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J'aide les opérateurs (individuels ou collectifs) à :
- gagner en force et en clarté sur le marché,
- passer leurs caps de croissance à 2, 6, 12 ou 18 mois,
- mobiliser le plein potentiel de chacun (motivation) au quotidien,
- développer du temps libre (individuel ou collectif) pour ce qu'ils jugent intéressant.
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Un tour actualisé de mes activités. Voilà ce que je vous propose, à l'orée de 9 ans de conseil aux entreprises (35 organismes). Après quoi, je vous invite à en dire le plus possible sur vous, par commentaire. Ainsi pouvons-nous, les uns et les autres, indiquer de quelles tendances personnelles nous allons pétrir l'année qui est là.
D'accord ?
C'est parti.
Depuis l'année 2000, je fais du conseil en :
| stratégie d'entreprise,
| cohésion d'équipes,
| efficacité du travail (scoring de tâches, gestion du changement, sociogrammes, leviers de motivation).
Depuis 2008 ? Orientation plus technique : je livre un système d'informations (SI commercial, SI qualité) dans le domaine de la santé et travaille - également - sur un projet technologique européen.
Questions projets, je mets en place des conférences d'un nouveau genre (interactives), qui ciblent les dirigeants dans plusieurs pays. Et étudie de près le marché (intéressant) du BTP d'entreprises.
Je dirige, pour finir, le réseau économique Absara et blogue sur Absara.com (9 000 à 45 000 connexions mensuelles).
Mes bases ? Formation Sup de co. Prolongée (depuis 10 grosses années) d'apports solides en :
| communication interpersonnelle,
| management de projet.
Passions : sciences humaines d'une part, application - d'autre part - du sens pratique. J'aime la transversalité en matière de technique et de situations humaines. Approches qui travaillent si bien ensemble !
L'idée : faire au mieux, avancer, comprendre et travailler. Pour le bien de tous.
À vous. Qui êtes-vous ? et que faites-vous ?
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[ Comment je travaille : mode facturation ou contrats salariés de mission (prévoir des lettres de mission), contrats par exemple augmentés de primes pour résultats (cas par cas) | stratégie d'entreprise, voir théma dédiée | ressources du blog en team building | scoring par ici | apports du blog en sociogrammes (théma Cartographie), gestion du changement (théma Dynamique de groupe), leviers de motivation ]
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Remiser les marteaux
C'est qui Alain ? C'est Alain Fernandez, il est spécialiste de la mesure (et par conséquent des voies d'amélioration) de la performance. La performance, c'est - pour votre entreprise - tel ou tel type d'avancée (de progression chiffrée, donc mesurée) dans tel ou tel domaine. Ok. Des domaines, évidemment, il y en a plein [1]. Et tout ce branlebas de combat, toute cette effusion, toute cette énergie mesurable, c'est la dynamique de satisfaction. Satisfaction : 1. de l'entreprise (rentrées d'argent, soin des clients - puisque ces derniers paient). Et satisfaction : 2. des hommes composant l'entreprise, ceux-là même qui s'activent à générer ce qui ramène l'argent. Ce ressort qui ramène l'argent, c'est bien sûr la création de valeur ajoutée, préoccupation (normalement) centrale. La valeur ajoutée ? Le service que vous rendez, qui fait qu'on vous paie, qu'on reste chez vous voire qu'on ramène des copains avides de consommer ce que vous faites (nouveaux clients). C'est la façon typique dont vous travaillez et c'est la valeur (chiffrée) que vos clients, vos concurrents, les commentateurs et les décideurs tout autour de vous (et même plus loin) donnent à votre produit (au service qu'il rend, utile ou futile) et à votre style (identité, fiabilité, image de marque).
Bref.
Sur le papier [2], c'est facile de saisir tout ça. (Quoique.)
Dans la réalité ? C'est plus ardu. Le dirigeant et ses sbires (c'est-à-dire... tout le monde) doivent bien connaître : 1. ce que recherche le client (ses attentes). Puis bien connaître ce qui peut : 2. le détourner de chez vous et lui faire préférer un autre fournisseur (concurrence directe - pour le cinéma du samedi soir, c'est les films-télé ; ou indirecte - pour le cinéma du samedi soir, c'est l'autoroute qui facilite l'accès à la maison secondaire, à la maison que l'on rejoint le week-end). Puis connaître : 3. les outils et best practices (par ex., les outils atomiques) qui améliorent en continu la productivité (raccourcir les délais déployés pour faire une chose, donc - pour une période donnée - faire rentrer plus de choses rentables et/ou motivantes, voire générer, hum hum, du temps de repos). Et aussi savoir : 4. où est le ROI (c'est de la stratégie). En outre, et c'est peut-être le plus important, c'est savoir : 5. animer ses troupes. Ou comment leur donner envie de se dépasser, de générer la plus grosse valeur ajoutée de l'histoire, de se « péter » pour la boîte (c'est la motivation).
Bref, revoir cette histoire - très concrète - d'entrepreneuriat (et notamment les 4 points que Kenneth Blanchard évoque).
Eh oui, la motivation (!). Revenons-y. C'est l'art de mettre soi-même et les autres en mouvement. Avec l'énergie humaine [3] bien comprise, bien canalisée, bien encouragée, bien huilée. On soulève le monde.
Ouais.
Je veux vous parler d'un cas tout récent (cas réel), façon Voiture-réalité.
Fig. 1 - Montgomery Burns, parfait modèle de P'tit D,
personnage hilarant de la série Les Simpsons et que ma progéniture affuble d'un :
« Bah, mais qui c'est celui-là ?! On dirait une sorcière. »
Nous sommes attablés.
Moi. - Mais, au juste, sur quoi s'appuie le management dans ton entreprise ?
Quelqu'un que je connais. - C'est-à-dire ?
- Mmh, quels sont les critères de rentabilité (chiffre d'affaires, marge commerciale, voire résultat brut) ? Et quels sont les critères de qualité perçue ? Soit les axes d'analyse [2] qui viennent te parler (après enquête continue) de la satisfaction-clients ? Clients internes (employés, climat, niveau d'implication, présentéïsme) et clients externes (plein d'autres, mais surtout le client final, celui qui paie, qui parle de la boîte autour de lui, et qui reste ou s'en va).
- Rien de tout ça, tu parles...
- Pff, c'est fréquent. J'imagine que ton boss n'a pas de tableau de bord pour représenter et mesurer la performance de l'équipe et la performance de chacun pour ça ?
- Héhéhé [ironie], là tu en demandes beaucoup.
- Oui ?
- Mon boss ignore tout de tout. Ses engueulades sont perfides, déplacées, stressantes et injustes une fois sur deux. Sa compréhension de nos avancées ? Néant. Quand il y a une enquête-qualité, il laisse traîner la pochette et nous dit, d'un mouvement de la main : Allez-y, vous pouvez regarder. Et rentre dans son bureau.
- Il ignore tout des autres et de la boîte et de ses avancées... et de vous ?
- Ben oui.
- Sur quoi il se fonde pour féliciter (ah, pardon... il ne félicite jamais). Mmh, pour recadrer ?
- Sur des impressions. C'est subjectif (passe encore). C'est surtout arbitraire. En ce moment, ceux qui ont le vent en poupe sont ceux qui le matin, à la première heure, se ruent dans le bureau du boss pour lui expliquer que - en dehors de leurs heures de boulot ou de leurs prérogatives [5] -, ils ont joyeusement pris à leur charge une partie de son boulot, resté inachevé. Puis, la grande classe, une palme revient à celui qui - dans les couloirs - cogne un marteau (si !) pour accrocher ou décrocher des trucs. Et donc s'agite, et donc brasse du vent. Et le fait (bruyamment) savoir.
- Quelle valeur ajoutée ce marteau, tacitement apprécié par le boss, fabrique-t-il ? au global ? par équipe ? ou pour une personne en particulier ?
- Aucune ! Juste accrocher des trucs. Et faire comme si : fabriquer une impression.
- Je vois...
(Cas réel, je le rappelle.)
Allez j'en finis. Alain a raison, c'est sûr. Rationaliser (et humaniser une boîte), c'est faire quelque chose d'adulte. De lucide. De sain. C'est convenir des indicateurs, c'est regarder comment ils se remplissent de vert, c'est aider les gens à le faire.
J'ajoute, c'est proposer de ramener les marteaux chez soi...
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[1] Il y a : 1. la stratégie (art d'envisager et de vouloir des happy ends et donc de modéliser gagnant, en fabriquant 1.1 un profit - le ROI -, 1.2 une profitabilité - valeur commerciale de l'entreprise, que l'on peut développer ou revendre). L'idée ? Remporter un à un les rapports de force (terrains de jeu ou champs de bataille) touchant aux clients, aux concurrents, aux fournisseurs, aux cultures et tendances d'un marché, au droit social et fiscal, aux technologies environnantes et aux méthodes de travail - bref, tout ce qui empêche et/ou facilite le profit. Il y a aussi : 2. le marketing. C'est le choix plus ou moins opportun des façons dont on veut répondre aux clients, par le bon produit, par le bon prix, par le bon service qui va autour, etc. Le marketing et son prolongement, la vente (aimer rendre service au client). Il y a en outre : 3. la qualité. C'est l'organisation (bon design, rationalisation correcte des étapes de travail) et le management (pratiques motivationnelles) qui font que l'on comble l'écart constant entre les attentes d'un client, d'une personne ou d'une institution qui attend de nous un plus, une valeur ajoutée (dans le système d'affaires, il y a là le collaborateur interne, le client final, le réseau commercial, les journalistes, les prescripteurs, les collectivités locales, etc.), et les réalisations-terrain (les chiffres de l'entreprise, la satisfaction de ces mêmes clients). La qualité prend soin des clés du succès, considérées comme un faisceau de compléments mutuels. Tout cela participe de l'excellence. De la bonne gouvernance. Du pilotage. Pour peu qu'on ait des objectifs, des envies, une éthique, des moyens de mesurer les résultats (tableaux de bord).
[2] Faisons-nous plaisir... Valeur du service rendu (Serv) + Image de marque (Img) = Valeur ajoutée (VA). Jusque là, tout va bien. Or, VA + Satisfaction (S) de l'entreprise S(ent) et des clients S(cl) = Performance = P. C'est facile. Comme P = S(ent + cl) et comme P augmente au moyen des tableaux de bord (TdB), on se retrouve, pour tout [X] figurant une augmentation, avec : S(ent + cl) x TdB = P + [X]. La performance augmente, et à travers elle la satisfaction des clients internes et externes, plus la perception du service rendu, plus l'image de marque de l'entreprise responsable.
[3] La libido, les pulsions de vie.
[4] Je parle là de choses de base. Un troisième axe consisterait à évaluer le facteur barrier et le facteur brand (revoir les 2B).
[5] Je recommande ici la rédaction, façon objectifs-minute, de lettres de mission personnelles. C'est mieux pour les territoires, c'est mieux pour travailler (intelligemment) sur des objectifs. Donc manager (discerner, interagir, encourager).
[ Ce syndrome du marteau, il faut le regarder sérieusement : il peut être (il est) synonyme de stress - Quand j'ignore ce que je dois faire, dans le doute (un doute coûteux en énergie et en résultats finaux), je m'agite et je manipule et je cogite | un bon manager sait motiver, certes, il sait aussi apporter la concorde, l'ambiance de travail, l'évaluation sereine, la régulation, la paix ] Read More
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 [ < théma Motivation ]  [ Catégorie Management-Sc. humaines | permalien, mots-clés et commentaires ]
Exceptionnellement, cette contribution est sous (c) - Merci
L'homo œconomicus, en économie classique, est une métaphore : il est théorique. Vous trouvez ce comportement rationnellement égocentrique (et assumé comme tel) uniquement dans les modèles qui ont trait aux rapports de force [1] et aux interactions entre une offre et une demande établies (voir coopération conditionnelle). Pourquoi cet homo est-il abstrait ? Parce que son existence concrète est rarissime : l'on sait grâce à la psychologie que les stratégies mentales, par exemple pour atteindre un état de satisfaction [2], sont beaucoup plus subtiles et beaucoup plus inconscientes (plus chaudes) qu'un froid calcul formulable à haute voix. Le fameux « Là, j'estime rationnellement que c'est mieux pour moi, le rapport résultats sur efforts engagés m'est favorable », eh bien ce trajet-là, il relève de la pure sphère théorique. L'humain est beaucoup plus intuitif et complexe (interactif à l'intérieur de lui-même) que ça. De plus, et vous le savez, ce qui préside dans le cerveau, c'est la logique floue.
Alors que dire ? Déterminer pour soi une zone de confort (qui délivre une satisfaction tranquille), c'est du live et c'est un processus intuitif. Pour toutes les raisons que je vous ai indiquées. L'intuition ? Un ici-et-maintenant, une exploitation quasi instantanée du potentiel de tous les réseaux (particulièrement dans l'hémisphère droit, cette fabrique à images [3], ce creuset non-verbal) que nous avons dans la tête. C'est le fameux « Je trouve et ensuite je cherche » [4], c'est l'esprit de finesse pascalien.
All right?
Parlons de cette zone de confort. Nous l'avons vu, c'est l'intuition (appréciation et saisissements intérieurs) qui la détermine. Cette zone, c'est celle dans laquelle bon nombre d'employés s'installent [5], intellectuellement et émotionnellement. Autant dire motivationnellement (mise en mouvement naturelle, par répulsion ou par recherche de quelque chose). La zone de confort est bien une catégorie motivationnelle, qui touche ce qu'on cherche à faire et donc l'énergie qu'on met dans l'action A ou B, selon qu'elles sont plus ou moins implicantes, plus ou moins proches de l'optimum personnel de satisfaction [6].
En outre, la zone de confort est une zone-tampon, où l'on fait escale. En installation plus ou moins durable. Ici, tout est facile, c'est le compromis. On regarde ?
Antoine est un commercial à qui son manager demande de vendre 100 imprimantes professionnelles tous les 20 jours ouvrés. Par tranche de 10 imprimantes supplémentaires, il touche 5 % en plus. Mais l'effort pour générer 110 % de l'objectif lui « coûte » en moyenne 4 heures complémentaires par semaine. La perception de ce complément de travail, il la subit comme négative : c'est souvent le vendredi soir qu'il doit « cravacher » davantage. Exit le dîner coquin avec sa fiancée Béatrice. En termes de valence (de valeur subjective - cf. Victor Vroom), ces 5 % de salaire supplémentaire pèsent moins que les beaux yeux de Béa. Pour être précis : 5 % de bonus salarial (et surtout de travail) pèsent pour lui 2/10. Alors qu'un sourire de Béa obtient 9/10.
Sa zone de confort se situe à 100 % d'objectifs, au delà, l'insatisfaction amoureuse (éminemment subjective) guette. Et ce levier prévaut dans la vie d'Antoine.
Creusons un peu le cas. Il y a certes ce qu'Antoine apprécie dans la vie. Il y a aussi l'instrumentalité de ce qu'on lui accorde (Vroom, op. cit.). En l'espèce, c'est la confiance qu'a Antoine en Cécile, la responsable des paies. Celle-ci oublie une fois sur deux de lui payer ses primes (à cause d'un logiciel technologiquement dépassé) : il doit toujours aller perdre quarante minutes devant son bureau, pour réclamer ce que l'entreprise lui doit. Et ça le fatigue. Et ça l'humilie, il a l'impression d'avoir quatorze ans. Son entreprise, il la voit - à cause de Cécile - comme un tiroir-caisse sans cœur. Il a déjà signalé le problème pendant plusieurs mois : il ronge son frein, ça le démotive.
Instrumentalité de la récompense = 0,5/10. Crédibilité dans le rouge. Ethique en berne.
Travailler en plus, et surtout le vendredi, lui procure du stress. D'abord, la valence de la récompense la rend bien maigre (À quoi bon se péter ?). Ensuite, la boîte tient sa parole une fois sur deux. Au lieu d'une belle carotte, voilà ce que gagne le lapin :
Fig. 1 - Et là, la carotte, tu la sens... sur tes doigts ?
Image (c) RATP
Aller à la hausse coûte à Antoine du stress (de surcroît mal récompensé, à ses yeux - cf. valence), et en plus il risque une belle déception (instrumentalité proche de zéro). Résultat : il se maintient à « seulement » 100 % des objectifs (aller en dessous lui coûterait la tranquilité qu'il a avec Didier, son responsable commercial).
Aller plus haut ? Non merci. Descendre ? C'est dangereux. Antoine se vérouille en zone de confort : c'est là que son instinct lui montre qu'il est le mieux. Il s'installe dans sa zone-tampon, qui lui apporte une satisfaction raisonnable, un univers de performance qu'il maîtrise à fond (énergie, capacités, délais d'obtention : 10/10 - cf. expectation).
Même un excellent consultant en motivation peinera à l'en déloger : sûrement devra-t-il, en plus de l'analyse de ce qui fait avancer Antoine (ses leviers propres, à forte valence), signaler le problème du logiciel de Cécile et - peut-être - du montant ou de la nature des primes.
La zone de confort est un système à désamorcer, avec l'engagement de tous, y compris - et surtout - celui de la direction.
Pour défaire le nœud, il faut envisager plusieurs angles à la fois. Avec précaution : le bas de l'iceberg (au départ invisible) peut surprendre une entreprise, et lui faire peur. Les racines plus longues que prévues sont des causes fréquentes d'effroi. Creuser peut annoncer du travail... pour l'entreprise.
Hardi les gars.
Be seeing you.
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[1] L'étude de ces rapports de force, avec tous les passages de seuil (caps chiffrés), est le propre de l'économie. En ça, la science économique se comporte intellectuellement comme la physique ou la mécanique, la systémique en plus (montées en charge, virements, interactions et synergies permanentes).
[2] Satisfaire, c'est résoudre une tension. En cela, la résolution des problèmes de l'entreprise (différence entre un souhait et le résultat mesuré de ses applications) est une démarche de satisfaction.
[3] Voir, côté Gilbert Durand, cette somme spectaculaire et passionnante (1963) sur l'imaginaire : Les Structures anthropologiques de l'imaginaire. Voir aussi tous les travaux d'Antonio Damasio sur le mélange et la circulation entre hémisphères, entre idées et sentiments, au sens classique. L'imaginaire est une fabrique permanente d'images, une fonction organique du cerveau, qui coiffe, nourrit, relaie, renforce et baigne tout autre processus, aussi intellectuel soit-il. L'on rejoint évidemment la combinaison (voire la mariage, quand tout est vécu dans l'acceptation et la stimulation réciproques) d'Animus et Anima : nous entrons là dans l'héritage de Carl Jung, héritage entre autres porté par l'excellent Georges Romey.
[4] L'intuition, c'est quand les choses font sens, font une impression soudaine, en utilisant l'autoroute d'un instinct bestial et/ou lumineux (d'un naturel). L'intuition est une efficience particulière, un rapport direct à la donne du monde (contexte, problèmes, solutions). Quand je suis intuitif, je suis disponible : je suis là. Tout s'ouvre, en particulier mes potentialités latentes.
[5] L'expérience montre que le phénomène touche certainement 60 à 80 % d'employés.
[6] La force de maintien (homéostasie) recherche la satisfaction, souvent de courte durée (cf. instinct de conservation), dégradation entropique oblige. Alors que la poussée d'évolution (revoir Romey) recherche de plus hauts degrés de réalisation (changements de degré 2, hypercomplexité morinienne, symbioses à haut potentiel), processus nécessairement plus ardus car transformatoires. Et mâtinés, j'ajoute, de cette ambiance d'éternité (d'éternel présent, d'éternel rapport aux choses, de goût pour l'harmonieuse félicité) qui baigne le cerveau.
[ Un manager maladroit, c'est quelqu'un qui vérouille ses collègues dans leur zone de confort : l'entreprise a peur de progresser | je connais trois commerciaux de trois entreprises différentes qui font juste leurs objectifs, et c'est tout | les grandes théories de la motivation, un exposé du Toulousain Patrice Roussel (pdf) | oublier de féliciter (y compris pour les petites choses) et réprimander systématiquement (y compris pour la moindre erreur) : une belle façon de démotiver, d'encourager la zone de confort (ou de repli) généralisé - ceux qui s'en sortent alors sont les plus perfides (cf. leaders spontanés), les autres partent en arrêt-maladie ou démissionnent ]
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 [ < théma Changement | archivage automatique du billet sur changement et pulsion d'évolution ] [ Catégorie Management-Sc. humaines | permalien, mots-clés et commentaires ]
Je crois peu aux valeurs d'entreprise. Ou plutôt à cette mise en avant de : « nous sommes ci et ça, voici nos qualités revendiquées ». Plus que tout au monde, la culture d'entreprise, l'éthique et le management fuient les déclarations : ils se nourrissent (et se renforcent) uniquement d'actes. D'actes et de pratiques. Et les actes ont une essence visible ou non. Je veux dire que les codes comportementaux, les vrais, sont toujours induits (cf. normes).
Alors, comme la consultante Elisa Lemos, je pense que le travail sur les vraies valeurs (secrètes ou invisibles) est un travail de profondeur, difficile, long, risqué (plus d'un consultant saute en déterrant une mine, un décalage entre valeurs affichées et valeurs vécues, il touche à quelque chose de tabou). Nous sommes bien loin des valeurs-paillettes. Particulièrement quand il y a crise, quand l'argent déserte les caisses. Quand tout le monde s'affole, les valeurs-paillettes s'étiolent, le masque tombe et les ennuis commencent. Une réalité intérieure surgit, refoulée, tue, cachée.
Que faire alors ? Il y a un préalable : vous assurer que le donneur d'ordres engage sa responsabilité vraiment (lettre de mission explicite), vous donne les moyens concrets de travailler. Il y a aussi un solide travail d'analyse à mener. Puis une démarche Gleicher ou Moscovici à engager, avec une stratégie (des caps) modélisés à l'avance, avec - dans la réalité - une souplesse d'environ 10 % sur les résultats et échéances envisagés.
Encore et surtout, il y a la nécessité de réaliser qu'une entreprise avance essentiellement par le pouvoir de nuisance. Elle change seulement quand sa situation est insupportable (c'est pour ça qu'elle appelle au secours très tard). Le reste du temps, il y a comme un déni. C'est quand tout le monde est en arrêt-maladie ou que les affaires fuient par les fenêtres que l'e-mail ou le téléphone crépitent.
Ce pouvoir de nuisance, il est déterminant. Il faut le décortiquer pour le comprendre. Une situation me pousse à évoluer quand elle me botte les fesses, me prend en otage, m'asphyxie ou me dépouille de mes prérogatives. Ce qui me fait du mal, et fort, me remet en question.
Avant d'en arriver là, je recommande trois clés de bon sens : 1. écouter le marché (les rapports de force d'aujourd'hui et de demain, les investissements et les provisions à fournir déjà), 2. écouter ses hommes (une minute par jour et par personne - soit seulement quarante pour une entreprise de quarante individus ; c'est bon pour le moral, c'est bon pour intégrer les retours-clients, c'est bon pour générer de nouvelles idées), 3. regarder les tableaux de bord et la ligne de temps (cf. management visuel).
Celui qui occulte ça affiche une volonté de vivre centenaire, tout en éteignant sa cigarette dans un fond de pastis, à côté du reste froid de son hamburger quotidien, étalé dans le prospectus pour une salle de sport où il n'ira jamais.
Dont acte.
Une entreprise demande hygiène et entretien.
[ Le pouvoir de nuisance met en mouvement la pulsion d'évolution, la poussée de vie : il faut alors sculpter le mouvement, lui donner une forme dans le temps, et envoyer fréquemment les signaux positifs dont les troupes fatiguées, ou saisies de vertige (homéostasie), ont régulièrement besoin | le pouvoir de nuisance est plus qu'une contrariété : c'est le fruit d'un résultat (chiffres), d'une situation (rupture ou constat d'échec) ou d'un groupe de personnes (les affreux jojos, travail de sape) | le pouvoir de nuisance est comme une force physique (pression ou force d'influence, d'entraînement et d'usure) qui peut s'évaluer mettons de 1 à 10 (inexistant ou franchement insupportable) ]
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Je crois peu aux valeurs d'entreprise. Ou plutôt à cette mise en avant de : « nous sommes ci et ça, voici nos qualités revendiquées ». Plus que tout au monde, la culture d'entreprise, l'éthique et le management fuient les déclarations : ils se nourrissent (et se renforcent) uniquement d'actes. D'actes et de pratiques. Et les actes ont une essence visible ou non. Je veux dire que les codes comportementaux, les vrais, sont toujours induits (cf. normes).
Alors, comme la consultante Elisa Lemos, je pense que le travail sur les vraies valeurs (secrètes ou invisibles) est un travail de profondeur, difficile, long, risqué (plus d'un consultant saute en déterrant une mine, un décalage entre valeurs affichées et valeurs vécues, il touche à quelque chose de tabou). Nous sommes bien loin des valeurs-paillettes. Particulièrement quand il y a crise, quand l'argent déserte les caisses. Quand tout le monde s'affole, les valeurs-paillettes s'étiolent, le masque tombe et les ennuis commencent. Une réalité intérieure surgit, refoulée, tue, cachée.
Que faire alors ? Il y a un préalable : vous assurer que le donneur d'ordres engage sa responsabilité vraiment (lettre de mission explicite), vous donne les moyens concrets de travailler. Il y a aussi un solide travail d'analyse à mener. Puis une démarche Gleicher ou Moscovici à engager, avec une stratégie (des caps) modélisés à l'avance, avec - dans la réalité - une souplesse d'environ 10 % sur les résultats et échéances envisagés.
Encore et surtout, il y a la nécessité de réaliser qu'une entreprise avance essentiellement par le pouvoir de nuisance. Elle change seulement quand sa situation est insupportable (c'est pour ça qu'elle appelle au secours très tard). Le reste du temps, il y a comme un déni. C'est quand tout le monde est en arrêt-maladie ou que les affaires fuient par les fenêtres que l'e-mail ou le téléphone crépitent.
Ce pouvoir de nuisance, il est déterminant. Il faut le décortiquer pour le comprendre. Une situation me pousse à évoluer quand elle me botte les fesses, me prend en otage, m'asphyxie ou me dépouille de mes prérogatives. Ce qui me fait du mal, et fort, me remet en question.
Avant d'en arriver là, je recommande trois clés de bon sens : 1. écouter le marché (les rapports de force d'aujourd'hui et de demain, les investissements et les provisions à fournir déjà), 2. écouter ses hommes (une minute par jour et par personne - soit seulement quarante pour une entreprise de quarante individus ; c'est bon pour le moral, c'est bon pour intégrer les retours-clients, c'est bon pour générer de nouvelles idées), 3. regarder les tableaux de bord et la ligne de temps (cf. management visuel).
Celui qui occulte ça affiche une volonté de vivre centenaire, tout en éteignant sa cigarette dans un fond de pastis, à côté du reste froid de son hamburger quotidien, étalé dans le prospectus pour une salle de sport où il n'ira jamais.
Dont acte.
Une entreprise demande hygiène et entretien.
[ Le pouvoir de nuisance met en mouvement la pulsion d'évolution, la poussée de vie : il faut alors sculpter le mouvement, lui donner une forme dans le temps, et envoyer fréquemment les signaux positifs dont les troupes fatiguées, ou saisies de vertige (homéostasie), ont régulièrement besoin | le pouvoir de nuisance est plus qu'une contrariété : c'est le fruit d'un résultat (chiffres), d'une situation (rupture ou constat d'échec) ou d'un groupe de personnes (les affreux jojos, travail de sape) | le pouvoir de nuisance est comme une force physique (pression ou force d'influence, d'entraînement et d'usure) qui peut s'évaluer mettons de 1 à 10 (inexistant ou franchement insupportable) ]
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