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Certains bouquins vous marquent. Mes chouchous sont là. Et, petit, j'en avais déjà de favoris, que j'aime encore maintenant. Ou pas. Parmi eux, le très joli Les Étoiles de Compostelle d'Henri Vincenot. Au fil des pages, ce Castaneda bourguignon (si !) parle d'un apprentissage qui se fait en marchant. En circonvolutant. En billebaudant, pour reprendre un de ses termes.

Il y a déjà Montaigne, au XVIe siècle, pour parler de l'activation de l'intelligence par la marche et peut-être même par le cheval. Et vingt siècles avant lui, les Péripatéticiens devisaient avec les pieds.

Si on regarde ça, on s'aperçoit que le mouvement fait entrer des choses. C'est l'actualisation de contenus latents et l'ouverture à l'imprévu : la mise en disponibilité. Ça ressemble au fait de vivre.

Le marcheur s'ouvre au monde et à ce qu'il est, lui. Les jambes motivent (mettent en mouvement) la tête et le cœur, elles convoquent l'intériorité. Et elles extravertissent ça. Et le mélangent au monde et aux autres. Ça vous revient augmenté.

Alors, y a-t-il des méthodes de formation qui fassent marcher, au sens premier ?

Dans les faits, c'est difficile. Le pédagogue est coincé entre quatre murs. Mais il y a quand même une marche mentale, qui peut ressembler à de la promenade (se mener devant de soi, se projeter - dans des chemins ou passages, en espagnol). Promenade vigoureuse ou promenade posée.

Ouais.

Je veux parler du panorama direct : la carte mentale. Vous avez là un édifiant exemple :

Fig. 2 - La géniale invention du psychologue britannique Tony Buzan

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Back to the 90's. Souvenez-vous : en 1988 sort un bijou. Bijou discret, bijou profond, demandant ouverture et véritables efforts d'organisation. Mais levier puissant, c'est le bottom-up marketing (Al Ries et Jack Trout). Littéralement : contre-plongée, ou marketing inversé, ou marketing tête-en-bas. Ou cul par-dessus tête - vous voyez le topo.

Le succès ? Moyen. Les perspectives ? Riches, voyons ça.

Le marketing tête-en-bas, c'est, pour mettre une offre et sa demande en phase, intégrer en continu les remarques des commerciaux-terrain : les remarques d'en-bas, dirait un Raffarin en fin de repas. Sachant, et c'est bien naturel, que les commerciaux connaissent bien mieux que quiconque les attentes des cibles puisque c'est eux qui les pratiquent (les attentes et les cibles). De sorte qu'une circulation s'installe. Là où, avant, dominait un flux décisionnel fixe et descendant, convoquant la tête (headquarters) et puis ensuite les jambes (concrétisations-terrain), eh bien un changement s'opère. Une mise à plat circulatoire [1], où peut-être s'évapore le poids hiérarchique classique, mais où se renforcent et s'affinent les constituants.

Fig. 1 - Ouroboros, le principe d'une circulation qui donne à un ensemble
force et subtilité, performance et pénétration

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<< En sciences humaines [ndlr - surnommées sciences molles], un réseau social [...] désigne un ensemble de parties-prenantes générant un tissu (complexus en latin, cf. Edgar Morin) de relations continues, plus ou moins denses, entre elles-mêmes (système fermé) et/ou en interaction avec l'extérieur (système poreux ou système ouvert). Ce type de réseau consomme, génère, partage, protège des ressources, que ce soit de l'argent, de l'information, du temps, des matières premières, de l'énergie, des gratifications psychologiques (stimulations, signes de reconnaissance ou strokes, cf. René Spitz et Eric Berne) nécessaires à la mobilisation (motivation) continue des parties-prenantes. Certains psychosociologues voient dans la cohésion des réseaux (l'homéostasie) un investissement naturel, énergétique, organique, des lois de la Thermodynamique (cf. entropie et néguentropie).

[...] En relations publiques, en management du capital social et en management des affaires, l'animation d'un réseau social peut se faire électroniquement ou de visu. Notamment lors de soirées dédiées, cf. soirées meet-up et soirées meet-down. >>

Vous aussi, contribuez sur Wikipedia.

[ Où l'on reprend cette vieille histoire de knowledge management, valorisation du savoir par le recueil, le partage, la croissance exponentielle et l'optimisation (renforcement en dédoublonnant, puis classement thématique) de la connaissance | ah, la synergie | oh, l'intelligence collective | parlons un instant du management de la motivation - c'est le profilage individuel et la cartographie comportementale des équipes qui vont amener le manager (Forcément de terrain, sinon à quoi sert-il ?) à stimuler au bon moment (c'est-à-dire souvent) les individus avec lesquels il collabore | le manager est un détecteur et un stimulateur | le 8 octobre, France culture, dixit Frédéric Martel, reçoit sur ses ondes le président de la Wikipedia francophone ]

Absara TV [ Joël de Rosnay, celui qui - depuis longtemps - a tout saisi des réseaux, cf. sa magnifique conférence ci-dessous | en plus des jeux et des signes de reconnaissance mutuels, psychosocio-affectifs donc structurants, l'information (cf. cognition) est le carburant de ce qui vit - vidéo du biologiste Jean Weissenbach | sublime - l'entropie en communication, par le physicien Roger Balian ]

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L'on doit beaucoup au consultant canadien en relations humaines Yves St-Arnaud. D'abord, une diffusion importante de la praxéologie, cette démarche de cure-action [1] inspirée des Américains Chris Argyris et Donald A. Schön. Dans cette démarche de recherche opérationnelle, mâtinée d'amélioration continue [2], l'intervenant bâtit une mécanique du changement, volontariste et pragmatique : braquée sur la résolution de problèmes. Soucieuse de constamment 'coller' à la réalité de l'organisme. Et des hommes. Que dire ? Ici, tout se fait en direct : 1. tant que l'intervenant est immergé dans l'entreprise, 2. en marge des modèles existants, généralistes et forcément déconnectés, 3. en élaborant une cure sur mesure. St-Arnaud, c'est d'abord cela. Et aussi deux autres points. Coupons ici : je vous en parle juste en dessous.

Mmh, tout d'abord le facteur G et le facteur P. Kesako ? Le premier des deux désigne, pour St-Arnaud, les compétences générales (d'où le 'g'), le savoir-faire d'une branche, d'un milieu. Qualiticiens et formateurs parleraient ici de référentiel. C'est communément ce qui occupe l'esprit des intervenants : rendre le système-client (l'institution investie) conforme. Le résultat est pré-conçu : l'entreprise doit être fidèle à un modèle. Par exemple une norme. Le facteur P, maintenant : 'p' pour particulier. L'on passe du général au particulier : chaque situation redevient ce qu'elle a toujours été. Je veux dire unique. Chaque système, explique St-Arnaud dans l'indispensable Le Changement assisté, bref chaque système a une histoire, un savoir d'expérience qui lui est propre. Je reprends : le facteur G c'est l'ensemble de règles, de lois et de pratiques idéales que l'on injecte dans le système-client, le facteur P, c'est ce qui émane dudit système : son vécu, son expérience et ses ressorts propres. C'est le jour et la nuit : si on mise exclusivement sur le facteur G, prévient St-Arnaud, l'expertise vise implicitement le conformisme, inhibe la recherche de solutions originales et interdit l'émergence d'un changement sur mesure. De même pour le facteur P : trop de P tue le mouvement. Se limiter à des procédes de facilitation revient à priver la structure investie d'un savoir et d'un savoir-faire salutaires quant au renouvellement. Eh oui, un peu de structuration par l'extérieur fait toujours du bien. A condition d'écouter ce qui se passe dans la 'tuyauterie' : l'intérieur renseigne. Et l'intérieur sait, lui qui est en prise avec son quotidien. C'est le cas du médecin qui demande où le patient a mal. Et le patient de lui répondre : Ici et là. C'est tout de même précieux [3]. De plus, les compétences internes demandent le plus souvent à s'exprimer, à condition de fournir à chacun les garanties d'une valorisation sur mesure (féliciter, personnaliser, donner des strokes) et d'un maintien des prérogatives, voire des territoires personnels (sécurité, projection possible, confort émotionnel). Valoriser les gens, sécuriser leur situation. Là, les langues peuvent se délier : l'on peut travailler.

Passons au second point. Parlons des grands types d'intervention. Pour St-Arnaud (op. cit, p. 75), ils se déploient dans huit métiers distincts :

1. L'agent de feedback, qui, au cours d'une intervention, emploie une méthode éprouvée pour recueillir de l'information dans un système, organiser cette information, poursuit St-Arnaud, et la retourner au système en vue d'enrichir et de valider les données [ndlr - qualifier], et de s'entendre sur les suites à donner - à rapprocher, de mon point de vue, du métier d'enquêteur et d'interprète de données. L'ennéatype ? Observateur (n° 5), certainement,

2. L'aidant, qui structure une intervention pour permettre à une personne de résoudre un problème personnel, prendre une décision, se libérer de tensions accumulées, planifier une action difficile, intégrer un feedback, accepter un échec, modifier un comportement, etc. C'est riche. Nous sommes dans quelque chose d'engageant [4] sur le plan socioémotionnel (cf. Robert Freed Bales). Proposition d'ennéatype : Altruiste, n° 2. Avec tout de même une bonne dose d'Adulte, façon Eric Berne,

3. L'analyste, qui s'apparente à l'agent de feedback, la maîtrise du contenu en plus. Il conçoit la méthode de cueillette des données et administre les protocoles d'études. Ici, l'idée d'ingénierie [5] semble très forte. Ennéatypes n° 1 et 5 : Perfectionniste et Observateur,

4. L'animateur [6], mon préféré. Il aide un petit groupe à prendre des décisions, à procéder à une régulation, à s'organiser, à produire une tâche particulière, etc. Idéal pour l'animation de groupes de soutien ou de consolidation d'équipe (cf. le team building et ses secousses). Ennéatypes 3, 8, 9 : Battant, Paternaliste et Médiateur,

5. Le coach [7], qui accompagne une personne et lui sert de guide dans une démarche de changement au sein d'un groupe ou d'une organisation. L'idée : rendre la personne fonctionnelle, puis autonome (cf. retours sur soi). Personne-ressource, pour St-Arnaud : Robert Lescarbeau, co-auteur de Profession : consultant. Ennéatypes divers, selon le degré d'autonomie visé,

6. Le conseiller, qui aide directement le groupe ou l'individu à élaborer une solution à un problème particulier ou bien à permettre à d'autres personnes de gérer une intervention (passage de relai, préparation du terrain). Qu'il soit acteur impliqué ou 'simple' maître d'oeuvre, pour une ou plusieurs étapes du travail, le conseiller a la responsabilité première de décoder la situation qu'on veut changer en fonction du facteur G. Il décèle les manques par rapport à un idéal universel : Il vous manque ci ou ça. Il s'agit d'un diagnostic des choses à apporter pour que l'organisation ou le sujet se hisse à une position réputée meilleure. Plus fonctionnelle. Travaux typiques : Yvan Bordeleau. Position ennéagrammatique paternaliste (n° 8). Etat du Moi Parent, mêlé d'Adulte, véritable carrefour psychologique des processus,

7. Le formateur, qui prend à son compte le développement d'habiletés interprofessionnelles. Outils : jeu de rôle, simulation, étude de cas, exercice structuré, etc. Ennéatypes 1, 4, 5, 7 : Perfectionniste, Romantique (créatif), Observateur (intellectuel, évaluateur, testeur 'froid'), Epicurien doté d'humour,

8. Le médiateur, ennéatype 9 - par excellence. Et puis 8 et 3 pour le haut niveau d'énergie et la recherche d'aboutissements concrets. Pour St-Arnaud, il condense en outre les atouts 'terrain' de l'agent de feedback, les aptitudes socioémotionnelles de l'animateur et la capacité d'écoute de l'aidant. Il s'agit d'un profil idéalement composite : un vrai caméléon. (Une analyse plus poussée pourrait lui reconnaître les qualités de l'Observateur et de l'Altruiste.) Son leitmotiv : favoriser le confort émotionnel des parties en conflit, pour leur permettre de regrouper durablement leurs forces et leurs ambitions. Finesse psychologique recquise. L'idée : décortiquer le conflit, en saisir les enjeux (craintes sous-jacentes), apporter satisfaction (donner les garanties inconscientes) aux parties-prenantes, cristalliser, c'est-à-dire consolider les voies d'entente. Modéliser la concorde. 'Bétonner' les acquis. Chercheurs-phares : Susan L. Carpenter et W. J. D. Kennedy [En].