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 Jeux !Sun 18 May 2008
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Les jeux, kesako ? Toutes les sciences humaines en parlent, le management aussi. Il y en a de quatre sortes. Leurs sens ? Fort distincts : regardons.

1. Il y a les jeux qui structurent le temps, dixit Eric Berne [1]. Ces jeux nous situent dans un cours (une frise chronologique, un ressenti de ce qui passe et qui se passe), ces jeux ritualisent notre occupation du temps. Ils mettent des étapes, des processus, des seuils d'introduction, de prise en main, d'achèvement à ce que nous entreprenons tous les jours. Ils rendent les choses granuleuses, préhensiles, actualisables. Un peu comme des poignées sur l'épine dorsale du temps. Je me sens vivre, en maîtrise (à tort ou à raison) du cours de ma vie, de mes relations, de mes actions. Je sens bien les choses et mon emprise dessus. Ces jeux-là, d'ancrage temporel, de génération de rituels (passages de seuils virtuels) et de maîtrise du cours des choses rassurent.

2. Les jeux sociaux. Ils rendent compte d'une existence, d'une façon d'être avec et au milieu des autres. Je peux voir et côtoyer des vis-à-vis [2], éprouver leur retour (feedback) sur ce que je suis. Sans eux, l'hospitalisme - et donc la mort - me guettent. Ces jeux d'interaction ? Nécessaires à ma vie nerveuse, à ma vie sentimentale, à ma vie tout cours. Je vis parce que d'autres interagissent avec moi. Je suis dans un tissu dynamique et vivant, qui me rend conscient de moi-même et sensible à mon existence. Ces jeux-là me renvoient des signes du monde, des strokes. Je peux, grâce à eux, épanouir ma créativité, que ce soit au contact de résistances (donc de possibilités), ou d'amitiés et de relations. Je ressens, je communique et crée du lien, je bouge.

3. Il y a des jeux malsains. Des jeux morbides. Quand je me fais prendre dans les filets inconscients d'une course à plusieurs, je subis. Ces jeux-là sont les jeux psychologiques de Steve Karpman. Je pers mon énergie, mon temps, mes ressources et ma foi aux autres ou en moi-même. Je perds même le fil de ce que j'étais venu faire. Une boucle s'enclenche entre les autres et moi où nos inconscients, toujours avides de strokes précis - et malheureusement coûte que coûte -, s'enferment et s'enferrent dans des enjeux troubles, violents et parfois durables. Sado-maso, Bourreau-Victime (ajoutez un Sauveur, pour bien terminer le Triangle). Des bénéfices secondaires, intermédiaires, me font perdre le sens de tout : je ressens quelques satisfactions et pourtant frappe et suis frappé. Je souffre vite. Mon profil et celui de quelques autres s'affrontent dans une pagaille en chaîne. On dirait qu'un scénariste sadique nous manipule. Ce scénariste, c'est le tissu de nos inconscients. La Gestalt de nos dépendances réciproques à quelque chose, à quelqu'un, à un ensemble de signes recherchés [3].

4. Les jeux de coopération. Il y a là une grosse théma. Ce qu'il faut retenir, c'est que ce champ d'investigation mobilise mille disciplines [4] : économie (étude des rapports de force ou de confiance autour de la notion de ressources, de territoires et de partage), stratégie (modélisation des prises d'avantage dans le temps), psychologie (étude de la vie intérieure et du comportement humains), psychosociologie (étude des influences entre les individus, les groupes et les groupes entre eux). Le jeu de coopération est une relation dynamique qui se joue par coups, par étapes, par périodes précises. Et, la plupart du temps, j'ignore ce que va jouer l'autre. Donc j'envisage à l'avance (et en aveugle) les coopérations ou les percées d'égoïsme (donc de défection) possibles.

Conclure là dessus ? Mmh, après nous, il y a jeux.

Bon dimanche à vous.
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[1] Lire Que dites-vous après avoir dit bonjour ?

[2] Le philosophe Emmanuel Levinas (1906-1995) fait du visage un point central de l'éthique, capacité et façon typique d'être au monde. Le visage est ce qui me renvoie à ce que l'autre (le vis-à-vis) a de semblable avec moi. En filigrane, le visage me renvoie résistances et agréments (acceptations). Encore et surtout, il est le symbole de cette passerelle possible entre la différence et ce qu'il y a de commun.

[3] Cf. la préoccupation existentielle (leitmotiv) de chacun des profils PCM.

[4] Son maître à penser ? Pour moi, c'est Robert Axelrod.

 Les coopérations qui marchent le mieux, palmarès - 7e partieTue 1 May 2007
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Je t'aime, moi non plus


Au revoir Dominique Wolton, au revoir distinction entre message, relation et paillettes. Attaquons-nous à la coopération.

Avant cela, jetons un coup d'œil au fait humain, je veux parler de la racine de ce que nous sommes en tant que « parlêtres » (Jacques Lacan). Communiquer, besoin fondamental (sinon hospitalisme, prévient René Spitz), bref communiquer comprend trois sens. Le premier, c'est se mettre en phase avec les sensations de quelqu'un, c'est le comprendre et faciliter l'échange avec lui. Dans le meilleur des cas, une osmose a lieu. Le second sens, c'est libérer une tension, donner corps à un jaillissement intérieur, une poussée libératoire (quoique problématique). Le troisième sens, c'est faire impact : c'est optimiser une idée (l'« aiguiser ») et ancrer cette idée dans le cerveau de l'autre. La PNL, et par exemple la condensation grand public que j'en fais dans le 5C-4P, en parlent clairement. De même que Serge Moscovici et ses idées (et conduites) provocatrices d'adhésion, revoir les minorités persuasives.

Faisons les malins. Mais si deux parties-prenantes ne communiquent pas, qu'est-ce qui se passe ? Imaginez que chacun des acteurs ait un intérêt à défendre, un intérêt égocentrique, un peu comme le conçoit l'économiste Adam Smith. Qu'arrive-t-il alors ? Qu'arrive-t-il a fortiori si les personnes concernées ont « la pression » ?

Il est intéressant de voir comment se conduisent des spationautes stressés, saturés les uns des autres, comme dans une capsule spatiale. C'est le syndrôme Apollo, il faut des psychologues de la trempe de Taibi Kahler ou de Meredith Belbin pour envisager des sorties de crise valables. Imaginons maintenant que deux voleurs soient au commissariat, les menottes au poignet. Particularité ? Ils sont dans deux pièces séparées et ignorent ce que l'autre va dire, soit pour « faire bloc » et jouer la solidarité, soit pour « sauver sa peau », tel un égoïste. Il est évident que nous allons pénétrer dans la théorie des jeux, ces conduites qui ignorent tout de l'autre et de ses réactions, pour se focaliser sur la résolution d'un problème où cet autre y est pour beaucoup dans votre salut personnel. Et où vous y êtes pour beaucoup dans le sien propre. Et partant, dans celui... des deux.

Quittons quelques instants le commissariat. C'est l'informaticien Robert Axelrod qui campe le mieux les choses. Dans son nécessaire Comment réussir dans un monde d'égoïstes - Théorie du comportement coopératif, il explique comment la guerre de 1914-1918 a pu soulever la question des jeux. Entendons par jeux les interactions entre parties-prenantes, qui ignorent tout de l'éthique (art de se comporter) et des réactions live de l'autre. Un peu comme dans les tranchées. L'exemple est patent : l'armée allemande patauge dans la boue, de même que les Alliés, en face. La petite histoire retient de ces situations de crise, où tout peut basculer en permanence, qu'elles ont débouché sur des coopérations tacites. Qu'est-ce à dire ? S'il en avaient la possibilité (période de relative indépendance quant à l'état-major), les soldats d'une tranchée ou de l'autre trouvaient le moyen de manifester leur calme aux autres. Par des signaux discrets. Lâcheté ? Que nenni. Survie collective : Je t'indique que nous sommes calmes chez nous. La réaction de l'autre est soit Nous aussi... Soufflons un peu, soit une décision immédiate d'attaquer. Pour anéantir ces ennemis imprudents. Que pensez-vous qu'il arriva ? La paix, bien sûr. La recherche de concorde, autant qu'elle a dépendu des soldats eux-mêmes, a prévalu.



L'exemple est fascinant et, si l'on revient aux deux voleurs menottés dans les deux pièces, il faut bien dire que les comportements de l'un et de l'autre forgent des issues différentes :

| Antoine protège Benoît, simultanément Benoît protège Antoine => meubles sauvés, tout le monde prend une peine symbolique [3 points ; 3 points],

| A protège B tandis que B accuse A (ou bien l'inverse), pour se protéger => le délateur avisé ressort plus blanc que neige [0 point ; 5 point],

| A et B s'inter-accusent => tout le monde plonge, avec une petite remise de peine pour dénonciation [1 point ; 1 point].

Nous sommes en plein Dilemme du prisonnier, qui dit que le mieux, c'est de faire bloc avec l'autre, évidemment. Mais c'est loin d'être gagné, car - après tout - qu'est-ce qui me garantit que l'autre a ma noblesse ? Il peut très bien me trahir, ce qui est à son relatif avantage.



Il faut alors se pencher sur les stratégies, les règles qui président, consciemment ou non, aux décision, précise Axelrod. Ces stratégies se déclinent en 37 attitudes possibles (ou patterns), laissons à Jean-Paul Delahaye, Philippe Mathieu et Bruno Beaufils, docteurs en informatique, le soin d'en décrire les 15 plus communes :

| Gentille (stratégie), coopère toujours ;
| Méchante, trahit toujours ;
| Méfiante, commence par trahir puis reproduit ce que l'adversaire joue ;
| Donnant_Donnant, commence par coopérer puis reproduit ce que l'adversaire joue ;
| Rancunière, coopère tant que l'autre coopère, sitôt que ce dernier trahit, elle trahit toujours ;
| Majo_mou, reproduit le coup majoritaire chez l'autre ; en cas d'égalité, coopère ;
| Majo_dur, reproduit le coup majoritaire chez l'autre ; en cas d'égalité, trahit ;
| Per_ct, réalise en continu la séquence [collaboration - trahison] ;
| Per_ttc, [trahit, trahit, puis coopère] ;
| Per_cct, [coopère, coopère, puis trahit] ;
| Pavlov, coopère et continue sur cette voie si le coup de l'un et de l'autre, quel qu'il soit, est identique ;
| Tf2t, coopère sauf si l'adversaire a trahi deux fois de suite ;
| Tft_dur, coopère sauf si l'adversaire a trahi au moins une fois dans les deux derniers coups ;
| Tft_lent, joue [c,c], et répète le coup précédent ou copie le coup de l'adversaire se ce dernier le joue deux fois de suite ;
| Lunatique, joue tout le temps de manière aléatoire.

Evidemment, c'est passionnant, d'autant que vous pouvez rejouer le Dilemme du prisonnier au moyen de toutes ces stratégies... en même temps. Et compter les points (Vous vous souvenez ? 0, 1, 3 ou 5.).

Une stratégie se détache par sa fiabilité. Je vous laisse deviner laquelle, en faisant faire les calculs (quasi instantanés) à un programme en ligne, depuis votre navigateur. C'est extraordinaire et c'est ici.

Pff, no comment, j'exulte.

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 L'entreprise névrosée - 4e partieThu 22 Feb 2007
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Jeu bureaucratique


La Montagne sacrée. Voilà le film que mon collègue Olivier et moi sommes allés voir à L'Utopia, tout récemment. Le réalisateur est Alexandro Jodorowsky (1973) :



Etrange et beau film, produit par John Lennon. A la sortie, nous avons parlé de beaucoup de choses, et notamment du modèle psychothérapeutique (puissant) de Jodorowsky. Dans les pages de La Danse de la réalité (Jodorowsky) et J'ai mal à mes ancêtres (Patrice van Eersel et Catherine Maillard), il semble que désormais des psychiatres se forment audit modèle. Et les résultats cliniques pleuvent.

Nous avons rapidement parlé de la névrose et des formations névrotiques groupales, ou comment des entreprises, des familles, des pays (totalitaires) donnent leur accord inconscient [1] à une résolution morbide à plusieurs. Naturellement, c'est le Triangle infernal de Stephen B. Karpman qui prédomine ici. La figure collective énergétique se vérouille et développe sa propre économie interne (échanges). Un renvoi vers le psychiatre Michel Dubec [2] est tout aussi intéressant : un individu (ou un groupe) trouve son équilibre (mécanisme compensatoire, mouvement de rétablissement, à l'instar des tissus intelligents, des tissus infroissables ou à mémoire), bref un système trouve une organisation stable dans un enfermement mental ou dans un comportement insolite voire excessif (bouffées ou échappées délirantes, passages à l'acte). Ou comment se rendre malheureux et par là-même construire le malheur des autres.

Certaines entreprises y parviennent à merveille. Donnant toute force à un Boris Cyrulnik universalisant (Un Merveilleux Malheur, 2002). A être malheureux (névrose ou psychose), un système vivant trouve des compensations, des bénéfices. Voilà tout le paradoxe de nos systèmes. Gregory Bateson, avec sa double contrainte, décrit un bien gros travers de nos organisations. Fais et en même temps ne fais pas [3], voilà qui affole, déstructure ou paralyse. Voilà qui peut nous occuper longtemps...

La solution ? Le changement de degré 2, la sortie d'un système, l'accès à quelque chose de plus totalisant, de mieux réparti, de plus engageant (énergies à présent tendues [4] vers un objectif).

Oui.

A l'instant, je trouve un bon passage du psychosociologue Alex Mucchielli (le fils de son père). Le texte est extrait des Motivations (éd. Que sais-je ?). Il évoque le sociologue des organisations Michel Crozier, c'est passionnant :

« Rappelons l'analyse du "jeu bureaucratique à la française". L'analyse englobe le cas de deux administrations : un centre de chèques postaux et une préfecture. Dans le cas du centre de chèques, les acteurs en présence sont : 1. les employés qui ne sont pas satisfaits de l'état des choses et de la manière dont cela se passe. Malheureusement ils ne peuvent eux-mêmes rien faire, sinon exercer tous ensemble une pression, 2. les cadres subalternes : en situation de tampon entre les cadres supérieurs et les employés. Ils sont en concurrence entre eux pour essayer d'obtenir des moyens pour leur service. Ils sont protégés par leur statut et les réglements, et leur avancement se fait à l'ancienneté. Pour avoir le maximum de moyens, ils sont conduits à fausser les informations transmises à leurs supérieurs. Ils s'efforcent d'entretenir de bonnes relations des deux côtés et ce qui se passe "n'est pas de leur faute", 3. les cadres supérieurs : conscients de leur capacité à percevoir la réalité, se contentent de prendre le minimum de risques en choisissant des décisions de routine et en se retranchant derrière "le réglement". Il se passe la même chose dans l'administration préfectorale. [...]

» Si les acteurs en présence continuent année après année à jouer à ce jeu, c'est, nous dit Crozier, que d'une part, chacun en retire des bénéfices secondaires et que, d'autre part, ce jeu satisfait des motivations profondes inavouables chez chacun des partenaires.

» Le bénéfice secondaire serait pour les différents acteurs d'avoir satisfaction de passer pour des victimes du système. Par ailleurs, le maintien du système bureaucratique qui comporte un coût très important pour tous les participants ne peut donc se comprendre que si l'on admet qu'il répond à des motivations profondes. Pour l'auteur ces motivations sont typiques de la société française : il s'agit de la peur des relations professionnelles de face-à-face, du goût pour l'autorité hiérarchique formelle, de la recherche de la sécurité dans le travail, de l'individualisme et du besoin d'égalité. De plus, pour Crozier, le "système bureaucratique à la française" entretient ces valeurs et contribue à "bloquer la société". »



Conclusion ? Les maladies mentales (configurations morbides) peuvent toucher les groupes. La raison : des bénéfices secondaires, qui brouillent la finalité collective (recherche du bonheur, d'après Baruch Spinoza). Les comportements individuels - nécessairement égoïstes à l'état brut (cf. Adam Smith) - génèrent une homéostasie confite (puissance de persistance, inertie d'un confort illusoire). Autre point : les valeurs véhiculent des motivations (des "mises en mouvement", selon l'étymologie). Pour finir, l'on peut dire qu'une culture nationale (ici française) entretient ses propres valeurs et, partant, ses propres troubles [5] : réticence communicationnelle, refuge dans la colonne hiérarchique, satisfaction du travail pour le travail (infantilisme - Fais plaisir, Sois parfait), individualisme et besoin d'égalité de traitement. Pour rappel, la mise en mouvement des choses est salutaire. Et naturelle : seul le changement est durable, dit le poète.

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[1] Ces accords, ces adhésions se prennent parfois à contrecoeur. Cf. la théorie des agreements de Don Miguel Ruiz.

[2] Cette approche économique (transferts d'information ou d'énergie dans un système homogène, un milieu plus ou moins poreux avec l'extérieur), bref cette approche rappelle les fondements de la Gestalt. Cette théorie de la Configuration a notamment pour ambassadeur un immense monsieur, bien connu des consultants : Kurt Lewin. A sa manière, avec Le Macroscope, l'excellent Joël de Rosnay y souscrit. Pour prolonger, je vous renvoie à la théma sur la systémique, beaucoup de choses y figurent.

[3] Tout le monde a vu un chien courir en rond après sa queue ? L'animal se prend au jeu et enrage. Par ailleurs, cette gestion de deux contraires (je veux un truc alors qu'il est fait pour m'échapper) pourrait conduire à un paradoxe enrichissant, à une symbiose, une fusion de deux états, quelque chose qui dialogue en interne. Eh bien non, c'est la confusion, le chaos, l'ambigüité, l'angoisse. Georges Romey explique très bien qu'il faut une cure (un soin, une prise en compte des attentes profondes, parfois un deuil accompli) pour dépasser l'opposition du début et permettre ensuite aux contraires de constituer des pôles compatibles, riches, utiles. Tout à fait voisin de ce que dit Jean Monbourquette. Mettre à profit, d'ailleurs, les ressources sur Animus et Anima (ici). Cf. symbiose, également.

[4] Un objectif se mesure. Le consultant Hervé Gougeon estime que tout ce qui se mesure s'améliore : c'est une tendance humaine. De son côté, le grand Charlie T. Jones, gourou américain du management, rappelle à quel point le simple fait de noter quelque chose nous fait pencher vers sa déjà presque réalisation. (Pour peu que les efforts suivent.)

[5] La psychothérapeute et PNL-iste toulousaine Carine van den Broek rappelle qu'une valeur, qu'un principe (ou programme) n'est valable que jusqu'à un certain point. Au delà de quoi, il faut changer son fusil d'épaule. Ou souffrir. Traiter cela en pleine lumière, c'est l'objet de l'éthique des affaires. Ses articulations ? Les valeurs, oui. Et surtout les seuils, les points de bascule : les "jusqu'à-ce que" (l'inspiration est évidemment bernéenne).

[ L'entretien de Jodorowsky pour J'ai mal à mes ancêtres (texte) | la théma jeux psychologiques | changer de vie ]  Read More

 Fourberies de Scapin - 3e partieSat 16 Dec 2006
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Il y a un copyright sur cet article.

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La main qui fait mal


C'est Anna Freud, la fille de son père, qui - dixit Cyrulnik - disait qu'il y avait deux sortes de déflagrations dans un choc psychologique. Bien sûr la brusquerie blessante, le argh, et puis l'image sociale du traumatisme. Vous savez : le regard des autres. L'expérience montre que c'est davantage cette deuxième violence, diffuse et décevante, qui fait du mal. Ok. J'ajoute que dans l'économie c'est pareil. Et là, c'est Nietzsche qui vient à l'esprit : On a mal observé la vie si l’on n’a pas vu aussi la main qui, avec mille ménagements, assassine. Qu'est-ce-à-dire ? Que le pessimisme est roi ? Quelle horreur. Le pessimisme est une gnangnanterie chronophage : il vaut mieux la joie de vivre (tous azimuts) et la lucidité. Un coeur et une tête, une tête et un coeur. (Et du rythme, et de la vibration.) Coeur, tête et puis mains. Parlons des mains. La main, vous savez ? Cette main que l'on serre, professionnellement. L'on a déjà vu en quoi les fourberies professionnelles, venant par définition de collaborateurs proches, pouvaient heurter. L'entreprise est un milieu qui dérouille. Et, pire, qui trahit. Croyez-moi ou non : ces quelques derniers jours, trois professionnels [1] que j'estime m'ont confié les coups de poignard que leur ont donné ces mêmes mains qu'ils ont sérrées. C'est incroyable. Et c'est parlant.

Il y a, je crois, deux catégories de mains. Celle qui, fait étrange, vous donne envie - sitôt empoignée - de recompter vos doigts à la fin, pour voir si l'individu ne vous a rien volé. Ca c'est facile : le gars respire le vol et le coup tordu, comme une manipulation qui se sent de loin. Ok. Il y a, à l'inverse, la main du joueur : celle-là est plus difficile à palper. Franche et volontaire, cette main vous inspire... pas grand chose. Ou alors quelque chose de professionnel. (Sympathique ? Pas sûr.) Que dire ? Cette main affiche des voyants collaboratifs au vert : cela peut marcher. Mais c'est vite (ou pas vite, c'est selon) une triangulation qui vous tombe dessus. Et un truc à trois angles, ça fait des bosses.

Vous vous souvenez de Stephen Karpman ? Oui, c'est lui. Son ménage à trois est un classique : une victime, son bourreau, le sauveur de la victime. Et à chaque endroit du triangle une fonction puissante, que les trois parties-prenantes incarnent à tour de rôle. Chacun connaît les cartoons, ce reflet drôlatique des passions humaines (projections, rêves, pulsions - érotiques ou agressives). Eh bien, les changements de rôles (la valse) qu'opèrent Titi, Grosminet et le bouledogue chargé de veiller sur Titi sont une illustration correcte de ce que Karpman désigne comme une machine à souffrir, un système morbide.

Alors que dire ? Eh bien que la main fourbe, celle qui passe son temps à combiner, à exploiter les failles d'un sauveur potentiel (ou d'une belle gueule de victime) sait tout à fait vous paraître fiable, dans un premier temps. Puis fragile peu de temps après (elle incarne la victime) : vous aidez ou accordez de votre temps (c'est pareil) ou vous ouvrez à elle (c'est encore pire) et là, paf elle se fait bourreau-étrangleur. Elle vous dépèce. Sous l'oeil d'un sauveur, bien sûr, qui est décontenancé puisque vous incarnez, en réaction, le bourreau-qui-se-défend-bec-et-ongles. Résultat : la vilain, c'est vous. La victime c'est l'autre. Et le sauveur vous sanctionne moralement, devenant à son tour un bourreau (le zozo du départ jubile). La boucle se boucle. Sauf qu'elle ne se boucle jamais : c'est un jeu. Le jeu tourne, c'est sa vocation. Sa vocation, c'est de servir les intentions manipulatoires d'une, de deux, voire de trois parties-prenantes (même une victime peut jouer de sa vulnérabilité - c'est le cas, dans les contes, du Petit Chaperon rouge qui sait tout à fait "vendre" sa sauce au chasseur-persécuteur de loups). Les parties-prenantes de ce carrousel de la souffrance ? Elles sont toujours liées. Cherchez une victime, vous verrez toujours - dans son nuage relationnel - un persécuteur et un chevalier blanc, qui veille avec son épée.

Rien de tel qu'un associé pour prendre une place là-dedans. Un conseil : méfiez-vous. Plus que le palmarès, regardez l'âme. Et quand vous serrez une main, prenez le pouls du coeur de chair qui bat dessous. Et regardez l'oeil [2], qui est la fenêtre de l'âme. Le discernement. Voilà la vertu cardinale.

Reconvoquons Anna Freud. Et concluons sur la double-peine, ce morceau de souffrance en deux fois. Vous savez ce qui fait le plus mal, en plus du regard des autres ? La honte et la confusion : quand on a été "joué", l'on se déteste. Et le pire, pire, pire de tout, c'est qu'on estime avoir été - à un moment ou à un autre - à la place du bourreau. Place que la "victime" à poil de loups vous avait si chaudement préparée.

Ah, la main assassine. Vous auriez dû garder la vôtre dans la poche. Un signe de tête (lucide et poli) aurait mille fois suffi...
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[1] De trois secteurs différents.

[2] Citation biblique.

[ Comment se sortir des griffes du loup ? En lui montrant que vous avez tout compris, finement (ce qui est une sorte de jeu). Vous savez ? Par le sourire narquois, qui montre que vous êtes - vous aussi - de cette pseudo-race des seigneurs que les manipulateurs affectent tant. Montrez-lui en outre que vous avez des alliés. Non pas des sauveurs, mais des troupes fraîches. Capables elles aussi d'en découdre. Dernier conseil : gardez la tête froide et rationnelle tout le long. L'individu va peut-être vous pousser à la faute, ou bien vous bousculer, vous menacer. Vos atouts définitifs : force, lucidité, maîtrise, alliances. Et dissuasion : Cherche-toi un vrai pigeon, moi je suis tout l'inverse... et je tire gros. Tout en gardant le sourire, bien sûr : le chef, c'est celui qui tient bon. Et c'est celui qui a de l'humour. Point de morale, là-dedans (jamais !). Que de l'humanité, et du rapport de force. Le jeu n'en valant plus la chandelle, l'animal va se trouver un autre plateau de cinéma psycho-émotionnel, un peu plus loin. Observez-le se ruiner la santé. Et si l'on vous demande votre avis sur l'individu, donnez-le : sans fard, sans pincettes. En vrai. Seulement les faits. | Lisez absolument ce qui se joue dans un groupe, au plan psychologique - Anne Ancelin Schützenberger (sociométrie, psychodrame et projections diverses), Sigmund Freud (tensions de l'oedipe réinvesties dans le groupe - cf. Claude Pigott) et Taibi Kahler (les drivers du Promoteur, par exemple) font des éclairages fiables et précieux sur la question | cinq idées fausses, tellement fréquentes, tellement douloureuses : 1. il va bien changer un jour, 2. je vais l'aider à sortir de sa morbidité, 3. ma blancheur de colombe (ou ma réputation) va m'aider - aux yeux des autres qui me jugent - à m'en sortir tout seul, 4. je reste tranquille, il va bien finir par se lasser un jour, 5. il va respecter mon intégrité de personne humaine, responsable ou noble, fiable et droit(e) dans mes bottes (que nenni, il interpète cela comme de la faiblesse - et la faiblesse, ça l'excite) | en prévention - je suis sérieux - déjeunez avec un candidat au rapprochement, l'on y voit beaucoup de choses ; et ne payez que si vous êtes obligé(e) | quelqu'un qui intrigue est quelqu'un qui a du mal à trouver sa propre chaise, alors il en vole une, en tire les bénéfices, jouit ensuite du jeu dans lequel se lancent les autres, puis vole une autre chaise, ici (c'est mieux), ailleurs (au besoin) | dès qu'il y a rivalité (absence de chaises enracinées), il y a vol, il y a jeu | quand il y a manipulation, il faut se poser la question de la place (la chaise, incarnation du regard positif des autres, du territoire donné et du statut solide et reconnu de la personne), du sens (ce qu'exister veut dire - croyances et valeurs) et aussi de la trajectoire puisque le défaut de chaise se traduit par l'errance et la rapine, avec son corrolaire, le jeu (la manip') | il y a dans la manipulation, l'errance, le vol et le travail de sape la même énergie désespérée à se hisser quelque part, par manque chronique (ou subjectif) de place : les manipulateurs sont des coucous, vous savez l'oiseau qui, faute d'en avoir un, vole le nid des autres | toute guerre larvée est une tentative de (re)trouver une place quelque part, de se fixer... en vain | c'est un travail sans fin | ah, Bad Lieutenant - vous vous souvenez sûrement de cette figure cinématographique de l'amour, cette religieuse, qui explique à Harvey Keitel que ce que les violeurs lui ont fait, c'était une façon pour eux de se servir faute d'avoir (à tort ou à raison) été servis en sécurité affective, en amour | ce que les parents font de bien en comblant les besoins (et pas forcément les attentes) de leurs enfants | les manipulateurs recherchent une limite (un père, une Loi, un stop, les frontières de la vie s'arrêtent ici, maintenant vis dedans), une affection indeffectible (une maman) et une sécurité statutaire plus une reconnaisance (une chaise) - sinon, c'est l'insécurité, l'angoisse sourde, la faim morbide (qui coupe la sensibilité aux autres), l'envie de razzia et le rapport de force interminable | voilà pourquoi il faut un chef dans une entreprise | le chef garantit la concorde, la protection des faibles contre les manipulateurs, et la direction générale de ce bateau vivant et parfois discordant qu'est l'entreprise | le chef coupe les petits potentats à la racine, les leaderships spontanés du P'tit D | de son côté, le manager, c'est le pivot charnel, c'est celui qui anime et mobilise les troupes au moyen de strokes positifs et négatifs ]

 Motiver - 2e partieSat 7 Oct 2006
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[ Identifier les leviers de motivation - 1e partie ] Motiver - 2e partie [ Les yeux et la bague, attributs du meneur - suite >> ]

Motiver, c'est repérer [1] chez l'autre sa part de besoins, écologiques [2] et psycho-affectifs [3], de même que ses attentes [4], pour lui procurer la satisfaction [5] capable de transformer sa frustration initiale (plus ou moins forte selon les personnes) en quatre types d'extrants positifs : 1. argent [6], 2. mouvement d'attachement ou de sympathie [7], 3. force de travail [8], 4. capacité à être à nouveau mobilisable [9].

Cela va sans dire que les satisfactions - et les fruits qu'elles engendrent - varient en fonction des gens, en intensité, en fréquence, en persistance.

J'ajoute que bien motiver, c'est faire tout cela avec : 1. une orientation générale saine et naturelle, 2. un rapport sincère aux valeurs présentes à la fois chez l'autre et chez soi-même [10], 3. une connaissance empirique des notions de reconfiguration permanente du tissu que la personne compose avec son milieu, 4. une vigilance aux changements de niveau 1 et 2 [11], chez tout le monde, à commencer chez soi, 5. un rapport normal (assumé, lucide) au travail et à l'argent.

Mais parlons de vous. (Ch'uis fatigué.) Qu'est-ce qui vous motive, uh ?


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[1] Plus ou moins consciemment. Cela se fait intuitivement, dans le meilleur des cas, d'où la nécessité pour un manager d'être sur le terrain. L'on ne peut motiver qu'en faisant vibrer, de manière étroite, et en se laissant vibrer et être touché en retour. Sinon, c'est... pff, du vent. Ou de la technocratie. Ou, pire, de la manip'.

[2] Manger, copuler, dormir...

[3] Sempiternelles strokes ! Qui peuvent être cognitives aussi, fournir (ou favoriser) une clarification intellectuelle chez l'autre, c'est - pour beaucoup de profils - quelque chose de recherché. Tenez, comment bien cibler ses strokes.

[4] Valeurs, rêves, désirs, ambitions, bref tout ce qui nous rend humains.

[5] Confucius, de son temps, expliquait que les cadeaux n'avaient de sens (et de portée) que s'ils étaient offerts avec gentillesse et respect. En outre, il y a deux sortes de satisfaction : la satisfaction immédiate (cf. satiété voire vérouillage et répétition, troubles obsessionnels compulsifs, scenarii et mécanismes morbides - cf. Jean Cottraux) et la satisfaction de meilleur niveau (impliquant davantage le désir et la projection), qui induit un risque heureux, une envie, une symbiose (et une réalisation de soi) possibles à plus haut niveau de conscience (lire Marie-Louise von Franz).

[6] Relation marchande, propre à tous les peuples, à tous les contextes, à toutes les époques.

[7] Relation affective, universelle elle aussi. Cf. théorie de l'attachement (sur le sujet, une bonne interview du psychanalyste Serge Lebovici).

[8] Nous sommes dans le cadre d'un projet collectif finalisé, par définition demandeur d'énergie.

[9] Respecter les seuils de saturation de la personne (intimité, besoin de repos, début d'aliénation, faiblesse passagère ou pathologie particulière à l'égard des rapports de travail, de séduction, de pouvoir et d'effort). Attention aux jeux psychologiques. Et gare à la névrose institutionnelle.

[10] Ici, l'éthique nous est d'un grand secours.

[11] Il est évident qu'un Japonais recherchera davantage l'amélioration d'un processus (changement 1) ou alors sa métamorphose (changement 2), mais alors de façon beaucoup plus progressive (montée en puissance), et puis de toute façon respectueuse des traditions, qu'un Occidental de 2006. C'est pour cela qu'il faut toujours manager... dans la culture.

[ Le motivateur est à la fois un satisfacteur (items d'hygiène, cf. besoins et satisfactions de type 1 - attention à la satiété) et un stimulateur (items de valeur, cf. attentes, désir et satisfactions de type 2 - attention au côté trop métaphysique) | hygiène et valeur (ici) | profils de motivateurs ]  Read More

 Trois petits singes - 3e partieWed 19 Jul 2006
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Il y a trois écoles, que tout le monde connaît. Représentons-nous un gars dans un fauteuil roulant. Nommons-le Didier. Ce gars dirait : Pff, marre. Qu'est-ce que j'aimerais courir sur mes jambes. Là, trois attitudes fusent. Représentons-nous Amélie, Benoît puis Céline.

A : - Didier, je comprends ce que tu dis. Simplement, il faut que tu envisages ceux qui, en ce moment, ont de surcroît les bras paralysés. Tu te rends compte de leur souffrance ?

B : - Gulp. Didier, une boule me saisit à la gorge. Je me sens mal quand tu dis des trucs comme ça. Je sais pas quoi faire pour toi. Alors j'aime mieux que l'on parle de quelque chose de différent. De plus léger, tu veux bien ?

C : - Didier, je compatis tellement... Je ne sais pas pourquoi le destin a fait de toi ce gars cloué, là. C'est dégoûtant, c'est injuste. (Qu'est-ce que tu dois être malheureux !) Moi, ça me révolte et j'ai envie de pleurer, de m'effondrer, de tout casser, de te porter sur mon dos, de faire corps avec toi, etc.

C'est dur. D'abord parce que : 1. personne ne demande à Didier ce qu'il ressent vraiment. Est-ce 'lourd' ou bien comme un passager vague à l'âme ? un truc exceptionnel ? habituel ? ou contextuel ? Quelle est la situation de Didier [*], telle qu'il la vit, lui, maintenant ? 2. Tout est stérile. Que du constat. Que de l'appitoiement : sur l'un, sur l'autre, sur soi. De la culpabilisation ? Oui. L'utilité frôle le zéro. Même l'empathie (la vraie) est absente des propos A, B et C.

Que faire ? Poser des questions. Puis proposer des choses réalistes, chaleureuses, qui mettent l'autre dans une situation d'égalité, où il puisse bien vivre la solution. Version légère : Didier, et si on allait au cinoche ? ou descendre une bière fraîche ? Il y a quelque chose qui te dit là-dedans ? Version plus sérieuse : Tu veux qu'on en parle ? Version prudente : Il y a quelque chose ou quelqu'un qui puisse t'aider ? Je peux faciliter ça ?

A vos claviers. Excellente soirée.
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[*] Il faut, en guise d'amorce, revenir à ce que Didier a dit : Pff, marre. Qu'est-ce que j'aimerais courir sur mes jambes. Une explication de texte ? Quasiment. L'aide (qu'elle soit amicale ou professionnelle), c'est un point d'appui sur ce qui se dit. Il est normal, par exemple, que l'un des plus fameux psychologues français, Roger Mucchielli, soit aussi un éminent analyste de contenu (figures de style, sémiologie). L'on sait en outre l'importance, cette fois-ci du côté 'boîte noire', qu'occupait la parole pour Jacques Lacan. Cf. parlêtre. Lire aussi Françoise Dolto.

[ L'enfer du jeu, 1 et 2 | étranges échos (ici) d'Éliphaz de Théman, de Bildad de Schuach, de Tsophar de Naama | interventionisme et praxéologie | identifier les six ressorts (signaux, strokes, modalités, canaux) qui marchent ]

 Systémique... ta mère - 7e partieThu 22 Jun 2006
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La bonne marche des systèmes
- Modéliser des actions (correctes) en environnement complexe


Je connais Max Sandor [1] depuis un an ou deux. Ce type est passionnant. C'est Flemming qui m'a présenté ce globe-trotter érudit, docteur en cybernétique [2], quand Max est venu à Toulouse : je l'ai aidé pour une étude de marché. Que dire ? Le bonhomme connaît l'allemand (langue maternelle), l'anglo-américain (Flemming l'a connu aux Etats-Unis), le portugais puisqu'il vit au Brésil. Par ailleurs, il parle l'italien pour affaires, mais aussi l'occitan (si !) et le sanscrit. Sa passion : les religions et les systèmes cognitifs (fabrication de sens) qu'ils engendrent. Un personnage...

Hier, en lisant son article sur les mèmes [3], j'ai eu envie de le relier à une ressource fraîchement mise à jour par mes soins, qui parle des archétypes. Je vous dévoile d'abord le modèle de Max. Puis nous abordons cette histoire d'archétypes, sous un angle nouveau vous allez voir.

Alors commençons par le modèle de Max. Il s'agit du Théorème d'amplification de mèmes (2006).

Il faut entendre par processus une activité locale finalisée. Kesako ? Une activité : 1. constatable à notre échelle, 2. vectorisée, c'est-à-dire orientée naturellement vers quelque chose : son propre acccomplissement. Ce pour quoi elle est faite. On le sait, les systèmes vivants sont finalisés. Un exemple ? Le projet d'entreprise, qui apporte à l'équipe humaine une finalité : par exemple son lot de rapports positifs au monde, son lot de bonheur. La finalité de tout processus ici-bas, explique Max, c'est d'obtenir la résonnance maximale avec une, et une seule, super-énergie. La super-énergie, c'est un arrangement de plus haut niveau (tout n'étant que systèmes) qui délivre aux choses une signification, une fulgurance et une fluidité (une facilité) particulières. Le cybernéticien compare cet état à une musique intérieure, transcendante, qui délivre une humeur particulière. Une magie. Max de poursuivre : 1. un processus local se termine exactement quand une résonnance locale est trouvée. 2. Par ailleurs, un processus local aura tendance à entrer en compétition avec d'autres jeux [activités, interactions] locaux, pour maîtriser le niveau de processus [le système] du niveau d'après. Quoi d'autre ? 3. Si la résonnance ainsi obtenue [4] est suffisamment proche de la super-énergie originelle, le processus se détruira de lui-même (c'est la catastrophe de résonnance). Deux cas sont possibles : soit le processus implose (destructive game - commerce destructif) et ne laisse aucune trace, soit il explose [5], propage ses fragments dans les systèmes parallèles (contamination, déstabilisation, enrichissement par ricochet). Certes cette explosion relève-t-elle de l'infecting game. Elle relève également du constructive game [commerce constructif]. Continuons : 5. les processus obéissent à une architecture qui va par 2. Dans la plupart des représentations philosophiques traditionnelles (mais peut-être aussi dans nos systèmes techniques, au fond) des polarités-mères (une 'plus' et une 'moins') tissent par combinaison tout ce qui fait la complexité du monde [6]. Engeandrant ainsi l'ADN (le modèle, les archétypes) des choses. Tout se charpente selon un shéma binaire : il y aurait 256 (2 puissance 8) polarités, à l'origine de 1024 (2 puissance 10) super-énergies différentes. Nous nageons en pleine émergence : quelques lois d'organisation simples font surgir la complexité la plus dense (il suffit de voir tout ce que quelques acides aminés sont capables de faire en termes de muscles, de nerfs, de cheveux, de globules rouges). 7. La polarité 'plus' fournit la super-énergie du régime implosif, localement stérile. La polarité 'moins' conditionne, elle, le commerce explosif, extraverti.

Le système est binaire, certes. Il est aussi combinatoire. Partant ainsi vers l'infini...



Fig. 1 - Maximilian Joachim Sandor


L'entropie ? Un classique. Que Max interprète sous l'angle de super-énergies chargées 'moins', se propageant par explosion. Il y a diffusion de quelque chose. (L'autodestruction, nous l'avons vu, gomme toute trace.) La polarité ? Une matrice, une filière super-énergétique. Un modèle 'atomique' (le plus petit possible) de la vie : un archétype, tout en potentiel.

Et puisque nous parlons de potentiel, je veux maintenant vous parler de ces potentiels contrariés, ces énergies qui se bloquent : elles sont pénalisées par des arrangements (des structures) pathologiques. Les stuctures collectives sont des organismes quasi biologiques. Ils ont une morphologie [7] et cette structure interagit avec le monde. Pour le meilleur et pour le pire. De sorte qu'entre elles, les structures se stimulent ou se bloquent, par des jeux de synergie [8]. Regardons de près et donnons la parole à l'expert américain en management William Braun.

Il y a, selon lui, dix compositions dynamiques (modèles génériques, archétypes) qui entravent la bonne marche des actions visées. Dix scenarii s'actualisent :

1. Limites à la croissance / au succès. L'on doit cet archétype (1972) à Donella Meadows, Dennis Meadows, Jørgen Randers et William Behrens. L'idée ? Nous semons les graines de notre propre destruction [9]. Il y a des limites en tout lieu : l'on peut légitimement douter des cercles vertueux indéfinis (renforcements positifs). Quelque part, en marge du système - ou en prise directe avec lui -, pousse (souvent de notre fait) un contre-système qui limite voire annule les efforts du premier. Cette idée me fait dire qu'une bonne caractérisation de projet doit (théoriquement) tenir compte de tous les tenants, même les plus éloignés. Je m'explique : tous les territoires des parties-prenantes doivent être balisés, pour envisager la survenue d'un contre-phénomène (ou d'un contre-pouvoir) de toutes les directions possibles. Dans un village, l'association désireuse de faire émerger une crèche parentale doit se poser la question de Qui est concerné et impacté par la chose : les enfants, leurs parents, les entreprises des parents, les commerces environnants, l'école, l'équipe municipale, l'opposition, le propriétaire du champ, le notaire, la Dass, l'architecte, ses concurrents, etc. Pré-recquis : envisager l'interrelationnel dynamique de toutes les parties-prenantes (effets de bascule et de seuil, opérateurs bernéens, etc.),

2. Le fardeau (shifting the burden). Cette situation survient quand un processus simple à réaliser - et porteur de gratifications immédiates [10] - aimante (vampirise) l'énergie de tout un groupe qui oeuvrait au départ sur un processus de plus longue haleine. C'est la solution de facilité, où le rapport efforts/résultats immédiats incite à traiter les symptômes (le superficiel, le court terme, le récurrent) plutôt que le fond. Un scénario propre à bien des actions d'intervention en management, déplore William Braun,

3. Baisser la barre / Grignoter (eroding goals). Ce scénario part du constat qu'il y a un problème, un fossé entre d'une part un objectif (toujours chiffré) et d'autre part sa condition de réalisation. Constat amer de l'inadéquation entre ce que l'on voulait et ce qui se passe [11]. Que faire ? La tentation est grande de laisser alors s'exprimer un mouvement de baisse : l'objectif de départ est ajusté, tiré vers le bas. A surveiller : ce que cette baisse cache, en termes d'ambition. A terme, prévient William Braun, cette tendance porte un coup d'arrêt à la performance. La productivité bat de l'aile,




Fig. 2 - Les systèmes sont des fleuves qui,
entre eux, forment des méandres



4. L'escalade (escalation). Ici, deux systèmes sont en compétition et risquent la surchauffe. Sous couvert de protéger et/ou de pérenniser les intérêts de leur organisation, des managers entretiennent une surenchère, une émulation constante, préjudiciable - à terme - aux clients comme aux détenteurs du capital. C'est la compétition à tout va : le clan A contre le clan B, perçu comme une menace. Les risques : division des forces, perte de la cohésion, de l'intérêt commun, du gain synergétique, brouillage de l'image projetée sur l'extérieur, course-poursuite vers un point de rupture, dévalorisation et 'casse' psychologique [12],

5. A chacun selon ses mérites / On ne prête qu'aux riches (success to the successful). C'est la prime au mérite : l'on alloue de nouvelles ressources (et de nouvelles gratifications) à ceux qui réussissent déjà. Les présupposés : les autres vont vouloir la même chose et se surpasser, le cercle vertueux va continuer indéfiniment, tout (succès comme échecs) est fonction de la performance des opérateurs. Nous sommes dans une forme de croyance au progrès, à la volonté et à la linéarité des choses (maîtrise d'une chaîne de cause à effet). C'est sans compter sur la complexité (tissu mouvant) des choses : les rétroactions et autres revirements sont pourtant légion. Sans parler des effets pervers de la rivalité et de la surchauffe (burn-out, démotivation). En outre, la prime au meilleur passe à la trappe les réalités du management situationnel (compétence/motivation de la personne, dans un espace et un temps donnés, sur un processus et une période précis). Le coaching de compétences est quantité négligeable : 'quand on veut, on peut', martelle l'institution (cf. confiance en soi ou encore Mojo d'entreprise),

6. La tragédie des communaux / de la vaine pâture / Dilemme du berger / des prisonniers (tragedy of the commons). Configuration selon laquelle un capital commun (les champs communaux - Garrett Hardin), par exemple la Sécurité sociale ou l'air que l'on respire, est pillé par chaque opérateur. Pourquoi ? Le manager de projets Michel Vaugrante le résume à merveille : je suis un bateau pêcheur, sur la grande mer, qui est à tout le monde et à personne, si je n'en profite pas, l'autre bateau (ou l'autre compagnie) va bien en profiter, donc...!, par ailleurs les autres le font, alors moi aussi, sinon je serais idiot de ne pas faire la même chose. Cette absence de propriété, de responsabilités individuelles, d'arbitrage marqué, légitime et régulateur, menace les ressources. Le risque : affaiblir et tuer le capital de tous [13]. Nous sommes à l'opposé du gagnant-gagnant. Cet archétype, orienté court-terme (et réductionniste, observe Braun), grève la pérennité des ressources,




Fig. 3 - Les systèmes ont une grammaire
(synergétique ou bloquante) bien à eux



7. Le remède pire que le problème (fixes that fail). Le problème traité manifeste, à l'usage, un dysfonctionnement plus préoccupant qu'à l'origine. Il y a comme un cercle vicieux : une poche à problème, indépendante, enfle. Et enfle encore. Dommage : l'accumulation d'effets secondaires, à terme doués d'une vie et d'une énergie propres parasitent l'activité principale et viennent consommer le temps et les ressources habituellement dévolus à la marche collective,

8. Croissance et désengagement (growth and underinvestment). Une demande augmente pendant que l'offre de l'entreprise s'essouffle : les parties-prenantes se loupent. La tentation, c'est de limiter la surface d'échange alors qu'il faut et fournir du cash à l'offre (approche quantitative), et se replonger dans les attentes de la demande (démarche qualitative, ciblage),

9. Adversaires par accident (accidental adversaries). Nous sommes à l'opposé de l'archétype 6 : ici, la pâture est correctement investie, chacune des parties prenant en charge ce que l'autre lui délègue, en vue d'une efficience à plusieurs (efficience = atteinte des objectifs avec des moyens, des ressources telles que le temps et l'argent, réduites au minimum du minimum). Que se passe-t-il, en quoi l'entente cordiale est-elle rompue ? De manière souvent involontaire, l'une des parties réalise quelque chose que l'autre interprète comme étrangère à l'esprit du contrat, explique Braun. Le complexe de trahison entraîne la partie 'lésée' (à tort ou à raison) vers le contentieux, pour cause non pas de lettre mais d'esprit rompu. A l'extrême, cette confiance 'trahie' peut se transformer en croisade. A rapprocher du Cette fois je te tiens, salaud d'Eric Berne. Porte de sortie : renouer avec la vision commune (c'est le moment de ressortir le Guide d'Yves Enrègle),

10. Le principe d'attractivité (attractiveness principle). Braun en cite les racines : l'école du Systems Thinker (avec Michael R. Goodman, partisan d'une grammaire des systèmes comme langage des organisations), mais aussi Art Kleiner et Gene Bellinger. Que dire ? Confrontés à de multiples défis, les managers doivent trancher quel problème (ou typologie de problème) est le plus tentant, en termes d'impact sur l'organisation. C'est la voie de la priorisation : l'idée de risque est là, les petites actions produisent (théoriquement) de petits changements alors que de 'fortes' préconisations peuvent amener de grandes réussites. L'Amdec et sa priorisation des effets permet, à mon sens, de trancher le noeud gordien. Il faut modéliser les conséquences de chaque acte possible, en insistant sur les effets de seuil : faire A peut certes impacter Z mais il faut envisager, en parallèle, que beaucoup de A entraîne - peut-être - une amorce ou un regain de B. D'accord ?

Allez, j'y vais. Encore des choses à faire...

En résumé, les systèmes vivent et meurent. Ils peuvent en contaminer d'autres, par leur propre destruction, ou - au contraire - s'affaisser sur eux-mêmes. Ils tendent vers quelque chose. Par ailleurs, dix jeux intersystèmes (structures primaires) 'coincent' la bonne marche des organisations. Le dialogue, ici conflictuel, entre systèmes peut 'gripper' les choses. La synergie est certes forte. Le blocage a tout autant de prise : la complexité a sa propre combinatoire. L'histoire, au sein des institutions, parfois bégaie. Et les choses empruntent d'étonnantes figures de style.

Discernement de mise, donc, pour tous les opérateurs en complexité. Au plaisir !

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[1] Encore un blogueur Orgspace.

[2] La cybernétique sous l'angle philosophique classique, et très clair, d'Emmanuel Ferraguti.

[3] Le mème est un objet théorique. Il serait à la culture ce que le gène est au patrimoine biologique : un vecteur mimétique (qui se répand, se copie, se développe par reproduction voire par imitation), se propageant ainsi de l'un à l'autre - ou de groupe à groupe - en fonction de l'impératif d'évolution (adéquation écologique) du moment. Ou de la période, pour de plus grandes plages. Voir ceci. Bifurquons un peu. Concernant le mimétisme (terme inspirateur de la toute récente mémétique), c'est certainement René Girard qu'il faut consulter. Ses applications en dynamique de groupe (désignation inconsciente du bouc émissaire) sont fécondes : témoin, la figure d'Assurancetourix, le mobilisateur négatif d'Yves Enrègle.

[4] Cf. Henri Atlan et son organisation (arrangement) cristalline des choses. L'on sent chez Atlan que cette configuration (quoiqu'optimale, selon moi) est porteuse de mort : elle est figée.

[5] En 1850, indique Wikipédia, une troupe traversant au pas cadencé le pont de la Basse-Chaîne, pont suspendu sur la Maine à Angers, provoqua la rupture du pont par résonance et la mort de 226 soldats. Depuis, le réglement militaire interdit de marcher au pas sur un pont. Article sur la résonance.

[6] Le taoïsme, bien sûr, est dans cette veine. Il faut lire Léon Wieger et son très accesible Tao Tei King.

[7] Cf la Gestalt : physionomie, forme, arrangement contextuel, structure, architecture synergétique. Un bon synonyme : la configuration.

[8] Convoquons ici le fougueux Francisco J. Varela (biologiste) : pour un scientifique en prise avec les enjeux actuels, << la stratégie [...] est de construire un système cognitif à partir, non pas de symboles et de règles, mais de constituants simples qui peuvent dynamiquement être reliés les uns aux autres de manière très dense. Ici, chaque constituant fonctionne seulement dans un environnement local de sorte que le système ne peut être actionné par un agent extérieur qui en tournerait [...] la manivelle. Mais grâce à la nature configurationnelle du système, une coopération globale en émerge spontanément lorsque les états de chaque 'neurone' en cause atteignent un stade satisfaisant. Un tel système ne recquiert donc pas d'unité centrale de traitement [ndlr - la fameuse boîte noire] pour contrôler son fonctionnement. Ce transfert de règles locales à la cohérence globale est le coeur de ce qu'il convenait d'appeler l'auto-organisation durant les années de la cybernétique. Aujourd'hui, on préfère parler de propriétés émergentes ou globales, de réseaux dynamiques, ou non linéaires, de systèmes complexes, ou encore même de synergétique. >>

[9] Ce 'Non' inclus dans le 'Oui, vas-y' rappelle à bien des égards les injonctions paradoxales (double binds) de l'Ecole de Palo Alto. L'on constate que le fruit facilitateur contient un ver restrictif, morbide, qui 'court-circuite' le mécanisme du départ. Un jeu psychologique ? Oui : une sorte de jeu ramassé sur lui-même, où le germe cohabite d'emblée avec la 'solution'. Lire les incitateurs de même que le travail (mortifère, s'il est mal configuré) de l'Ombre.

[10] L'on sait depuis René Arped Spitz que l'homme 'carbure' aux strokes. Cf. motivation et profils humains.

[11] Sigmund Freud, l'un des plus éminents cartographes de la frustration (et donc de l'action) humaine, envisageait déjà le fait humain comme une trajectoire poussée par la recherche du plaisir, mais contrariée tout le temps par la réalité (les contingences culturelles, biologiques, légales). Cf. principes de plaisir et de réalité. Du dialogue entre ces deux principes (adaptation permanente, actualisation de compromis, ou symbiose comme le dirait de son côté Carl G. Jung) naissent la pensée et l'action de l'homme. Sur la symbiose, lire cette note de Marie-Louise von Franz.

[12] Mettre à profit les jeux d'Eric Berne. Ici de Persécuteur (Battez-vous). Et pour se détendre, prévoir un détour par le P'tit D.

[13] C'est là toute la préoccupation des nombreux souscripteurs (et propulseurs) de la licence universelle Creative Commons, à laquelle Absara s'associe.

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 Les jeux - 10e partieSun 4 Jun 2006
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Deux éléments. Premièrement, l'Analyse transactionnelle : l'AT d'Eric Berne, nous l'avons vu, est un projecteur braqué sur les chantages, cercles vicieux et autres jeux psychologiques. Vous vous souvenez ? Deuxièmement, Taibi Kahler. Ce disciple de l'AT voit dans les apports de Berne un formidable vivier (une galaxie) qu'il convient d'optimiser, de condenser. Autour d'idées-forces, centrales, cohérentes. Des points d'entrée dans la machinerie AT. Allons plus loin : ces points d'entrée sont aussi des tentatives de grilles de lecture fiables, transposables de manière indépendante à peu près partout. Je dis bien de manière indépendante. Au point de former un nouveau système, un modèle post-transactionnel, opérant : la Process Com (PCM). Alors voyons : d'une part l'AT et les jeux, d'autre part la PCM. Questions naturelles : Qu'est-ce qui incite, inconsciemment, à jouer ? quite à faire des dommages collatéraux ? D'autre part, qu'est-ce qui préside à la constitution des profils PCM, ces structures de la personnalité qui - selon Kahler - pétrissent le monde ? Réponse : c'est en grande partie les drivers. Ces incitateurs [Fr] sont les lignes de force inconscientes qui charpentent les gens, les actes et les rapports humains. De soi à soi, et de soi aux autres. Les drivers, pour les deux auteurs, sont les moteurs [1] du monde.

Continuons un peu. Le sujet d'aujourd'hui mérite que l'on se replonge dans le bouillonnement pré-PCM. Nous sommes en 1974. Taibi Kahler et Hedges Capers, transactionnaliste lui aussi, planchent sur le Miniscénario [2], ce 'pétage de plombs' universel qui, pour de 'simples' stimulations interpersonnelles non obtenues [3], fait dériver la personne vers des conduites a priori aberrantes. Quoique quotidiennes [4]. (Tout le monde stresse, joue... et perd, c'est un classique.) Il faut ici reconvoquer le consultant Giampaolo Possagno, qui fait un intéressant tour d'horizon des drivers :

1. 'Sois toujours parfait', 'Ne fais pas d’erreur'. Cet incitateur recquiert une qualité d'exécution parfaite et minutieuse. Tout est dans la maîtrise, vérouillée, fermée au monde et aux objectifs réels. La personne est enfermée en elle-même, focalisée sur les détails. Tous les détails. La fin du programme ? Quand la personne peut (enfin) constater que tout est maîtrisé à fond. Jouissance à la clé. Quand je suis sous cette emprise, reprend Possagno, en règle générale, j’attends aussi des autres un comportement de cette nature. Ajoutons que pour le consultant en communication René de Lassus, les croyances ici engagées se résument à : ne rien laisser au hasard, un être humain peut - concrètement, et ça lui est profitable - faire les choses à la perfection. Croyances (hélas !) renforcées par ce que la psychologie appelle l'attention sélective [5],

2. 'Fais toujours vite', 'Dépêche-toi', 'Regarde toujours en avant'. Le mot d'ordre ? Tout régler rapidement, énumère Possagno, répondre vite, parler vite, etc. C’est, selon lui, un appel à la précipitation, un appel à quitter le présent. Souvent aussi : un mécanisme d'autoprotection (implicite) pour éviter les gens de trop près. Leitmotiv : mieux vaut aller vite et se montrer pressé, analyse Lassus,

3. 'Donne-toi toujours de la peine', 'À la sueur de ton front', 'Travaille sans jamais t’arrêter' (Try harder). Celui qui agit selon cet incitateur fait de chaque tâche l’oeuvre du siècle. Rejaillissement sur les autres : le sujet cherche aussi à amener les autres à ce qu’ils fassent des efforts avec lui. Mot d'ordre : surtout ne pas se relâcher. Proverbe idoine : les dieux ont placé la sueur avant la réussite. Et quelqu'un qui en bave, dixit Lassus, finit toujours par y arriver. La croyance aliénante ici en jeu, c'est que l'on peut faire plaisir à tout le monde, il est important de montrer qu'on essaie constamment, avec acharnement [6],

4. 'Contente toujours tout le monde', 'Sois toujours aimable', 'Le chapeau à la main ...' L’autre a toujours plus d’importance que moi. (Fais plaisir ! ordonne le psychisme.) Les autres se sentent bien ou mal ? J'en fais une affaire personnelle. En fait, j'ai besoin que les autres m'estiment. Le risque : mettre ses propres besoins sous le boisseau. Phrases-clés : il faut être bien avec tout le monde, et ainsi se montrer aimable et dévoué, il y a moyen de contenter tout le monde,

5. 'Sois fort en toutes circonstances', 'Serre les dents' ('Ne montre rien', ajoute Lassus). Surtout, renchérit Possagno, ne jamais montrer de faiblesse, être un modèle, garder une attitude ferme, être intransigeant et si possible tout accomplir soi-même. Cet incitateur serait un appel à l’héroïsme. Il trahit un certain manque de confiance à autrui et une horreur (une fuite) de la vulnérabilité. Interdiction, par ailleurs, d'être triste. Schème impliqué : la méfiance, c'est important de faire croire [ndlr - y compris à soi-même] que l'on est fort.



Fig. 1 - Les éditions Tascabili Bompiani


Le mot de la fin à René de Lassus. Il existe heureusement des remèdes. Les injonctions se combattent avec des contre-ordres. Ici, des permissions. Voici les principales : Existe, ose être toi-même, prends du pouvoir selon les circonstances - Ose agir, pends des initiatives, des risques bien calculés - Réussis ce que tu entreprends - Réfléchis toi-même, ose dire tes propres idées - Deviens un adulte, ose prendre des responsabilités, analyse les pensées de ta jeunesse pour en retenir les meilleures - Fais confiance, tu sais apprécier qui est digne de ta confiance et qui ne l'est pas, délègue - Intéresse-toi aux autres, sois plus proche des gens - Ressens les choses et les individus, fais confiance à tes émotions et à ton intuition - Sois gai, sois libre, tu as le droit de t'amuser - Sois raisonnable, équilibré, fais preuve de mesure.

Un bon exercice, que je vous soumets, serait de relier ces permissions aux incitateurs.

Excellente soirée - Très bonne Pentecôte à vous.

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[1] Les strokes, dans le dialogue offre-demande, forment le carburant. (Bifurquons un instant par la motivation.)

[2] Nous sommes 15 ans avant le fameux Addendum.

[3] Précisons qu'ils s'agit ici de strokes ciblés : leur absence est inconsciemment ressentie comme un rejet. Tout le monde a besoin de signaux de retour, de preuves qu'il existe, qu'il est voulu, qu'il peut avoir sa liberté, sa vie propre. Lire René Arped Spitz. Ainsi que Jacques Salomé, qui relève quelques besoins fondamentaux : 1. la survie, 2. se sentir en sécurité, aimé, respecté, entendu, 3. les rapports sociaux (le socius ou la reliance du sociologue Marcel Bolle de Bal, commentée par Jean-Louis Le Moigne), 4. se sentir distinct des autres (individualité), 5. prendre en main son destin (autonomie), 6. la distance et le silence (repli), 7. la réconciliation et l'harmonie des choses mises dos-à-dos (symbiose).

[4] Cf. la dimension des scénarios de vie, par Jean Cottraux. Voir notamment ses passionnants schémas de personnalité, en complément des drivers.

[5] Voir aussi les effets de la prophétie autoréalisatrice de William Isaac Thomas. Ou encore les renforcements groupaux façon Janis.

[6] Je pense forcément aux devises Shadocks :-)

[ D'après l'Association internationale d'Analyse transactionnelle (ITAA), nous jouons pour : 1. obtenir des strokes, par tous les moyens possibles (surenchère, etc.), y compris si cela se termine mal, 2. occuper son temps (amplifier la sensation de maîtrise ou obtenir des sensations 'électriques'), 3. se voir confirmer (cf. attention sélective) que les croyances auquel l'on adhère sont bonnes et ainsi se sentir rassuré. A quoi j'ajoute personnellement le besoin de Tout cela est affaire de craintes : curieuses stratégies que celles de l'homme... Un bel appel à la symbiose, qui transcende (dépasse) les choses - cf. Marie-Louise von Franz | par ailleurs, le Triangle thérapeutique (sorte de contrepied vertueux du Triangle dramatique, ici intériorisé), peut s'envisager, selon la coach Patricia Coosman, comme une actualisation de la Puissance, de la Permission, de la Protection - à voir | un bon moyen de mesurer l'importance des jeux dans notre vie, le Questionnaire de scénario (p. 355) in : Que dites-vous après avoir dit bonjour ? | un bon moyen de les éviter, c'est d'être assertif et de refuser (poliment) de prendre part à l'un deux, quand il vous semble manifeste | autre apport, les positions de vie | Process com, tableau récapitulatif | l'école du Dialogue intérieur pousse l'idée des drivers jusqu'à envisager, derrière chaque injonction, des personnages intrapsychiques bien distincts ]  Read More

 Ethique et jeux - 9e partieFri 2 Jun 2006
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Prolongement de module

A mes étudiants. Mmh, nous avons beaucoup parlé des jeux [1]. Leurs caractéristiques les plus communes sont que les jeux :

1. empêchent de travailler,

2. font perdre du temps, de l'énergie et de l'argent,

3. détournent des vrais problèmes [2],

4. usent le moral et la motivation de tout le monde,

5. engendrent de la souffrance, notamment lorsqu'il y a désignation [3] d'un bouc émissaire.

Comment reconnaître un jeu ?

1. Il 'dépasse' ses protagonistes (source inconsciente, pour tout le monde),

2. les frontières entre Persécuteur [4], Victime et Sauveur sont floues - l'on peut être plusieurs choses à la fois car chacune des modalités est ambivalente (frontière ténue par exemple entre un Sauveur très, très vindicatif et un réel Persécuteur),

3. les rôles sont interchangeables - une Victime, à l'instar d'une fragile plante carnivore, peut tout à coup dévorer son Persécuteur, bien surpris. Allons plus loin : il y a même une course en rond, par bonds successifs, les 'joueurs' passant leur temps à changer de case, comme si - dans un western - voleur, diligence et shérif tournaient cosaque en permanence. Pour mieux brouiller la donne [5].

Un jeu ? C'est de la manip' à plusieurs. Tout le monde paye pour quelque chose qui lui échappe (une partie est consentante et délibérée, mais la plupart des enjeux réels sont inconscients). Quoi d'autre ? Le jeu pourrait bien relever du cristal d'Henri Atlan (formation collective optimale, efficiente, arrangée - autant dire figée) ou bien de l'insolite égrégore énergétique (cf. Gestalt).





Allez, les réprimandes du manager, maintenant. Justement, pour sortir du jeu du chat et de la souris. (Rajoutez-y le chien.) Et rentrer dans une vraie dimension de travail [7]. Comment remonter les bretelles d'un collaborateur ? Je le survole avec vous, les curieux pourront laisser un commentaire :

1. se calmer (la colère est bien mauvaise conseillère, qui fait perdre le Nord - la finalité -, vous flanque dans une situation de Persécuteur et tend à vous faire ressortir de biens vilaines collections de timbres),

2. faire taire le concert pseudo-informatif des 'blanches colombes', prétendûment choquées de la conduite de la personne fautive (leurs calomnies nourrissent un jeu, favorisent un travail de sape ou de lynchage ou de vengeance, pour des histoires de territoire - c'est comme ça que travaillent les leaders spontanés, qui dominent la cohue),

3. isoler la personne à 'recadrer', de manière discrète [6],

4. remettre l'individu à niveau, en termes de strokes - oui, remonter l'estime de soi [8] d'un pseudo-fautif va à contrecourant de l'esprit commun ; c'est vrai, sachez juste qu'un intellectuel sera en mesure de mieux vous répondre si vous commencez à lui rappeler qu'habituellement, il vous semble fiable et en maîtrise de son travail, un émotif-empathique, qu'il est aimable et apprécié en général, un créatif qu'il est vif et habituellement surprenant... en bien, etc.,

5. là, exprimer sa surprise, voire son indignation de la manière la plus sincère et la plus vraie qui soit (ça soulage) : Mais comment avez-vous pu faire ça ? Je ne comprends pas : j'apprends que... Il faut absolument que vous m'expliquiez, c'est anormal, cette affaire. Les mots me manquent, je suis choqué, outré, abasourdi... Allez, je vous écoute,

6. la personne, chargée - en étape 5. - de son quota de strokes peut ici parler librement (confort émotionnel opérant), c'est important. Ecoutez-la, intensément, sans l'interrompre. Jusqu'au bout,

7. lui dire alors ce que que vous attendez clairement d'elle (le 'plus jamais ça', le 'maintenant, il faut que vous fassiez ça, vraiment, je suis sérieux'),

8. offrir absolument une porte de sortie à cette situation tendue. L'entretien doit se terminer par une perche tendue, sous peine de créer un employé ivre de vengeance, donc ingérable. D'accord ? Je sais que je peux compter sur vous et que vous allez tout faire pour redresser la barre, je crois en vous marche bien. Donnez la garantie que sitôt la porte passée, vous effacez l'ardoise. Terminez calmement. Avec bienveillance. Avec chaleur, même. Et validez : On fait comme ça ?

J'ai souvent fait ça (durée totale : de cinq à vingt minutes au maximum, sous peine de tension, d'épreuve trop longue).

Eh oui, manager c'est aussi remonter des bretelles. C'est, encore et surtout, l'occasion pour tout le monde de 'jouer son meilleur tennis'. Donc de progresser. Le manager est un levier pour les autres. Un levier vivant : un ressort. Un catalyseur ? Oui et non. Plutôt un humain qui travaille. Et un humain qui ressent.

__

[1] Lire le formateur en communication Giampaolo Possagno, p. 109.

[2] Problème = différence (de préférence chiffrée, quantifiée) entre une situation projetée, voulue, et la réalité obtenue. Synonyme de 'fossé à combler', par des solutions, selon un plan d'actions (lire Serge Moscovici et David Gleicher). Résoudre un problème, grâce : 1. au cerveau tout d'abord, 2. à la systémique, 3. à l'éthique décisionnelle, 4. aux groupes experts, correctement animés, ici ou là, 5. au management en général.

[3] Il faut ici relire les travaux de René Girard et d'Yves Enrègle (voir ici aussi).

[4] Ou Bourreau. Cf. triangle dramatique, ci-dessous.

[5] Cf. drama triangle rotation, according to Stephen Karpman [En].

[6] Aimer et travailler, des voies de réalisation saines, selon Sigmund Freud.

[7] Eh oui : si vous l'interpelez en public, le collaborateur se sent humilié, menacé, visé. Vous risquez d'en faire quelqu'un d'acculé. Un futur assoiffé de vengeance. (C'est le fameux Sun Tzu qui déconseille fermement d'acculer quelqu'un, sous peine de le voir se transformer en désespéré de la survie, beaucoup plus fort, donc dangereux, que vous.)

[8] Cf. Confort émotionnel, dans la barre de gauche du blog.

[ Image (c) Clinicaltools.com | le triangle dramatique de Stephen Karpman, situation de jeu par excellence, éminemment systémique | Qu'est-ce qu'un système ? | le bon manager, proposition de synthèse | l'entreprise, un lieu de jeux | un lieu de pouvoir | un lieu de casse et de tensions | revenons-en aux jeux, qu'Eric Berne, dans l'excellent Des Jeux et des hommes, caractérise comme suit : 1. deux, cinq joueurs, ou plus, 2. les mots comme monnaie d'échange, l'argent, ou certaines parties du corps, 3. type clinique hystérique, obsessionnel-compulsif, paranoïaque ou dépressif, 4. fixation orale, anale ou phallique, 5. dynamique contrephobique, projective ou introprojective, 6. structure masochiste, sadique ou fétichiste | 101 jeux au total, dont : Battez-vous, Ce brave Joe, Cette fois je te tiens salaud, Coincé, Courtisan, Critique, Dans mes bras, Donne-moi des coups de pieds, Ereinté, Gendarmes et voleurs, Heureux de vous rendre service, Imbécile, Indignation, Jambe de bois, Je n'en sors pas, J'essaie seulement de vous aider, Je vous l'avais bien dit, M. Tartenpion vous êtes formidable, On me laisse tomber, Pas de baiser, Pourquoi faut-il que ça m'arrive toujours à moi, Pousse-pousse, Psychanalyse, Regarde ce que tu m'as fait faire, Réglons son compte à Joey, Sans toi, Schlemiel-gaffeur, Travail en vacances, Tribunal, Vois si tu peux me faire cesser, Vous êtes d'une perspicacité peu commune, Vous ne pouvez rien pour moi, Vous voyez bien comme j'essaie, Voyez ce que vous m'avez fait faire, etc. | en anglais, ces expressions sont vivantes et fleuries | le jeu de poker à votre insu, d'après les joueurs professionnels Richard D. Harroch et Lou Krieger, c'est quand vous n'avez repéré aucun pigeon à la table (ça veut dire que le pigeon... c'est vous) | fourberies entre associés | sortir des jeux, grâce au psychosociologue français Jacques Salomé - système Sappe et méthode Espere | invalider le jeu, en donnant à l'autre : au pire 'un os à ronger', au mieux un signe de reconnaissance ciblé - cf. les travaux post-bernéens de Taibi Kahler | sortir d'un jeu, c'est parfois 'casser' le système en le recadrant complètement (PNL - A quoi cela ressemblerait-il si nous faisions autrement ?) ]  Read More