Mon père. C'est maintenant à lui que je songe. Et pourquoi ? Je suis assis, là, je rembobine et me revois tout à l'heure en train de penser à lui. Et à ce que j'aime chez lui. Un rapport avec le leadership ? Oui et non. Une grappe de choses [1] me vient au sujet de mon père. Ce sont ses qualités qui viennent facilement. (Pour le leadership, on voit après.)
Ses qualités. (Oui.) Je hiérarchise tout ça, je fais des blocs. Et me dis : Qu'est-ce que j'aime le plus chez mon père ? C'est évident, ce sont ses qualités morales. Le primat ? Je le mets, j'admets, sur des choses qui touchent au caractère, à l'attitude, à l'éthique des gens (placement de soi dans le monde [2] et comportement). Et mon père, il a ça : il est fidèle, dévoué, confiant. Il est intelligent et il est là. Il connaît sa place : il sait ce qu'il a à faire. Il y a là un lien avec la sagesse et avec la connaissance de soi : pourquoi je suis là. Pourquoi je persévère aussi. En quoi j'ai confiance [3].
Ensuite ? Ensuite il y a les qualités émotionnelles. C'est-à-dire l'empathie, la finesse, la compréhension de l'autre, la capacité à rire avec autrui quand il rit ou à pleurer quand il souffre. Ma mère, par exemple, avait ça.
Je termine. Les qualités intellectuelles. C'est savoir bien y voir. C'est savoir cerner : savoir ce qui relève du détail (verticalité) ou - au contraire - du régime général, du système, de la grande mécanique, du vaste tissu des choses (horizontalité). Savoir switcher de l'un à l'autre [4] : détails ou bien globalité mobile (articulations).
Un, la morale. Voilà mon palmarès. Deux, la gentillesse [5]. Trois, le discernement intellectuel : la bonne focale, la juste appréciation des interconnexions, des répercussions, des lois de cause à effet. J'ajoute, si possible dans le temps (cf. scénarisations, comme en stratégie).
Est-ce que je vais loin en disant qu'un bon leader (fût-il - regardez - économique, émotionnel ou organisationnel), eh bien qu'un bon leader il a tout ça ? et dans cet ordre là ?
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[1] La grappe, c'est - à mes yeux - l'une des jolies trouvailles de la psychologie des profondeurs d'expression francophone. Vous savez ? Gilbert Durand ou Georges Romey. La grappe est, pour l'esprit humain, le mot qui désigne les paquets de neurones qui s'agglutinent autour d'une idée.
[2] Il y a toute une théma sur l'éthique... des affaires - look.
[5] Me revient une expression du dessinateur Paul Renaud - Finesse (prévenance) : capacité à ménager les susceptibilités.
[ Au sujet de la morale du leader, je vous mets le lien de la conversation de Voiture-réalité | photo, le travail sublime de Jon Madison | rouh, que c'est compliqué de taper avec un MacBook - Un avis là dessus ? ]
J'en vois deux. En ce moment, travail oblige, deux billets d'Absara.com me parlent. Je retourne à leurs idées, qui me sont utiles. Il y a GTE, avatar prêt à manger de Getting things done, et puis aussi les Démotivasinges. GTE, c'est ma cuisine mentale : c'est le restaurant imaginaire où je priorise... mes idées. Mes actions aussi (quand mon contexte le permet). Et Démotivasinges, c'est Dispersion, Faux-bond, Montée en charge et Sécheresse. En clair les périodes, les points de vigilance (stratégique et humaine) que j'anticipe pour les start-ups.
Alors quoi ?
Alors beaucoup. Beaucoup de choses sur le plan professionnel, forcément. Je travaille à présent au cœur de l'Europe, ce que l'auteure d'Histoire de Budapest appelle (pour réactivation) la Mitteleuropa. C'est pour moi un centre de vie. Un lieu qui pulse. Un pulsar balkano-danubien. Un volcan frais. Un... Waw! (cf. théma). Et là, tiens c'est marrant, un opérateur immobilier, spécialisé dans la négociation et le ré-aménagement d'immeubles professionnels, en clair S. (un Français), me montre à l'instant (ah, il s'en va) un truc propre à Budapest. Un plan. Plan de ré-aménagement d'un ensemble classé. Une rencontre entre la tradition féconde (bâtiment traditionnel) et la modernité... qui l'est tout autant. Féconde, ouverte et riche.
J'aime la France (évidemment). J'aime sa langue et sa culture. J'aime aussi le projet européen français, cette extraversion génétique. Tout ça je l'aime. Et en même temps j'aime le côté juvénile et ancien de Budapest. Vous savez ? Qui fait des remous. L'Europe des trente prochaines années, je la situe ici. Pourquoi ? Pourquoi pas.
Bien.
Qu'est-ce qui m'amène dans ce billet ? Deux choses encore. L'International church of Budapest (ICB - minisite direct et intelligent, bravo à Onestudio). Oui. L'ICB et son culte, là, ce matin. J'y vais, moyen convaincu, moyen ouvert. C'est loin de tout, à Óbuda. Et j'en tire de la paix, de ce culte. L'église a un positionnement particulier : fidéliser les résidents et, en même temps, accueillir les Budapestois de passage. Comme moi. En version anglophone. Et alors ? Après des semaines de doutes, de tristesse et de stress, je comprends une chose. C'est la vie spirituelle (quand elle est bonne) qui mène tout. S'ensuit la confiance. Donc la réussite, celle à long terme. Celle qui consiste à vivre en vrai, façon Jean10:10.
J'ai pleuré un bon tiers du culte, tiens.
(Soulagement.)
Je finis avec le leadership, histoire de boucler sur quelque chose de pro. (Avant ça, j'ajoute que la vraie Budapest m'est revenue : merci aux nombreux euro-, franco-, anthropophiles d'ici, je ferme la parenthèse). Alors, ok : leadership. Dites-moi comment c'est pour vous. Moi, les auteurs sur le leadership, j'en trouve rarement de bons [1]. Alors je me console, et je me récapitule soit les points saillants des modèles qui me semblent efficients. Soit je plonge le sujet dans mon quotidien. Dans ce que je ressens du travail.
Trois catégories me viennent.
Trois catégories de profils (ou de ressentis) du leader. Et peut-être trois architectures de jeux :
| leader économique, c'est celui qui vous envoie des signaux du type : C'est moi qui te paie ou te mets à la porte [2] ;
| leader technique : C'est moi qui t'aide ou t'alourdis les journées ;
| leader socio-émotionnel (psychologique) : C'est moi qui te motive ou te stresse dans ton confort, ton parcours, ton estime de toi.
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Pour quoi faire, hein ? Pourquoi promouvoir quelqu'un ? (Je vous pose la question.)
Regardons.
Le contexte ? Une croissanterie, à Toulouse. Et deux collègues d'une entreprise de services, qui commandent un café. Ils discutent :
- C'est vrai, quoi. Tu me dis leader, machin, etc. Mais moi, je me sens pas leader, tu vois ? Je suis pas leader. Non, ça, c'est pas pour moi, je te dis.
- Mais si !
- Mais non, je te dis !
Eeeeh oui. Diriger, c'est un levier de motivation en soi. C'est spécial. Certains leaders en tirent la substance, le suc motivationnel, la valorisation. (En même temps que les responsabilités, l'exposition, le risque - ça va avec.)
D'autres restent froids : pour eux, maîtriser l'univers connu comporte un plus grand sens. Partir à l'aventure ? Un tue-l'amour. Qui plus est dans une entreprise qui hésite à féliciter ses managers (souvent, ignore comment les sécuriser, les conforter, les renforcer positivement, façon Manager-Minute). Tout ça... fait peur.
Trop d'incertitudes. Manque de soutiens, manque de clarté cognitive. C'est un cauchemar, c'est fear factor.
Chef, moi ? Non merci. Expert à la rigueur. Valorisé par les collègues, capable de travailler hors du champ du boss, très bien. M'avancer ? semblait dire l'employé. Que nenni.
La faute à l'expectation : l'employé hésite sur les gratifications personnelles à tirer de tout ça [1].
Il connaît, en outre, les féroces remontées de bretelles [2] : son boss à lui les redoute. Et stresse [3] toutes ses équipes avec ça.
Be seeing you.
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[1] Relire Alain Fernandez, change manager convaincu (à raison) que ce qui rive ou bien motive un homme, c'est ce qu'il entrevoit des avancées (ou du recul) de sa carrière, de son salaire. J'ajoute à ça la catégorie sérénité (confort socio-émotionnel, pour les intimes). Cf. théma Paix ou Territoires.
[3] Cf. analyse du psychothérapeute et coach Marc Traverson.
[ Motivation - Un peu plus loin avec Victor Vroom et Frederick Herzberg | démotiver | ce qui ressort du terrain, c'est que les entreprises françaises pensent motiver (mettre en mouvement) quasi exclusivement par la promotion et/ou le salaire - dans les faits, ça dépend juste des gens | intéressant Robert Wesley B (merci Marc) | monter en hiérarchie, pour certains profils, c'est anxiogène | témoin avisé, le P'tit D, à la motivation ce que le gaz sarin serait à la diplomatie ] Read More
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« Un chef, ça rassure, ça oriente, ça tranche [...] Estimer qu'on pense uniquement quand il y a absence de chef est incompréhensible. »
Jean-Michel Aphatie, Le Grand Journal du 31 mars 2008
Un homme averti en vaut deux. C'est pareil pour une équipe ou une entreprise. Que font les entreprises pour prévoir les risques ? En tant que Toulousain, l'explosion d'AZF m'a fait pleurer. Et là, sept ans plus tard, je m'amuse, m'agace et m'interroge sur ce cas Société générale, plus léger [1], presqu'édifiant.
Mouais. Qu'en dire ?
Il y a, chez les 20-40 ans admirateurs de ce trader devenu célèbre, une solidarité générationnelle. Il personnifie - au moment où j'écris ces lignes - le bras d'honneur revanchard. Les générations X et Y le voient comme un formidable décullotage de l'establishment financier donc institutionnel. À travers ça, il y a la conquête momentanée d'un carré de pouvoir, d'une solidité professionnelle (en symétrique de la précarité), d'une reconnaissance des trentenaires, noyés dans la sur-représentation éco-démographique de la classe d'âge sexa. Un individualisme fou, une persévérance monstre, une intelligence pragmatique (la mètis) ont motivé le bonhomme pendant des mois, des mois, des mois.
Les sexagénaires ont mangé leur chapeau.
Et qu'est-ce que j'entends ce matin, sur Radio BFM ? Les propos de Philippe Tesler, directeur commercial d’Enablon, société de management du risque financier. Pour lui, c'est sûr, parmi les quatre types de risques [2], le facteur humain est le plus important.
C'est là que je veux vous emmener.
Qu'est-ce qu'un risque ? Mathématiquement, c'est ce que décrit l'outil Amdec : c'est un phénomène qui combine gravité (importance des dommages), probabilité (réalisme de la menace et de sa survenue possible), coût de la négligence (amplification des dégats si le phénomène progresse en zone grise, ignoré ou - pire - négligé voire laissé libre), à quoi j'ajoute l'effritement des défenses immunitaires (trop d'accidents à un même endroit sapent la confiance en soi et occasionnent beaucoup de travaux, c'est-à-dire beaucoup de vulnérabilité, beaucoup d'exposition pendant ce temps-là ; un phénomène qui enfonce toujours le même flanc peut créer la panique et même la « psychose », tellement consommatrice d'énergie et de lourdeurs diverses, tellement focalisée sur un aspect et négligeante des autres, alors exposés aussi, cf. le jeu d'échecs).
Quelque chose de grave, de très probable, de pernicieux si non-détecté à temps (synergie dévastatrice), de fragilisant s'il se produit et se reproduit encore, bref un tel risque est un cauchemar. Tout ça se calcule.
La particularité, quand on touche à l'humain (c'est-à-dire tout le temps, à quelque échelon que l'on soit), c'est qu'il est à l'origine, ou au contrôle, ou à la fin de la chaîne ou dans le champ d'impact (victime possible) du risque. Quelqu'un d'avisé dira que le fait humain est ici juge et partie : nous sommes dans la complexité, où l'humain influence l'humain, où l'humain envisage l'humain, où l'humain qui change évalue l'humain qui change aussi. Relativité ? Certes. Chaos ? Sûrement. Complexité ? À l'évidence.
C'est là qu'interviennent la modélisation et la logique floue, je veux parler de celle qui touche aux humains.
Celui qui envisage le risque comme quelque chose de compliqué (comprenez mécaniste, réductible à des processus statiques, décomposables, compréhensibles point par point) a toutes les chances de se planter.
Le risque est d'essence complexe : il est changeant. Il faut l'envisager comme un flux permanent de choses en interaction constante les unes avec les autres.
C'est pour ça qu'il faut modéliser les choses. Au lieu de les envisager à partir des origines (incertaines), il vaut mieux faire l'inverse : retrousser la question et se demander quels peuvent être les grands dommages. Quels qu'ils soient. Par familles (envisager une cartographie mentale). Par impacts. Chaque scénario-catastrophe reçoit une note-Amdec (un score). Filtrez l'ensemble aux 20/80, conservez le plus détonnant et accordez à chaque item les moyens préventifs (façon 5M : main-d'œuvre, méthodes - y compris novatrices -, machines, milieu physique, topographique et ergonomique, matières premières et intrants logistiques, management-motivation des troupes, management de la qualité en continu, etc.). Déclinez ces couples danger-moyens pour les tuer dans l'œuf dans un planning3QO2CP. Et branchez sur votre système de management des risques tout ce qui peut le rendre autonome et facilement évolutif : boucles, retours, moyens de rectification, de réactivité et de proactivité [3], pour prévoir... l'imprévisible (boîte à idées, téléphone sur site pour les signalements, etc.). Restez vigilant.
Nous parlons de systèmes vivants : là encore c'est l'eccéité qui prévaut.
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[1] Il y a deux écoles. Une école du péché (le fameux louper sa cible - moi je dis se prendre les pieds dans le tapis de ses courtes vues ou plus clairement se croûter la tronche - si on transcrit l'esprit du terme biblique hébreu) et puis ce que j'appelle l'école de la conséquence. Elles peuvent d'ailleurs s'interpénétrer. Dans le premier cas, l'éthique (placement de soi dans le monde, façon d'être et d'agir, style personnel) met l'accent sur l'intentionnalité. Désirer tuer est aussi important que le faire, ce qui s'interprète : bien sûr il vaut mieux désirer la chose que la faire, c'est plus anodin dans les faits, mais au plan de l'éthique, ça participe d'une même nécessité aiguë de réformer le cœur, l'intériorité, le rapport aux autres, la volonté de puissance, la place de soi et de son vis-à-vis : le prochain. (Approche du judaïsme, du bouddhisme et du christianisme.) Deuxième école : la conséquence prime sur l'intentionnalité. C'est celle que mon père m'a transmis. Il s'agit de relativiser les actes en fonction de leur gravité factuelle, de leurs conséquences. Le cœur ? Il apprend avec les erreurs : un cœur peut toujours se réformer. L'irréparable ? Non, il reste gravé dans le monde, qu'il casse et modifie. Avec mon père, quand j'étais petit, il y avait les petites bêtises, souvent faites par les enfants, souvent récupérables (par l'enfant lui-même, sous la supervision, le regard aimant et le discernement des parents, voire par les parents eux-mêmes, avec explications édifiantes). Et puis les grosses bêtises : les adultes, à des moments, commettent des actes engageants et définitifs. Ils peuvent, comble de la vie (en tant que pratique du libre arbitre et en tant que flux continu d'événements, d'opportunités), bref comble de la vie que de permettre sa suppression. Un adulte peut tuer. Avec ou sans malice (peu importe à la rigueur) : les conséquences sont à prendre au sérieux. Elles prévalent. En entreprise, pour autant, les choses sont plus ambivalentes : c'est souvent l'intentionnalité qu'il faut distinguer (récompenser ou recadrer). Pourquoi ? Parce que c'est un ressort motivationnel. La personne qui commet une grosse boulette doit juste être recadrée. Et remise en confiance. Si c'est un acte intentionnel, il faut sévir (d'un peu - clin d'œil du je suis pas dupe -, à beaucoup - bye bye, buddy). Voilà ce qui distingue la simple erreur (même à gros effets) de la faute. Voir théma, lire Hervé Gougeon. Eh oui, le manager a un rôle moralisateur (au sens d'agent de progression du collectif). Ceux qui l'oublient, et campent un management gagnant-gagnant, de négociations constantes, s'ouvrent à la dimension du jeu interpersonnel, du rapport de force, du clash, de la manip', de la recherche maladive de coopération conditionnelle (déséquilibre constant, angoisse). Un boss n'est pas un copain. Problème du management entre associés égalitaires. Qui fait quoi n'a pas de sens (qui fait quoi, on peut l'organiser en continu, et le coucher sur papier). Ce qui compte c'est : qui est le boss ? qui tranche ? qui endosse la responsabilité d'un échec ? qui encourage ? qui sanctionne ? qui a le discernement pour interpréter en live les conduites de ses collègues ? qui a les moyens de faire progresser humainement (intellectuellement, socioprofessionnellement, moralement) son équipe ? Un manager est toujours un leader, c'est pour ça que mon point de vue diverge de la distinction que font certaines écoles de management entre rôle de motivateur-dynamicien de groupe et rôle de chef, garant de la direction du navire et de l'équité des traitements. Le bon manager sait (doit) tout faire. J'ajoute qu'il doit savoir s'adapter, comme un bon généraliste, selon les profils qu'il a en face : c'est sa responsabilité. Revoir Paul Hersey et Kenneth Blanchard.
[2] Probablement les 4 risques classiques : risques naturels, risques technologiques, risques de guerre, risque de défaillance ou de malice humaines.
[ Une mission en qualité, à l'aéroport de Toulouse-Blagnac, m'a laissé une forte impression de distinction entre sécurité et sûreté | la sécurité, c'est la modélisation du risque enironnemental, matériel ou lié à la distraction humaine (un arbre tombe, une nuée d'oiseaux percute et brise une vitre, un ouvrier distrait introduit un mégot près du fuel) | l'absence de sécurité, c'est Tchernobyl : négligence et baisse biologique de l'attention des équipes de nuit (chute naturelle de la température interne du corps et relâchement consécutif de l'attention) - Samouraï !, auraient crié les enfants de Jodo | la sûreté, c'est autre chose, c'est la modélisation de la malice humaine, de la volonté de nuire (pulsions de mort, terrorisme, etc.) | l'absence de sûreté, c'est le Onze-septembre | ce qui est compliqué demande un effort d'atomisation, d'isolement des éléments, ce qui est complexe demande un effort de liaison, de recherche des finalités, des frictions, des relations interactives des phénomènes entre eux, donc d'amplification ou d'écho possibles (cf. larsens, en accoustique), bref d'augmentation vertigineuse des dégâts (cf. progression géométrique et non arithmétique, faite de simples ajouts) | revoir ici la distinction, par Blaise Pascal, entre esprit de géométrie et l'esprit de finesse | modéliser, c'est tout admettre, à plus ou moins tant de pourcents, c'est encore et surtout se mettre à la place de celui qui veut faire un maximum de dégâts et donc profiler tout ce qu'il peut avoir envie de produire comme effets | modéliser, c'est anticiper un impact, un résultat (et non des moyens, qui sont combinables, ré-arrangeables et infinis) ] Read More
Passer une année, c'est accueillir la vie : 2008 est là. Et c'est une belle venue. Ce sera mon année, celle des gens que j'aime, et puis l'année aussi d'Absara, de sa reconnaissance. 2008 sera aussi l'année sans Marcel. Mon grand-père était mon inspirateur, au même titre que les grands hommes de l'Antiquité ou du XXe siècle (visionnaires, mobilisateurs). Qu'est-ce qui m'a touché chez lui ? Tout. Son engagement titanesque, sa stature de bâtisseur, son autorité, son énergie, son bouillonnement d'idées. Et son affection bien sûr (nous étions très proches). Normal de voir, en novembre dernier, tous les officiels à ses obsèques. Plus étonnant : la foule de petites gens, terrassée par la nouvelle - Cet homme m'avait tellement aidé. Des anonymes...
Marcel avait la puissance (et l'influence) et le cœur.
Mais c'est du tribun que je veux vous parler aujourd'hui.
Qui en France, au XXe siècle, a su parler autant, aussi bien, de manière aussi inspirée ? Je me souviens des amorces de notes, sur papier volant, qu'il préparait avant un discours (il les laissait dans sa poche). Déferlaient alors le flot volcanique, magnétique, et l'empathie charnelle : cet homme était habité.
Qui savait attraper par les tripes [*] 45 000 âmes à la fois ? en direct ?
Marcel était un grand. Et la vraie vie c'est ça : c'est vibrer, c'est être. C'est incarner ses convictions.
C'est entraîner.
Viennent alors le fleuve. Et la construction.
God bless... __
[*] Rodez, place du foirail, septembre 1957. Discours de 4 heures de temps, face notamment aux factions poujadistes, pour l'occasion déculottées. Il faut aussi compter sur Saint-Brieuc en 1965-1966, toute la journée (vidé, aphone, Marcel Bruel a dit plus tard Si j'étais tombé dans le caniveau, je ne me serais pas relevé - imaginez la dépense nerveuse). Le préfet de l'époque a salué la prise en main de Marcel sur tous les paysans venus en découdre (barres de fer, etc.). S'ensuivra quelque chose de plus calme et d'ancré : la loi sur l'élevage de 1966.
Cet article et les mots-clés qui s'y rattachent sont (c) - Merci
Le groupe est un dos. Et le dos, en vrai, c'est une structure vertébrale. Le groupe évoque la chaîne vivante. Serpent dynamique et postural, où les cylindres osseux, solides, centraux et communicants, s'organisent dans la souplesse. Et la vibration coulée. Ils fabriquent le bon gainage au bon moment. Entre vertèbres, il y a comme un travail d'équipe.
Connaissez-vous des entreprises, des associations, des familles qui aient des lumbagos ou des scolioses ? J'en connais. Le rôle d'un ou plusieurs éléments-clés se brouille, se complique, se déplace. Et l'ensemble, alors, s'agite, compense et comble les trous fonctionnels. Là où le chef traditionnel (naturel) manque de structure et d'allant [1], ainsi que de projection dans le temps, le vide qu'il génère se remplit aussitôt : la nature a horreur des fonctions béantes. Une chaise se vide ? Elle excite aussitôt la convoitise. Ou l'appétit de choses pratiques, le vite-il-faut-faire-ci-et-ça. Tout territoire s'occupe, c'est un fondement : occupation du terrain et espérance de vie vont ensemble. Je vous renvoie à ma propre vision de l'Animus. Il y a là quelque chose d'anthropologique et de normal.
De sorte qu'une vertèbre rebelle, souvent alliée à d'autres [2], s'impose où manque une cheville ouvrière.
La torsion se dessine : faire le travail d'un autre est une usure, une dispersion des énergies, une (im)posture. La Gestaltest malade.
De sorte que le je-suis-qui (indépendamment du je-fais-quoi) doit se plonger dans la moëlle épinière. Il faut refonder la carte d'identité. Réaligner puis huiler la colonne passe par ça. Quel est mon sexe réel (structuration ou accueil des choses) ? mon rang de naissance (leadership dans quel domaine) ? mes fonctions symboliques (rôle naturel) ? mon périmètre d'action (prérogatives, permissions et restrictions, rétributions et mérites [3] en cas de victoire ou d'échec) ?
Tout ça se décrypte.
Tout ça se soigne.
Tout ça se travaille au calme. Avec discernement.
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[1] Dans beaucoup de cas, un manque évident de confiance en soi provient d'une intramotivation défaillante ou faible, elle-même assise sur une légitimité bancale, il y a comme une gêne à s'engager. Cette fragilité se cheville au plus intime de l'inconscient, à cause déjà du regard-empreinte. Toujours lui !
[3] Revoir les strokes et la valeur subjective que leur impact procure (valence).
[ Max Sandor, un dynamicien d'équipes qui se plonge dans les alignements énergétiques du groupe | relire Jacob Moreno, Alexandro Jodorowsky et Anne Ancelin Schützenberger | la confusion fait de l'Anima une caisse de résonnance, un facteur de douleurs | la juste définition des choses (Animus), au plus près des enracinements naturels, donne une structure saine et irriguée à la formation groupale, au système en place | Légitimité - Qui en veut aux couteaux Laguiole ? ] Read More
[ < 1e partie ] Toulouse [ Catégorie Absara-Divers | mots-clés, permalien, commentaires ]
Au revoir time management, vous pouvez désormais consulter ici la coupure du Journal des entreprises consacrée à l'optimisation du temps et à la mobilisation (motivation) des collaborateurs. L'exemple est concret.
Je passe au thème d'aujourd'hui : c'est d'un trentenaire que je compte vous parler, d'un trentenaire et de ses principes.
Il y a certes, parmi les dirigeants que je connais, quelques représentants des générations X et Y (je pense - côté Ville rose - à Anthony Colombon, David Fauthoux, Fabien Fromage, Priscilla Rozé-Pagès). Leur point commun ? Technicité, pragmatisme et ambition : ils sont tous, sur leur marché, porteurs de nouveauté. Le propre de ceux qui sont nés dans les années 1970, c'est peut-être l'envie de rupture, l'envie de changer les règles du jeu et d'apporter une patte. La technologie, la distance critique, la sortie complète des idéologies expliquent ça : avoir trente ans aujourd'hui, c'est souvent se débrouiller avec le monde, c'est habiter, donner une personnalité aux échanges, aux interactions, aux usages dudit monde - pour le changer.
Je passe à présent à celui qui nous intéresse aujourd'hui : Jean-Christophe Tortora. Ce patron de presse et de publicité né en 1976 parle, c'est fin 2006 lors d'une conférence en école de gestion, de ce qui dirige sa vie. J'y suis, je l'écoute. Et ce qui me frappe, c'est l'efficacité des valeurs déployées, ici de vrais moteurs.
Nous l'écoutons, il relate son parcours étudiant (plutôt ennuyeux) et revoit cette devise gravée sur sa tablette en cours. Il la consulte en permanence, comme un fétiche : Ose. C'est un principe directeur : oser apporte tout, oser ouvre les portes. Celui qui est légitime, c'est celui qui occupe un terrain : honneur aux audacieux, qui forcent la chance. Il y a là un côté grec, que j'aime.
Je me souviens d'un second principe. Alors que ses associés directs inaugurent au moment où il parle un restaurant à Londres (événement excitant et marquant), l'homme explique que ce qui motive sa présence parmi nous, c'est l'engagement sur la date qu'il a prise au tout départ pour la conférence. Je respecte l'engagement antérieur, commente-t-il.
Alors que dire ? C'est édifiant : à la fois rare et simple. Je décortique un peu. L'ambition, c'est la condition du succès (ambition couplée à la mètis, à la vitesse de déploiement et à la compétence technique). C'est une visée permanente, une exigence, un présupposé-moteur (cf. les incitateurs, ressorts de la dynamique psychique).
Il y a aussi le respect de la parole donnée. C'est le gage absolu d'être prévisible, lisible et fiable (cf. clarté cognitive). Dans les affaires, c'est LA condition : elle vous attache les collaborateurs et autorise les partenariats. Hors d'elle, point de salut : on reprochera toujours à celui qui déplace en permanence ses rendez-vous son incapacité à prioriser en amont, de même que son manque de tact [*].
Être intramotivé et fournir aux autres de la clarté dans ce qu'on fait et va faire, c'est précieux. Ajoutez-y - de mon point de vue - la passion qui touche au cœur (lire LeeAundra Temescu) et l'aspect « don de soi raisonnable » dont parle Christian Blachas, vous avez là un carré magique. Une formule vertueuse.
J'en termine et lance le sujet : connaissez-vous de bons leaders ?
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[*] J'avais un ami, pour qui le gros de l'intelligence humaine consistait à savoir ménager (respecter) les susceptibilités. Paul avait raison.
[ < 5e partie ] Psychanalyse et management [ 7e partie > ]
[ Exceptionnellement, cet article est (c) ]
Bien sûr que le management donne des territoires aux uns et aux autres. C'est même son propos central : il distribue le qui-fait-quoi et le en-cas-de-problème-c'est-Untel (un être concret ou alors symbolique - ex. : le Client, cf. Sam Walton) -qui-a-le-dernier-mot. S'ensuivent alors, de la part des managers, les renforcements positifs [1] en direction des collègues (récompenses, félicitations, gratifications - c'est-à-dire strokes positifs, reconnaissance de l'existence et de la valeur des contributeurs, sitôt qu'un succès individuel leur vient). Le management, s'il est bien fait, tranquillise les gens.
De quoi est-ce qu'il est fait ? Basiquement, de quelques ingrédients. Allons-y : il y a tout d'abord un ordre, même souple. Un ordre ? C'est un mode d'arbitrage, de régulation des conflits. Appelons ça une hiérarchie : un chef régule le caractère impétueux des individualismes personnels [2]. Il les transforme en collaborations suivies (animation des leviers individuels de motivation [3], vigilance, sanctions en cas de fautes - et non d'erreurs [4] -, félicitations aux moindres améliorations, je dis bien aux moindres, fourniture de visées claires, dans le temps [5], capacité à garder la barre en cas de crises). Il y a aussi des codes communicationnels, culturels : des règles (se dire bonjour ou non, etc.). Il y a - pour terminer - des principes ou, plus exactement, des normes : une règle invisible (tacite) fait que le collectif, animé par son chef, intègre ou exclut les nouveaux arrivants sur des critères moraux tant précis qu'arbitraires (propres au groupe, et par-là même typiques, étonnants). Ce qui se fait, ne se fait pas, etc. La facilité qu'il y a à introduire de nouvelles façons de voir (tendance néguentropique [6], attirance pour l'évolution). Et puis il y a cette gestion - correcte ou calamiteuse - de la horde.
Fig. 1 - Œdipe expliqué
Entrons dedans. Nous allons parler de sauvagerie humaine, telle que la décrit René Girard. Let's go, on le sait : les relations pseudo-familiales dans l'entreprise sont un leurre. Je connais des structures qui pensent que tout le monde est frère (ou sœur). L'entreprise est une utopie, un lieu-qui-n'est-pas-lieu, où tout le monde vit et régule les choses d'égal à égal. C'est terrible. Pourquoi ? Parce que l'absence de chef expose les calmes aux ambitieux. Si, en l'absence du marié, la mariée est à prendre - je parle là de pouvoir, de prérogatives -, il est fort à parier que les quarante violeurs (avec ou sans Ali baba) vont le faire de force. C'est le scénario de la guerre civile, autrement appelé guerre des petits chefs (leaders spontanés). Qui paie ? Le placide. Et le violent impose sa tyrannie.
Il faut donc un régulateur suprême, garant de la concorde. Beaucoup d'auteurs concèdent que c'est le fondement même du leadership : la capacité à incarner le rôle du je-tranche. C'est là l'invitation (l'ordre) à ce que chacun tienne son rang et jouisse de ce qu'il a [7], la liberté des uns se terminant, de fait, où commence celle des autres.
J'ai parlé de horde. Le concept est de Freud. Et il y a, outre l'utopie des frères, un autre scénario morbide. C'est celui du papa (ou de la maman). En incarnant une figure familiale, la personne référente risque de déclencher une tempête œdipienne. L'idée est simple : si je suis Papa (ou Maman), certains individus vint cristalliser à mon endroit un complexe (un complexus, un tissu vivant, une grappe, un ensemble mobile) de sentiments ambivalents. Tantôt l'amour, tantôt l'hostilité (rivalité, affirmation violente de soi, etc.). Et c'est à nouveau la passion, qui prépare la guerre.
Il y a des vraies familles (au sens du livret de famille) qui font le choix de clarifier tout ça, indépendamment ou non de leur rang de naissance. Ils caractérisent le qui-fait-quoi et neutralisent en amont l'utopie des frères et la fascination œdipienne. Il y en a d'autres, familles de sang ou non, qui tombent dedans comme dans un piège. Et c'est un jeu [8] : dynamique morbide.
Il faut du discernement. L'entreprise peut être un lieu de casse. Au lieu d'être un moyen matériel sain, je veux parler d'un attrape-sou. C'est bien dommage de risquer sa santé, son porte-monnaie, son estime de soi pour de l'idéalisme.
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Excellente année à vous !
Parfois c'est moyen, mais là c'est aigu : j'ai du mal à voir partir un article. Je veux dire faire l'effet goutte d'eau qui fait déborder, flouc : en fait écrire l'article qui, dans la page du blog, chasse le plus ancien. Vous savez ? Là, c'est "Innovation technologique et rapports de force (ITRF) - 4e partie" qui subit l'arrivée des présentes lignes, plus fraiches. Byebye "ITRF". Pourquoi je l'aime ? Parce qu'il condense des choses vitales. L'idée, c'est de le retrouver via le moteur :
Voilou.
Alors parlons de Charles "Tremendous" Jones aujourd'hui. Cet homme est un grand. Charlie T. Jones (look) est un des vingt meilleurs orateurs [1] du XXe siècle. Je crois que j'aime tout chez lui : le bonhomme et les idées. Et chez lui d'ailleurs, cet ensemble est un vrai tout. Que dire ? Deux grands trucs.
1. Sa notion d'aide est un simple et merveilleux moyen de déjouer le Triangle dramatique de Stephen B. Karpman, cette cochonnerie qui envenime les systèmes humains, les équipes. Récapitulons un peu : Karpman, l'ancien associé d'Eric Berne, identifie trois parties-prenantes infernales, c'est-à-dire trois individus ou trois institutions ou trois départements, ou trois parties de nous-mêmes (ça marche aussi à l'échelon individuel), qui jouent aux Indiens, aux cowboys et à la cavalerie. Les uns persécutent, les autres subissent, les derniers sauvent les seconds sans toujours leur demander leur avis. Ce type de jeu, tellement classique, est morbide, c'est-à-dire inconscient, fréquent, mangeur d'énergie, blessant et bloquant pour les vrais sentiments et le vrai bon travail (les résultats qui réjouissent et font avancer). Un vrai chantier. Protection, sabotage, souffrance : un cercle vicieux. Autre particularité : les rôles sont interchangeables, et c'est pour cela que ça vérouille la figure. Untel était Victime, voilà qu'il est maintenant Bourreau et son ancien persécuteur de geindre comme un bébé, c'en est trop, le Sauveur intervient et se fait Bourreau du méchant, qui à son tour pleure, etc. Eh bien Charlie "Tremendous" Jones a une solution. Quand quelqu'un vous demande de l'aide, accordez-lui UNE aide. C'est-à-dire quelque chose qui le dépanne et l'engage à la fois. Je prends un exemple : S'il te plait, dévisse-moi le bouchon du pot de moutarde. Là, vous dévissez en partie (juste avant le plouc libérateur) : c'est le demandeur qui termine le travail (- Plouc - Aah, j'y suis arrivé). Autre élément, et c'est Charlie qui fait comme ça, quelqu'un que vous aimez vous demande mille euros. Donnez-lui pile la moitié, son talent fera le reste. Le demandeur devient acteur. Et vous, vous restez juste un ami. Ou un collègue. Vous n'êtes ni sa maman, ni son papa. De plus, si la démarche est bonne, le coco trouve un succès mérité, et si c'est une entourloupe vous sauvez une partie de votre pécule (ou de votre énergie, ou de votre fierté ou, mieux, de votre réputation - cf. la précieuse image de marque). C'est simple et génial. Et si le demandeur se fait agressif (Dis donc, tu es gonflé, tu pourrais me donner ta femme et ton chien en plus), c'est qu'il joue. Involontairement, il est déjà Bourreau : laisse tomber j'ai envie d'dire.
Fig. 1 - Charlie T. Jones à la remise du prestigieux Cavett Award (2006)
2. Parlons d'une deuxième bonne pratique. Le Tremendous est quelqu'un de pragmatique, qui a su devenir millionnaire avec des principes centraux [2]. Dans son excellent La Vie est magnifique - A vous le leadership, il dit en page 25 [3] que son bureau d'assurances a adopté la formule SIB-KIS et l'a écrite sur tous les bulletins, l'a gravée dans tous les coeurs et en a fait un mode de vie. SIB-KIS est l'abréviation de "See it big - Keep it simple" (Vois-le en grand, garde-le simple). Eh bien moi, j'adore. Une envie de se dépasser, une belle clarté d'idées et un esprit de terrain, je dis que c'est génial.
Portez-vous bien - A bientôt.
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[1] C'est un magazine américain qui l'a désigné ainsi. Ah, les orateurs. Les orateurs et conférenciers-motivateurs, comme il en existe essentiellement aux Etats-Unis. Oui. Outre-Atlantique, la pratique protestante a fait naître des générations de pasteurs, de prédicateurs et de performers motivateurs très engagés, dynamiques et puissants. Certains sont chrétiens, d'autres sont agnostiques. Mmmh, majoritairement, ils sont chrétiens. Les Etats-Unis baignent dans cette pratique orale, dans ce corps à corps passionné, impactant, avec l'auditoire. Ils savent toucher le cerveau tout autant que les tripes et le coeur. Chez nous ? La plupart des prestations orales s'appuient sur un mauvais diaporama, sur des balbutiements intello-jargonnants. Et le corps, le corps - mes amis - n'y est pas.
[2] Tous ces leviers d'excellence, dans le monde de la performance humaine, sont souvent simples à comprendre. Ils se retiennent facilement et s'appliquent à merveille (sitôt neutralisée la fichue homéostasie des milieux complexes, milieux complexes tels que les équipes ou bien l'esprit humain). Ces outils-là, moi, je les nomme outils atomiques. Simples, petits, manipulables. Et surpuissants. Des exemples ? Eh bien le 2A, le 5C-4P, le 3QO2CP, l'Amdec, les matrices stratégiques. Cf. Outils atomiques.
[3] Un Monde différent, Itée - Editeur québécois, distribué en France par Librentreprise.com et Dilisco. C'est ici.
[ Définitives et magnifiques ressources par et sur Stephen B. Karpman (En) | sachez discerner qui manipule en vous cette fichue fibre de Sauveur | aide et christianisme, le point de vue de Sylvie Corman | tiens, c'est ma belle-mère il y a quelques jours qui m'a dit qu'en institution pour les personnes dépendantes, le terme d'aide avait disparu, l'on parle à présent d'accompagnement vers une autonomie, dans un projet, vers un mieux | saga Manip' | Le Tremendous, une interview, un palmarès inouï | le témoignage d'Og Mandino, l'auteur de The Greatest Salesman in the world ] Read More
[ << Permanence et changement - 9e partie ] Tire-bouchons - 10e partie [ Permanence et évolution - 11e partie >> ]
Les bouchons évoquent le pop d'une bouteille que l'on débouche. Et c'est sonore. Dans le registre des sonorités, c'est ausi le klaxon qui vient à l'esprit [*], car le bouchon, c'est le vilain tampon de voitures : honk honk, c'est une épreuve.
Pourquoi tant de mal ? Les voitures sont-elles condamnées à s'agglutiner sur la route ? Eh bien oui, si l'on en croit la théorie de la systémique. Pour rappel, un système c'est un ensemble de parties (d'éléments) qui ont leur comportement propre et leurs visées bien à elles (un intérêt - conscient ou non - à agir) et qui oeuvrent dans un ensemble équilibré (sinon, tout se défait). Cet ensemble vivant (changeant - des fois renforcé, des fois menacé), est lui aussi tendu vers une finalité particulière, souvent celle de sa propre survie. Les éléments, ce sont les voitures, l'ensemble, c'est la physionomie de circulation sur le réseau de tel segment de route à un moment donné. Et vous le savez comme moi, le système prend la modalité "bouchon" (la pire de toutes) sitôt qu'un ensemble précis de voitures (disons une majorité) décide d'accélérer. Résultat : l'on se retrouve vite bloqué par la voiture de devant (forcément) et c'est le début d'un bouchon, qui se répercute et contamine l'ensemble, souvent à grande échelle. C'est un fait : le comportement de plusieurs (ceux qui accélèrent) suscite une reconfiguration de l'ensemble, ici à la baisse (honk honk).
Alors oui il existe une illustration claire du concept de systémique : c'est quand le comportement d'une ou de plusieurs parties contamine l'ensemble que les parties forment entre elles. La tenue d'ensemble est conditionnée par la relation que les parties entretiennent entre elles (relation d'accélération, ici). Le fait de plusieurs affecte un ensemble : nous sommes typiquement dans la maille du tricot qui se défait, faute d'un seul accroc, ou de la tache d'encre qui se diffuse aussitôt et contamine la totalité d'une chemise.
Pour rappel, le tissu se dit en latin complexus. La systémique est bien une observation de la complexité, du comportement dynamique de ce grand tissu interrelationnel permanent (informations, affects, phénomènes physiques) qui nous baigne.
Nous sommes tous dans le même bain. Ouaip...
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[*] Un PNL-iste dirait que l'évocation d'un son, dans la tête, est une activation du Vakog (comprenez les 5 sens usuels), ici interne. Il s'agit de mémoire auditive.
[ La synergie d'après l'excellent Olivier Piazza | le Vakog de David Gordon | Un système, kesako ? | cartographier un environnement systémique (tous le sont) et modéliser ses évolutions grâce à des outils simples - le 3QO2CP, la sociométrie de Jacob Levy Moreno, la cartographie mentale de Tony Buzan, la matrice éthique (ici et là) | ce qui est complexe et ce qui est compliqué, grosse différence | le système, à vrai dire, est l'architecture parcourue de flux d'information et d'affects que composent entre elles des cellules individuelles | le système tient tant par la qualité des relations qui relient ses parties-prenantes (cf. acceptations réciproques, attestées - chez les humains - par la délivrance de strokes) que par la compatibilité des finalités privées avec la finalité d'ensemble (elles sont forcément différentes), ainsi émerge une espèce de police, de force de cohésion (homéostasie) qui garantit à l'ensemble sa bonne tenue, sans quoi l'individualisme généralisé fait voler l'ensemble en éclat, ce qui est de la perte d'énergie pure et simple | les choses ne tiennent ensemble (comme aimantées, comme aggrégées par sympathie, par affinités - en excluant d'ailleurs les éléments perturbateurs) que s'il y a : 1. reconnaissance - de chacun par chacun - de l'existence, des spécificités, du territoire et du projet de chaque individu membre (sinon, c'est le cancer ou la maladie auto-immune ou la guerre civile), 2. compatibilité de la visée individuelle avec la visée collective ; ce qui fait dire qu'une bonne équipe ou un bon corps social, c'est un ensemble de personnes reconnues (voire valorisées) pour leur spécificités et reconnues pour leur compatibilité d'esprit avec les vues d'ensemble, avec la philosophie (identité) collective | il y a le rituel de vérification de compatibilité de l'esprit du nouvel arrivant avec la visée que se donne le collectif, il y les rites d'échanges d'indices de reconnaissance (strokes), il y a les rites de pacification (réglage culturel de l'individualisme par rapport à un autre individualisme ou par rapport aux normes du collectif) et il y a l'attachement authentique (amitié, amour, passion) - tout cela forme le socius, le vivre-ensemble, tout cela prend une forme architecturale vivante qui tient par l'homéostasie ; l'homéostasie (force quasi magnétique) peut alors émerger et souder l'ensemble ; reste au leader d'animer, de rythmer cette vie-là, et d'y garantir la concorde en même temps | vaine pâture, illustration de ce qu'engendre - sur un collectif - l'égoïsme de court terme (à distinguer de l'autonomie, de l'assertivité ou de l'individualisme) ]
[ << Motiver par des ressorts bien précis | Différentes formes de pouvoir - 4e partie ] Prometeu Negro - 5e partie [ Management motivationnel et stratégie, les deux doigts de la main - 6e partie >> ]
Autorité, expertise, pouvoir, motivation
Bien sûr que votre autorité met les autres en mouvement (littéralement motive) : une théma sur l'autorité vous le prouve.
Partons pour l'Afrique, après quoi nous envisageons comment une simple bague mobilise [1] la trajectoire d'autrui, c'est parti.
En Afrique de l'ouest - le saviez-vous ? - les chefs traditionnels [2], qui rythment un réseau social gigantesque, portent des lunettes. Jour et nuit. Des lunettes noires. C'est parce que l'autorité (ici surnaturelle) leur vient des yeux : leurs yeux foudroient. C'est ce qu'on leur prête et c'est ce qu'ils entretiennent. L'autorité vient des yeux. Et l'autorité a un fondement surnaturel - un Occidental dirait irrationnel (ou inconscient). Quoi d'autre ? L'autorité est puissante et fragile : imaginez que le bonhomme perde un oeil, ou la vue. La castration est tout près.
Allons en Grèce à présent. L'Antiquité bat son plein : y foisonnent les histoires religieuses, qui vont devenir les grands mythes de nos civilisations. Vous vous souvenez tous du titan Prométhée, Celui-qui-a-un-temps-de-pensée-d'avance, qui joue avec les dieux. Il fait de l'intérêt pour l'homme, ce petit être fragile, le fondement de sa vie. Au risque de braver les lois célestes. Il blouse une première fois le panthéon, en redirigeant vers l'homme - et par astuce - les meilleures pièces de viande d'un sacrifice. Premier carton rouge. Et quand les divinités courroucées, Zeus en tête [3], décident de punir son indépendance d'esprit, il paie le prix fort. Rappelez-vous le rocher où il est enchaîné, et puis l'aigle. Cet affreux tortionnaire vient lui manger tous les matins... le foie. Qui repousse, évidemment. Le cercle est sans fin.
Heureusement, Hercule [4] décoche à cet oiseau de malheur une flèche mortelle. Bon débarras. Et que croyez-vous que Prométhé fasse ? Il prélève de la chaîne du supplice, enracinée dans le rocher, un anneau. Puis un morceau du rocher lui-même, qu'il enchasse dans l'anneau. Il se fait... une bague. Eh bien moi, il me semble que sa bague d'épreuve, sa bague de castration et de souffrance, c'est un attribut de pouvoir. Prométhée, conscient et plus que conscient, de la dispersion qu'il y a à vivre sans limites (les dieux - ici forces de la contingence - le lui ont bien rappelé), eh bien ce Prométhée aguerri sait à présent où sont ses limites, il sait où est son terrain de jeu concret. Et en connaisseur, il peut maintenant ruser de plus belle. Ou plutôt agir. Il est dans le long terme : sa trajectoire peut en amener plus d'un sur les chemins de la réalisation de quelque chose. Prométhée est un connaisseur, un ancien audacieux, un sûrement toujours-amoureux-de-l'homme et un être accompli. Je crois que sa bague, symbole de l'expérience (ici douloureuse) est un symbole d'autorité. Si Prométhée parle, il est crédible. Il est suivi. Il "fonctionne".
C'est sa bague qui nous le dit.
Alors, d'un côté les yeux (le pouvoir) et de l'autre la bague (l'expérience, le passage par le feu). Nous parlons d'autorité, je crois qu'une boucle est bouclée.
A vous : souhaitez-vous commenter ?
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[1] L'autorité c'est cela. C'est : 1. mobiliser les gens (suspendre le cours de ce qu'ils font et focaliser leur attention sur ce que vous faites ou dites), 2. les mettre en mouvement selon des ressorts qu'ils ont à l'intérieur d'eux-mêmes. Voyez donc.
[2] Au Burkina Faso, notamment.
[3] Le Zeus de Maurice Druon (1918 - ) est un manager hors pair. Regardez.
[4] Hercule, ce drôle de lateral thinker, qui vient astucieusement à bout de ses épreuves.
< Superbe Orfeu Negro (Marcel Camus, 1959), la musique
[ Profils de gens, chefs ou autres | l'autorité, c'est la signification (à distinguer de la démonstration réelle) d'un pouvoir, l'autorité est une symbolisation constante | bagues traditionnelles à la cire perdue | la bague des cardinaux, une autorité spirituelle, une actualisation de la fonction G (guidage, vision) du consultant Yves Enrègle | pour rappel, c'est le dieu Wotan qui dispose seulement d'un oeil, l'autre est crevé ]
[ Les intellectuels se mouillent - 4e partie ] Faire bouger une entreprise publique ? - 5e partie
Ah, l'entreprise publique ! Comment faire bouger la bête ? C'est la question qu'aborde un habitué du dialogue public-privé. Gilles Martin, HEC 1981, est consultant en management et amélioration de la performance. Son univers ? Celui des sphères publique et privée où, dans un cas comme dans l'autre, les paties-prenantes doutent de l'institution en général, tant dans sa mission (et dans ses moyens de réussite) que dans ses promesses de carrière et de bon traitement des ouailles. Bienvenue dans l'économie des années 2000 !
Pour ce blogueur participatif, il y a un chef d'entreprise publique qui a résolument voix au chapitre : c'est Jean-Paul Bailly. Ce patron des 280 000 employés [1] de la vénérable institution jaune et bleue incarne une percée dans l'univers réputé figé (à tort ou à raison) de la fonction publique.
Fig. 1 - Jean-Paul Bailly
La tactique du président de La Poste ? Comme dans tout système, un faisceau de lasers [2] qui pointe sur la masse protéïforme du milieu, de ses habitudes, de ses réactions et de ses attentes. Il anime cinq résolutions, cinq clés d'entrée, que je vous propose de découvrir ici.
Reparlons de Gilles Martin. Lisez donc sa contribution à la question Qu'est-ce qu'un bon manager ? Et puis ce qu'il pense de l'autorité, à la lumière du chantre du management "sans leadership", Ronald A. Heifetz. C'est là.
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[2] Traiter un problème en milieu complexe (vivant, changeant, interconnecté, soumis à des effets de seuil, de masse critique - voir ici), c'est certes : 1. coordonner simultanément plusieurs mesures différentes (en termes d'angles), mais aussi 2. écouter les soubressauts en direct (comme dans la dynamique de groupe), 3. modéliser toutes les étapes psychosociologiques du changement et s'y tenir au regard de ce qui se passe, 4. prévoir des plans de remplacement en permanence. Un peu comme dans une bataille militaire, où la poigne a pour puissants corollaires l'écoute attentive du terrain et la connaissance des hommes, ici et en face.
[ Image (c) Archquo, Nouvel Obs | Qu'est-ce que qu'un bon manager ? - proposition de synthèse | question que complète (et questionne malicieusement), avec son talent habituel, Alain Fernandez, versant management de projet | très chic | France telecom est peut-être le plus gros investisseur public en R&D ; quant à EDF-GDF, en pleine mutation, c'était - jusqu'à présent - le plus gros demandeur français de formations en management, informations tenues de deux experts (innovation industrielle & management) ] Read More
Intéressant. J'apprends dans Le Figaro que des apprentis managers de la prestigieuse HEC font un stage de commandement auprès de la fine fleur militaire française (école de Saint-Cyr). Ce qui me pousse à vous interroger. Dites-moi. Le leadership, pour vous, c'est essentiellement :
1. du commandement ?
2. du charisme ?
3. les deux ?
4. aucun des deux, c'est-à-dire autre chose ?
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[ Théma leadership | management et fermeté| modèle de meneur légitime et suivi | la validation likertienne, un mythe ? | management adaptatif (situationnel) | le bon manager | modèle du manager culturel | manager éthique, la saga | manager équilibré, garant à la fois des prérogatives (territoires et chaises de chacun) et du souffle vital issu du changement | le leader est plus qu'un animateur de ressources humaines (ce qui est déjà beaucoup), il est un personnage-clé du pouvoir, à l'aise avec la notion de hiérarchie, d'honneur et de persévérance (lire évidemment Taibi Kahler), il sait en outre arbitrer et déjouer les jeux de demande d'affection, de chantage ou d'hostilité larvée | testez et améliorez votre leadership ] Read More
[ << Flou comme la logique | Terra incognita | Un bon manager, proposition de synthèse ] Druon, la tête de lion et les puissants - suite
Le chef est l'animateur d'un collectif, l'administrateur des prérogatives de chacun, le gardien de valeurs constamment actualisées. La mythologie de Maurice Druon l'éclaire étonnamment bien.
Mais c'est incroyable : tous les étés (allez savoir pourquoi), je découvre une perle. Un bouquin jouissif. Il y a quelque dix ans, c'est Charles Bukowski qui inaugurait mon firmament [1]. Et c'était à la plage. La plage était fadasse. Buko ? Piquant, percussif, impactant. Il y eut ensuite les Beatniks, Ernst Jünger et tant d'autres [2]. Là, je découvre... Maurice Druon. Le père des Rois maudits. C'était à la maternité, il y a quelques jours. Estampillé Secours populaire, un stand de bouquins était là, sur la placette, devant l'hôpital. Je me suis dit : Tiens, les Mémoires de Zeus. De qui ? De Druon ? Allez, je prends. Cinquante centimes d'euros plus tard, j'ai fait : Ouah, la claque ! (Je contiens le récit, vous invitant à vous procurer cette merveille.) Et quelle surprise, quelle suprise mes aïeux. Saviez-vous que Druon approchait à merveille la logique floue ? et le leadership ?
Fig. 1 - Maurice Druon, dans son bel habit vert
Rappelons-nous. Le cerveau humain, fort prudent, indique un danger potentiel là où il n'y a que brumes. Pour lui, la vie s'approche avec retenue - lire le coup du parapluie. Laissons la parole à Druon, qui va loin : Le rire, de même que l'épouvante, explique son personnage de Zeus, naît de l'insolite, d'une rupture de rythme, d'une erreur dans l'agencement des nombres [ndlr - structures] de la nature ou de la pensée. Or l'épouvante vous vient lorsque vous vous sentez menacés par cette erreur. Qu'on vous montre un homme à tête de lion, vous voilà tout tremblants parce que vous redoutez le lion. Mais l'on vous présente un homme affublé d'une tête d'âne, vous allez être secoués de rire, parce que vous vous sentez plus forts que le derrière de l'âne, parce que l'insolite joue à votre profit.
Face à l'incertitude, il y a la tentation du repli, vers un système, vers un état mieux maîtrisé [3]. C'est la régression, c'est la peur, c'est l'homéostasie plombante. Sitôt que l'inconnu, ou plutôt l'inattendu, baisse la garde (se révèle juste grotesque), c'est le rire. Le rire comme un triomphe : le relâchement libère la tension. Voilà que revient la main rassurante de la maîtrise, la maîtrise de ce qui se passe. Une chape vient à nouveau coiffer les choses.
Il faut aussi lire ce que Druon fait dire à sa Thémis, cette fois-ci sur la dynamique de groupe (ici, la synergie) et sur la désignation d'un animateur et d'un gardien du système. Bref, d'un chef : Nos gestes seraient sans efficacité ni fruits s'ils n'étaient pas complémentaires, et si chacun de nous agissait sans se soucier ni s'aider des gestes du voisin. Or pour que nos gestes soient complémentaires, il faut qu'ils s'inscrivent dans un ensemble concertant, dans une ordonnance générale ; et pour qu'une telle ordonnance soit possible, il faut que nous reconnaissions une autorité qui la définisse et la fasse respecter ; il faut que nous nous dessaisissions tous d'une fraction de nos pouvoirs individuels de décider et d'agir, pouvoirs qui resteraient stériles si nous voulions les conserver entiers, afin de constituer un pouvoir directeur commun.
Question lucidité sur l'émergence des comportements groupaux, je dois dire que Druon rejoint le grand Girard.
Pour mieux pénétrer la rigueur observatrice de Druon, lisez donc comment Zeus remporte le pouvoir face à sa cousine Aphrodite ou son rival Prométhée. Passionnant.
Le chef ? Poséidon et Thémis en brossent le contre-portrait. A partir des écueils. Druon est fin psychologue, qui fait dire : Le plus riche [...] ne peut tirer sa fortune que du dépouillement des autres [...]. Le plus beau [...] est mal préparé pour penser à autrui, et juge des mérites sur l'adulation dont on l'entoure. Le plus sage peut manquer de décision pour imposer ses arrêts, car il comprend trop les raisons de chacun. Le plus fort, pour terminer, est enclin [...] à gouverner par contrainte sans entendre les raisons de personne. Résultat ? Un beau syndrôme Apollo en perspective : non pas le dieu, mais la navette.
Le riche possède ou convoite le territoire (les prérogatives) des uns et des autres. Il les spolie, les conduisant à la soif de vengeance et au complot. Le beau (narcissique) fonctionne à l'égo, en cela il loupe le bien-être collectif. Le sage, trop prudent, se focalise sur les gens et manque la nécessaire réalisation de quelque chose, la 'centration tâche'. Le fort, pour finir, fait cas de son désir et de son désir seulement. Son expertise le coupe des désirs des autres ('centration personnes'). A la clé : coup d'état violent.
Eh oui, la légitimité c'est tout un art.
Regardons ensemble, et terminons. Logique floue, tentation homéostatique, coopération, dynamique de groupe, autorité, animation managériale : tout y est. Druon, vous êtes un roi béni.
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[1] Avant Buko, il y avait K. W. Jeter, rejeton du grand Philip K. Dick.
[3] Cf. Perfectionnisme (besoin de clarté cognitive et recherche de félicitations, de strokes de satisfaction, bien documentés) et la croyance en la maîtrise, voire au progrès indéfini.
[ Ma formation | Paul Ricoeur et ceux qui lisent Kerouac (vidéo) | racines méditerranéennes du management - les très beaux masques | les qualités du manager | les qualités de son symétrique, le travailleur de sape | Druon, psychosociologue ? A l'évidence, et c'est ici ] Read More
Bien sûr que la capacité de chacun à se mobiliser [1] dépend de son environnement. Dans votre entreprise, quelles formes de commandement ont cours ? Comment les managers se comportent-ils ? Qu'est-ce qu'il est recommandé de voir en eux ? voire de suivre en exemple, quite à éluder les défauts les plus visibles ? C'est un vaste sujet, à cheval sur deux champs :
1. l'éthique (cartographier un environnement, de même que les assises dont il jouit et les seuils de bascule qui peuvent le voir changer de forme, identifier nos propres attentes et nous définir des caps au-delà desquels l'acceptation de travailler en l'état devient impossible),
2. le management (Qu'est-ce qui pousse les gens à obéir voire adhérer à des ordres et - plus généralement - à un projet commun ? Qu'est-ce que cela comble chez eux en termes d'attentes ? Plus généralement, sous quelles conditions faire adhérer chaque partie-prenante ?)
C'est aux Pays-Bas [2] qu'il faut se rendre aujourd'hui pour en apprendre un peu plus sur les modes d'administration du pouvoir. Ou plutôt sur les profils qui en sont à l'origine, profils dépendants d'une structure, d'une forme collective [3] qui soit les favorise (ex. l'armée renforce les profils de commandement) soit les freine. Les typologies de pouvoir ? Il y en a sept, envisagées dès les années 1960-1970 par le sociologue Mauk Mulder :
1. pouvoir de récompense et son corollaire 2. le pouvoir de coercition (punition),
3. pouvoir formel, fondé sur une position hiérarchique, qui devient 4. pouvoir légitime sitôt que les gens le vivent comme justifié,
5. pouvoir de référence (celui qui donne l'exemple et donne aux autres des envies d'imitation),
6. pouvoir d'expert (c'est clairement l'Obelix d'Yves Enrègle),
7. pouvoir de persuasion égalitaire, ce qui s'apparente au charisme librement exercé.
Plus que rôdés - j'en suis sûr - au management situationnel, vous pourrez privilégier tel ou tel style de pouvoir avec tel collaborateur.
Vous me le soufflerez en commentaire...
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[1] Une partie de la motivation est dite extinsèque, fonction du milieu plutôt que des ressorts individuels.
[ Image (c) Ukquad.com | intéressante, la synthèse de Catherine Dessinges sur Le Concept de pouvoir dans les organisations (pdf) | un cours à Sciences po | Max Weber (1864-1920), le sociologue du pouvoir institutionnel | pouvoir - un bon article sur Wikipedia | améliorer son leadership | envisager les territoires de chacun ] Read More
Deux modèles pour apprendre à mobiliser les hommes
Un collègue belge m'envoie par e-mail quelques ressources sur le management. Deux, précisément. Avant de vous les dévoiler, j'en profite pour rappeler que Le Manager minute de Kenneth Blanchard est, pour beaucoup, un référentiel idéal, tant pour débuter que pour perfectionner ses propres pratiques de management. J'adhère complètement.
Venons-en aux modèles annoncés.
1. Parlons tout d'abord de Richard Barrett, fondateur du centre international de ressources en management Values Centre. Il nous expose ses archétypes de dirigeants d'équipes : 1. le Jugulateur de crises, autoritaire, 2. le Communicant, à l'écoute, 3. le Manager, qui organise le travail et les ressources, 4. le Facilitateur, qui influence les parties-prenantes, 5. le Motivateur, qui inspire et donne envie, 6. le Mentor, véritable partenaire, 7. le Sage visionnaire, capable de tracer une voie.
Naturellement, cela rappelle les modèles de William Rockwell Torbert (cf. Magicien), de Don Edward Beck et de ses vMènes. De même que, versant francophone, les profils d'Yves Enrègle (voir notamment le Guide).
Que dire ? Panorama intéressant : à creuser.
2. Il y a ensuite Jim Collins. Cet ancien professeur de Stanford travaille désormais en tant que chercheur indépendant, sur la conduite des entreprises. Le gourou dit repérer les pratiques à succès pour en induire de grandes lois. Faites-vous en une idée claire. (Voir son fameux Volant).
[ Vidéo en ligne de Richard Barrett | Testez votre leadership | Ecoutez (mp3) Jim Collins ]
Les quatre dimensions du profilage ou comment créer vos propres questionnaires - 1e partie [ Satisfaire et frustrer, une synthèse - 2e partie >> ]
Le management (en particulier quand il s'agit de cartographier la motivation des équipes) utilise bon nombre de filtres : beaucoup de modèles détachent un profil sommaire de vos troupes, individu par individu.
Mais les quatre axes à retenir, selon moi, sont les suivants :
1. Motivation générale. Qu'est-ce qui motive la personne dans la vie [1], tout registre confondu ?
2. Champs professionnels [2] privilégiés. Aime-t-elle plutôt prévoir, analyser voire modéliser les choses, ou bien les lancer, ou encore les réaliser elle-même, ou bien les contrôler, voire les améliorer ? Aime-t-elle faire elle-même ou faire faire ? Est-ce vrai dans le domaine intellectuel (les idées), dans le domaine technique (les chiffres, les processus), dans le domaine opérationnel (les actes), dans le domaine humain (les échanges, les signes de reconnaissance, l'attachement) ? M'est avis que le modèle du psychanalyste Yves Enrègle [3], particulièrement simple, peut être d'un grand secours pour commencer large.
3. Leviers de motivation socio-émotionnels. Un gros morceau. Il s'agit là du programme individuel de la personne, de son style, de sa grille de lecture du monde [5], de ses valeurs [4], de ses penchants intrinsèques. Autant dire de sa personne, au sens le plus intime (et inconscient, voire réflexe) du terme. Un conseil ? Combinez puis synthétisez librement les modèles - particulièrement opérants - de l'Ennéagramme et de Taibi Kahler. Cela peut donner des choses du type : aime (et déteste manquer de) maîtrise intellectuelle, aime les défis personnels ou encore l'aide égalitaire aux autres (sur un mode adulte-adulte, voire - vitesse supérieure - gagnant-gagnant) ou bien affectionne le fait de materner. Quelques autres ? Aime se retrouver en soi-même au calme. Ou encore aime jouir de la vie, sans contrainte, à toute vitesse, en permanence. Et caetera.
4. Modes de leadership à privilégier. Il faut revenir au modèle [6] de Paul Hersey et Kenneth Blanchard : le management situationnel. Pour nous en parler, en trois mots, je redonne la parole à Christiane Grau et Alain Métral : 1. celui qui débute a grand besoin de directivité, 2. celui qui sait peu mais veut bien progresser doit se faire expliquer les choses (notamment par de la formation), 3. celui qui sait mais ne veut pas ou ne veut plus [7] doit être fidélisé (ré-engagé, au moyen d'objectifs négociés). Enfin, 4. : celui qui sait faire et qui a envie de faire doit être laissé en paix, vous intervenez auprès de lui seulement s'il le demande. Ceci étant dit, où en est chacun de vos collaborateurs ?
Récapitulons : qu'est-ce qui enthousiasme votre collaborateur ? Quels sont ses modes comportementaux privilégiés, au travail ? Quel est son profil socio-émotionnel ? Comment aime-t-il (et comment a-t-il besoin [8]) être ou d'être guidé ?
A vos neurones. A vos jambes aussi, car vous devrez parcourir les services, questionner les gens et peaufiner votre questionnaire au contact de minies-populations test. Voire d'experts. Mais c'est un autre débat...
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[1] Souvenez-vous de l'anecdote qu'Eric Berne rapporte de ces salariés qui, immergés dans leur entreprise, se sentent écrasés et cotonneux. Une fois au bowling, entre copains, ils rivalisent d'enthousiasme et d'énergie (cf. Des Jeux et des hommes). Il y a là détection d'un déclic motivationnel fort. En l'occurrence en dehors de l'entreprise.
[2] Il faut envisager ici quels penchants la personne affectionne, dans un contexte de travail (sous semie-contrainte). C'est le psychosociologue anglais Meredith Belbin (voir également ici), qu'il faut - pour le coup - distinguer. Avec lui, son cortège de Priseurs, Concepteurs, Experts, Organisateurs, Propulseurs, Perfectionneurs, Promoteurs, Coordonateurs et Soutiens : des rôles d'équipe - typés 'entreprise' -, potentiellement indépendants de ce que les gens aiment faire 'dans la vraie vie' (cf. [1]).
[3] D'après Yves Enrègle, les équipes se découpent en polarités de réalisation, de guidage, d'organisation et de mobilisation. C'est le Village gaulois (si !) - Détails ici.
[4] Mieux que tout autre modèle de communication, c'est la programmation neurolinguistique (PNL) qui cartographie le mieux les grilles de lecture que nous jetons sur le monde : les métaprogrammes (ou filtres cognitifs induisant une action). Cela confine, à mon sens, à de la philosophie, au sens le plus élevé du terme. (Note - Sur le fécond dialogue qui se produit entre sciences humaines et philosophie, la vision d'Emmanuel Ferraguti est exemplaire.) Quelques métaprogrammes ? Les consultants Christiane Grau et Alain Métral les indiquent clairement. Il y a (p. 79) : 1. l'orientation (je tends vers ; je me retire de), 2. l'opérateur modal (je peux faire ; je veux faire ; je dois faire), 3. la modalité d'implication (je prends la main ; les autres le feront), 4. cadre de référence (j'agis comme je veux ; j'agis en fonction des autres), 5. rapport au temps (j'accomplis un vieux rêve, produit dans le passé ; j'agis ici et maintenant, on verra bien ; j'ai des objectifs pour le futur, qui me poussent à agir), 6. base de motivation (je veux m'apanouir avant tout ; je veux influencer les choses et les gens ; je veux du lien avec certaines personnes et cheminer avec elles).
[5] Qu'est-ce qui, outre l'éthique (version systémique), analyse le mieux les points de tension entre nos valeurs, à l'oeuvre tant à l'intérieur de nous-mêmes (cf. seuils) qu'en friction avec l'extérieur ? Ma réponse ? Rien.
[6] Je reprends une note importante, sur la motivation. (La voici :) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ndlr - primat de la mâturité sur les motivations intrinsèques] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé 'à la hussarde' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les 'Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ?' et les 'Faites-moi une proposition !' on a - déjà - fait un grand pas.
[7] Voir Les objectifs sont des contrats entre humains. C'est par ici.
[8] Ce qui est souvent la même chose, étant entendu que vos managés attendent de vous une cohérence face à leur situation (cohérence = clarté cognitive, prévisibilité des choses).
Des gourous du management en prise avec notre banlieue ? C'est vrai sans l'être : il s'agit d'une figure de style. A aucun moment (hélas !) les Américains Paul Hersey ou Kenneth Blanchard, vénérables piliers de la psychosociologie appliquée, n'ont - à ma connaissance - développé d'axe en rapport avec la lamentable micro-guérilla à laquelle notre pays assiste, impuissant. Ce sont les travaux helvétiques de la formatrice en champ sanitaire et social Christiane Grau et du consultant en communication et en réinsertion professionnelle Alain Métral, tous deux rodés à la PNL 'de terrain', qu'il faut ici consulter. Tout d'abord, leur remarquable Aider à retrouver un emploi - La PNL au service de la réinsertion (résumé ici), est un chef d'oeuvre d'à-propos quant au coaching direct. (L'un des meilleurs ouvrages, selon moi, consacrés à la PNL). Ensuite, une synthèse tout à fait opportune du management situationnel de Hersey et Blanchard vient nous chatouiller les neurones. L'on trouve, parmi les schémas didactiques (p. 96), un tableau simple et précis. Quatre types de gens, nous disent Christiane Grau et Alain Métral. Ecoutons-les parler des politiques (ici interpersonnelles) à adopter selon les profils présents :
1. 'Ne sait pas, ne veut pas' | dirigez,
2. 'Ne sait pas, veut' | expliquez,
3. 'Sait, ne veut pas' | négociez,
4. 'Sait, veut' | déléguez.
Croyez-vous que les casseurs soient empathiquement conscients (cas 3.) qu'une société fonctionne sur une base de concorde sociale ? Je ne le crois pas. Du moins ne le touchent-ils pas du doigt. Une voiture est un petit morceau de cette concorde : brûlez-la et le contrat républicain prend un méchant coup de canif. Je préconise un retour à la case départ : diriger. Fermement. Le leadership (même politique) doit s'adapter. Il faut un capitaine (ici l'Etat) dans le navire. Reconduire une même politique de compassion larmoyante à travers les ans ? Je n'y crois pas. L'arbitrage est un incontournable de la préservation d'un climat sain. Certains d'entre nous parleraient volontiers de 'coup de pied au cul'. Oui. Parlons ici de stroke, cette formule d'analyse transactionnelle (AT) qui induit le salutaire Aimez-moi, frappez-moi, mais faites quelque chose. Une donnée basique. Un état anthropologique universel.
Terminons avec l'AT. L'on sait depuis Stephen Karpman, et son fameux Triangle dramatique, que les scenarii les pires sont souvent les plus simples. Jusqu'à quand l'Etat jouera-t-il le rôle du Sauveur de casseurs ? Jusqu'à quand sera-t-il dupe de ces bourreaux déguisés en Victimes ? Jusqu'à quand les vraies victimes accepteront-elles d'être prises pour des défouloirs sociologiques ?
Mes pensées chaleureuses aux personnes flouées par cette triste crise : courage, beaucoup de gens sont avec vous. Par le coeur...
[ Time magazine, Why France is different (En) | nécessité d'une concorde sociale, selon Baruch de Spinoza) | Le Triangle dramatique, structure systémique, Gestalt énergétique ou égrégore ? | villes, éthologie des territoires | Samedi dernier, un homme poignardé sur un banc, place Arnaud-Bernard à Toulouse, semble s'être vidé de son sang, quelqu'un a-t-il des nouvelles ? | changer la culture profonde de notre pays | diriger concrètement | retrouver un article ] Read More
Des gourous du management en prise avec notre banlieue ? C'est vrai sans l'être : il s'agit d'une figure de style. A aucun moment (hélas !) les Américains Paul Hersey ou Kenneth Blanchard, vénérables piliers de la psychosociologie appliquée, n'ont - à ma connaissance - développé d'axe en rapport avec la lamentable micro-guérilla à laquelle notre pays assiste, impuissant. Ce sont les travaux helvétiques de la formatrice en champ sanitaire et social Christiane Grau et du consultant en communication et en réinsertion professionnelle Alain Métral, tous deux rodés à la PNL 'de terrain', qu'il faut ici consulter. Tout d'abord, leur remarquable Aider à retrouver un emploi - La PNL au service de la réinsertion (résumé ici), est un chef d'oeuvre d'à-propos quant au coaching direct. (L'un des meilleurs ouvrages, selon moi, consacrés à la PNL). Ensuite, une synthèse tout à fait opportune du management situationnel de Hersey et Blanchard vient nous chatouiller les neurones. L'on trouve, parmi les schémas didactiques (p. 96), un tableau simple et précis. Quatre types de gens, nous disent Christiane Grau et Alain Métral. Ecoutons-les parler des politiques (ici interpersonnelles) à adopter selon les profils présents :
1. 'Ne sait pas, ne veut pas' | dirigez,
2. 'Ne sait pas, veut' | expliquez,
3. 'Sait, ne veut pas' | négociez,
4. 'Sait, veut' | déléguez.
Croyez-vous que les casseurs soient empathiquement conscients (cas 3.) qu'une société fonctionne sur une base de concorde sociale ? Je ne le crois pas. Du moins ne le touchent-ils pas du doigt. Une voiture est un petit morceau de cette concorde : brûlez-la et le contrat républicain prend un méchant coup de canif. Je préconise un retour à la case départ : diriger. Fermement. Le leadership (même politique) doit s'adapter. Il faut un capitaine (ici l'Etat) dans le navire. Reconduire une même politique de compassion larmoyante à travers les ans ? Je n'y crois pas. L'arbitrage est un incontournable de la préservation d'un climat sain. Certains d'entre nous parleraient volontiers de 'coup de pied au cul'. Oui. Parlons ici de stroke, cette formule d'analyse transactionnelle (AT) qui induit le salutaire Aimez-moi, frappez-moi, mais faites quelque chose. Une donnée basique. Un état anthropologique universel.
Terminons avec l'AT. L'on sait depuis Stephen Karpman, et son fameux Triangle dramatique, que les scenarii les pires sont souvent les plus simples. Jusqu'à quand l'Etat jouera-t-il le rôle du Sauveur de casseurs ? Jusqu'à quand sera-t-il dupe de ces bourreaux déguisés en Victimes ? Jusqu'à quand les vraies victimes accepteront-elles d'être prises pour des défouloirs sociologiques ?
Mes pensées chaleureuses aux personnes flouées par cette triste crise : courage, beaucoup de gens sont avec vous. Par le coeur...
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Avertissement : les interventions de mon interlocuteur sont fondées sur le programme écrit du module de management de la prestigieuse AirBusiness Academy. Je vous encourage, naturellement, à le consulter [En]. Par ailleurs, les notes et remarques que j'articule autour de son propos sont de mon fait exclusif. Excellente lecture à vous.
Aujourd'hui, ce n'est pas moi qui écris (je commente seulement). Je me laisse porter par quelqu'un qui est en prise particulièrement étroite avec le management : la qualité de cet article n'en sera que plus assise. J'accueille, comme le rugirait Thierry Ardisson, monsieur Bruno Kahne. Les lecteurs d'Absara.com le connaissent déjà : il est responsable d'une grosse unité de formation en performance humaine. Son quartier général ? AirBusiness Academy, centre de formation voué au personnel et aux parties-prenantes d'Airbus. Alors, le management, ça se 'fabrique' plutôt avec une carotte ou avec un bâton ?
Le management collectif [1] à succès, estime Bruno Kahne, repose sur la capacité à construire, au sein d'un cadre réglementaire connu et accepté de tous, une atmosphère motivante, dans laquelle l'autorité peut - tout à fait - avoir un sens. Qu'est-ce à dire ? Décortiquons cela ensemble.
La mission numéro un d'un manager, prévient l'expert en management, est de garantir un climat sûr [2], capable de susciter confiance, communication, créativité et prise calculée de risques. L'idée, pour un collaborateur fraîchement embauché, étant - par exemple - de se sentir suffisamment en confiance (cf. deuxième étage de la pyramide de Maslow) pour se saisir de ses nouvelles tâches. Logique : je m'investis à un niveau supérieur d'énergie si et seulement si mes besoins de base sont garantis [3].
Ensuite, le manager doit être une véritable locomotive. A travers la permanente montée en charge du travail, du stress, des délais écourtés, des défis et des doutes, tout collaborateur perd son énergie. Notre consultant en performance humaine rappelle à quel point le manager est une batterie électrique. Un mobilisateur [4] de vitalité, à même de 'contaminer' tout le groupe.
Le troisième impératif du manager est d'ouvrir constamment de nouvelles perspectives, d'amener de nouvelles conquêtes, de nouvelles découvertes. Le but du travail : s'approprier de nouveaux angles mentaux. Un individu qui ne progresse pas, résume Bruno Kahne, régresse automatiquement. Tâche au manager de hisser le collectif au-dessus de lui-même. Le moteur du groupe ? L'amélioration continue. Carotte pour certains (cf. le Travaillomane de Taibi Kahler ou le Numéro un de l'Ennéagramme). Et bâton pour d'autres, plus placides. Tout est affaire de motivations internes : c'est - entre autres - la valence (valeur subjective accordée à un phénomène ou une tendance) qui parle le mieux de ce qui, intrinsèquement, motive les gens.
Revenons-en à cette histoire d'autorité.
Bruno Kahne est clair : la mission d'un manager (appelons cela un art) consiste également à tout déployer pour sanctionner sans agression, sans condamner, tout collaborateur qui - pour une mauvaise raison - outrepasserait les règles. Ce qui revient à créer les conditions d'un milieu serein, donc profitable à tous. Le réglement se fait garde-fou. La structure préserve l'harmonie du chaos de la discorde. Objectif : remplacer le leadership spontané par une vraie politique crédible, saine et équitable (cf. promotion au mérite, notamment) [5].
Reprenons - Ce qui fait les qualités les plus évidentes du manager :
1. l'apaisement du cadre de travail,
2. l'épanchement d'énergie,
3. la volonté d'améliorer les choses en continu,
4. l'arbitrage impartial, à visée d'équité, de cohésion.
Voilà une vision volontariste du management : je souscris pleinement, point par point.
Prenez tous soin de vous - Excellent week-end !
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[1] Par opposition à la relation, si particulière, que l'on trouve dans le coaching.
[2] De même que la nature a horreur du vide, le groupe a horreur des surprises, qu'il envisage toujours comme mauvaises.
[3] Une métaphore : je monte sitôt que les barreaux inférieurs de l'échelle sont solides.
[4] Voir ici le parallèle avec les types d'orateurs, d'après la spécialiste américaine en prise de parole LeeAundra Temescu. Par ailleurs, la mobilisation est un des concepts mis en lumière par le très accessible Yves Enrègle, en dynamique de groupe.
Cadeau, vous héritez d'une équipe ! - 1e partie [ L'entreprise s'invite à l'armée - 2e partie >> ]
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Nous l'avons vu : manager des hommes est chose ardue. Vous récupérez une équipe, jadis recrutée, formée, managée par un(e) autre ? Gare et re-gare : il y a des règles à respecter. Elles dépendent essentiellement des habitudes, des traces que votre aîné(e) a laissées chez vos nouveaux collaborateurs. Les très bonnes traces, comme les mauvaises [1].
Si votre fonction exige une exemplarité, un charisme magnétique et un leadership bien trempé (bref, une mise en avant très forte), j'ai un conseil à vous donner. Renseignez-vous sur le style (ou - mieux - les styles) de votre prédécesseur. Les résultats de vos actions peuvent, en effet, varier du tout au tout. Vous pouvez faire un four calamiteux comme exceller, tel un nouvel Alexandre.
En clair, quatre cas de figure apparaissent. Vous succédez à quelqu'un dont le management était :
1. plutôt entré sur la personne,
2. plutôt centré sur la tâche.
Vous avez logiquement quatre grands types de profils. Les voici, selon ma terminologie personnelle :
Exigeant | intérêt pour les gens | directif
Autoritaire | intérêt pour les tâches | directif
Humaniste | intérêt pour les gens | souple
Intellectuel | intérêt pour les tâches | souple
Le management situationnel étant, pour paraphraser Paul Hersey et Kenneth Blanchard, un recours à quatre styles différents, en fonction des impératifs de la situation. Vous me suivez ?
Voici maintenant ce que je vous recommande :
Contexte historique Exigeant [2] | soyez Autoritaire au début puis progressivement Exigeant
Contexte Autoritaire | soyez Autoritaire au début, puis situationnel (diversifié), en fonction des profils que vous managez
Humaniste | Exigeant au début, situationnel ensuite
Intellectuel | Exigeant au début, situationnel ensuite
Tout cela a un sens. Quand vous héritez d'un groupe à motiver (doté d'une culture), il faut impérativement profiter de l'effet de surprise que vous provoquez. Votre entrée en scène doit servir à asseoir votre autorité, votre capacité à mener des actions. A la suite de quoi, vous pouvez (devez ! - sauf culture 'Autoritaire' institutionnelle) à la fois dessérer l'étau et adapter votre style : 1. au degré de maturité de chaque managé (ordonner au débutant, convaincre l'habitué, faire participer le chevronné, déléguer à l'expert), 2. au profil motivationnel de chacun. Dans le second cas, c'est certainement Taibi Kahler qu'il faut re-convoquer.
Sachez donc valoriser le cérébral pour les résultats concrets qu'il apporte, montrez au sentimental empathique à quel point ses émotions chaleureuses (bien canalisées) donnent des couleurs au groupe, donnez des ordres clairs au rêveur perdu dans son 'cosmos' puis laissez-le trouver en lui les ressources intimes dont tout le monde a besoin pour cette mission délicate, lâchez le battant-fonceur sur de nouveaux défis excitants pleins d'adrénaline, de muscle et de 'gnaque', reconnaissez la fiabilité du loyal-idéaliste et faites remarquer à quel point ses principes rigoureux apportent un cadre salutaire au projet, enfin, stimulez ce profil 'enfantin' spontané, bourré d'énergie, d'idées, d'enthousiasme : mobilisez sa créativité sur des processus qui le demandent. Travaillomane (25% des effectifs en moyenne, d'après Gérard Colignon, voir également ici), Empathique (30%), Rêveur (10%), Promoteur (5%), Persévérant (10%), Rebelle (20%). Tout y est.
Dernier point : c'est l'excellent Management, paru aux editions Pearson education, qui me permet de conclure. Pour cette somme synthétique (très claire), l'intelligence émotionnelle du manager comporte tout un faisceau de qualités précieuses [3] :
1. la conscience de soi,
2. la maîtrise de soi,
3. la motivation,
4. l'empathie,
5. l'aptitude aux relations sociales.
A quoi le test chouchou des cabinets de ressources humaines de la planète, le fameux Big Five, ajoute : 6. l'amabilité, 7. la rigueur (application sur une tâche), 8. l'ouverture à l'expérience.
Un beau programme : du pain sur la planche, n'est-ce pas ? (Mmh, cette équipe, vous la voulez toujours ??)
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[1] Est bon tout management qui produit des fruits. Bref, qui motive les collaborateurs : 1. sens de l'équité (je récompense les méritants, je protège les faibles des forts, j'adapte la ' sévérité ' des arbitrages à la capacité de chacun), 2. leadership et charisme (je sais conduire des hommes, proposer des actions, séduire et fasciner les troupes), 3. personnalisation des signes de reconnaissance, 4. aptitude à la dynamique de groupe (voir ici) - je sais associer les bonnes forces entre elles, au bon endroit, au bon moment), 5. relationnel facile, écoute attentive, 'sixième sens' à fleur de peau, 6. exemplarité absolue.
[2] Vous l'avez compris : c'est bien de culture que nous parlons.
[3] Finalement beaucoup plus comportementales (relationnelles) que rationnelles.
[ Images (c) Netsoc.tcd.ie, Cdpdj.qc.ca & Pearson education | profils de dynamique de groupe | management | Absara.com et la motivation | je vous recommande en outre les ressources de la barre latérale ~ management | ~ motivation ]
Le management a l'âge de ses artères - 1e partie [ 2015, une modélisation des départs en retraite - 2e partie >> ]
Le management, en Europe, est affaire de cheveux gris. Le papy boom ? Une génération sur-représentée : le sang neuf peine à pousser. Eh oui : les postes jadis occupés par des séniors sont de plus en plus vacants, voire gelés, laissant aux galériens restants le soin de ramer davantage pour le même salaire. Conjoncture oblige, l'embauche tire la langue. De sorte que place en or rime avec sénior. Parlons management avec, justement, le gérontologue Pierre Mias. Sa devise ? La géronto englobe tout ! Sur son site, distingué il y a trois ans par l'hebdomadaire Impact médecin, l'éminent spécialiste livre son mémorandum sur le pouvoir.
La notion de chef, au sens fort du terme, vient du passé. Et pour Lucien Mias, c'est la psychosociologie qui aide à découvrir la clé de sa réussite, lui qui semble tout droit désigné par la Providence. Le chef est un homme exceptionnel [ndlr - l'excellent Yves Enrègle apporte un éclairage lumineux sur le chef, dans la lignée des travaux du mythologue Georges Dumézil]. Le chef intrigue les philosophes. Déjà Platon s'y était intéressé, rappelle le médecin : dans La République, qu'il écrivit dans les années 380, il traite du gardien de la cité qu'il veut « philosophe, irascible et fort ». Bref, un personnage éclairé quoiqu'impétueux. Il faudra attendre 1513 pour que Machiavel l'envisage comme un « fin stratège et retors ». La manipulation florentine trouve là son chantre définitif. De cet individu influent, qui l'est parce qu'il détient, sort une autorité rythmée par cinq modes d'actions [...] : récompense, punition, légitimité, identification, compétence. Le chef est un objet de science, chez qui - au XXe siècle - tout a été scruté : de l'éducation qu'il a reçue à l'activité professionnelle qu'il exerce, de sa taille à ses possibles lubies vestimentaires, des caractéristiques de sa pilosité à l'estimation de ses aptitudes intellectuelles, de son attractivité sexuelle à ses performances langagières [...]. Il faut, estime ici Lucien Mias, citer les travaux psychosociologiques méconnus du théoricien de l'intelligence Alfred Binet (1857-1911).
Cinq thématiques de recherche [...] peuvent être successivement repérées, explique-t-il : 1) les recherches élitistes au début - du XXe siècle -, sur la nature propre de l'Être-chef ; 2) les recherches situationnistes, vers 1930-1940, selon lesquelles le leadership est non l'apanage d'une personne mais la résultante d'une structuration particulière du groupe ; 3) les recherches interactionistes, dans les années 1950, qui étudient l'interdépendance entre la personnalité du leader et l'organisation du groupe - Bales illustrera cette tendance, qui note : « le leadership est une relation individuelle, relation volontairement acceptée par la personne influencée, relation dans laquelle le leader et le suiveur se stimulent mutuellement » Autres thématiques : 4) les recherches personnalistes, depuis 1960 et, avec l'éclosion du rogérisme [ndlr - issues de la non-directivité de Carl Rogers], la notion de leader/leadership s'efface au profit de celle du « pouvoir de la personne », de toute personne. La cinquième thématique, d'émanation militaire, serait une supercherie scientifique, dévolue à la manipulation mentale.
Aussi, le chef a-t-il progressivement quitté son casque à cornes pour arborer la casquette émaciée du conducteur d'hommes : le leader. Et le gérontologue de saluer l'identification que fait l'homme d'affaires Hervé Sérieyx des sept « inducteurs de progrès » : esprit de projet / de qualité / de technologie / de compétence / de flexibilité /de reconnaissance positive ou négative des efforts accomplis (cf. Changer le changement, ouvrage co-écrit avec Isabelle Orgogozo). Mais, trêve de fariboles : le leader de Lucien Mias existe seulement parce que les autres le veulent bien. De Gaulle tente sa chance, dans Le Fil de l'épée : « Fait affectif, suggestion, impression produite, sorte de sympathie inspirée aux autres, le prestige dépend d'un don élémentaire, d'une aptitude naturelle qui échappent à l'analyse. Le fait est que certains hommes répandent, pour ainsi dire de naissance, un fluide d'autorité dont on ne peut discerner au juste en quoi il consiste et dont même on s'étonne parfois tout en subissant ses effets. Il en va de cette matière comme de l'amour, qui ne s'explique point sans l'action d'un inexplicable charme.» Ce à quoi - d'après l'argumentaire du professeur de droit Denis Touret (Paris XII) -, Serge Moscovici oppose L'Âge des foules, titre inspiré des travaux du psychologue des foules Gustave Le Bon (1841-1931). Moscovici y lance que « les meneurs apparaissent comme une réponse à la misère psychique des masses ». Voilà qui rhabille les leaders pour l'hiver... Mias enfonce le clou : En somme, l'homme heureux n'aurait pas de leader.
Aujourd'hui, poursuit-il, le chef se défend de l'être, on ne l'admet qu'avec maintes nuances qui visent à souligner qu'il n'est en rien un potentat totalitaire, esclavagiste et opposé à tout dialogue. S'il commande, c'est uniquement parce que la situation ou l'institution l'exige ou parce qu'il est plus simple de s'adresser à un décideur unique ou, plus subtilement, parce que les autres ont exigé de lui qu'il assume un engagement de compétence dont ils ne se sentaient pas capables d'être responsables. Mias estime que rares sont désormais les patrons qui revendiquent de l'être. [...] Le temps est à la concertation, au consensus parfois, quelque peu mou, qui camoufle les lieux de conflits en espérant que toute crise explosive sera évitée. Apparemment, le leadership est partagé, distribué. Comme les bénéfices sont supposés l'être. De groupe d'innovation en cercle de qualité ou de progrès, chacun est invité à s'associer à l'oeuvre commune, à prendre part à la grande aventure de l'entreprise, à défendre la culture de la Maison, que menaceraient l'entropie ou des concurrents déloyaux.
Voilà qui, décidément, taille un superbe veston aux adeptes du discours melletonné. Et Mias fait mouche : Badges et t-shirts siglés, stratégies dites de communication, primes offertes aux mieux disants et au mieux vendants - cf. Stratégie de la récompense de Concetta Carestia Lanciaux -, assignation d'objectifs personnels et pratiques d'évaluation qui semblent accéder à la transparence, toute une panoplie participative est mise en oeuvre, plus ou moins inspirée par le fond anthropologique du « capital humain ». Ce qui a le don d'ulcérer les tenants d'un chef naturel, qui estiment que rien n'empêchera le Chef, naturellement fort, de l'être. Il devra simplement, en plus du charisme et de l'autorité naturels qu'il dégage, cultiver son ascendance par le biais de manipulations appropriées - c'est la leadertique, professe le médecin -. Le leader savant apparaît, expert en propagande et intoxication, spécialiste compétent d'un psychosociologie dure et aliénante qui s'efforce de soumettre l'autre sans que celui-ci en ait conscience ou, mieux, en le persuadant qu'il est libre et seul maître des choix qu'il effectue et des décisions qu'il prend. Le leader savant se veut ignoré, inaudible et invisible.
Par ailleurs, face à l'absence de modèles rigoureux, l'astrologie (!) serait de retour, où l'immatériel et l'occulte volent au secours de la rationalité dépassée. - Le - chef est à nouveau sous le signe des dieux [ndlr - anthropologie, quand tu nous tiens...].
Alors, qu'est-ce que le leadership doit incarner ? Une figure de la démocratie, pense Mias, où se conjuguent quatre présences : attention à soi et à l'autre, confiance dans nos capacités de poser et résoudre les problèmes de la vie solidaire, engagement véritable dans les processus de changement choisis et flexibles et, toujours, sens du service et du bien commun. Un rêve. Pourquoi pas ?
Peut-être, conclut le gérontologue, suffit-il [...] que le management déborde l'habituel clivage dualiste auquel il est le plus souvent réduit : centration sur des acteurs ou sur des décisions. Et s'ouvre, en une structure certes complexe, sur le pluralisme. A des moments, l'esprit du génial Karl Popper (1902-1994) semble planer...
Mais voyons : un gérontologue vous égratigne, leaders et autres grey panthers d'entreprise. Décideurs de tous les pays, unissez-vous !
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Apologie de la souplesse
Je suis motivé par ce qui me procure des strokes. Le constat est là. Mais Kenneth Blanchard, le père du Manager minute, est aussi à l'origine d'un management particulier, comprenez une façon de motiver les gens pour qu'ils se surpassent et aident l'entreprise à faire au mieux. Quel est ce management ? En quoi motive-t-il les gens ?
Bref rappel : dans les années 1970, Robert R. Blake(1) et Jane S. Mouton déterminent une première cartographie du management. Il s'agit du profil des leaders, caractérisé par deux axes. Le premier (abcisses sur le graphe) correspond à l'intérêt du manager pour la tâche, c'est-à-dire l'organisation et la prise en main de ce qu'il faut faire. Le second symbolise sa relation aux autres, l'intérêt pour les gens. De ces deux axes croisés (une matrice) surgissent quatre profils : le ' tâche faible - personnes faible ' est qualifié de laxiste désengagé, le ' tout-tâche et rien pour les autres ' est un individu à la fois persévérant, autoritaire et bourru, le ' tout-personnes er rien pour la tâche ' est une espèce de gentilhomme philanthropique, quant à celui qui combine à la fois le plus fort intérêt pour la tâche et le plus fort engagement interpersonnel, il est salué par les auteurs comme l'homme providentiel. Le meneur par excellence, le Team Leader, la perle rare. Il est fidèle à la tâche, aux objectifs, et il valorise les hommes. Quelle aubaine !
Kenneth Blanchard, aidé de Paul Hersey, se penche sur ce modèle et en cerne rapidement les limites. Tout d'abord, tout comportement constant, y compris celui du Team Leader, est une plaie (!) Le bloc de pierre, fût-il plaqué or, est l'antithèse du manager. Pourquoi ? Parce que manager des hommes implique que l'on s'adapte à eux. Telle population travaille mieux, et se sent plus motivée, au contact de tel manager, alors qu'une autre le trouvera détestable. Pour les mêmes caractéristiques, de surcroît. Les groupes sont éminemment pluriels. Deuxième idée : le vrai moteur managérial (la ressource énergétique) réside - tenez-vous bien - dans les managés eux mêmes. C'est une révolution copernicienne, où le manager idéalisé quitte sa position centrale de roi pour venir occuper... tout l'espace. Ou plutôt tous LES espaces humains, un par un. La culture du résultat ' long terme ' prévaut. Le manager se transforme en comète. Il devient vif-argent. L'idée d'efficacité se retrousse intégralement : le manager se fait gérant, manipulateur de ressources, spécialiste touche-à-tout du potentiel humain. Finie l'exclusive de tel ou tel style ! Tous constituent non plus une finalité mais plutôt une base mobile, qu'il faut parfaitement maîtriser. Le chef d'orchestre est un homme complet (2).
(c) Opedart.com
Non pas un, mais quatre management
Récapitulons. Premièrement, il faut maîtriser plusieurs styles. Deuxièmement, ce sont les managés qui font le manager (si celui-ci est attentif, habile et ouvert). Il y a encore un point : la maturité. Il s'agit de la maturité constatée. Où en est Untel dans sa capacité à bien gérer cette tâche ? Voilà le leitmotiv du manager situationnel. Tout part d'un constat. Or, la maturité s'entend exclusivement sur une tâche donnée. Pas sur une fonction. C'est bien simple : Untel, commercial, peut être excellent sur les visites à domicile et fragile sur la relance téléphonique. Dans le premier cas, son manager le considère comme un professionnel aguerri, dans le second, comme un débutant, au sens où il doit encore apprendre des choses (y compris certainement de lui-même).
Voilà le schéma. Untel ' débute ' ? Je suis directif, pour être clair. Ailleurs, il est plus à l'aise ? Je diminue la pression - à bon escient - et amorce la dimension relationnelle. Il se sent en confiance et peut ainsi monter en puissance. Et ainsi de suite, jusqu'à déléguer totalement et me mettre en roue libre : s'il a besoin de moi, il vient me voir. Ce qui, au passage, me permet de consacrer du temps à autre chose. Devinez quoi : les débutants, par exemple. Tout le monde s'y retrouve. Le temps - théoriquement - s'optimise.
Le manager situationnel voyage de manière opportune de l'autoritarisme - ou supposé tel - au pseudo-laxisme, en passant par le leadership tout-à-fond et la philanthropie empathique. La boucle et bouclée :
1. ordonnez au débutant (clarté cognitive - mode directif),
2. consultez le débutant devenu autonome (leadership ' complet ' - mode persuasif),
3. valorisez ce travailleur désormais chevronné, gonflé de confiance en soi (philanthropie - mode participatif),
4. laissez cet expert en paix et répondez-lui seulement quand il vous sollicite (réactivité - mode délégatif).
L'entreprise est une ronde : les individus tournent sur les tâches et passent à d'autres selon que leur maturité (et désormais les managers) les encouragent à le faire. De la tâche A, le managé débute sur B, bénéficie des apports situationnels de son manager (directivité, persuasion, participation, délégation) et entame sereinement C.
Première assertion : le bon manager situationnel, c'est celui qui rend ses collaborateurs autonomes et les fait passer de A à Z, en douceur, croissance individuelle oblige. Motiver, c'est faire évoluer autrui, dans : 1. le suivi (supervision, contrôle, conseil, disponibilité en cas de besoin), 2. le commandement (injonction, préconisation, information), 3. le mode relationnel (ton, signes de reconnaissance).
Manager, c'est également prêter attention à l'autre. A en croire le courant humaniste (friand d'Abraham Maslow), le dépassement de soi et la recherche d'absolu sont des moteurs universels. Il faut être prêt à écouter cela. Et à écouter l'inverse : quelqu'un peut affectionner la maîtrise de A... et jouir de A toute sa vie.
Manager, enfin, c'est anticiper. Je sens qu'Untel, très énergique, va se briser sur B ? Je recadre le projet avec lui. Un ambitieux qui se fracasse sur un écueil (tâche trop compliquée) est un démotivé en puissance. Et à l'opposé, une croissance individuelle régulière est une des clés de la motivation.
La valence
Cette partie consacrée à la motivation est la dernière. A notre stade, l'on dénombre cinq clefs d'or pour la motivation :
1. la raison, en proportion variable (choix ' pesés ', choix cohérents, satisfaction des besoins de clarté cognitive),
2. la satisfaction du besoin inconscient de strokes,
3. la réponse (exclusivement valorisante) que l'on fait aux drivers de chacun,
4. la conduite managériale situationnelle, calquée sur le degré de maturité des subordonnés,
5. ' l'esprit d'incubation ', qui promeut le managé seulement quand il est mûr, profit mutuel en ligne de mire.
Une sixième clé mérite d'être mentionnée : la valence. Si je suis capable, en direction d'autrui, 1. de générer des recommandations claires et précises, 2. de produire des signes de reconnaissance sincères, bien choisis, 3. de reconnaître en direct le driver qu'il me soumet, 4. d'adapter mon style à la maturité que je constate sur une tâche donnée, 5. de pousser hors du nid un oiseau ' fonctionnel ', il me manque encore quelque chose. Vous avez une idée ?
Il manque tout simplement la valeur (3) que le managé accorde à ma conduite quotidienne à son égard. Conquis, sceptique ? Enchanté, blasé ? Eh bien, c'est à vous de le déterminer : vous avez un pouvoir là-dessus.
Quelle valeur subjective votre collaborateur accorde-t-il à ce que vous faites ? Un conseil : dressez une liste de trente propositions variées, qui balaient tout ce que nous avons vu... et même plus. Exemples d'idées : Fournir au managé une information claire, en temps et en heure, Utiliser un mode de communication en phase avec son tempérament, Mettre à sa disposition un ordinateur portable, Lui donner un titre (intitulé de la fonction) avantageux (4). Listez tout ce qui vous vient à l'esprit, facteurs de satisfaction (5) et de motivation confondus, peu importe. Tout est envisageable, au regard de vos moyens, de ceux de l'entreprise et de la réalité culturelle de votre institution. C'est une démarche bienveillante, qui fournit des indications, d'accord ? Par ailleurs, la formulation doit être claire et neutre.
Concevez une échelle de notation : Tout à fait d'accord, D'accord, Plutôt pas d'accord, etc. Et laissez votre managé remplir le questionnaire. Vous comprendrez alors ce qui le pousse à se lever le matin pour vous rencontrer et faire son travail. Vous tiendrez le coeur de sa motivation, le faisceau de facteurs qui le mettent en mouvement. Généralisée à l'ensemble des employés d'un groupe, cette démarche dégage une cartographie motivationnelle complexe et intéressante. Vous avez là du matériel pour travailler.
Appliquons cette cartographie à l'individu lambda. Vous le connaissez un peu plus. Vous comprenez mieux ce qui le fait ' vibrer ', ce qui le sécurise, l'intéresse ou le valorise dans son travail. Combien de temps cela durera-t-il ? Proposez-lui de remplir le questionnaire tous les ans, et ainsi de suite. Vous aurez une cartographie ' fraîche ' de ses attentes.
Faites preuve de curiosité et d'attention. Gardez les oreilles et les yeux grands ouverts : tout le reste est affaire de tact. Et de bon sens.
(c) Lucnormandinillustration.com
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(1) Entre autres partisan de la bonne gestion des crises, qui rendent - de fait - les dirigeants modestes, créatifs et ouverts.
(2) Dans la réalité, les choses sont plus compliquées : les managers Hexagonaux sont encore recrutés sur une idée précise de tempérament. Qui plus est, de tempérament bien marqué. Les caméléons, pourtant plus pragmatiques, ont encore mauvaise presse. Il faut souvent recourir à une personne externe - en cas d'impasse - pour amener le management à prendre conscience de la richesse (et de l'intérêt sur le terrain : véritable argument de ' vente ') d'un potentiel souple et complet.
(3) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ ndlr - primat de la maturité sur les motivations intrinsèques ] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé ' à la hussarde ' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les ' Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ? ' et les ' Faites-moi une proposition ! ' on a - déjà - fait un grand pas.
(4) Cas vécu : une entreprise voulait exclusivement motiver ses employés en leur attribuant un titre ' ronflant '.
