sait-il rire de lui-même ? Hum, hum.
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[1] Yves Enrègle et William Rockwell Torbert sont d'excellents théoriciens du leadership en tant qu'art de guider. Ajoutons-y peut-être Richard Barrett et son Sage visionnaire.
[2] Manier la carotte et le bâton, un art délicat - 1e partie, 2e partie.
[3] Les consultants Christiane Grau et Alain Métral, déjà cités, les identifient comme tels : 1. je tends vers ; je me retire de, 2. je peux faire ; je veux faire ; je dois faire, 3. je prends la main ; les autres le feront plutôt, 4. j'agis comme je veux ; j'agis en fonction des autres, 5. j'accomplis un vieux rêve, formulé dans le passé ; j'agis ici et maintenant, on verra bien ; j'ai des objectifs pour le futur, qui me poussent à agir, 6. je veux m'apanouir avant tout ; je veux influencer les choses et les gens ; je veux du lien avec certaines personnes et cheminer avec elles. Cette grille est tout à fait intéressante. Vous pouvez la compléter avec les apports de Paul Hersey et Kenneth Blanchard : 1. individu ne sachant pas, ne voulant pas, ayant besoin de directivité, 2. ne sait pas mais veut bien agir, besoin d'explications ou de formation, 3. sait faire les choses mais ne veut pas, besoin de rencontre - voire de confrontation - et de négociation, 4. sait et veut faire, besoin de prendre des responsabilités, d'évoluer, de saisir une promotion. Très utiles, en outre : les outils de Taibi Kahler et de la nébuleuse fort dynamique de l'école contemporaine de l'Ennéagramme. Ce qui donne, si on synthétise librement ces deux approches, des personnes en recherche de : 1. maîtrise intellectuelle, informations claires et retours rationnels sur le travail effectué (Travaillomanes et Perfectionnistes), 2. valorisations affectives, porteuses d'une bonne ambiance humaine, favorisant le sentiment d'utilité et l'épanouissement socioémotionnel de la personne, y compris dans l'aide aux autres (Empathiques, Altruistes, Médiateurs), 3. défis personnels, emprise sur les choses concrètes et sur les gens, sensations de dépassement de soi, voire de domination - même par le charisme et le charme -, besoin d'un management musclé, 'viril', pragmatique, favorisant le mérite et les actions de conquête (Promoteurs, Battants, Chefs), 4. respect des spécificités personnelles, de la spontanéité, du vrai Moi de la personne, en autorisant les actions profondes, libres, créatives, lentes ou - au contraire - très dynamiques et farfelues (mélange de Rêveurs et de ceux que René de Lassus qualifie de 'Moi, j'suis comme ça', c'est-à-dire grosso modo les Rebelles, les Romantiques et les Epicuriens), 5. attachement aux principes, aux valeurs, à l'éthique et aux repères moraux, qu'ils soient partagés de tous ou d'un(e) seul(e) (Persévérants, Loyaux-sceptiques).
[4] C'est le Talmud, écrit de sagesse juive, qui - dit-on - détache quatre façons de procéder face à l'hostilité : 1. la légitime défense, 2. le martyre, qui oscille entre la passivité et la non-violence à même de convertir les bourreaux, 3. la fuite, 4. la résolution par le dialogue. C'est, de mon point de vue, synthétique et lumineux.
[5] Un bon moyen de les envisager, c'est de cartographier ceci.
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 Au diable l'avarice. Quant à la restructuration d'Absara.com, elle prend du temps [1]. En attendant, je choisis de poster. Le contenu suivant a trois volets, parfaitement distincts. On y va ?
1. L'école, pour commencer. Je suis prof d'éthique des affaires. Mon conseil annuel a eu lieu hier, avec les profs de marketing, de droit, de gestion. Ce qui ressort du parcours des apprenants : un besoin massif de développer des connaissances généralistes, un bagage culturel. Une façon d'être. Il faut encourager l'apprentissage global, peut-être même en amont de ladite formation [2]. Pour faire un bon manager, il faut à tout prix un esprit alerte, curieux, avide de tout. S'ouvrir permet d'apprendre en permanence. Et de s'améliorer. Ensuite la rigueur intellectuelle. Là encore, la mini-systémique du cours initie chacun au raisonnement dans la complexité. Etre en mesure de saisir cela, de s'emparer de la méthodologie, est un avantage précieux. Décider en entreprise passe certes par l'intuition [3]. Cela s'appuie, en outre - surtout quand on débute sur une activité ou un poste [4] -, sur des méthodes. Digérées, elles viennent ensuite renforcer ' l'instinct ' du manager confirmé. Le comportement, pour terminer. Il est évident que la participation individuelle est exigée : l'investissement paie (présentéïsme, implication). La preuve : les individus qui donnent d'eux-mêmes reçoivent beaucoup en échange (dans un contexte sain, évidemment). La dynamique de groupe [5] est reine : une classe, une équipe, une entreprise est un organisme vivant. L'énergie est faite pour circuler, former des centres d'action, stimuler les hommes, c'est aussi vital que l'oxygène. Un grand bravo à chacun de mes élèves. Au plaisir de vous revoir, peut-être en coaching.
2. L'économie. Dans une approche synthétique, l'économiste et écrivain Jacques Attali, invité de Nathalie Bonvicini sur France culture (station déjà saluée ici), découpe les denrées marchandes (vendables) en trois catégories : a. les biens classiques, qui rendent ainsi un service, b. les idées, qui apportent une amélioration dans un milieu précis, c. l'usage du temps. Un temps bien utilisé (temps de matière grise, de production, etc.) est un vecteur de progrès. C'est ce troisième item qui me marque. C'est intelligent : digne d'être repris. Voilà chose faite.
3. Sciences humaines. Là, c'est le psychiatre Jean Cottraux qui me provoque des réjouissances. C'est très parlant. La Répétition des scénarios de vie, section Les schémas de personnalité(s), prolonge idéalement les drivers d'Eric Berne ou - plus proche de nous - de Taibi Kahler.
La liste ? | N'exprime jamais tes désirs personnels, Soumets-toi, Suis les autres - Personnalité dépendante | Evite les autres, Ne les laisse pas approcher - Personnalité évitante | Utilise les autres à ton profit, Comporte-toi toujours comme si tu étais le meilleur - Narcissique | Méfie-toi des autres, Tais-toi, Ne parle pas, Attaque avant qu'on ne t'attaque - Paranoïaque | Quitte les autres avant qu'ils ne se rendent compte de qui tu es, Fais des crises pour tester leur amour, Règne sur eux en jouant de leurs émotions - Personnalité limite (borderline). |
Brillant. Intéressant. Complet.
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[1] Comme tout ce qui est bon ;-)
[2] La balle est dans le camp de l'Education nationale : il y a un vrai challenge à relever, beaucoup plus général. Laïcité, respect de la République, culture générale et émergence d'un esprit critique, insertion professionnelle, promotion sociale, épanouissement personnel.
[3] D'ailleurs, tous les intuitifs sont-ils des alternatifs ?
[4] Ce sont Kenneth Blanchard et Paul hersey qui - dans les années 1970 - accordent, pour la première fois, un statut véritable à l'état de débutant.
[5] A ce propos, consulter les travaux de Meredith Belbin.
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