Mon père. C'est maintenant à lui que je songe. Et pourquoi ? Je suis assis, là, je rembobine et me revois marchant tout à l'heure en train de penser à lui. Et à ce que j'aime chez lui. Un rapport avec le leadership ? Oui et non. Une grappe de choses [1] survient au sujet de mon père. Ce sont ses qualités qui me viennent facilement. (Pour le leadership, on voit après.)
Ses qualités. (Oui.) Je hiérarchise tout ça, je fais des blocs. Et me dis : Qu'est-ce que j'aime le plus chez mon père ? C'est évident, ce sont ses qualités morales. Le primat ? Je le mets, j'admets, sur des choses qui touchent au caractère, à l'attitude, à l'éthique des gens (placement de soi dans le monde [2] et comportement). Et mon père, il a ça : il est fidèle, dévoué, confiant. Il est intelligent et il est là. Il connaît sa place : il sait ce qu'il a à faire. Il y a là un lien avec la sagesse et avec la connaissance de soi : pourquoi je suis là. Pourquoi je persévère aussi. En quoi j'ai confiance [3].
Ensuite ? Ensuite il y a les qualités émotionnelles. C'est-à-dire l'empathie, la finesse, la compréhension de l'autre, la capacité à rire avec autrui quand il rit ou à pleurer quand il souffre. Ma mère, par exemple, avait ça.
Je termine. Les qualités intellectuelles. C'est savoir bien y voir. C'est savoir cerner : savoir ce qui relève du détail (verticalité) ou - au contraire - du régime général, du système, de la grande mécanique, du vaste tissu des choses (horizontalité). Savoir switcher de l'un à l'autre [4] : détails ou bien globalité mobile (articulations).
Un, la morale. Voilà mon palmarès. Deux, la gentillesse [5]. Trois, le discernement intellectuel : la bonne focale, la juste appréciation des interconnexions, des répercussions, des lois de cause à effet. J'ajoute, si possible dans le temps (cf. scénarisations, comme en stratégie).
Est-ce que je vais loin en disant qu'un bon leader (fût-il - regardez - économique, émotionnel ou organisationnel), eh bien qu'un bon leader il a tout ça ? et dans cet ordre là ?
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[1] La grappe, c'est - à mes yeux - l'une des jolies trouvailles de la psychologie des profondeurs d'expression francophone. Vous savez ? Gilbert Durand ou Georges Romey. La grappe est, pour l'esprit humain, le mot qui désigne les bouquets de neurones qui s'agrègent autour d'une idée.
[2] Il y a toute une théma sur l'éthique... des affaires - look.
[4] Façon Blaise Pascal (esprits de finesse et de géométrie), Edgar Morin, Joël de Rosnay ou encore Edward De Bono. Mettre à profit les choses sur le cerveau.
[5] Me revient une expression du dessinateur Paul Renaud - Finesse (considération, diplomatie, prévenance) : capacité à ménager les susceptibilités.
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« Un chef, ça rassure, ça oriente, ça tranche [...] Estimer qu'on pense uniquement quand il y a absence de chef est incompréhensible. »
Jean-Michel Aphatie, Le Grand Journal du 31 mars 2008
Exceptionnellement, cet article est (c) - Je le dédie à Hervé
Certes une entreprise est-elle plus dynamique si elle est organisée : elle sait voir où sont les priorités et les sujets à fortement investir. S'il y a nécessité de mettre le paquet sur le service après-vente ou la conquête d'une niche au Brésil, l'entreprise a un sens, une direction, un motif de se dépasser. J'appelle ça un moteur.
Autre effet vertueux : tous les Travaillomanes souscrivent à ça, non pas au côté challenge (bien au contraire), mais à la précision des projections. Ce qui représente 25 % des troupes [1] selon Taibi Kahler, qui se reconnaissent dans une structure qui dit ce qu'elle vise, qui se fixe des échéances à succès, qui s'en donne les moyens physiques. C'est la clarté cognitive de l'AT, la dynamique perfectionniste (voire observatrice) de l'Ennéagramme ou le principe Animus de Carl Jung et de Georges Romey.
Il y a là des composantes de base.
Nous parlons bien d'organisation. Il y a encore beaucoup de choses qui, venant d'elle, suscitent le faire-bouger (motiver). Regardons ensemble ces histoires : 1. de géographie professionnelle, 2. de recours aux strokes. Il y a là d'importants sous-bassements motivationnels.
1. Dans les préconisations que fait le consultant en économies de temps, il y a toujours le planning. C'est un outil de management visuel, qui montre tout de suite qui fait quoi, à quel point ça avance dans le temps (grâce à des personnes physiques), de quelle manière - en clair - les satisfactions prennent corps. C'est avec ce type d'outil que le leader, gardien des caps, de leur impact sur les représentations (peur ou confiance - cf. homéostasie) et de la vision, bref des valeurs (ce qui compte) : c'est avec ça que le leader donne une structure, une métrique (art de suivre et de mesurer, art de guider), bref une forme (Gestalt) à sa boîte. L'identité s'enracine. Nous sommes dans un système et c'est quelque chose qui roule (qui vit).
Le leader, en fondateur, établit ainsi la notion de progrès : il donne un déversement possible à la sourde et puissante poussée d'évolution (cf. Georges Romey). Humainement, c'est déterminant. D'ailleurs, le consultant en management Hervé Gougeon rappelle que tout ce qui est considéré (ici mesuré) progresse. C'est une constatation courante, à laquelle je souscris.
Fig. 1 - Le planning déploie
un certain nombre de colonnades
Parlons du planning. Sa réputation en fait l'outil de maîtrise du cours des choses et, par extension, du temps lui-même. Il est bon de rapeller qu'il permet aussi de maîtriser l'espace. Vous savez, l'ergonomie : le bassin (fluide ou compliqué) des échanges humains. En disant qui fait quoi et quand, le planning spatialise l'entreprise : on entrevoit les flux relationnels. C'est la logistique des corps, et des sensibilités qu'il y a derrière. Untel va ici et là, rencontre Antoine, Béatrice ou Coralie. Le Où et le Qui s'interpénètrent (cf. 3qo2cp). Alors quoi ? Il y a trois enseignements latents.
1.1 Le premier, c'est qu'il faut un plan au sol pour pouvoir dire qui fait vraiment quoi. Ce que la TPE visualise facilement, il faut le documenter pour une grande boîte, et surtout avoir des interlocuteurs qui s'y connaissent en circulation des flux humains, en intra (salle de consultation du planning, couloirs, ascenseurs) et en extra (parking, accès au resto d'entreprise, connexion avec la bretelle d'autoroute). Ces trucs-là comptent à la longue. Spatialiser, c'est concrétiser peut-être, c'est encore et surtout donner de la chair aux trajectoires, on le voit juste en dessous.
1.2 Le second élément, c'est qu'il y a un sociogramme induit. Le modèle ? Une émanation de Jacob Moreno, l'un des pères [2] de la dynamique de groupe. La représentation de qui va voir qui ou quoi, de qui passe dans le périmètre de qui, permet - en fonction des affinités ou des répulsions - de dire qui va tenir dans le temps ou qui va s'accrocher avec Josiane Rottweiler de l'accueil. C'est-à-dire éroder sa propre positivité [3]. Quelqu'un qui aime prendre l'air aura tout intérêt à passer par la coursive de derrière. Quelqu'un qui vomit la fantaisie devra contourner le pôle Créa, où règne ce troll en résine issu d'une plateforme de jeux vidéo. Ménager la susceptibilité des gens, favoriser le confort socio-émotionnel, c'est tout un taf. Qui revient à cartographier les territoires (plus largement, les chaises - cette assise symbolique individuelle) des uns et des autres.
1. 3 Le troisième point, c'est la géographie motivationnelle immédiate : l'environnement de travail. Un bureau open space stresse les cultures ou les gens qui ont besoin d'intimité (relire Le Langage silencieux du remarquable Edward Hall). Il faut faire attention. Pour les freelances, il y a aussi la nécessaire distinction entres espaces pro et perso. Exemples nombreux, à commencer par le mien : je travaille à merveille avec une ou deux personnes dans la même pièce. Les signaux corporels qu'envoient les autres forment comme un nuage crépitant qui m'aide à me concentrer. Si je manque de ça, je travaille avec de la musique.
Un autre exemple me vient. Il y a un établissement que je connais bien. Vous pénétrez là-dedans, vous débarquez dans les années 1980-1990 : égalité prônée. Où est le sens de circulation, où sont les points saillants, où est l'accueil, qui est le boss ? Nada. Tout est circulaire et mangé par un puits de lumière central, comme une échelle de Jacob vaine et limitée. Bosser là donne des angoisses : on s'y perd. Tout est possible et donc rien. Zéro accroche, aucun style, un espace de vide occupé par ce centre planté dans rien. Là où le vide donne habituellement envie d'emplir, il y a dans cette entrée un néant : une confusion. Énergie dispersée. Leadership dissimulé, paumé, battu aux quatre vents. Vous saisissez ?
Arf.
2. Passons aux strokes. Que je sois de tempérament intra ou extramotivé, j'ai besoin de regards. Les miens ou ceux des autres (souvent c'est les deux). Pour acter une réussite. Le planning permet ça, qui montre clairement où sont les repos du guerrier, ces plages de mise à profit, de Aah, j'y suis arrivé, où le bilan forme un sourire intérieur. Le Tout est accompli de fin de semaine (où le planning fait intentionnellement un blanc) est une sensation nécessaire. Imaginons que j'aie un boss adepte des félicitations-minutes (façon Manager-minute, le modèle de Kenneth Blanchard) : si j'ai ça, je suis un chanceux. Et si je n'ai pas la considération bienveillante, la clarté de vues et l'appui de mon chef, qu'au moins le planning m'indique mes plages de repos du guerrier. C'est comme un shabbat reconstructeur. Ainsi puis-je jouir de la satisfaction de ce que j'ai accompli. Pour les autres, pour l'avenir de la boîte, pour le client, pour ma carrière, peu importe. Je suis capable, compétent, dans mes chaussures, ici et là. Et je jouis de ça.
Mmhhhh.
Un récapitulatif des fruits motivationnels du planning ? après quoi je vous souhaite un bon week-end ? Let's go.
L'outil du consultant en économies de temps, le planning, donne des priorités, donc une direction dynamique au collectif. Il remplit sa fonction de clarificateur du devenir, il concrétise une intelligence spatio-émotionnelle (porteuse elle aussi de motivation), il donne une place dans l'espace à chacun, conforte son rang symbolique (à la fois unique et partie-prenante de la réconfortante chaîne de travail), il dessine des plages attitrées de repos, pour savourer les actes.
Be seeing you.
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[1] Les statistiques du père de la Process Communication s'appuient sur des tests issus des États-Unis. Et ces tests concernent évidemment plusieurs milieux professionnels. Au pays de René Descartes, d'Auguste Comte, du TGV et de l'école de la République, je soupçonne la proportion de Travaillomanes d'être encore plus forte (ajoutons-y en parallèle une composante Persévérant et Rebelle). En Afrique ? Elles est plus faible du fait d'une intuition laissée plus libre (cf. Anima).
[ < 1e partie ] Toulouse [ Catégorie Absara-Divers | mots-clés, permalien, commentaires ]
Au revoir time management, vous pouvez désormais consulter ici la coupure du Journal des entreprises consacrée à l'optimisation du temps et à la mobilisation (motivation) des collaborateurs. L'exemple est concret.
Je passe au thème d'aujourd'hui : c'est d'un trentenaire que je compte vous parler, d'un trentenaire et de ses principes.
Il y a certes, parmi les dirigeants que je connais, quelques représentants des générations X et Y (je pense - côté Ville rose - à Anthony Colombon, David Fauthoux, Fabien Fromage, Priscilla Rozé-Pagès). Leur point commun ? Technicité, pragmatisme et ambition : ils sont tous, sur leur marché, porteurs de nouveauté. Le propre de ceux qui sont nés dans les années 1970, c'est peut-être l'envie de rupture, l'envie de changer les règles du jeu et d'apporter une patte. La technologie, la distance critique, la sortie complète des idéologies expliquent ça : avoir trente ans aujourd'hui, c'est souvent se débrouiller avec le monde, c'est habiter, donner une personnalité aux échanges, aux interactions, aux usages dudit monde - pour le changer.
Je passe à présent à celui qui nous intéresse aujourd'hui : Jean-Christophe Tortora. Ce patron de presse et de publicité né en 1976 parle, c'est fin 2006 lors d'une conférence en école de gestion, de ce qui dirige sa vie. J'y suis, je l'écoute. Et ce qui me frappe, c'est l'efficacité des valeurs déployées, ici de vrais moteurs.
Nous l'écoutons, il relate son parcours étudiant (plutôt ennuyeux) et revoit cette devise gravée sur sa tablette en cours. Il la consulte en permanence, comme un fétiche : Ose. C'est un principe directeur : oser apporte tout, oser ouvre les portes. Celui qui est légitime, c'est celui qui occupe un terrain : honneur aux audacieux, qui forcent la chance. Il y a là un côté grec, que j'aime.
Je me souviens d'un second principe. Alors que ses associés directs inaugurent au moment où il parle un restaurant à Londres (événement excitant et marquant), l'homme explique que ce qui motive sa présence parmi nous, c'est l'engagement sur la date qu'il a prise au tout départ pour la conférence. Je respecte l'engagement antérieur, commente-t-il.
Alors que dire ? C'est édifiant : à la fois rare et simple. Je décortique un peu. L'ambition, c'est la condition du succès (ambition couplée à la mètis, à la vitesse de déploiement et à la compétence technique). C'est une visée permanente, une exigence, un présupposé-moteur (cf. les incitateurs, ressorts de la dynamique psychique).
Il y a aussi le respect de la parole donnée. C'est le gage absolu d'être prévisible, lisible et fiable (cf. clarté cognitive). Dans les affaires, c'est LA condition : elle vous attache les collaborateurs et autorise les partenariats. Hors d'elle, point de salut : on reprochera toujours à celui qui déplace en permanence ses rendez-vous son incapacité à prioriser en amont, de même que son manque de tact [*].
Être intramotivé et fournir aux autres de la clarté dans ce qu'on fait et va faire, c'est précieux. Ajoutez-y - de mon point de vue - la passion qui touche au cœur (lire LeeAundra Temescu) et l'aspect « don de soi raisonnable » dont parle Christian Blachas, vous avez là un carré magique. Une formule vertueuse.
J'en termine et lance le sujet : connaissez-vous de bons leaders ?
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[*] J'avais un ami, pour qui le gros de l'intelligence humaine consistait à savoir ménager (respecter) les susceptibilités. Paul avait raison.
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[ Exceptionnellement, cet article est (c) ]
Bien sûr que le management donne des territoires aux uns et aux autres. C'est même son propos central : il distribue le qui-fait-quoi et le en-cas-de-problème-c'est-Untel (un être concret ou alors symbolique - ex. : le Client, cf. Sam Walton) -qui-a-le-dernier-mot. S'ensuivent alors, de la part des managers, les renforcements positifs [1] en direction des collègues (récompenses, félicitations, gratifications - c'est-à-dire strokes positifs, reconnaissance de l'existence et de la valeur des contributeurs, sitôt qu'un succès individuel leur vient). Le management, s'il est bien fait, tranquillise les gens.
De quoi est-ce qu'il est fait ? Basiquement, de quelques ingrédients. Allons-y : il y a tout d'abord un ordre, même souple. Un ordre ? C'est un mode d'arbitrage, de régulation des conflits. Appelons ça une hiérarchie : un chef régule le caractère impétueux des individualismes personnels [2]. Il les transforme en collaborations suivies (animation des leviers individuels de motivation [3], vigilance, sanctions en cas de fautes - et non d'erreurs [4] -, félicitations aux moindres améliorations, je dis bien aux moindres, fourniture de visées claires, dans le temps [5], capacité à garder la barre en cas de crises). Il y a aussi des codes communicationnels, culturels : des règles (se dire bonjour ou non, etc.). Il y a - pour terminer - des principes ou, plus exactement, des normes : une règle invisible (tacite) fait que le collectif, animé par son chef, intègre ou exclut les nouveaux arrivants sur des critères moraux tant précis qu'arbitraires (propres au groupe, et par-là même typiques, étonnants). Ce qui se fait, ne se fait pas, etc. La facilité qu'il y a à introduire de nouvelles façons de voir (tendance néguentropique [6], attirance pour l'évolution). Et puis il y a cette gestion - correcte ou calamiteuse - de la horde.
Fig. 1 - Œdipe expliqué
Entrons dedans. Nous allons parler de sauvagerie humaine, telle que la décrit René Girard. Let's go, on le sait : les relations pseudo-familiales dans l'entreprise sont un leurre. Je connais des structures qui pensent que tout le monde est frère (ou sœur). L'entreprise est une utopie, un lieu-qui-n'est-pas-lieu, où tout le monde vit et régule les choses d'égal à égal. C'est terrible. Pourquoi ? Parce que l'absence de chef expose les calmes aux ambitieux. Si, en l'absence du marié, la mariée est à prendre - je parle là de pouvoir, de prérogatives -, il est fort à parier que les quarante violeurs (avec ou sans Ali baba) vont le faire de force. C'est le scénario de la guerre civile, autrement appelé guerre des petits chefs (leaders spontanés). Qui paie ? Le placide. Et le violent impose sa tyrannie.
Il faut donc un régulateur suprême, garant de la concorde. Beaucoup d'auteurs concèdent que c'est le fondement même du leadership : la capacité à incarner le rôle du je-tranche. C'est là l'invitation (l'ordre) à ce que chacun tienne son rang et jouisse de ce qu'il a [7], la liberté des uns se terminant, de fait, où commence celle des autres.
J'ai parlé de horde. Le concept est de Freud. Et il y a, outre l'utopie des frères, un autre scénario morbide. C'est celui du papa (ou de la maman). En incarnant une figure familiale, la personne référente risque de déclencher une tempête œdipienne. L'idée est simple : si je suis Papa (ou Maman), certains individus vint cristalliser à mon endroit un complexe (un complexus, un tissu vivant, une grappe, un ensemble mobile) de sentiments ambivalents. Tantôt l'amour, tantôt l'hostilité (rivalité, affirmation violente de soi, etc.). Et c'est à nouveau la passion, qui prépare la guerre.
Il y a des vraies familles (au sens du livret de famille) qui font le choix de clarifier tout ça, indépendamment ou non de leur rang de naissance. Ils caractérisent le qui-fait-quoi et neutralisent en amont l'utopie des frères et la fascination œdipienne. Il y en a d'autres, familles de sang ou non, qui tombent dedans comme dans un piège. Et c'est un jeu [8] : dynamique morbide.
Il faut du discernement. L'entreprise peut être un lieu de casse. Au lieu d'être un moyen matériel sain, je veux parler d'un attrape-sou. C'est bien dommage de risquer sa santé, son porte-monnaie, son estime de soi pour de l'idéalisme.
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Excellente année à vous !
Parfois c'est moyen, mais là c'est aigu : j'ai du mal à voir partir un article. Je veux dire faire l'effet goutte d'eau qui fait déborder, flouc : en fait écrire l'article qui, dans la page du blog, chasse le plus ancien. Vous savez ? Là, c'est "Innovation technologique et rapports de force (ITRF) - 4e partie" qui subit l'arrivée des présentes lignes, plus fraiches. Byebye "ITRF". Pourquoi je l'aime ? Parce qu'il condense des choses vitales. L'idée, c'est de le retrouver via le moteur :
Voilou.
Alors parlons de Charles "Tremendous" Jones aujourd'hui. Cet homme est un grand. Charlie T. Jones (look) est un des vingt meilleurs orateurs [1] du XXe siècle. Je crois que j'aime tout chez lui : le bonhomme et les idées. Et chez lui d'ailleurs, cet ensemble est un vrai tout. Que dire ? Deux grands trucs.
1. Sa notion d'aide est un simple et merveilleux moyen de déjouer le Triangle dramatique de Stephen B. Karpman, cette cochonnerie qui envenime les systèmes humains, les équipes. Récapitulons un peu : Karpman, l'ancien associé d'Eric Berne, identifie trois parties-prenantes infernales, c'est-à-dire trois individus ou trois institutions ou trois départements, ou trois parties de nous-mêmes (ça marche aussi à l'échelon individuel), qui jouent aux Indiens, aux cowboys et à la cavalerie. Les uns persécutent, les autres subissent, les derniers sauvent les seconds sans toujours leur demander leur avis. Ce type de jeu, tellement classique, est morbide, c'est-à-dire inconscient, fréquent, mangeur d'énergie, blessant et bloquant pour les vrais sentiments et le vrai bon travail (les résultats qui réjouissent et font avancer). Un vrai chantier. Protection, sabotage, souffrance : un cercle vicieux. Autre particularité : les rôles sont interchangeables, et c'est pour cela que ça vérouille la figure. Untel était Victime, voilà qu'il est maintenant Bourreau et son ancien persécuteur de geindre comme un bébé, c'en est trop, le Sauveur intervient et se fait Bourreau du méchant, qui à son tour pleure, etc. Eh bien Charlie "Tremendous" Jones a une solution. Quand quelqu'un vous demande de l'aide, accordez-lui UNE aide. C'est-à-dire quelque chose qui le dépanne et l'engage à la fois. Je prends un exemple : S'il te plait, dévisse-moi le bouchon du pot de moutarde. Là, vous dévissez en partie (juste avant le plouc libérateur) : c'est le demandeur qui termine le travail (- Plouc - Aah, j'y suis arrivé). Autre élément, et c'est Charlie qui fait comme ça, quelqu'un que vous aimez vous demande mille euros. Donnez-lui pile la moitié, son talent fera le reste. Le demandeur devient acteur. Et vous, vous restez juste un ami. Ou un collègue. Vous n'êtes ni sa maman, ni son papa. De plus, si la démarche est bonne, le coco trouve un succès mérité, et si c'est une entourloupe vous sauvez une partie de votre pécule (ou de votre énergie, ou de votre fierté ou, mieux, de votre réputation - cf. la précieuse image de marque). C'est simple et génial. Et si le demandeur se fait agressif (Dis donc, tu es gonflé, tu pourrais me donner ta femme et ton chien en plus), c'est qu'il joue. Involontairement, il est déjà Bourreau : laisse tomber j'ai envie d'dire.
Fig. 1 - Charlie T. Jones à la remise du prestigieux Cavett Award (2006)
2. Parlons d'une deuxième bonne pratique. Le Tremendous est quelqu'un de pragmatique, qui a su devenir millionnaire avec des principes centraux [2]. Dans son excellent La Vie est magnifique - A vous le leadership, il dit en page 25 [3] que son bureau d'assurances a adopté la formule SIB-KIS et l'a écrite sur tous les bulletins, l'a gravée dans tous les coeurs et en a fait un mode de vie. SIB-KIS est l'abréviation de "See it big - Keep it simple" (Vois-le en grand, garde-le simple). Eh bien moi, j'adore. Une envie de se dépasser, une belle clarté d'idées et un esprit de terrain, je dis que c'est génial.
Portez-vous bien - A bientôt.
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[1] C'est un magazine américain qui l'a désigné ainsi. Ah, les orateurs. Les orateurs et conférenciers-motivateurs, comme il en existe essentiellement aux Etats-Unis. Oui. Outre-Atlantique, la pratique protestante a fait naître des générations de pasteurs, de prédicateurs et de performers motivateurs très engagés, dynamiques et puissants. Certains sont chrétiens, d'autres sont agnostiques. Mmmh, majoritairement, ils sont chrétiens. Les Etats-Unis baignent dans cette pratique orale, dans ce corps à corps passionné, impactant, avec l'auditoire. Ils savent toucher le cerveau tout autant que les tripes et le coeur. Chez nous ? La plupart des prestations orales s'appuient sur un mauvais diaporama, sur des balbutiements intello-jargonnants. Et le corps, le corps - mes amis - n'y est pas.
[2] Tous ces leviers d'excellence, dans le monde de la performance humaine, sont souvent simples à comprendre. Ils se retiennent facilement et s'appliquent à merveille (sitôt neutralisée la fichue homéostasie des milieux complexes, milieux complexes tels que les équipes ou bien l'esprit humain). Ces outils-là, moi, je les nomme outils atomiques. Simples, petits, manipulables. Et surpuissants. Des exemples ? Eh bien le 2A, le 5C-4P, le 3QO2CP, l'Amdec, les matrices stratégiques. Cf. Outils atomiques.
[3] Un Monde différent, Itée - Editeur québécois, distribué en France par Librentreprise.com et Dilisco. C'est ici.
[ Définitives et magnifiques ressources par et sur Stephen B. Karpman (En) | sachez discerner qui manipule en vous cette fichue fibre de Sauveur | aide et christianisme, le point de vue de Sylvie Corman | tiens, c'est ma belle-mère il y a quelques jours qui m'a dit qu'en institution pour les personnes dépendantes, le terme d'aide avait disparu, l'on parle à présent d'accompagnement vers une autonomie, dans un projet, vers un mieux | saga Manip' | Le Tremendous, une interview, un palmarès inouï | le témoignage d'Og Mandino, l'auteur de The Greatest Salesman in the world ] Read More
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Les bouchons évoquent le pop d'une bouteille que l'on débouche. Et c'est sonore. Dans le registre des sonorités, c'est ausi le klaxon qui vient à l'esprit [*], car le bouchon, c'est le vilain tampon de voitures : honk honk, c'est une épreuve.
Pourquoi tant de mal ? Les voitures sont-elles condamnées à s'agglutiner sur la route ? Eh bien oui, si l'on en croit la théorie de la systémique. Pour rappel, un système c'est un ensemble de parties (d'éléments) qui ont leur comportement propre et leurs visées bien à elles (un intérêt - conscient ou non - à agir) et qui oeuvrent dans un ensemble équilibré (sinon, tout se défait). Cet ensemble vivant (changeant - des fois renforcé, des fois menacé), est lui aussi tendu vers une finalité particulière, souvent celle de sa propre survie. Les éléments, ce sont les voitures, l'ensemble, c'est la physionomie de circulation sur le réseau de tel segment de route à un moment donné. Et vous le savez comme moi, le système prend la modalité "bouchon" (la pire de toutes) sitôt qu'un ensemble précis de voitures (disons une majorité) décide d'accélérer. Résultat : l'on se retrouve vite bloqué par la voiture de devant (forcément) et c'est le début d'un bouchon, qui se répercute et contamine l'ensemble, souvent à grande échelle. C'est un fait : le comportement de plusieurs (ceux qui accélèrent) suscite une reconfiguration de l'ensemble, ici à la baisse (honk honk).
Alors oui il existe une illustration claire du concept de systémique : c'est quand le comportement d'une ou de plusieurs parties contamine l'ensemble que les parties forment entre elles. La tenue d'ensemble est conditionnée par la relation que les parties entretiennent entre elles (relation d'accélération, ici). Le fait de plusieurs affecte un ensemble : nous sommes typiquement dans la maille du tricot qui se défait, faute d'un seul accroc, ou de la tache d'encre qui se diffuse aussitôt et contamine la totalité d'une chemise.
Pour rappel, le tissu se dit en latin complexus. La systémique est bien une observation de la complexité, du comportement dynamique de ce grand tissu interrelationnel permanent (informations, affects, phénomènes physiques) qui nous baigne.
Nous sommes tous dans le même bain. Ouaip...
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[*] Un PNL-iste dirait que l'évocation d'un son, dans la tête, est une activation du Vakog (comprenez les 5 sens usuels), ici interne. Il s'agit de mémoire auditive.
[ La synergie d'après l'excellent Olivier Piazza | le Vakog de David Gordon | Un système, kesako ? | cartographier un environnement systémique (tous le sont) et modéliser ses évolutions grâce à des outils simples - le 3QO2CP, la sociométrie de Jacob Levy Moreno, la cartographie mentale de Tony Buzan, la matrice éthique (ici et là) | ce qui est complexe et ce qui est compliqué, grosse différence | le système, à vrai dire, est l'architecture parcourue de flux d'information et d'affects que composent entre elles des cellules individuelles | le système tient tant par la qualité des relations qui relient ses parties-prenantes (cf. acceptations réciproques, attestées - chez les humains - par la délivrance de strokes) que par la compatibilité des finalités privées avec la finalité d'ensemble (elles sont forcément différentes), ainsi émerge une espèce de police, de force de cohésion (homéostasie) qui garantit à l'ensemble sa bonne tenue, sans quoi l'individualisme généralisé fait voler l'ensemble en éclat, ce qui est de la perte d'énergie pure et simple | les choses ne tiennent ensemble (comme aimantées, comme aggrégées par sympathie, par affinités - en excluant d'ailleurs les éléments perturbateurs) que s'il y a : 1. reconnaissance - de chacun par chacun - de l'existence, des spécificités, du territoire et du projet de chaque individu membre (sinon, c'est le cancer ou la maladie auto-immune ou la guerre civile), 2. compatibilité de la visée individuelle avec la visée collective ; ce qui fait dire qu'une bonne équipe ou un bon corps social, c'est un ensemble de personnes reconnues (voire valorisées) pour leur spécificités et reconnues pour leur compatibilité d'esprit avec les vues d'ensemble, avec la philosophie (identité) collective | il y a le rituel de vérification de compatibilité de l'esprit du nouvel arrivant avec la visée que se donne le collectif, il y les rites d'échanges d'indices de reconnaissance (strokes), il y a les rites de pacification (réglage culturel de l'individualisme par rapport à un autre individualisme ou par rapport aux normes du collectif) et il y a l'attachement authentique (amitié, amour, passion) - tout cela forme le socius, le vivre-ensemble, tout cela prend une forme architecturale vivante qui tient par l'homéostasie ; l'homéostasie (force quasi magnétique) peut alors émerger et souder l'ensemble ; reste au leader d'animer, de rythmer cette vie-là, et d'y garantir la concorde en même temps | vaine pâture, illustration de ce qu'engendre - sur un collectif - l'égoïsme de court terme (à distinguer de l'autonomie, de l'assertivité ou de l'individualisme) ]
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Autorité, expertise, pouvoir, motivation
Bien sûr que votre autorité met les autres en mouvement (littéralement motive) : une théma sur l'autorité vous le prouve.
Partons pour l'Afrique, après quoi nous envisageons comment une simple bague mobilise [1] la trajectoire d'autrui, c'est parti.
En Afrique de l'ouest - le saviez-vous ? - les chefs traditionnels [2], qui rythment un réseau social gigantesque, portent des lunettes. Jour et nuit. Des lunettes noires. C'est parce que l'autorité (ici surnaturelle) leur vient des yeux : leurs yeux foudroient. C'est ce qu'on leur prête et c'est ce qu'ils entretiennent. L'autorité vient des yeux. Et l'autorité a un fondement surnaturel - un Occidental dirait irrationnel (ou inconscient). Quoi d'autre ? L'autorité est puissante et fragile : imaginez que le bonhomme perde un oeil, ou la vue. La castration est tout près.
Allons en Grèce à présent. L'Antiquité bat son plein : y foisonnent les histoires religieuses, qui vont devenir les grands mythes de nos civilisations. Vous vous souvenez tous du titan Prométhée, Celui-qui-a-un-temps-de-pensée-d'avance, qui joue avec les dieux. Il fait de l'intérêt pour l'homme, ce petit être fragile, le fondement de sa vie. Au risque de braver les lois célestes. Il blouse une première fois le panthéon, en redirigeant vers l'homme - et par astuce - les meilleures pièces de viande d'un sacrifice. Premier carton rouge. Et quand les divinités courroucées, Zeus en tête [3], décident de punir son indépendance d'esprit, il paie le prix fort. Rappelez-vous le rocher où il est enchaîné, et puis l'aigle. Cet affreux tortionnaire vient lui manger tous les matins... le foie. Qui repousse, évidemment. Le cercle est sans fin.
Heureusement, Hercule [4] décoche à cet oiseau de malheur une flèche mortelle. Bon débarras. Et que croyez-vous que Prométhé fasse ? Il prélève de la chaîne du supplice, enracinée dans le rocher, un anneau. Puis un morceau du rocher lui-même, qu'il enchasse dans l'anneau. Il se fait... une bague. Eh bien moi, il me semble que sa bague d'épreuve, sa bague de castration et de souffrance, c'est un attribut de pouvoir. Prométhée, conscient et plus que conscient, de la dispersion qu'il y a à vivre sans limites (les dieux - ici forces de la contingence - le lui ont bien rappelé), eh bien ce Prométhée aguerri sait à présent où sont ses limites, il sait où est son terrain de jeu concret. Et en connaisseur, il peut maintenant ruser de plus belle. Ou plutôt agir. Il est dans le long terme : sa trajectoire peut en amener plus d'un sur les chemins de la réalisation de quelque chose. Prométhée est un connaisseur, un ancien audacieux, un sûrement toujours-amoureux-de-l'homme et un être accompli. Je crois que sa bague, symbole de l'expérience (ici douloureuse) est un symbole d'autorité. Si Prométhée parle, il est crédible. Il est suivi. Il "fonctionne".
C'est sa bague qui nous le dit.
Alors, d'un côté les yeux (le pouvoir) et de l'autre la bague (l'expérience, le passage par le feu). Nous parlons d'autorité, je crois qu'une boucle est bouclée.
A vous : souhaitez-vous commenter ?
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[1] L'autorité c'est cela. C'est : 1. mobiliser les gens (suspendre le cours de ce qu'ils font et focaliser leur attention sur ce que vous faites ou dites), 2. les mettre en mouvement selon des ressorts qu'ils ont à l'intérieur d'eux-mêmes. Voyez donc.
[2] Au Burkina Faso, notamment.
[3] Le Zeus de Maurice Druon (1918 - ) est un manager hors pair. Regardez.
[4] Hercule, ce drôle de lateral thinker, qui vient astucieusement à bout de ses épreuves.
< Superbe Orfeu Negro (Marcel Camus, 1959), la musique
[ Profils de gens, chefs ou autres | l'autorité, c'est la signification (à distinguer de la démonstration réelle) d'un pouvoir, l'autorité est une symbolisation constante | bagues traditionnelles à la cire perdue | la bague des cardinaux, une autorité spirituelle, une actualisation de la fonction G (guidage, vision) du consultant Yves Enrègle | pour rappel, c'est le dieu Wotan qui dispose seulement d'un oeil, l'autre est crevé ]
[ Les intellectuels se mouillent - 4e partie ] Faire bouger une entreprise publique ? - 5e partie
Ah, l'entreprise publique ! Comment faire bouger la bête ? C'est la question qu'aborde un habitué du dialogue public-privé. Gilles Martin, HEC 1981, est consultant en management et amélioration de la performance. Son univers ? Celui des sphères publique et privée où, dans un cas comme dans l'autre, les paties-prenantes doutent de l'institution en général, tant dans sa mission (et dans ses moyens de réussite) que dans ses promesses de carrière et de bon traitement des ouailles. Bienvenue dans l'économie des années 2000 !
Pour ce blogueur participatif, il y a un chef d'entreprise publique qui a résolument voix au chapitre : c'est Jean-Paul Bailly. Ce patron des 280 000 employés [1] de la vénérable institution jaune et bleue incarne une percée dans l'univers réputé figé (à tort ou à raison) de la fonction publique.
Fig. 1 - Jean-Paul Bailly
La tactique du président de La Poste ? Comme dans tout système, un faisceau de lasers [2] qui pointe sur la masse protéïforme du milieu, de ses habitudes, de ses réactions et de ses attentes. Il anime cinq résolutions, cinq clés d'entrée, que je vous propose de découvrir ici.
Reparlons de Gilles Martin. Lisez donc sa contribution à la question Qu'est-ce qu'un bon manager ? Et puis ce qu'il pense de l'autorité, à la lumière du chantre du management "sans leadership", Ronald A. Heifetz. C'est là.
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[2] Traiter un problème en milieu complexe (vivant, changeant, interconnecté, soumis à des effets de seuil, de masse critique - voir ici), c'est certes : 1. coordonner simultanément plusieurs mesures différentes (en termes d'angles), mais aussi 2. écouter les soubressauts en direct (comme dans la dynamique de groupe), 3. modéliser toutes les étapes psychosociologiques du changement et s'y tenir au regard de ce qui se passe, 4. prévoir des plans de remplacement en permanence. Un peu comme dans une bataille militaire, où la poigne a pour puissants corollaires l'écoute attentive du terrain et la connaissance des hommes, ici et en face.
[ Image (c) Archquo, Nouvel Obs | Qu'est-ce que qu'un bon manager ? - proposition de synthèse | question que complète (et questionne malicieusement), avec son talent habituel, Alain Fernandez, versant management de projet | très chic | France telecom est peut-être le plus gros investisseur public en R&D ; quant à EDF-GDF, en pleine mutation, c'était - jusqu'à présent - le plus gros demandeur français de formations en management, informations tenues de deux experts (innovation industrielle & management) ] Read More
Les quatre dimensions du profilage ou comment créer vos propres questionnaires - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse - 2e partie >> ]
Le management (en particulier quand il s'agit de cartographier la motivation des équipes) utilise bon nombre de filtres : beaucoup de modèles détachent un profil sommaire de vos troupes, individu par individu.
Mais les quatre axes à retenir, selon moi, sont les suivants :
1. Motivation générale. Qu'est-ce qui motive la personne dans la vie [1], tout registre confondu ?
2. Champs professionnels [2] privilégiés. Aime-t-elle plutôt prévoir, analyser voire modéliser les choses, ou bien les lancer, ou encore les réaliser elle-même, ou bien les contrôler, voire les améliorer ? Aime-t-elle faire elle-même ou faire faire ? Est-ce vrai dans le domaine intellectuel (les idées), dans le domaine technique (les chiffres, les processus), dans le domaine opérationnel (les actes), dans le domaine humain (les échanges, les signes de reconnaissance, l'attachement) ? M'est avis que le modèle du psychanalyste Yves Enrègle [3], particulièrement simple, peut être d'un grand secours pour commencer large.
3. Leviers de motivation socio-émotionnels. Un gros morceau. Il s'agit là du programme individuel de la personne, de son style, de sa grille de lecture du monde [5], de ses valeurs [4], de ses penchants intrinsèques. Autant dire de sa personne, au sens le plus intime (et inconscient, voire réflexe) du terme. Un conseil ? Combinez puis synthétisez librement les modèles - particulièrement opérants - de l'Ennéagramme et de Taibi Kahler. Cela peut donner des choses du type : aime (et déteste manquer de) maîtrise intellectuelle, aime les défis personnels ou encore l'aide égalitaire aux autres (sur un mode adulte-adulte, voire - vitesse supérieure - gagnant-gagnant) ou bien affectionne le fait de materner. Quelques autres ? Aime se retrouver en soi-même au calme. Ou encore aime jouir de la vie, sans contrainte, à toute vitesse, en permanence. Et caetera.
4. Modes de leadership à privilégier. Il faut revenir au modèle [6] de Paul Hersey et Kenneth Blanchard : le management situationnel. Pour nous en parler, en trois mots, je redonne la parole à Christiane Grau et Alain Métral : 1. celui qui débute a grand besoin de directivité, 2. celui qui sait peu mais veut bien progresser doit se faire expliquer les choses (notamment par de la formation), 3. celui qui sait mais ne veut pas ou ne veut plus [7] doit être fidélisé (ré-engagé, au moyen d'objectifs négociés). Enfin, 4. : celui qui sait faire et qui a envie de faire doit être laissé en paix, vous intervenez auprès de lui seulement s'il le demande. Ceci étant dit, où en est chacun de vos collaborateurs ?
Récapitulons : qu'est-ce qui enthousiasme votre collaborateur ? Quels sont ses modes comportementaux privilégiés, au travail ? Quel est son profil socio-émotionnel ? Comment aime-t-il (et comment a-t-il besoin [8]) être ou d'être guidé ?
A vos neurones. A vos jambes aussi, car vous devrez parcourir les services, questionner les gens et peaufiner votre questionnaire au contact de minies-populations test. Voire d'experts. Mais c'est un autre débat...
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[1] Souvenez-vous de l'anecdote qu'Eric Berne rapporte de ces salariés qui, immergés dans leur entreprise, se sentent écrasés et cotonneux. Une fois au bowling, entre copains, ils rivalisent d'enthousiasme et d'énergie (cf. Des Jeux et des hommes). Il y a là détection d'un déclic motivationnel fort. En l'occurrence en dehors de l'entreprise.
[2] Il faut envisager ici quels penchants la personne affectionne, dans un contexte de travail (sous semie-contrainte). C'est le psychosociologue anglais Meredith Belbin (voir également ici), qu'il faut - pour le coup - distinguer. Avec lui, son cortège de Priseurs, Concepteurs, Experts, Organisateurs, Propulseurs, Perfectionneurs, Promoteurs, Coordonateurs et Soutiens : des rôles d'équipe - typés 'entreprise' -, potentiellement indépendants de ce que les gens aiment faire 'dans la vraie vie' (cf. [1]).
[3] D'après Yves Enrègle, les équipes se découpent en polarités de réalisation, de guidage, d'organisation et de mobilisation. C'est le Village gaulois (si !) - Détails ici.
[4] Mieux que tout autre modèle de communication, c'est la programmation neurolinguistique (PNL) qui cartographie le mieux les grilles de lecture que nous jetons sur le monde : les métaprogrammes (ou filtres cognitifs induisant une action). Cela confine, à mon sens, à de la philosophie, au sens le plus élevé du terme. (Note - Sur le fécond dialogue qui se produit entre sciences humaines et philosophie, la vision d'Emmanuel Ferraguti est exemplaire.) Quelques métaprogrammes ? Les consultants Christiane Grau et Alain Métral les indiquent clairement. Il y a (p. 79) : 1. l'orientation (je tends vers ; je me retire de), 2. l'opérateur modal (je peux faire ; je veux faire ; je dois faire), 3. la modalité d'implication (je prends la main ; les autres le feront), 4. cadre de référence (j'agis comme je veux ; j'agis en fonction des autres), 5. rapport au temps (j'accomplis un vieux rêve, produit dans le passé ; j'agis ici et maintenant, on verra bien ; j'ai des objectifs pour le futur, qui me poussent à agir), 6. base de motivation (je veux m'apanouir avant tout ; je veux influencer les choses et les gens ; je veux du lien avec certaines personnes et cheminer avec elles).
[5] Qu'est-ce qui, outre l'éthique (version systémique), analyse le mieux les points de tension entre nos valeurs, à l'oeuvre tant à l'intérieur de nous-mêmes (cf. seuils) qu'en friction avec l'extérieur ? Ma réponse ? Rien.
[6] Je reprends une note importante, sur la motivation. (La voici :) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ndlr - primat de la mâturité sur les motivations intrinsèques] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé 'à la hussarde' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les 'Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ?' et les 'Faites-moi une proposition !' on a - déjà - fait un grand pas.
[7] Voir Les objectifs sont des contrats entre humains. C'est par ici.
[8] Ce qui est souvent la même chose, étant entendu que vos managés attendent de vous une cohérence face à leur situation (cohérence = clarté cognitive, prévisibilité des choses).
Le management a l'âge de ses artères - 1e partie [ 2015, une modélisation des départs en retraite - 2e partie >> ]
Le management, en Europe, est affaire de cheveux gris. Le papy boom ? Une génération sur-représentée : le sang neuf peine à pousser. Eh oui : les postes jadis occupés par des séniors sont de plus en plus vacants, voire gelés, laissant aux galériens restants le soin de ramer davantage pour le même salaire. Conjoncture oblige, l'embauche tire la langue. De sorte que place en or rime avec sénior. Parlons management avec, justement, le gérontologue Pierre Mias. Sa devise ? La géronto englobe tout ! Sur son site, distingué il y a trois ans par l'hebdomadaire Impact médecin, l'éminent spécialiste livre son mémorandum sur le pouvoir.
La notion de chef, au sens fort du terme, vient du passé. Et pour Lucien Mias, c'est la psychosociologie qui aide à découvrir la clé de sa réussite, lui qui semble tout droit désigné par la Providence. Le chef est un homme exceptionnel [ndlr - l'excellent Yves Enrègle apporte un éclairage lumineux sur le chef, dans la lignée des travaux du mythologue Georges Dumézil]. Le chef intrigue les philosophes. Déjà Platon s'y était intéressé, rappelle le médecin : dans La République, qu'il écrivit dans les années 380, il traite du gardien de la cité qu'il veut « philosophe, irascible et fort ». Bref, un personnage éclairé quoiqu'impétueux. Il faudra attendre 1513 pour que Machiavel l'envisage comme un « fin stratège et retors ». La manipulation florentine trouve là son chantre définitif. De cet individu influent, qui l'est parce qu'il détient, sort une autorité rythmée par cinq modes d'actions [...] : récompense, punition, légitimité, identification, compétence. Le chef est un objet de science, chez qui - au XXe siècle - tout a été scruté : de l'éducation qu'il a reçue à l'activité professionnelle qu'il exerce, de sa taille à ses possibles lubies vestimentaires, des caractéristiques de sa pilosité à l'estimation de ses aptitudes intellectuelles, de son attractivité sexuelle à ses performances langagières [...]. Il faut, estime ici Lucien Mias, citer les travaux psychosociologiques méconnus du théoricien de l'intelligence Alfred Binet (1857-1911).
Cinq thématiques de recherche [...] peuvent être successivement repérées, explique-t-il : 1) les recherches élitistes au début - du XXe siècle -, sur la nature propre de l'Être-chef ; 2) les recherches situationnistes, vers 1930-1940, selon lesquelles le leadership est non l'apanage d'une personne mais la résultante d'une structuration particulière du groupe ; 3) les recherches interactionistes, dans les années 1950, qui étudient l'interdépendance entre la personnalité du leader et l'organisation du groupe - Bales illustrera cette tendance, qui note : « le leadership est une relation individuelle, relation volontairement acceptée par la personne influencée, relation dans laquelle le leader et le suiveur se stimulent mutuellement » Autres thématiques : 4) les recherches personnalistes, depuis 1960 et, avec l'éclosion du rogérisme [ndlr - issues de la non-directivité de Carl Rogers], la notion de leader/leadership s'efface au profit de celle du « pouvoir de la personne », de toute personne. La cinquième thématique, d'émanation militaire, serait une supercherie scientifique, dévolue à la manipulation mentale.
Aussi, le chef a-t-il progressivement quitté son casque à cornes pour arborer la casquette émaciée du conducteur d'hommes : le leader. Et le gérontologue de saluer l'identification que fait l'homme d'affaires Hervé Sérieyx des sept « inducteurs de progrès » : esprit de projet / de qualité / de technologie / de compétence / de flexibilité /de reconnaissance positive ou négative des efforts accomplis (cf. Changer le changement, ouvrage co-écrit avec Isabelle Orgogozo). Mais, trêve de fariboles : le leader de Lucien Mias existe seulement parce que les autres le veulent bien. De Gaulle tente sa chance, dans Le Fil de l'épée : « Fait affectif, suggestion, impression produite, sorte de sympathie inspirée aux autres, le prestige dépend d'un don élémentaire, d'une aptitude naturelle qui échappent à l'analyse. Le fait est que certains hommes répandent, pour ainsi dire de naissance, un fluide d'autorité dont on ne peut discerner au juste en quoi il consiste et dont même on s'étonne parfois tout en subissant ses effets. Il en va de cette matière comme de l'amour, qui ne s'explique point sans l'action d'un inexplicable charme.» Ce à quoi - d'après l'argumentaire du professeur de droit Denis Touret (Paris XII) -, Serge Moscovici oppose L'Âge des foules, titre inspiré des travaux du psychologue des foules Gustave Le Bon (1841-1931). Moscovici y lance que « les meneurs apparaissent comme une réponse à la misère psychique des masses ». Voilà qui rhabille les leaders pour l'hiver... Mias enfonce le clou : En somme, l'homme heureux n'aurait pas de leader.
Aujourd'hui, poursuit-il, le chef se défend de l'être, on ne l'admet qu'avec maintes nuances qui visent à souligner qu'il n'est en rien un potentat totalitaire, esclavagiste et opposé à tout dialogue. S'il commande, c'est uniquement parce que la situation ou l'institution l'exige ou parce qu'il est plus simple de s'adresser à un décideur unique ou, plus subtilement, parce que les autres ont exigé de lui qu'il assume un engagement de compétence dont ils ne se sentaient pas capables d'être responsables. Mias estime que rares sont désormais les patrons qui revendiquent de l'être. [...] Le temps est à la concertation, au consensus parfois, quelque peu mou, qui camoufle les lieux de conflits en espérant que toute crise explosive sera évitée. Apparemment, le leadership est partagé, distribué. Comme les bénéfices sont supposés l'être. De groupe d'innovation en cercle de qualité ou de progrès, chacun est invité à s'associer à l'oeuvre commune, à prendre part à la grande aventure de l'entreprise, à défendre la culture de la Maison, que menaceraient l'entropie ou des concurrents déloyaux.
Voilà qui, décidément, taille un superbe veston aux adeptes du discours melletonné. Et Mias fait mouche : Badges et t-shirts siglés, stratégies dites de communication, primes offertes aux mieux disants et au mieux vendants - cf. Stratégie de la récompense de Concetta Carestia Lanciaux -, assignation d'objectifs personnels et pratiques d'évaluation qui semblent accéder à la transparence, toute une panoplie participative est mise en oeuvre, plus ou moins inspirée par le fond anthropologique du « capital humain ». Ce qui a le don d'ulcérer les tenants d'un chef naturel, qui estiment que rien n'empêchera le Chef, naturellement fort, de l'être. Il devra simplement, en plus du charisme et de l'autorité naturels qu'il dégage, cultiver son ascendance par le biais de manipulations appropriées - c'est la leadertique, professe le médecin -. Le leader savant apparaît, expert en propagande et intoxication, spécialiste compétent d'un psychosociologie dure et aliénante qui s'efforce de soumettre l'autre sans que celui-ci en ait conscience ou, mieux, en le persuadant qu'il est libre et seul maître des choix qu'il effectue et des décisions qu'il prend. Le leader savant se veut ignoré, inaudible et invisible.
Par ailleurs, face à l'absence de modèles rigoureux, l'astrologie (!) serait de retour, où l'immatériel et l'occulte volent au secours de la rationalité dépassée. - Le - chef est à nouveau sous le signe des dieux [ndlr - anthropologie, quand tu nous tiens...].
Alors, qu'est-ce que le leadership doit incarner ? Une figure de la démocratie, pense Mias, où se conjuguent quatre présences : attention à soi et à l'autre, confiance dans nos capacités de poser et résoudre les problèmes de la vie solidaire, engagement véritable dans les processus de changement choisis et flexibles et, toujours, sens du service et du bien commun. Un rêve. Pourquoi pas ?
Peut-être, conclut le gérontologue, suffit-il [...] que le management déborde l'habituel clivage dualiste auquel il est le plus souvent réduit : centration sur des acteurs ou sur des décisions. Et s'ouvre, en une structure certes complexe, sur le pluralisme. A des moments, l'esprit du génial Karl Popper (1902-1994) semble planer...
Mais voyons : un gérontologue vous égratigne, leaders et autres grey panthers d'entreprise. Décideurs de tous les pays, unissez-vous !
[ Une vision optimiste et rigoureuse du management | image centrale (c) Fried.com | sept millions de seniors mobilisables à tout moment ] Read More
