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Collaborez, qu'on vous dit


Sûr que je vais parler de carte grise. Et même de préfecture : si. Alors pourquoi un rock ? Mmh, pourquoi pas. Blues ? C'eût été faux, l'épisode qui vient est optimiste à cent pourcents. Complainte ? Même combat. Alors rock, mieux que ballade (plus énergique). Et puis mieux tout court. On y va ?

C'était vendredi dernier. Vendredi dernier carat, m'avait dit ma douce. Pff : j'y vais. Où ça ? A la préfecture, faire refaire la carte grise. Mais quelle horreur. Rapide coup d'oeil et non : cent vingt personnes dans le hall. (Les évaluations, ça m'connaît.) Alors je prends le ticket d'attente : 086. (Mais quelle horreur.) Le bandeau d'affichage indique 247. (C'est pas humain - un pressentiment me vient.) Je me tourne vers mon voisin de banc, la trentaine passée, cool, qui m'explique que le truc arrive d'abord à 300 puis revient à zéro. Attends, attends : ça veut dire que je passe dans... 139 rounds [1] ? Exact, qu'il me dit. Je me concentre : oui, c'est bien ça, les deux mecs du guichet mettent au pire 5 minutes, au mieux 3 minutes pour traiter les demandes. Je règle la moyenne à quatre minutes, ce qui veut dire que je passe dans... 9 heures ??? (J'vais tuer quelqu'un.)

Bon dix-mille trucs se passent : deux employés supplémentaires arrivent vers 14 h 30, le truc avance, etc. Alors je m'occupe en attendant. Longue, longue discussion avec le gars de gauche (qui est cool). Il est architecte, etc. Et puis échange avec un gars de derrière, qui me dit que lui aussi il fait des statistiques pour passer le temps. J'apprends par ailleurs que des gens viennent ici tous les jours depuis x jours. Ouah, Union soviétique, mon amour. Et puis une jeune femme, sympa. Je discute, échange et tout et tout. Et puis elle part (plus le temps) et me file son ticket : 022. Gosh, c'est beaucoup mieux. Et puis le processus, là-bas, devant et derrière les guichets, semble avoir bouffé du lion. D'un coup. Si ça s'trouve, j'aurai le temps de revoir mes filles avant qu'elles soient majeures. Ou que les poules aient des chicots genre jaune, cyan, magenta. Mouais, ça va mieux. Un mec à ma droite. Un imprimeur. Trente-cinq heures, management, paperasse, problèmes du quotidien : nous parlons beaucoup. Et puis il me dit que quand un client est sympa, il lui indique les fautes d'orthographe relevées, en amont. Et quand il est con (je cite), il lui imprime les trucs comme ça. Bien fait ! Marrant. Mon tour arrive. Je m'lève. Tout marche, ouf. Et c'est fini.

Tout ça pour quoi ? J'vais vous dire. Beaucoup de choses se sont passées. Un, la préfecture est incapable d'offrir un accueil quelconque (tout le monde est caché derrière la vitre, pour bien s'isoler du public). Alors les gens organisent leur attente. Intelligemment, j'entends. Discussions, plutôt profondes d'ailleurs (on a l'temps). Puis échange de tickets : Je dois partir, tenez mon vieux, mon ticket est meilleur que le vôtre. Concept contagieux : voilà que - par ricochet - vous donnez le vôtre à quelqu'un que ça avantage (il y en a des dizaines). Et ça fait dominos : en deux minutes, tout le hall échange son propre ticket. Logique. Reconfiguration en direct (nous sommes dans un système). Et puis échange de combines : Vous venez quand ? Quel est le meilleur créneau ? Moi je vous conseille de faire comme ci, comme ça. Il y a des sandwiches à cent mètres, etc.

Tout ça pour quoi ? Ben oui, pour parler du comportement coopératif. Exit la vaine pâture, cet horrible syndrôme de plombage d'ambiance, d'isolement et de consommation de ressources pour soi seulement. Parce ce que 'non-contrôle', parce que le chef est parti, parce qu'on est entre nous, sans le gendarme pour dire C'est bien, c'est mal. Je dois absolument vous parler de cette claque de lecteur (décidément), je l'ai eue récemment. Je dois vous parler de Robert Axelrod, le pape de la théorie des jeux. Son Comment réussir dans un monde d'égoïstes - Théorie du comportement coopératif est un coup de pied dans la bouche. Dans la bouche des poncifs. Il déboulonne toutes les imbécilités d'idées reçues en comportements sociaux et en vie de tous les jours. Son gagnant-gagnant est démontré par A plus B. Vous en voulez la preuve ? Quand un individu [ndlr - ou un collectif, par exemple une entreprise] doit-il se montrer égoïste dans une interaction avec un autre opérateur ? C'est bien la question. Pour la traiter, ce prof de sciences de l'information de l'université du Michigan a organisé un test grandeur-nature, à la toute fin des années 1970. En deux mots, une joute. Une baston à grande échelle, en accéléré, avec des centaines de 'coups' donnés en même temps. L'idée : transformer les protagonistes en ordinateurs (c'est rapide, ça calcule plein de choses, les crochets qu'ils se mettent dans le menton numérique sont indolores). Les soupes de phalange ? De simples lignes de code que les ordinateurs se débitent au visage. Le gagnant est celui qui rallie à sa cause, qui persuade par la 'manipulation', tous ses petits camarades. Anatol Rapoport. Retenez bien son nom. Il est le concepteur d'un champion : c'est son programme qui a remporté le tournoi (oui). Son nom de code : Donnant-Donnant. Les stratégies proposées [les programmes] venaient de théoriciens des jeux en économie, psychologie, sociologie, science politique et mathématique, commente Axelrod. J'ai opposé au hasard et successivement les quatorze catégories les unes aux autres [il y avait notamment un programme dopé à la haine, un autre qui agissait de manière aléatoire, etc.] A mon immense surprise, le gagnant fut Donnant-Donnant, le plus simple de tous les programmes proposés. La recette : bien cool-cool au départ [2], Donnant-Donnant amorce des choses positives avec ses 'copains', puis rend un coup sitôt qu'on lui en donne un. Mais 'pardonne' vite, il se remet en position de bienveillance aussitôt. Et de boulot : il avance.

Une panacée ? Oui et non : pour les stratégies sur le court terme (faire un coup) ou bien si l'attitude de votre partenaire est complètement transparente (lisible), c'est moyen. Mais dans le cas où les collaborations durent et où les motivations des autres vous semblent changeantes ou opaques, c'est un outil puissant.

Ce schème comportemental vaut de l'or... gris. (Comme la carte.)

Nuf' said. Ah si : une suggestion, ne change rien, la préfecture. On valide trop de trucs dans tes murs. Excellent week-end !
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Théma rock :

Et le best-of :

[1] Les habitués de Crème de violette (CdV) doivent sourire.

[2] Vous reconnaissez la position de vie ok-ok du grand Eric Berne ? Eh oui, la bienveillance - sur le long terme - ça paye. (De même qu'une empathie bien placée. Voir ci et ça.)

[ Calcul avec mon voisin architecte : 6 ou 7 pièces (facture EDF, etc.) pour obtenir une nouvelle carte grise ; il suffit d'un très gros serveur par institution et hop ! avec une requête depuis le site de la préfecture vous croisez tout ça et 'pondez' un bon pour carte grise que le back-office de la préfecture transforme ensuite en vrai papier - une idée ? | à l'évidence, Donnant-Donnant est un programme de management | efficacité de la séquence collaborative humaine : 1. je suis bienveillant a priori, 2. si je prends un coup, je rends aussitôt un stroke ciblé (canal sentimental si le 'collègue' marche aux sentiments, info froide et documentée s'il est intello, épreuve de puissance s'il tourne à la testostérone, etc. - cf. efficience des messages humains), 3. je redeviens bienveillant aussitôt et continue mon travail dans tous les cas, 4. je rends mon comportement simple, prévisible, donc rassurant (cf. clarté cognitive) ; cette attitude est une attitude de main tendue, fructueuse à long terme (en fonction de la qualité des apprentissages successifs), de plus elle court-circuite complètement le triangle infernal de Stephen Karpman (cf. jeux pychologiques) et entretient même les cercles vertueux (les renforcements positifs - façon Kenneth Blanchard) qui poussent les gens à 'jouer leur meilleur tennis' | positifs collabos | collaboration informatique | les quatre principes du winner-winner (win-win) | ici, le destin de Mouche-du-coche, de Tartuffe et d'Un-Oeil-pour-deux-yeux | Likert et sa validation gagnant-gagnant | Axelrod a plus que la classe ]  Read More

Guider en environnement complexe - 1e partie [ Tableaux de bord | Mener des actions correctes dans la complexité - 2e partie >> ]

Est-ce que mes conseils aident l'entreprise à se décider ? Quelles améliorations concrètes est-ce que mes préconisations produisent ? La question, depuis la nuit des temps, taraude tout (bon) consultant. Brossons le contexte : l'entreprise est un organisme vivant [1], touffu, dynamique. Parlons de complexité [2], vous voulez bien ? La métaphore de l'océan prend tout son sens : le dirigeant conduit une barque sur un permanent courant mobile, profond, puissant. Ce sont les hommes. Ils portent en eux un moteur de changement, lié à la volonté d'influencer leur environnement [3], tout autant qu'un solide frein naturel [4], le tout mis en regard de ce que les autres hommes éprouvent au même moment. Vous voyez le topo. Il faut être Jésus pour calmer la tempête, figer les mouvements, rationnaliser les conduites, encourager la confiance et mobiliser les troupes. Véritable tour de force. Sans aller jusqu'à la transformation radicale des gens, je vous propose une façon de faire simplissime, pour optimiser le conseil à destination du décideur. Les consultants ont deux outils fort commodes, qui facilitent la décision en milieu complexe.

1. Revue de cas concrets

Eh bien oui, peu s'en servent : pourtant, les exemples valent de l'or. Je vous recommande d'éclairer votre client au moyen d'un faisceau d'exemples. L'homme qui murmure à l'oreille des hommes a ce côté concret que lui jalousent les intellectuels brumeux. Parlez clairement : illustrez, connectez-vous à la réalité, à ce qui s'est déjà fait. Et à ce qui se fait... maintenant. Nous parlons d'action. Et si un bon dessin vaut mieux qu'un long discours, un bon exemple vaut mieux qu'un lénifiant cours magistral. C'est normal : le client - qui dispose d'un temps limité - fixe en permanence, mentalement, le dénouement de son problème, toujours aigu (c'est souvent au dernier moment qu'il appelle le consultant).

Mieux qu'un exemple, que trouve-t-on ? Plusieurs exemples, bien sûr. Comment renvoyer à tous les scenarii possibles, ceux que le dirigeant a besoin de visualiser [5] avant de trancher ? Réponse : en campant toutes les options possibles par un exemple précis. Et là, je salue l'ingénieux 60 cas d’école en stratégie et marketing, qui présente tous les cas décisionnels concrets dont le dirigeant peut s'imprégner. Citons, parmi cet Eldorado du choix stratégique, les exemples très parlants de FedEx, de La Française des jeux, de La Vache qui rit et autres BNP Paribas. Tout y est décrit.

Un consultant concret, impliqué, stimulant, exhaustif.

Un pédagogue.



2. Tableaux de bord

Très bien, admettons que le dirigeant trouve son bonheur dans les conseils documentés du consultant. Admettons qu'il tranche, traversant d'un coup le rideau de la complexité. Comment l'assurer que sa décision est la bonne ? Premièrement, en lui proposant de traduire sa décision par un 3QO2CP, qui "incarne" les idées. Mais encore ? C'est là que qu'un tableau de bord arrive à point nommé. Votre décision maintenant déclinée dans le 3QO2CP, dit le consultant avisé, je vous propose à présent de suivre le cours de ladite décision, au moyen d'un moyen de mesure, de contrôle, de modification en direct. Bref d'évaluation et d'amélioration continue [6], conclut l'homme de confiance.

Se décider, c'est bien. Améliorer sur le moyen terme, c'est mieux. La vraie décision est celle qui a un sens... dans le temps [7]. Eu égard à une identité, à un métier [8].

Et si un homme averti en vaut deux, un homme bien conseillé en vaut une multitude.

Prenez bien soin de vous. Excellente fin de week-end !



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[1] Cf. le maître à penser de la dynamique de groupe : Kurt Lewin (1890-1947).

[2] L'idée de chaos, en prise avec la complexité (voir également ici).

[3] Volonté d'infuencer le monde et les choses - En corrélat des monumentaux René Descartes (1596-1650) et Friedrich Nietzsche (1844-1900), le psychosociologue français Jacques Salomé (né en 1943) parle de sept besoins vitaux, à savoir : être entendu, être reconnu, être valorisé, pouvoir préserver une intimité, exercer une influence et se respecter (repris dans l'indispensable Management de Stephen Robbins et David DeCenzo - Ed. Pearson education).

[4] Inertie - Voir ce qu'en dit le psychiatre parisien Michel Triantafyllou.

[5] Dans mon panthéon personnel, c'est Kofi Yamgnane qui - outre les gourous de la PNL - saisit le mieux l'impact opératoire de la visualisation (représentation mentale, souvent inconsciente).

[6] Améliorer en continu, grâce au PDCA ou roue de William Edwards Deming (1900-1993).

[7] La vraie décision est également celle qui met un maximum de personnes d'accord : voir le point de vue de Rensis Likert (1903-1981) - see also here and there.

[8] C'est Flemming qui, un jour, m'a dit : L'un de mes copains, retrouvé sur le Net, m'a dit que son métier consistait à... construire des usines. J'ai trouvé l'idée tellement parlante que je me suis juré d'atteindre ce degré de simplicité. Effectivement, une phrase explicative - concentrée à l'extrême - développe un impact massif. Ce n'est pas Marcel Dassault qui nous contredira...

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Mardi dernier, notre parcours a mis le huit à l'honneur [1]. C'était la deuxième étape de notre cheminement en cinq parties. En ligne de mire : le changement culturel, résolument volontariste. Pour la circonstance, le psychosociologue John P. Kotter - épaulé du pasteur Peter Coutts - avait égrené les huit étapes de ce changement. Les voici : 1. décréter la rupture, 2. former un comité de pilotage vigoureux, 3. construire une "vision" identifiable [2], forcément avantageuse, 4. propager à tout prix cette nouvelle vision, 5. inciter les parties-prenantes à s'y investir corps et âme, 6. plannifier la célébration (rituels) des victoires-clés, 7. pérenniser les améliorations, en guettant les "retours de bâton" possibles, 8. enraciner les nouvelles avancées dans la matrice de l'entreprise. Je vous l'accorde, cela ressemble à une prise de pouvoir [3] : un projet frais vient évincer l'ancien. Les cultures se succèdent et ne se ressemblent pas [4]. Peut-être est-il temps de synthétiser ce que nous avons appris ? Pour cette troisième partie, l'Equation du changement sera donc opportune.

Avant tout, faisons les présentations. Il y a tout d'abord Richard F. Beckhard, célèbre pour la coloration humaniste qui domine ses conclusions de spécialiste en restructuration. Il est également connu pour le primat qu'il accorde à l'innovation en tant que facteur du changement. Puis, Reuben T. Harris, facilitateur du changement chez The Tom Peters Group. D'après Jaap de Jonge, notre guide dans la 1e partie, ces deux auteurs à succès (5) doivent beaucoup au professeur d'économie new-yorkais David Gleicher, véritable instigateur de l'Equation du changement. Au sens mathématique, il s'agit en fait d'une inégalité : elle mesure des seuils.

Dévoilons le modèle !


(c) Communitywordproject.org

3/5. Formule synthétique du changement

Besoin de rupture x Attractivité de la vision x Réussite de l'entame > Résistance au changement [6].

Si je sature totalement suite aux dysfonctionnements continus de mon entreprise, que je trouve la nouvelle idée fabuleuse et que les premiers changements sont éminemment prometteurs, mon tempérament conservateur s'inhibe [7]. Le plus dur est provisoirement (je dis bien provisoirement) contourné [8]. Tâche au comité de pilotage de me motiver, maintenant. Et de me donner, sur le long terme, les bonnes raisons de ne pas douter... [9] L'on dit bien : Chassez le naturel... [10]. Or, le naturel - pour moi - c'est le présent. Le plancher des vaches, bien stable : la routine.

Dans une organisation, indique Jaap de Jonge, pour - pouvoir - vaincre la résistance au changement, il est important de disposer de chacune des trois composantes de gauche (voir formule). Naturellement, si l'un des trois termes reçoit une valeur nulle, la résistance au changement prévaudra. C'est un rapport de force, qui permet d'évaluer les chances de succès de la nouvelle vision, finalité du processus de changement.

Pour conclure, permettez-moi de saisir mon bâton de conseil. Cette formule a le mérite d'être facile à mémoriser : sachez rester simples dans la quantification des termes. Notez-les de 0 à 3 (nul, un peu, beaucoup, extrêmement). Cela suffit.

En aide décisionnelle, la simplicité est une vertu précieuse...

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[1] Consulter également l'approche en huit étapes de Harrison M. Trice et Janice M. Beyer, professeurs américains (respectivement :) de psychologie des organisations et de management.

[2] Cf. Ce qui est simple est efficace, célébre aphorisme de Marcel Dassault (1892-1986). Biographie ici.

[3] Mesurer, pour la forme, toute la distance conceptuelle qui sépare un tel système de celui de Rensis Likert.

[4] Voir la façon dont - historiquement - les minorités influencent la majorité. Cf. Serge Moscovici, Psychologie des minorités actives et Dissensions et consensus - Une théorie générale des décisions collectives.

[5] Cf. Organizational Transitions: managing complex change.

[6] Dissatisfaction x Vision x First Steps > Resistance to Change

[7] [ Gêne et frustration liées au statu-quo ] x [ pouvoir projectif (c-à-d clarté, positivité, caractère engageant) de la nouvelle vision ] x [ nature significative des premiers pas amorçant le processus de changement ] > [ résistance au changement ]

[8] L'impression intérieure est cruciale. De même, tout est-il affaire de seuils : si je suis seulement agacé, que la nouvelle idée me semble moyenne et que les premiers pas sont à peine corrects, je préfère évidemment rester dans le domaine du connu (le présent). L'idée de changement reste, à mes yeux, inquiétante.

[9] Voire - et c'est mieux ! - d'embrasser totalement le nouvel état de faits. Formulation qui demande, à tous, un degré de conviction (ou de véracité, si c'est vrai) supplémentaire. Pour juger, dans la "vente" d'une idée, de l'importance d'une projection formulée positivement, voir les 3P, selon Absara.

[10] D'où la vigilance recommandée - en étape 7 - par John P. Kotter (Huit Etapes du changement).

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